La Gestion de la Relation Client entre

Entreprise « Caméléon » et Client « Matrice »

Salah ZKIM
ENCG SETTAT

Mounia TANNOUCHE BENNANI

ENCG SETTAT

Introduction

Qui de nous n’a jamais lu en diagonal un écrit sur le Marketing ?

La littérature regorge d’ouvrages spécialisés dans les domaines du Marketing : Capital client,
Fidélité, Gestion de la relation client, etc.., la liste est loin d’être exhaustive, et les théoriciens ne
cessent de faire des recherches dans ce sens ! Une recherche entreprise sur le terme « Capital
Client » par exemple dans le moteur de recherche Google nous conduira à un recensement de
plus de trois millions de documents disponibles sur ce sujet... Imaginons les résultats du reste des
thématiques ! Mais les questions qui s’imposent d’elles-mêmes : Comment mesurer ce Capital
Client ? Comment évaluer la Valeur Client ? Combien nous coûte le client x, et combien nous
apporte-il ? Comment pouvons-nous optimiser les ventes par client ?...

Rien ne vaut des chiffres à l’appui d’une base de données pour toute action Marketing, et
orientation stratégique ! Désormais, être "orienté client" est devenu autre chose qu’un terme à la
mode ou un affichage marketing.

1. De l’entreprise Empereur, au Client Roi

1.1. L’entreprise Empereur

Au temps où la demande dépassait fortement l’offre, l’entreprise était Empereur, les

consommateurs ; peuple. Face à une demande de plus en plus accrue, le choix des produits et
services proposés restaient très limités. Jusqu’aux années 50, les entreprises focalisaient leurs
efforts dans la production (le Volume) pour répondre à la demande du marché. « Livrer » le
produit fini tel était la finalité de chacune. La production revêtait une importance majeure, la
vente était accessoire. Les entreprises Empereurs, monopolistes des marchés ont longtemps

1
obtenu gain de cause. La fonction marketing n’est pas encore considérée comme importante, le
souci majeur est de résoudre l’équation linéaire : maximiser les bénéfices en réduisant les coûts.

1.2. Mutation de l’écosystème économique

Avec l’introduction progressive des Nouvelles Technologies d’Information et de Communication
d’une part, l’arrivée de nouveaux entrants dans le marché avec la concurrence atypique d’autre
part, et l’évolution des besoins de l’Homme dans la pyramide de Maslow, les consommateurs
devenaient plus avertis et plus épanouis quant aux choix de leurs produits, les sociétés de
consommation ont alors connu une véritable mutation du processus d’achat : d’un processus
« résigné » à un processus « critique ». Désormais, il ne faut plus savoir produire, mais aussi
savoir Vendre, naît le souci de vouloir atteindre le client.

Pendant des décennies, les orientations stratégiques des entreprises étaient axées sur un
Marketing de l’Offre. 40% des effectifs étaient destinés à la R&D (Recherche &
Développement) : les nouveaux produits sont sensés susciter chez les consommateurs leurs
propres besoins. Les études de marché quant à elles, ne servaient bien souvent qu’à défendre
l’intime conviction de la Direction Générale.

1.3. Les alliés du Marketing en Vogue

Produire et vendre sont nécessaire mais pas suffisants ! Une fois le produit ou le service conçu,
un marketing puissant était chargé de le diffuser. Il disposait pour cela de deux alliés
irremplaçables : les mass medias pour la notoriété, et la grande distribution pour la disponibilité.

Face aux mutations pas toujours prévisibles, le paysage économique a connu des changements
radicaux comparé aux années 50-60. Pour suivre la marche du succès, et devant des marchés
autant diversifiés et marqués par leur unicité, l’entreprise du 21 ème siècle connaît la
métamorphose.

1.4. Le client « Monsieur Tout le monde » : du temps révolu

Entre l’industrialisation et l’automatisation des processus des marchés, et les exigences du
consommateur (le besoin de se reconnaître par ses achats), l’entreprise est en bras de fer :
standardiser et automatiser les « portraits robots » des consommateurs, ou personnaliser et
revenir à l’ère où le commerçant connaissait ses clients individuellement ; tel est le problème
majeur de plusieurs entreprises qui n’ont pas su gérer cette équation, et se sont vu disparaitre du
round concurrentiel du marché mondial.

2
C’est dans ce sens que le marketing relationnel a fait son apparition, en proposant des packages
adaptés à chaque segment de client. Toutes les informations sur le consommateur sont contenues
dans ce que l’on appelle : une banque de données, l’entreprise accompagne le client dans sa
courbe de vie, elle devient alors partie prenante de son quotidien. Désormais, on est plus dans
une logique de livraison, mais d’échange et d’interactivité.

Quand le client fait loi, l’entreprise suit pour sa survie !

Une étude européenne menée par KRC Research 1 en 2007 auprès d’un échantillon de 629 directeurs
marketing du secteur de la finance et des télécommunications donnait les chiffres suivants :

- Plus de 98% des coupons promotionnels sont jetés,

- Taux de réponses à un mailing de masse est au plus de 1%,
- Il est 10 fois plus coûteux d’acquérir un nouveau client que d’en retenir un existant.

Connaître le client n’est plus un luxe, mais une nécessité ! A l’heure actuelle, du fait de la
multiplicité croissante des services proposés, se cramponner à l’ancien code des campagnes
marketing de masse de peur de ne plus contrôler c’est prendre le risque de ne plus être compris.

2. Le Re-engineering du Marketing

« La technologie règne dans notre monde, connaître c’est posséder les clés du présent et de l’avenir,
ignorer c’est vivre aveugle en son siècle ».2

Avec l’évolution contextuelle de l’écosystème économique, et le développement exponentielle

des Nouvelles Technologies d’Information et de Communication par l’émergence d’outils
« intelligents », les 4P (à savoir : prix, produit, place et promotion), et les 4C du marketing (à
savoir : client, coût, confort et communication) sont devenus obsolètes. L’entreprise se retrouve
face à une surabondance de données sous-exploitées voire inexploitées. On assiste à l’émergence
d’un nouveau marketing avec des systèmes de traitement sophistiqués, surtout pour les secteurs
bancaires, de Télécommunication, de Distribution… C’est le Marketing Intelligent, qui permet
de transformer des données brutes en informations utiles.

3
 Quelle est votre préoccupation majeure dans votre fonction de DG ?

Accélérer les cycles produits

Augmentation des revenus Préoccupations majeures de

la DG
Réduction des coûts
0 10 20 30 40

2.1. Une connaissance plus fine du client : un impératif stratégique

« Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois, en essayant de le vendre au plus grand nombre
possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de produits que
possible ! »3

D’après une étude Harvard4, le client reçoit en moyenne 3 000 messages par jour (tv, presse,
flyers, internet), il n’en écoute que 80, et seulement 15 retiennent son attention, d’où la
prolifération des messages qui se traduit par une difficulté de plus en plus ardue à retenir
l’attention du client. Dans ce contexte de saturation et de volatilité du consommateur, l’entreprise
doit éviter de sur-solliciter les clients, mais plutôt faire un travail de profondeur en amont par
rapport à la qualité du message, la cible concernée, le canal choisi, et le comportement attendu.
Le but n’est pas de choisir les meilleurs clients pour chaque campagne, mais plutôt les meilleures
campagnes pour chaque client.

Face à des offres tout aussi riches et diversifiées, les entreprises sont amenées à traiter de plus en
plus d’informations, des données individuelles provenant des cartes de fidélité, des forces de
ventes, des données financières, des tickets de caisse, des données collectives (démographiques),
et attitudinales (attachement d’un consommateur à une marque)etc. Toutes ces données
constituent une mine d’or cruciale qui participent à la création de valeur pour l’entreprise.
L’enjeu est donc de puiser dans ces réservoirs de données pour exploiter ces résultats en temps
réel : réagir et prédire le comportement des consommateurs. Les départements de l’entreprise ne
sont plus des puzzles à rassembler mais un socle commun, piloté par une plate-forme unique.

4
 2.2. CRM : la fibre optique de l’entreprise

« La fibre optique est une fibre de verre ou de matière spécifique utilisée pour la transmission
d’informations, composée d’une âme et d’un revêtement dont les indices de réfraction sont différents, elle
permet le transport de signaux lumineux distincts sur des trajets non rectilignes.»5

De cette définition, nous pouvons faire la projection de la fibre optique sur le Customer Relationship
Management connu sous l’acronyme du CRM.

Dans un environnement toujours plus concurrentiel, une gestion maîtrisée de la relation client est
un véritable facteur de différenciation. Quand l’entreprise comprend parfaitement les besoins de
ses clients, les assimilent, et les incorporent dans son plan d’action, elle prend alors une longueur
d’avance sur ses concurrents en offrant les produits et les services les plus adaptés.

2.2.1. Le CRM, plus qu’un concept à la mode ?

Combien nous coûte chaque client ? Et combien nous rapporte-t il?

001 10 0 1 1 Qui sont nos clients rentables? Les clients non rentables peuvent-ils le devenir?
0 1 00 11 100 1
0 111 01 0110 Nos campagnes sont-elles efficaces?
0
00 11 1 001100
Quels sont les canaux de contact privilégiés pour chaque client/ catégorie de clients?

Comment pouvons-nous optimiser les ventes par client?

Quels sont les clients dont la profitabilité baisse?

Quels sont les clients qui risquent de nous quitter prochainement ?

« Tout contact avec un client constitue une occasion de le satisfaire. La moindre conversation
téléphonique devient un entretien de vente. »6

Le Customer Relationship Management puise de la logique imparable de la dynamique « partant

de l’extérieur vers l’intérieur ». Le Gartner Group définit le CRM comme « une stratégie
d’entreprise visant à faire un usage intelligent de l’information client afin de créer, développer et
entretenir des relations clients profitables ». Cette définition met en avant le souhait de construire
une relation choisie, et non subie.

5
 MRK
Vente RH Tournesol : Entreprise ayant intégré le CRM

Prod° CRM Qualité

Com Logisti
Finan que
ce

De façon opérationnelle, le CRM se matérialise au travers d'un outil unique pour gérer la relation
avec les Clients, Fournisseurs, R.H.,… tout en servant les besoins métiers de l'entreprise :
Commerce, Achats, Logistique, Qualité, Production, Services, Clients... Ainsi, le champ d'action
du CRM permet d'avoir une vision plus globale de l'environnement.

Sous-tendant cette définition, trois dimensions sont implicites dans le CRM :

 Une dimension temporelle avec la nécessaire construction d'une relation profitable sur
le long terme ;

 Une dimension relationnelle avec le souhait d'être le plus proche possible du client
quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ;

 Une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison

clients- offres- canaux avec des outils dédiés.

Pour faire simple, le CRM est « la capacité de bâtir une relation profitable sur le long terme avec
les meilleurs clients en capitalisant sur l'ensemble des points de contacts par une allocation
optimale des ressources.»7

La question que l’on doit se poser est : Est-il possible de connaître sur les bouts des doigts
chaque client ? La réflexion peut avoir lieu quand il y’a autant de commerciaux que de clients,
ou encore qu’il s’agisse d’un Marketing de luxe destiné à un cœur de cible très réduit. A
contrario, le secteur bancaire tout comme le secteur du Tourisme, des Télécommunications, de la
Grande Consommation, etc, listent dans leurs portefeuilles clients des milliers voire des millions
de clients ! La réponse est alors bien évidente.

6
 L'objectif de la plupart des produits CRM est alors de simuler ou de remplacer cette « approche »
personnelle et d'offrir un service individualisé à l'aide des techniques informatiques les plus
modernes. La mise en place d’une démarche CRM est une stratégie qui va mettre le client au
centre de l’entreprise, et qui a pour objectif d’améliorer sa rentabilité et le fidéliser.

2.2.2. Microscope CRM, l’observatoire client

Contrairement au Marketing de masse, où le client est non identifiable, la communication est non
différenciée, le produit standardisé, et le coût non individualisé. Le CRM permet de décortiquer,
de profiler les clients de l’entreprise, et décliner des offres adaptées en adressant des messages
personnalisés aux niches rentables, et avoir en retour les retombées (interactivité) pour rebondir.
Les bénéfices du CRM sont partagés par l’ensemble de l’entreprise : de la Direction Générale à
la Direction Commerciale, en passant par la Direction Marketing et des Services.

Estimation des bénéfices liés au CRM

Quel est le Quel est le gain

temps de vos en % du CA que
collaborateurs vous pourrez
qui pourrait réaliser par une
être économisé solution CRM ?
par un CRM ? Moyenne : 17,6% Moyenne : 5,3%

40% et plus De 7% et plus

Environ 30% de 5% à 7%

Environ 20% de 3% à 5%
Gain de Temps Gain du CA
Environ 10% de 2% à 3%

Moins de 10% de 1% à 2%

0 10 20 30 40 0 10 20 30

Au bout de combien
Moyenne : 14 mois de mois pensez vous
amortir
Plus de 2 ans l’investissement sur
De 1 à 2 ans une solution CRM

De 6 mois à 1 an
Durée d'Amortissement
8
Moins de 6 mois

Immediat

0% 1000% 2000% 3000% 4000%

Plus concrètement, le CRM permet de:

7
 Eviter l’ATTRITION : Retrouver ceux qui se sont détournés de l’entreprise, et retenir
ceux qui prévoient de la quitter. En effet, le microscope CRM permet d’observer le
comportement des clients et de suivre leurs mouvements. Les organisations les plus
dynamiques en matière de CRM filtrent souvent les prospects à contacter afin d’en
exclure les clients ayant souvent changés de fournisseurs (les spécialistes de la
défection, dits churners), les mauvais payeurs ou ceux qui n’expriment que des besoins
limités.

Sup
Grands Actifs
Moyens
Petits
Inactifs
Inactifs

 FIDELISER les clients : La relation de confiance qu’un consommateur développe avec

une entreprise, le pousse à rester fidèle. Selon une segmentation valeur et besoins du
client, l’entreprise met en place des stratégies optimales pour augmenter la valeur du
panier d’achat, diminuer les fuites en faveur des concurrents, et augmenter les fréquences
d’achat. Elle encourage souvent la loyauté de son client par une facturation préférentielle
ou des crédits avantageux, etc. Ceci permet aux entreprises d’éviter les dépenses
excessives pour les clients à faible rentabilité (qui se situent le bas de la pyramide
considérés comme clients petits voire même Inactifs), et parallèlement une sous-
estimation des ressources à consacrer pour les clients à haut potentiel (ceux qui se
trouvent dans la partie supérieure de la pyramide et au sommet, à savoir les moyens,
grands et clients supérieurs ; autrement dit les clients Actifs).
 AMELIORER l’offre : en développant le portefeuille du client, autrement dit : les
ressources que le client dépense chez l’entreprise (dans la philosophie CRM,
l’amélioration de l’offre se traduit par le « Cross Selling » et le « Up Selling », ces
concepts seront développés dans la partie CRM cartésien). Cette extension de l’offre
permet d’identifier les offres susceptibles d’intéresser le client, ajoutées à celles
auxquelles il répond déjà. Par exemple : un abonné à un service ordinaire de

8
 télécommunication à longue distance, est potentiellement acquéreur d’une connexion
Internet.

 PROSPECTER : La prospection consiste à déployer des efforts pour gagner des clients
n’ayant jamais recourus aux services de l’entreprise. Pour cela, il est recommandé pour
l’entreprise d’atteindre un taux de confiance élevé. Et pour faire, la prospection nécessite
avant toute chose, cibler l’offre de manière efficace et pertinente. Loin d’être un jeu de
hasard, la stratégie de ciblage ne vise que les prospects ayant le profil des clients
rentables, on parle alors de « sélectivité ». Sans cela, l’offre ne susciterait pas un taux
d’acceptabilité satisfaisant, et les coûts de publicité ou de promotion tarifaire s’avéraient
trop onéreux. La prospection repose aussi sur une « segmentation » réfléchie ; on parle ici
d’une segmentation selon les besoins, et selon la rentabilité.
>La segmentation selon les besoins : sert à définir ce que le client attend de l’entreprise,
afin de le cerner dans sa globalité et dans sa profondeur pour mieux l’approcher.
>La segmentation selon la rentabilité : définit le profit que le client est à même de procurer
à l’entreprise, qui peut donc établir combien est-elle prête à investir pour gagner sa
confiance. Prenons l’exemple du Commerce en détail : le taux de créance irrécouvrables
constatée dans les entreprises a été réduit de moitié, alors qu’il variait entre 4 et 8%, ceci
est du à la mise en place d’un modèle d’algorithmes d’évaluation de la solvabilité
applicables aux clients potentiels.

2.2.3. L’architecture CRM et l’entrepôt des données

Gérer sa relation client consiste à mettre en place une architecture CRM qui prend en charge la
planification et le contrôle des activités dans la stratégie d’approche et d’accompagnement du
client.
Le CRM Analytique (sur logiciel), correspond au cerveau et au système nerveux qui diffuse les
impulsions, le CRM opérationnel (sur terrain) quant à lui, correspond aux sens et aux membres,
qui captent les informations et agissent sur l’environnement. Le premier distribuant de la
connaissance au second, ce dernier remontant des données au premier pour lui permettre
d’affiner cette connaissance :

>CRM Opérationnel permet de gérer la relation quotidienne de l’entreprise avec ses clients à
travers les différents points de contact. Il prend la forme de macro-composant comme le

9
Marketing, l’automatisation des forces de ventes (SFA), le Service Support et SAV ainsi que la
mobilité/poste de travail virtuel.

>CRM Analytique permet de résoudre le double défi : réussir à cibler le message qui déclenchera
des actes d’achat, et prouver aux gestionnaires la rentabilité des actions mises en œuvre.
L’avantage du CRM analytique est de pouvoir fournir des indicateurs sur l’efficacité d’une
campagne. Les composants du CRM Analytique sont donc : les Requêtes, le Datamining et le
Reporting.

>CRM Collaboratif permet d’entrer en relation avec le client ou les partenaires. Il correspond aux
moyens de communication et de coordination entre les canaux de distribution et les différents
points de contacts avec les clients. Concrètement le CRM Collaboratif peut prendre la forme
d’un marco-composant de téléphonie ACD (Automatic Call Dispatcher), CTI (Couplage
Téléphonie/Informatique), SVI (Serveur Vocal Interactif), ou Internet (E-CRM, Conférence Web
et Gestion des e-mails).
>> En synthèse, les trois formes de gestion de la relation client sont indispensables pour tirer
avantage d'un système CRM.

2.3. Datamining, fleuron de l’intelligence artificielle

Aujourd’hui les fonctions Marketing entrent aussi dans la logique d’optimisation induite par des
systèmes d’information qui les aideront à mesurer leur retour sur investissement. 9
Le Datamining de sa part, consiste à extraire, au moyen de techniques d'apprentissage et de
statistiques précis, des connaissances à partir de gros volumes de données. Les techniques de
datamining s'appliquent essentiellement à des problématiques de classification ou de prédiction.
Cette démarche a pour objet de découvrir des relations et des faits, à la fois nouveaux et
significatifs, sur de grands ensembles de données. L’intérêt du Datamining est conditionné par
les enjeux attachés à la démarche entreprise, qui doit être guidée par des objectifs directeurs
clairement explicités ("améliorer la performance commerciale", "mieux cibler les prospects",
"fidéliser la clientèle", "mieux comprendre les performances de production"...).

10
 2.3.1. Le CRM cartésien, loin des longs discours, des grandes théories

Le décollage du CRM a eu lieu dans les années 90, adopté en vogue par les grands comptes, les grandes
théories n’ont cessé de lui faire d’éloges… Désillusion, engouement totale et absence de méthodologie, les
entreprises se sont repliées devant le CRM anarchique pour prendre un nouveau départ avec le CRM
cartésien.

> La segmentation RFM : l’ADN du client :10

« Recency, Frequency, Monetary value » ou, en français, « récence, fréquence, montant »). La
segmentation RFM est particulièrement adaptée pour les entreprises présentant des articles à
rotation rapide. Elle s’appuie sur trois variables:

 Récence, ou date du dernier achat,

 Fréquence, ou nombre de fois où le client a effectué des achats lors des
douze derniers mois, par exemple,
 Montant, ou montant accumulé des dépenses.

Pour chacune des variables, une analyse par tranche est effectuée. Ainsi les clients qui ont le plus
fort chiffre d’affaires ont le code 1, ensuite 2, etc.

Cette approche est déclinée sur chacune des trois variables. Les clients qui présentent les plus
forts chiffres d’affaires, la plus faible récence d’achat et la plus forte fréquence ont le code 111.
Une segmentation RFM construite sur trois critères avec trois valeurs donne vingt-sept segments,
avec sept critères… deux mille segments. Il est plus traditionnel de se limiter à un découpage
entre trois et cinq classes, et de procéder ensuite à des regroupements des catégories RFM les
plus proches. Plus récemment, le RFM s’est diversifié avec l’apparition du modèle FRAT
(« Frequency, Recency, Amout of purchase, Type of purchase » ou en français « fréquence,
récence, achat, type d’achat ») qui introduit une dimension « produit » en complément des trois
premiers indicateurs. Le FRAT s’impose lorsque l’entreprise a une très large gamme de produits.

> Le stade de vie : accompagner le client par des services /produits :11
La segmentation par stage de vie, le « life-stage marketing », consiste à associer aux clients une
notion de cycle. Ce type de segmentation est utile dans les secteurs où les cycles d’équipement

11
sont longs, comme l’automobile ou la banque. Ainsi, dans le domaine financier, l’âge du client
permet de l’inscrire successivement dans une logique de :
 Besoin de crédit d’équipement,
 Acquisition de la résidence principale,
 Développement de la protection familiale,
 Phase de préparation à la retraite,
 Préparation de la succession.

> Les ventes croisées : la tactique de l’athlète :

"Le cross selling ou vente croisée a pour objectif de proposer des ventes complémentaires au premier
achat. Il est également utilisé pour communiquer sur un double intérêt d'un achat. On peut citer comme
exemple, les cross selling réalisés par les sites E-commerce qui proposent des produits complémentaires au
premier achat (des jeux vidéo pour une console de jeux). "12

En athlétisme, pour gagner l’épreuve du relais, départ rapide, synchronisation de la course et

passage sans encombre du témoin sont indispensables, sans parler bien sûr de la vitesse, il en est
de même pour les ventes croisées.

Aujourd’hui, les entreprises de pointe investissent dans une nouvelle génération d’applications
analytiques pour :

 Suivre et optimiser les performances des campagnes marketing,

 Mesurer le coût par opportunité ainsi que le chiffre d’affaires,
 Les bénéfices et le retour sur investissement obtenus,
 Améliorer la qualité des opportunités via la segmentation,
 Rationaliser la génération des opportunités de vente, leur partage et leur concrétisation.
En couplant les applications analytiques au niveau du marketing et des ventes, l’entreprise
fournit à ses différentes entités opérationnelles une infrastructure commune pour proposer aux
différentes cibles des offres groupées pertinentes.

> Le scoring :
Le scoring est une technique très utilisée afin de calculer la probabilité d'une réponse positive à
une stimulation. Elle consiste à attribuer des points en fonction de l'accumulation d'indices.
L’application quant à elle est complexe ; les scores sont trop mécaniques et caractérisent de

12
façon trop figée les clients. Pour cela, avant la mise en place d’un scoring, l’entreprise doit
définir les indices pertinents prédictifs d’un comportement.

2.3.2. La (R) évolution du CRM

Partant du principe que le client est corrélé avec le « reste du monde », nous retrouvons toujours
des relations de notre écosystème contextuel (économique, social, culturel…), des relations qui
influencent directement ou indirectement le consommateur. Il est donc illusoire de vouloir gérer
la relation avec ses clients ou prospects sans gérer aussi convenablement la relation avec ses
partenaires, ses salariés, les distributeurs, le monde de la presse, les institutions.

Le concept est encore embryonnaire, mais se développe petit à petit, et se matérialise par des
réflexions et projets dans les entreprise, le XCRM , l’acronyme signifie : eXtended Customer
Relationship Management, autrement dit : la gestion de la relation client dans une vision plus
étendue. Désormais, tous les acteurs internes et externes contribuent directement ou
indirectement dans une orientation client, à la valeur ajoutée et à la marge de l'entreprise.

Le schéma ci-dessous montre la dimension étendue du XCRM comparé au CRM :

13

Sales Force

CRM MRK
Travail
Support collaboratif
métier

XCRM
Capitalisation /
Partage des
connaissances

Dans une dimension CRM, l’entreprise entretient des relations avec son client à travers les forces
de ventes, le département Marketing et le Supports Métiers. Tandis que dans une dimension
XCRM, l’entreprise entretient des relations avec ses clients aussi à travers ses partenaires et une
capitalisation des connaissances. Le tableau ci-dessous résume de façon synthétique ces
relations :

13
 Relation de l’entreprise avec ses clients Relation indirecte de l’entreprise avec ses
clients

Sales Force Commerciaux/Revendeurs

Marketing Presse

Supports Métiers Consultants

Travail collaboratif

Capitalisation & Partage des connaissances

Domaines couvert par le XCRM uniquement

Conclusion
Le Customer Relationship Management est une philosophie. Certes, il reste un outil pertinent et
efficace pour les services de vente, de marketing, mais il ne se limite pas à ces départements
puisqu’il est au centre même de l’entreprise « Tournesol ». Il va falloir mener une véritable
démarche de conduite du changement, c’est une vision commune pour amener tous les
collaborateurs à penser « de l’extérieur à l’intérieur ». Si les mentalités ne sont pas prêtes à
évoluer, la mise en place d’un progiciel de CRM ne servira à rien, et ne sera pas rentabilisé. Il
faut cependant reporter l’investissement informatique à plus tard, et se concentrer sur l’adhésion
des collaborateurs autour d’une même finalité orientée « satisfaction client ».
Pratiquer la politique d’autruche n’est plus permis, l’entreprise n’a plus droit à un langage de
sourds, elle doit être réellement à l’écoute de son client, et interagir avec lui, aller même jusqu’à
prédire ses comportements. Le client est le noyau d’intérêt de toutes les parties prenantes, il est
désormais considéré « Partenaire ». L’entreprise doit s’inscrire dans une recherche
d’amélioration de l’espérance de profit du client. Ce dernier est observé et « analysé » dans une
dimension de 360°, on ne parle plus d’un client à comportement unique, ou limité, mais plutôt un
client Matrice à comportement 3D.

14
Notes
1
Source: The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Christopher Locke et al,
Perseus Books, 2001
2
Citation, auteur: Peppers et Rogers
3
Source: IDC Analyze the Future/Sage Rapport PME France Juin-Septembre 2007
4
Citation, auteur: Peppers et Rogers
5
Source: Foules intelligentes, Howard Rheingold, MM2 Editions, mars 2005. Voir également
6
Source définition : Dictionnaire Hachette, édition 2005
7
Source: Gestion de la Relation Client. Edition 2005.Guy Hervier
8
Source: CRM Customer Relationship Management- Stanley Brown
9
Source : Ernest & Young Rapport Baromètre PME France 2008
10
Source: Clementine Application Template (CAT) for Customer Relationship Management 7.0
11-14
Source : Clementine Application Template (CAT) for Customer Relationship Management
13
Source : Clementine Application Template (CAT) for Customer Relationship Management
13.0
14
Source: Marketing Magazine (Février 2009) n°205, Dossier CRM.

15
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critique

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