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N 5

Mars 2010 RESEAUX DE DISTRIBUTION

DITO
Au sortir de cette priode trouble, le client est plus que jamais au centre des proccupations, LE vecteur de sortie de crise prioritaire, le ciment de la reconstruction. Mais peut-on ignorer que ce client, vous ou moi, est aussi devenu revendicatif, souvent mcontent, parfois agressif ? Peut-on oublier quil nous renvoie, au travers entre autres de la monte des incivilits, lenvie de dvelopper une relation quilibre et transparente avec sa banque, dans laquelle la segmentation et donc les modes dinteraction sont une rponse ses besoins rels de consommateur et non pas aux enjeux dquipement de la banque ? Ce client bancaire l a finalement suivi lvolution du client en gnral. Il veut dsormais consommer sa banque comme ses loisirs ou ses biens dquipement : simplement, rapidement, de manire diffrencie en fonction de lendroit o il se trouve ou du moment de la journe o il consomme, en disposant dinformation et de conseil mais seulement sil le demande, et surtout en vivant une exprience de consommation et non pas simplement un acte dachat. Les secteurs de la grande consommation et de la distribution, mais aussi quelques banquiers prcurseurs, accompagnent avec succs ces volutions et ont enclench de vritables rvolutions notamment dans leurs rseaux de distribution physiques, pour viter de sombrer dans la banalisation. Audel de la technologie qui est un facilitateur vident, leurs avances ont t nombreuses, russies et souvent dj appliques dans des banques significatives ltranger : modularit des points de vente par zone de chalandise (taille, agencement, gammes, force commerciale, prix ), extension des gammes de produits au-del de la banque ( one stop shopping ), encouragement volontariste du flux non-client et auto-gestion dune partie de ce flux, packaging physique de produits mme immatriels, travail sur les dimensions sensorielles pour allonger le temps de prsence et donc encourager lacte dachat, appartenance des rseaux privilgis de relation avec reconnaissance des clients premium Nous avons la conviction que la rupture dans la relation est devenue un axe fort de la revendication du client et que ces changements sont envisageables de manire progressive, sans refonte dampleur des rseaux la fois irraliste et conomiquement non rentable. Les nouveaux entrants, quils soient banquiers ou non, ont des ides et des moyens qui pourraient bel et bien faire bouger les lignes. A moins quun banquier franais ?

Leons de franchise
La rvolution na pas eu lieu. Les agences bancaires nont pas disparu avec lavnement dInternet et les clients continuent de placer lagence au cur de la relation bancaire. Pire, alors que les banques en ligne peinent trouver un business model quilibr, certains pays continuent dvelopper leurs rseaux dagences. LEspagne et lItalie continuent ouvrir des agences alors que leur taux dutilisation dInternet rejoint celui des leaders scandinaves. Les rseaux demeurent la principale source de revenus de la banque de dtail mais aussi lun des principaux centres de cots. Aprs un mouvement de rationalisation des cots sur les activits de back-office, il est donc naturel que tous les banquiers sinterrogent sur leurs cots de distribution.

Dans ce contexte, un mot semble prendre une importance grandissante : la franchise. Ronald McDonald ferait-il des mules parmi les banquiers ? Ou une nouvelle gnration dentrepreneurs est-elle en train de natre dans le monde feutr de la banque de dtail ? Plus que McDo, ce sont les exemples trangers qui attisent la curiosit des banquiers franais. A fin 2007, 4026 des 8451 agences bancaires belges taient la proprit dagents indpendants. Au total, environ 65% des agences bancaires taient gres par des agents non salaris (source : FEBELFIN). En Espagne, les agentes financieros font partie du paysage bancaire depuis 1995. En Europe de lest, les points de vente franchiss sont majoritaires dans plusieurs pays. Sans sortir de nos frontires, les assureurs franais ont cr de larges rseaux dagents indpendants, tout comme les courtiers de crdit et certains tablissements spcialiss. Ces exemples, sils sduisent a priori, ne doivent pas luder une question fondamentale : pourquoi dvelopper un rseau franchis ? Un rseau franchis, pour quoi faire ? A premire vue, le dveloppement dun rseau franchis peut rpondre deux objectifs : Un objectif de rduction ou de variabilisation des cots de distribution Un objectif de dveloppement en ouvrant de nouveaux points de vente tout en limitant les investissements Premier objectif, la rduction des cots de distribution. Le premier impratif du franchiseur qui souhaite transformer une partie de son rseau en indpendant sera de dfinir un modle conomique viable, pour le franchis et lui. Cest donc une proposition de valeur destination des futurs franchiss quil doit dfinir.

Antoine OLIVEAU antoine.oliveau@eurogroupconsulting.fr Associ

Pour un salari de banque, le passage du statut de salari franchis peut reposer sur plusieurs motivations : volont dindpendance, got de lentrepreneuriat, Il est probable que lune des principales motivations sappuiera sur la rmunration. En effet, le futur franchis doit accepter de quitter le relatif confort dun emploi salari pour devenir indpendant, faire face un risque et, probablement, une charge de travail supplmentaire. On le devine, le modle conomique sera difficile tablir entre une banque qui cherche rduire ses cots et un franchis qui cherche accrotre sa rmunration. Cela dit, si lquation est complexe, elle nest pas insoluble. Un franchis gnrant des revenus supplmentaires pourra aisment justifier dune rmunration suprieure tout en prservant les intrts de la banque. Cette quation, les assureurs croyaient y avoir rpondu. Mais le pouvoir de ngociation en change les termes et nombreux sont ceux pour lesquels le cot marginal du rseau indpendant est suprieur au rseau en propre. Au-del de lquation conomique, les difficults que connaissent les assureurs grer les rseaux indpendants interpellent lheure dappliquer ce modle la banque de dtail. Second objectif, la conqute. A ce jour, le recrutement de nouveaux clients passe encore par lagence, mais louverture de nouveaux points de vente est couteuse et complexe. Sappuyer sur des personnes dj prsentes dans les rgions en dveloppement, et possdant un local commercial est une pratique qui a prouv son efficacit, en Espagne par exemple. Les marchs mergents ont dmontr la solidit du modle de la franchise pour gagner des parts de march. En effet, sur des marchs dans lesquels la bancarisation est en cours de constitution, le time to market est essentiel et la franchise une rponse prouve. Sur le march franais et son rseau dagences parmi les plus denses dEurope, la dmonstration nest pas faite ce jour, mais la proposition reste sduisante. Les deux objectifs que nous avons voqus plus haut sont les premiers et les plus vidents. Dautres lments doivent tre pris en compte dans une analyse dopportunit : la faisabilit juridique qui reste un point dinterrogation, les ressources humaines, les impacts sur le management dun rseau, le risque de conformit, Et les clients ? Jusquici, nous navons pas abord un point crucial : quelle est la pertinence dun modle franchis aux yeux du client ? Et par consquent, quels sont les carts de performance entre agences franchises et des agences en propre dans la gnration de revenus ? Un agent indpendant traite-t-il mieux ses clients ? Gnre-t-il le mme revenu par client ? La satisfaction des clients est-elle la mme ? Ces questions, il est difficile dy rpondre in abstracto, sans test oprationnel de la franchise. A moins peut-tre quune troisime voie soit possible. Aprs tout, lindpendance totale est-elle ncessaire pour que certaines agences adoptent les caractristiques dun modle franchis ? Une sorte de franchise interne nest-elle pas envisageable ? Voil notre avis, une question que devraient se poser les banquiers.
Martin TIXIER martin.tixier@eurogroupconsulting.fr Manager Ccile MICHEL cecile.michel@eurogroupconsulting.fr Directeur

Innovations
en partenariat avec Jasmin

Les tables de confrence interactive


Imagine pour rvolutionner la communication visuelle entre les conseillers et leurs clients, la table interactive est gnralement quipe dun cran Plasma/LCD de taille suprieure 76 cm.

Elle permet aux utilisateurs de prsenter aux clients les diffrents produits bancaires proposs dune manire simple, visuelle et interactive mais aussi de communiquer via visioconfrence avec des experts sur les thmatiques rclamant des expertises lorsque celles-ci ne sont pas prsentes en agence. Un client pourra par exemple prendre la main au cours du dialogue avec son conseiller pour modifier lui-mme certaines donnes des simulations, sur un crdit par exemple (taux, dure, mensualit,...). Rabobank aux Pays-Bas, ANZ en Australie, Barclays Bank ou First Direct au Royaume Uni, Groupama titre de test en France, ont adopt cette solution avec un cot moyen de 15.000 par table. La table interactive permet de franchir une tape par rapport aux vitrines interactives dj implantes par exemple en Suisse chez Crdit Suisse et rintroduisent la notion d'change valeur ajoute entre un client/prospect et son conseiller.

Sources : ANZ, Jasmin, Rabobank, Groupama

http://groupe-jasmin.blogspot.com

REGARDS CROISES
Eurogroup Consulting est intervenu de nombreuses reprises sur des projets de transformation des Centres de Relation Client pour des entreprises du CAC 40. Nous avons souhait complter notre vision terrain en allant interroger une vingtaine dacteurs de la relation client dans des secteurs aussi varis que lindustrie, les tlcommunications, les transporteurs, les services, la Banque et lAssurance. Cette spcialisation seffectue plusieurs mailles ; les spcialits peuvent concerner un CRC entier ou certaines quipes au sein dun CRC multitches. Elles peuvent galement sexprimer via un routage intelligent des flux de contact, grce auquel les appels les plus complexes, les plus critiques, sont dirigs prioritairement vers les conseillers les mieux qualifis pour y rpondre. Les entreprises utilisent et combinent plusieurs axes et mailles de spcialisation ; cela contribue la singularit de chacune des organisations. Les particularits sectorielles, historiques, gographiques,, et les objectifs prioritaires de lentreprise sont lorigine des facteurs de la spcialisation. Le mtier de lentreprise influence la combinaison des axes de spcialisation. Pour un acteur du crdit consommation, la situation du client (en situation de recouvrement, de sinistre, etc.) est particulirement importante car elle est lie la gestion du risque. Un transporteur international, qui gre un nombre restreint de demandes, sintresse plutt au type (pro, particulier) et la valeur de son client (voyageur rgulier). Il doit grer aussi une contrainte, la langue. Pour autant, le modle de spcialisation dpend en premier lieu de lobjectif prioritaire que sest fix lentreprise : satisfaction client, productivit des conseillers, amlioration des ventes, qualit du discours des conseillers. Par exemple, un assureur qui privilgie la satisfaction des clients va essayer au maximum de contextualiser chacun des contacts en se basant notamment sur les moments de la vie du client (mariage, emmnagement, naissance, accident) afin de lui proposer loffre la plus adapte et mme de le satisfaire. Les mailles de spcialisation sont influences par lorganisation historique de lentreprise. Un banquier mutualiste a de fait une organisation trs dcentralise qui privilgie une distribution rgionale, voire locale des contacts (plusieurs CRC de taille restreinte, dissmins sur le territoire, ayant en charge la gestion dune zone gographique). Cependant, la souplesse de spcialisation employe est aujourdhui davantage dicte par les volumes et la nature des activits traites. Le routage par comptence est utilis pour scuriser des flux dactivits variables et la spcialisation fixe pour traiter les cas particuliers dont le volume est prvisible et

Quels modles de spcialisation pour accrotre la performance de vos centres de relation client ?
De nombreux projets de transformation multi-canal ou mieux cross-canal sont en cours de rflexion ou dexcution; ils visent agir sur trois leviers principaux : la connaissance du client et loptimisation de son parcours, le dveloppement des parcours multicanaux, loptimisation du couple cot / qualit des contacts. Une tendance naturelle est dapprhender ces projets sous le seul angle technique (outil CRM, plateforme internet, SVI, CTI) en oubliant que le projet doit sinscrire dans une stratgie et mettre en uvre une organisation qui portera la transformation. Bien entendu, les centres de relations clients sont au cur de ces projets et plus largement de la stratgie relationnelle. En consquence, Eurogroup Consulting, sur le primtre des Centres de Relation Client, sest interrog sur les tendances organisationnelles qui conduisent au succs et plus particulirement sur lopportunit de spcialiser les quipes. La combinaison du degr et de la maille est propre chaque organisation. Le degr de spcialisation des conseillers clientle est disparate selon les organisations. Plusieurs critres de spcialisation sont observs : Les critres classiques (famille de clients, nature de demandes, typologie de produits et services, canal, langue), Les critres novateurs comme la valeur du client (clients premium) et la situation du client (clients nouveaux fidliser, en situation durgence).

Organisation de CRC avec routage intelligent


Contact client

Une majorit de conseillers polyvalents

Conseillers spcialiss sur un type de demande client, un produit

CRC A

CRC B

Certains sont identifis comme meilleurs vendeurs. Les clients potentiel sont dirigs en priorit vers eux

Conseillers spcialiss sur une activit, par exemple le recouvrement ou la rtention dans un centre part

suffisant. Le routage par comptence permet de protger le taux doccupation tout en tirant le meilleur parti des comptences des conseillers. La spcialisation fixe permet aux conseillers de dvelopper une vraie expertise sur un aspect du mtier comme le recouvrement, la rclamation, la rtention ou un produit qui ne fait pas partie du cur de mtier. Elle permet galement de concentrer les efforts de formation sur un nombre limit de conseillers. Mme sil nexiste pas de recette unique, des bonnes pratiques doivent clairer vos dmarches. A la lumire de ces enseignements et de part notre exprience, nous avons identifi 5 points cls participant la performance dun Centre de Relation Client. Dans lapproche dun projet de transformation, il est ncessaire de dfinir les objectifs et le modle de routage. En effet, la multiplicit des combinaisons possibles entre axes et mailles de spcialisation impose une rflexion pralable sur le rle des

Centres de Relation Client d'une entreprise dans la mise en uvre de sa stratgie, les priorits et les spcialisations. In fine, il sagira de choisir le modle adquat de routage des contacts. Plus le nombre de spcialisations est lev, plus le pilotage des files d'attente, du log, des comptences et des dbordements entre spcialits devient complexe. Il convient donc de mettre en place une supervision transversale de lensemble des flux (synchrone et asynchrone) et des groupes dagents loggs en temps rel. En parallle, le traage systmatique des contacts est indispensable pour assurer la gestion cohrente des demandes, professionnaliser les quipes et mettre ainsi en place une boucle damlioration continue. La valorisation de la performance des quipes de SAV ou spcialises sur les cas complexes est plus difficile, car souvent plus qualitative. Dans toute dmarche de spcialisation, il est essentiel de mettre au point un systme de pilotage adapt. De nombreux indicateurs peuvent tre dfinis selon les objectifs prioritaires.

Le systme dvaluation de la performance individuelle et collective doit tre tudi avec soin. Pour prvenir les comportements contre-productifs des conseillers, les indicateurs choisis doivent se combiner plusieurs chelles, mlant intrts collectifs et incitations individuelles. Dans le cadre de lorganisation de challenge, une attention particulire doit tre accorde aux ventuels "dsquilibres" crs entre objectifs : baisse de la qualit au profit de la vente, par exemple. La gestion de plusieurs comptences impose de repenser l'ensemble du systme de formation. Par exemple, la cartographie des comptences des conseillers par niveau de performance est un plus; elle sera dterminante dans llaboration du parcours de formation, la frquence de coaching, de double coute et d'valuation. De plus, pour que spcialisation ne devienne pas synonyme d'appauvrissement des tches, il est impratif de crer des passerelles entre spcialits.

Stphane DE RENTY stephane.derenty@eurogroupconsulting.fr Directeur

Jean-Marie PASSELANDE jean-marie.passelande@eurogroupconsulting.fr Manager

Eurogroup Consulting effectue rgulirement des nouvelles vagues denrichissement de son benchmark. Si vous souhaitez y participer et ainsi bnficier dune restitution complte de la synthse, merci de bien vouloir nous contacter.

Le chiffre du moment

Les plaintes auprs de la Mdiation bancaire de particuliers se sont envoles de 15,7%.


Selon le bilan annuel de la Banque de France publi courant fvrier, elles atteignent le nombre de 28 724 en 2008. Si cette augmentation sexplique en partie par llargissement du domaine de comptences du mdiateur aux oprations de gestion de crdit (hors octroi), elle soulve pour autant une vritable problmatique. Face des clients mieux informs et plus matures au fil des ans, la relation du client avec sa banque se dgrade : +49 % de plaintes depuis 2004. La majorit des plaintes concerne ainsi les oprations courantes : le fonctionnement du compte de dpt (22 % des cas), la tarification (15 % des cas), les moyens de paiement (14 % des cas). Principales thmatiques des plaintes dposes en 2008
23% 22% 15% 14%

+15,7%

Gestion des oprations de crdit

Fonctionnement du compte de dpt

Tarification

Moyens de paiement

Quelle perte de valeur induite pour les banques ? Par exemple, une augmentation de lattrition et en consquence une pression supplmentaire sur la conqute (qui gnre des cots de distribution suprieurs) ? Dans un contexte de mfiance, renforc depuis par la crise, quelles rponses apporter ? Dans la rsolution de lquation, le conseiller clientle joue trs certainement un rle cl. Un dlicat compromis est alors trouver pour les segments clients les plus stratgiques, entre objectifs de rentabilit (industrialisation de la journe type dun conseiller, promotion des canaux distance) et ncessit de cultiver la relation. Le challenge relever parat de taille pour lever les doutes des clients et reconqurir la confiance : si 44% des Franais affirment avoir chang dattitude face la crise dans la rpartition de leurs avoirs, 76% considrent que leur charg de clientle na pas chang de comportement. Sources : AFP, Banque de France, Etude IFOP / Eurogroup Consulting

Guillaume Chrestia-Blanchine guillaume.chrestiablanchine@eurogroupconsulting.fr Manager

ANALYSE

Impact de la crise sur le montant des offres acceptes


+140% - 34% - 20%

Quelle sortie du tunnel pour le march du crdit immobilier ?


Aprs avoir t lobjet de nombreux dbats et de multiples craintes, le march du crdit immobilier semble entrapercevoir le bout du tunnel. Pour autant, il ne sort pas inchang de cette longue priode de crise, et lon peut raisonnablement se demander qui seront les gagnants et les perdants de la reprise. Le march du crdit immobilier aura finalement fait preuve dune rsilience plus grande que prvue Le choc a t violent, les chiffres sont l pour en tmoigner. Le montant des offres acceptes en 2009 a chut de 34% par rapport 2007, et de 20% par rapport 2008. A 112,5 milliards deuros, il se retrouve en-de du scnario envisag par lObservatoire Crdit Logement en janvier 2009 (entre 120 et 130 milliards), dans un territoire o la chute ne devait plus avoir de limites .
87,3 81,88 70,83
2001

170,23

166,1

143,76

141,19

118,64

112,5

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Unit : Milliard deuro Source : Observatoire de la Production des Crdits Immobiliers ; CSA Crdit Logement ; Analyse Eurogroup

Or, aprs un ralentissement de la chute mi-2009, la croissance est de retour depuis aot. Et si les crdits nouveaux la clientle rsidente (hors dcouverts, en cumul sur 12 mois) sont encore loin des niveaux de dbut 2008 (plus de 140 milliards), ils ont retrouv avec 89 milliards leur niveau davril 2009, et le taux de croissance mensuel de 6% en dcembre est rassurant.

Amorce de la reprise ?
- 44%

pourraient, terme, venir contrarier leur suprmatie : les Caisses dEpargne et La Banque Postale. Fort potentiel dvolution pour la Banque Postale et GCE
+10%
CA

Encours de Crdits Immobiliers

En outre, cette tendance devrait se poursuivre en 2010, la FNAIM tablant sur une augmentation du nombre de transactions immobilires 600 000 contre 550 000 en 2009. La crise a nanmoins fait voluer les leviers du march En effet, au plus fort de la crise, en dbut 2009, le march a t soutenu par les mesures gouvernementales en faveur du locatif (Scellier) et de laccession sociale (doublement du PTZ et Pass Foncier). En 2010, leffet de ces deux leviers va sestomper. Dun ct, le march du locatif ralentit dj, car le stock sest progressivement tari, et que la clientle cur de cible celle ayant un intrt fort dfiscaliser a dj ralis ses oprations. Dun autre ct laccession sociale verra steindre le doublement du PTZ mi-anne (le Pass Foncier tant maintenu jusqu la fin de lanne). Maintenant, ce sont les mnages plus aiss qui reviennent progressivement sur le march : le courtier Meilleurtaux a vu passer le pourcentage de cadre de 37% en janvier 2008 et 2009 60% en janvier 2010, et augmenter le revenu annuel des emprunteurs. La crainte du chmage et lespoir de voir baisser les prix de limmobilier les avaient rendus attentistes en 2009, cela alors mme que leur solvabilit tait accrue par la baisse conjointe des taux et des biens. Maintenant que ces deux paramtres se stabilisent, ils ralisent les projets quils avaient diffrs, avec un apport personnel accru grce leur pargne force de 2009. Ce qui fera dfinitivement pencher la balance, cest le retour ou non des secondo-accdants sur le march. Plus sensibles au manque de fluidit du march de limmobilier que les primo-accdants, ils sont galement touchs par la diminution de la quotit finance par les banques. Or, cest eux qui, en librant leurs logements pour sagrandir creront un appel dair qui, fluidifiant les changes, dynamisera la reprise. Le panorama concurrentiel continue dvoluer Les leaders du secteur, Crdit Agricole et Crdit Mutuel, sont pour linstant bien assis dans leur sige, mais en ce dbut danne 2010, deux acteurs sont particulirement actifs et

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Unit : Milliard deuro Source : Banque de France; Analyse Eurogroup

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S1 2008

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S2 2008

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Crdit Mutuel

112

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102

96

92

S1 2009

89

89

87

85

84

84

82

82

81

S2 2009

BP
CF

SG BNP Paribas

GCE (hors CF)

LCL
CIF* Cetelem Immo La Banque Postale

Encours d'Epargne Non Financire


Les cercles sont proportionnels au nombre de points de vente Source : Etablissements (donnes 2008)

Ces deux banques multiplient les points communs : leur (1) pass en tant que banque est rcent , elles bnficient dun large rseau et, surtout, disposent dun encours dpargne disproportionn par rapport leur encours de crdit et en situation de risque du fait de louverture la concurrence du livret A. Elles ont donc mis en place des dispositifs solides et des tarifications agressives pour prendre une position la hauteur de leur taille dans ce march et pour exploiter le pouvoir fidlisant du crdit immobilier pour contrer une attrition potentielle. Mais dautres acteurs encore constituent une menace, et pas seulement pour les leaders. En effet, dans une tude parue en 2010, IHS-GLobal Insight affirme que 28,2 % des crdits immobiliers sont gnrs par des intervenants extrieurs aux banques dont 19,9 % par les courtiers, ces deux pourcentages tant en augmentation. La France ne fait l que sinscrire dans la tendance europenne, celle des pays anglo-saxons (au Royaume-Uni, le taux dintermdiation est de plus de 65%), mais aussi celle des pays dEurope du Sud (Italie, plus de 40% en 2008 ; Espagne, plus de 50%). Ces acteurs, qui ont limit la casse durant la priode de crise, seront peut tre les gagnants de la reprise, dautant que leur cur de cible est proche de la clientle qui est aujourdhui en train de retrouver got au crdit immobilier.
Les Caisses dEpargne ont adopt le statut de banques coopratives en 1999 ; les Services Financiers de la Poste ont chang de statut en 2006 pour devenir La Banque Postale.
(1)

Sbastien CONTE sebastien.conte@eurogroupconsulting.fr Directeur

Tour Vista - 52/54 quai de Dion Bouton 92806 Puteaux Cedex Tl.: +33(0)1 49 07 57 00 - Fax: +33(0)1 49 07 57 57 www.eurogroupconsulting.fr