Projet de dveloppement de lunit commercial

1. Analyse commerciale de lunit commerciale.

1.1 Analyse de lagence.
1.1.1 Prsentation du front office
Dans le front office on trouve lagent daccueil, mais le circuit client est
agenc de faon a guide le client a ralise ses
besoins grce aux automates et donc sans aides
humaines.
Cette agence est une unit commerciale virtuelle.
Dautre part dans cette unit commerciale le
marchandisage pratiqu est destin mettre en
Les plaquettes dinformation sont
rparties comme des produits en livre
service c'est--dire : par segment cible et
par nature de produit Il convient aussi
dutiliser des prsentoirs qui doivent
utiliser la place et prsenter loffre de
manire attractive avec des PLV associes ;

Dans le front office

les lments suivant sont
destins laccueil du public.

Lemplacement est tudi ; Ainsi les

chargs de clientle sont placs avant
le guichet dans le circuit dun client.

vidence les produits.

Lespace attente est confortable avec des banquettes. Tout est donc fait pour accompagner le client

1.1.2 Equipe locale

Rpartition des tches par fonction
Poste
Responsabilit
Il assure la gestion et lanimation du personnel
Directeur dagence

Directeur dagence
Frederic DACHET

Charger clientle pro

Benoit BEGUET
Conseiller clientle pro
Olivier

Il a les responsabilits ainsi que les moyens ncessaires la

ralisation des objectifs
Il est le gardien des procdures
Il gre et dveloppe un portefeuille

Charger clientle part

Laurence DESFOSSES

Conseiller clientle part

Christelle BERFORINI

Agent de clientle
Sophie GAUDON
Agent daccueil
Marie MARAIS
Stagiaire
Marten HOFSTEDE

Charg de clientles
professionnelles
Conseiller de clientle
professionnelle
Conseiller de clientle
particulire
Assistant de clientle

Il propose une relation bancaire et para bancaires

Il valuent les risques et opportunits de ses clients
Il assure la promotion et vend les produit et services
adapts sa clientle : placement ; crdit services para
bancaires ; assurances
Il valuent les risques et opportunits de ses clients
Il met en uvre linformation commerciale auprs de
ses clients

Dans lquipe locale les taches sont dfinit pour chaque poste, chaque agent se voit attribu un portefeuille clients repartis en fonction
de la segmentation par catgorie sociaux professionnels. Chaque conseiller doit organiser son propre chiffre daffaire.

1.1.3 Segmentation de la clientle

la clientle en CSP
Rpartition par catgories sociales professionnelles
Si le segment le plus important est reprsent par le grand public, le CA est
intermediaires
essentiellement ralis avec les entreprises et les grands comptes.
grand public
8% 1%
25%
6%
Le march bancaire est vaste et important. Il est donc ncessaire de mener une stratgie
jeunes
5
%
pas actifs
de marketing adapte. Cette segmentation se retrouve dans lorganisation du Crdit
8%
agiculteurs
Agricole. Toutefois il faut laborer une stratgie de satisfaction globale pour ne pas
professionnels
perdre de client sur un secteur trs concurrentiel.
entreprises
Selon la CSP la demande varie. Ainsi les produit proposs a des professionnel ne vont
47%
pas tre les mme que pour des particuliers. Puis entre les particuliers les produits vont
a nouveaux vari entre les gros clients et le grand public
la clientle par age
Rpartition de la clientle selon lge
Le fait de connatre lge de la zone de chalandise permet de comprendre et proposer
les bons produits au bon moment aux bon clients car:
0-18 ans
14%
16%
De 0 18 ans, les besoins sont linitiation bancaire (livrets jeunes, cartes de retrait,)
10%
8%
18-25 ans
De 18 25 ans avec une dcouverte de la relation bancaire sans les parents avec des
26-34 ans
12%
produits dpargne, des services de suivi de compte
35-44 ans
De 25 34 ans avec le financement des tudes ou li une installation quelconque
45-54 ans
(crdit auto, ordinateur, permis de conduire,)
55 et plus
40%
De 34 44 ans avec une acquisition immobilire, une volution de lpargne, le
financement de vhicules, lpargne pour les enfants,
De 44 54 ans avec la constitution dun patrimoine financier, la prparation la retraite, le financement des tudes pour les enfants si
ce nest pas dj mis en place et lacquisition de la rsidence secondaire
Les plus de 54 ans intresss par les complments de revenu, la prparation la transmission du patrimoine (succession, donation,),
lpargne distribuant des revenus tels que lassurance-vie.

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1.2. Analyse du march local

1.2.1 Analyse de loffre
Le positionnement de lentreprise passe forcment par la gestion de la gamme.
Gamme de produit
Produit de financement
Assurer ses biens

Investissements en
titres

Crdits
consommation

Cartes

Crdits
habitation

Fond de
placement

Gestion quotidienne
Livret
dpargne

Assurer ses
proches

Compte a vue

Banque
distance

Le compte a vue est un compte de dpt qui fait office de compte

pivot des relations courantes entre la banque et son client. Le
compte courant centralise :versements et retraits ; encaissements et
paiements ; mouvements de fonds avec les autres comptes

Paiements
automatique
s

Assurances
dcs

Produit de compte
1.2.2 La demande

Un livret pargne est un compte d'pargne particulier pour lequel

tous les dpts d'argent sont rmunrs selon un taux fix soit par
l'Etat (livret A), soit par la banque elle-mme.

produit de longue
dur
Les produits bancaires peuvent tre analyss en fonction
de leurs natures et leurs dures dintervention. Pour
proposer un produit faut connatre les intervenants influant
sur la vente, ici la vente est essentiellement lie aux
motivations et freins du consommateur, puis les produits
proposer par les concurrents.

Les motivations : pargner ; accessibilit de leurs conomie ; taux de rmunration du livret ; fructification de lpargne
Les freins : besoin de liquidit pour faire face des dpenses courantes
A travers l'acclration des innovations financires au cours de ces dernires annes, les Crdit agricole tentent de s'adapter en
permanence l'volution de la demande de la clientle et ceci pour maintenir ou gagner des parts de march et pour renforcer leur
position par rapport aux concurrents. En effet, l'largissement de la gamme des produits et des services bancaires constitue un frein
la comptition par les prix entre les banques

1.2.3 Analyse concurrentielle

Principal banque dans la zone de chalandise
Concurrents

Produit
A la diffrence du
Crdit Agricole ce
sont des actions de
placement et
dassurance
principalement
Cette banque propose
un compte chque
rmunr
mais
facture des frais en
cas
dusage
de
chque.
Cette
institution
propose depuis peu
les produits bancaires

Commercia
lisation

communication

Lagence est
de taille plus
rduite.

La communication est plus

lie aux produits dassurance
et de placement pas aux
produits bancaires

Les tarifs
sont les
plus
levs

Lagence est
plus petite et
a moins de
conseiller.

La
communication
est
nationale malgr la structure
du rseau.

Les tarifs
sont les
moins
chers

Il ny a quun
conseiller
dans un
bureau pour
linstant.

La communication bancaire
est trs axe sur les prts et
peu sur les autres services.

Prix
Les
services
bancaires
sont peu
levs

Part de march
19%

32%

24%

25%

Credit agricole

La poste

Groupama

Caisse
d'epargne

Les marchs de la banque et de lassurance sont des secteurs trs concurrentiels (troisime march en Europe), et qui tendent saturer
tandis que la clientle devient de plus en plus infidle, toujours la recherche de tarifs plus comptitifs (pouvoir dachat restreint).

1.3 La commercialisation
1.3.1 Mthode de vente
Les mthodes de vente adopts est la vente assiste : le client doit dtre conseill. Nous posons les questions cls afin que nous
puissions cibler les besoins du client et lui proposer une formule adapte toute fois la gnralisation du concept de lautonomie client:
une volont de rendre le client plus autonome avec une surface daccueil client viser plus commerciales ; le dveloppement des
DAB (distributeurs automatiques de billets) avec plus de fonctions quauparavant (virements, demande de chquiers, RIB) et des
bornes interactives (dition de RIB, relevs de compte). Le multi canal en plein dveloppement est un atout majeur dans la
commercialisation des produits
Communication : mise en place par le rseau sous forme de communication mdia (tlvision, radio et Internet) et de communication
hors mdia (publipostage et PLV).
La distribution d'un produit nouveau par un rseau bancaire se fait cots fixes pratiquement constants et cot marginal trs faible.
En outre, s'agissant de produits d'assurance simples et banaliss, la comptence technique requise de la part des vendeurs est
relativement faible.

Projet de dveloppement de lunit commercial

1.4 Le rseau
1.4.1 Structure du rseau
Le rseau de la Caisse Rgionale du Crdit Agricole Mutuel se dcompose en 28 agences de proximit regroupes en 18 caisses
locales, trois agences entreprises, deux agences habitats, une agence destine aux collectivits, deux centres daffaires ddies aux
professionnels et dune plateforme tlphonique (Centre Contact
CREDIT AGRICOLE
Multimdia).
INDOSUEZ
Coordination du rseau.
Grandes clientles et
CREDIT AGRICOLE S.A
international
Les dcisions stratgiques sont
CAI CHEUVREUX
Caisse centrale
mises par la Direction Gnrale
48
Intermdiation boursire
Et organe centrale
Caisses
rgionales
BGP INDOSUEZ
au niveau local, et les dcisions
Des
Crdit
agricole
2672
Banque prive
Caisses locales
enjeu plus importants par le
Socits coopratives
CPR
Groupe Caisse dEpargne.
Gestion dactif et services
Banque
5.5 Millions de
financiers spcialiss
de plein exercice
Les dcisions prises sont
socitaires
CREDIT AGRICOLE
rpercutes sur les agences,
ASSET
7679 agences
FNCA
MANAGEMENT
chacune delles tant dirige par
Instance
16 millions de
Gestions actifs
un manager : il sagit dun
De reprsentation
BFT
clients
management oprationnel. Le
Gestions actifs
Des caisses
PREDICA
rseau du Crdit Agricole S.A
Rgionales
48
Assurances vie
est dtermin par le groupe
Caisses rgionales
PACIFICA
Assurances dommages
Crdit Agricole et adapt ensuite aux
Socits coopratives
SOFINCO
spcificits du march local, qui conduit avant tout une stratgie
destine

conforter
sa
dimension
europenne.
Banque
Crdit a la consommation
Lensemble des choix stratgiques sont donc dfinis par le groupe
puis
mis
en
place
et
adapts
par
la
direction
de plein exercice
UCABAIL
Crdit-bail
gnrale et les divers services internes (front office) situs au7679
sige
du Crdit Agricole.
agences

1.4.2 Apport et contraint du rseau

16 millions de
Les apports du rseau pour lUnit commerciale :
clients
Lunit commerciale bnficie de toute la mise en uvre de la communication.
Plusieurs membres peuvent se regrouper spontanment pour rpondre un appel doffre ou une demande dun client. Le rseau
informatique permet la consultation dune fiche clients de nimportante quelle agence du dpartement, la transmission de
linformation, et la discussion tout moment.
Les freins possibles au dveloppement de lunit commerciale :
Lunit commerciale est soumise au contrle de la direction. Le responsable dagence ne possde pas une autonomie de dcision
complte. Il dpend du responsable pour les dcisions importantes ainsi que de la direction de la Direction Gnrale. (Exemple : il ne
dcide pas des campagnes semestrielles).

2 Diagnostic de lunit commerciale

2.1 Les outils du diagnostic
2.1.1 Les information
les sources dinformation

Des sources dinformation primaires:

- Logiciel interne
- Etude de march
- Recours Internet utilisation de moteurs de recherche, visites de blogs
et de sites.

- Recherche dinformation par la presse spcialise

Des sources dinformations secondaires :

- Interview du responsable dagence et dentrepreneurs
- Point fixe interne avec les membres de lquipe commerciale
- Interview directement auprs des clients
- les bases de donnes commerciales (BDC)

2.1.2 Diagnostic du DAS

Position
concurrentielle

Degr de maturit du segment

Dmarrage

Croissance

Maturit

Vieillissement

Dominante
Forte

Cartes

Favorable
Dfendable
Marginale

Crdits
consommation

Assurer ses
proches

Assurer ses biens

Compte a vue

Banque
distance

Investissements en
titres

Cette analyse de DAS illustre le potentiel des produits placements

et la possibilit de relance des prts immobiliers.

Assurances
dcs
Livret
dpargne
Paiements
automatique
s

Crdits
habitation

Fond de
placement

Projet de dveloppement de lunit commercial

Matrice Porter
Nouveaux entrants
Le produit bancaires vendus par Internet. Beaucoup plus competitf

Concurrents
Fournisseurs
Banque europen, Etat

Substituts

Faible diffrenciation des

produit

de la grande distribution, hypermarchs

ou entreprises de vente par
correspondance, souhaitent profiter du
large potentiel que reprsente leur
clientle en lui proposant des produits

Clients
Une dizaine de grands comptes qui exigent des rductions
en terme de prix.

d'assurance.

Le secteur bancaire franais subit une trs forte concurrence. Concurrence qui peut tre caractrise par lentre
sur ce march de nouvelles institutions financires savoir les banques en ligne et par une concurrence propre
aux grands groupes : la concurrence inter-bancaire. Lentreprise fait aussi face une clientle infidle.

2.2 Diagnostic de lunit commerciale

2.2.1Diagnostic de lenvironnement interne : Forces/faiblesses.
Il est possible de raliser ce diagnostic en le structurant autour des 4p du mix.

Forces

Faiblesse

La taille du portefeuille produit permet de couvrir

une grande partie des besoins de la clientle.
Produit

Certains produits comme les prts immobiliers

peuvent tre relancs car ils sont porteurs.

Les produits novateurs ont du mal acqurir la

confiance

du

consommateur.

Loffre

quasi

identique aux autres banques et tarification quasi

similaire celle de la concurrence. La banque doit
se diffrencier par ces services.
Il nen demeure pas moins que le positionnement du

Prix

Commercialisation

De nombreuses prestations sont gratuites

concurrents directs.
La proximit et son surnom de banque verte

Le Crdit Agricole, plus que ses homologues, de

permettent au Crdit Agricole dattirer la clientle de

par ses implantations rurales, est concurrenc par la

la zone de chalandise principalement rurale.

nouvelle Banque Postale

Lunit commerciale profite

Communication

Ressources
humaines

crdit agricole est assez lev par rapport ses

de limage et des

moyens de communication du groupe (affiche, PLV)

La gestion du personnel par la DRH permet

danticiper les besoins en comptence et la formation
du personnel.

Il y a obligation de suivre une charte de

communication qui nest pas toujours applicable
la clientle locale.
Le directeur de secteur na pas la main sur
lembauche du personnel. Manque de cohrence
entre lunit de ressources humaine et lunit
commerciale

Projet de dveloppement de lunit commercial

2.2.2Diagnostic de lenvironnement externe : opportunits et menaces du march.

Cette analyse peut se faire deux niveaux : macro environnement et le micro environnement.

Opportunits

Menaces
MACRO ENVIRONNEMENT

Politique

La dcision de ltat de financer les banques assurent

des opportunits au march

La prise de capital qui en dcoule psera sur

lautonomie en matire de dcision des banques

Economique

Les concentrations dans le mtier de la banque

permettent aux groupes datteindre des tailles
critiques

Les pertes financires lies la crise ont fragilis le

secteur bancaire

Sociologique

En cas de crise, et de plan de relance

consommateurs ont tendance pargner

les

En cas de crise, les dpenses sont limites et les services

complmentaires peu vendus.

Technologique

Le dveloppement dinternet permet aux banques de

crer des services bancaires distance qui sont
rentables/

Le dveloppement dinternet a favoris aussi le

dveloppement de banques alternatives qui modifient les
process du mtier.

La dmatrialisation permet aux banques de faire des

conomies importantes et daugmenter leur
rentabilit.

Le consommateur cherche diminuer ses dplacements

et de ce fait, les rseaux qui maillent le territoire
risquent de se retrouver en doublon voire de pnaliser
certaines zones gographiques

Lautorisation du livret A dans les banques permet de

dvelopper un vrai march d(ouverture ou de
transfert

Lobligation des banques de fournir des relevs annuels

de dpense va entrainer un certain nombre de
modifications dans leur stratgie prix pour minorer
leffet ngatif de ceux-ci.

Ecologique

Lgal

MICRO ENVIRONNEMENT
Fournisseurs

Clients

Concurrents

Ltat franais et la banque Europenne ont permis

aux banques daccder plus facilement largent

Un certain nombre de fonds auprs desquels le crdit

agricole achte ses placements sont en situations
dficitaires

La clientle est trs demandeuse de solutions de

placements notamment devant leffondrement du
taux du livret A. On saperoit quun client de la
banque sil est travaill peut
dvelopper des
habitudes multi usages.

On note au niveau local un fort surendettement de la

clientle confronte des problmes conomiques
demploi. Cette clientle est trs infidle.

la banalisation du Livret A et Bleu dynamise

l'pargne court terme. La banque dispose dune

Il y a une forte concurrence des banques et des

assurances sur la zone de chalandise ; difficults pour
les prospects de diffrencier les offres.

position de leader dans son entit et sur sa zone de

chalandise

L'arrive de La Banque Postale sur la structure

concurrentielle du march est une menace.

2.3 Synthse du diagnostic

Le diagnostic fait apparatre les points suivants :
- la clientle est infidle et dsireuse de trouver des solutions de placement ou de financement (prts
immobiliers).
- le crdit agricole a une image de proximit et de bon sens (communication historique du groupe)
- le secteur est trs diversifi et concurrentiel
- limpact du taux du livret A pousse les individus chercher dautres solutions de placement.

2.4 Problmatique
Ainsi le diagnostic a dmontr que le crdit agricole a su se positionner sur son march comme lun
des acteurs majeurs mais que la banque est confronte la difficult concurrentielle. La problmatique qui est
la sienne est donc de dvelopper son activit sur un march concurrentiel.

Projet de dveloppement de lunit commercial

3. les prconisations
3.1. Analyse des solutions possibles
Pour trouver une rponse la problmatique, jai utilis la mthode SPRI telle quillustre ci-dessous
Situation
Problme
La banque est sur un secteur concurrentiel o la clientle est
infidle

Il y a un fort taux dattrition de la clientle

Rsolution

Information

Retenir la clientle ou remplacer les clients perdus

Voir quelles sont les produits de fidlisation ou quelles sont les

cibles qui pourraient tre travaills.

3.2. Analyse des projets possibles

Titres

Descriptif

Objectifs

Dlais et cots

Dvelopper le potentiel client grce a la

prospection (relance tlphonique pour
vendre PEL)

Dveloppement dun partenariat pour

dvelopper la clientle grce a la
fidlisation

Il sagit ici de fidliser la clientle en dveloppant

ses contrats au Crdit Agricole par lutilisation dun
support qui permet de capter la clientle

Il sagit de dvelopper la clientle en utilisant des

prescripteurs (agences immobilires) qui
permettent de dvelopper les ventes.

Dvelopper les ventes de la gamme carre mauve,

Fidliser le client, augmenter les ventes

Augmenter le part de march local dans le crdit

immobilier

La prospection peut prendre deux mois

Le partenariat ne pourra tre tudi quau bout de

6 mois. Les couts seraient lis aux documents de
communication mis disposition dans lagence
ainsi qu la commission de lagence immobilire
qui serait apporteur daffaire (une commission de
1000 par crdit selon les donnes du groupe).

Le cout dune opration de ce type est trs rduit

puisquil sagit simplement du temps de travail des
employs

Le cout est faible et la ralisation facile.

Avantages

Un client qui dispose dun PEL est en gnral un

client qui reste captif de la banque et qui consomme
dautres produits
-Une rorganisation interne peut tre ncessaire.

Inconvnients
Ressources
Humaines

Ressources
Matrielles
Autonomie
dcisionnelle

Rentabilit

- ce projet produit peu de revenus immdiats

La banque bnficie dun rseau dapporteurs

daffaires qui ne lui coute rien tant que laffaire
nest pas conclue

- le cout du projet par affaire est lev alors que

dautres moyens (site, commerciaux) peuvent
dvelopper les ventes de prts.

Une personne (le stagiaire peut tre responsable)

mme si les autres employs y travaillent galement

Un commercial sera ncessaire pour la gestion et

le suivi des agences.

Un simple tlphone, le logiciel et des locaux sont

ncessaires (mais dj disponible en agence)

Des documents de communication seront

ncessaires ;

La dcision est prise par le directeur de lagence

La dcision est du fait du directeur dagence

Cot faible au dpart mais rsultats peu levs. La

rentabilit savrera sur le long terme car elle
intervient sur la fidlisation, et en plus avec une
meilleure rpartition du temps de travail on augment
largement le nombre de ventes.

La rentabilit est plus grande pour ce type de

projet comparativement lautre mais moindre par
rapport aux modes classiques de vente de prts
immobiliers :

Projet de dveloppement de lunit commercial

3.3 Choix du projet et justification

Les deux projets sont ralisables mais jai choisi le projet N 1 Dvelopper le potentiel client grce a la
prospection (relance tlphonique pour vendre PEL ) pour les raisons suivantes
La faisabilit
Ca me parat tre le projet le plus faisable dans un dlai immdiat et rpondant nos besoins. Les rsultats
seront plus rapides car la prospection permet davoir une dcision en temps rel. Dans le second cas il faut
attendre quune demande de prt soit ralise pour obtenir le CA Et qui plus est trouver des agences
immobilires qui acceptent ce genre de partenariat
La cohrence avec lUC
De plus cet outil nous permet dutiliser une nouvelle forme de ventes et ainsi dvelopper le CRM qui
permettrait lUC dtre plus ractif dans lavenir. Utiliser tout le potentiel client nous permet damliorer nos
services et prestations en offrant une relation clientle de meilleure qualit. Et enfin ce projet permet de palier
aux manques dinformations et de renseignements dont se plaignait certains clients.
La convergence avec la stratgie de lUC
Lobjectif long terme est dlargir notre nombre de clients et damliorer notre relation clientle en se
diffrenciant des concurrents qui deviennent de plus en plus nombreux.

3.4. Planification du projet

Afin de matriser les dlais lis aux diffrentes tches de mon projet, jen ai tabli une liste exhaustive et ai
choisi le diagramme de Gantt comme outil de planification.
Taches

Dure
1
1
2
2
1
2
1
1
10
10
1

A. Recherche des diffrents projets possibles

B. Choix et prsentation et validation du projet
C. Calculs des cots, dlais et rpercussions du projet
D. Ralisation de ltude de march
E. Mise en place de la stratgie de projet
F. Cration doutil, argumentaires, fichiers
G. Rorganisation du service commercial
H. Trouv un bureau
I. Droulement de la prospection
J. Suivi des objectifs
K. Runions rcapitulatives
TACHES
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

10

11

antriorit

AB
AB
AB
AB
CDEFH
AB
G
G
IJ
12

13

14

15

Projet de dveloppement de lunit commercial

4. Analyse des rpercussions humaines, financires et Organisationnelles de la

prconisation
4.1. Analyse des consquences
CONSEQUENCES STRATEGIQUES
La concurrence

Il est penser que les concurrents adopteront probablement une stratgie identique.
Toutefois, lavantage davoir pris les premiers la dcision positionne lentreprise en
tant quinnovateur dans ce domaine

En ce qui concerne la
mise en place du produit
ou service

Les produits sont existants mais il est important damliorer la base de donne pour
mieux exploiter le potentiel client
CONSEQUENCES COMMERCIALES

En ce qui concerne la
relation commerciale

Grce a la prospection nous esprons augmenter la ractivit de lquipe

commerciale par rapport a la demande.. La relation clientle sera donc amliore et
personnalise. Les clients les plus anciens ont tendance gnrer des profits suprieurs
-leur cot dacquisition est amorti sur une plus longue priode donc ils sont plus rentables sur le long
terme.
-Les plus fidles dpensent davantage
-La meilleure connaissance client permet galement un gain de productivit.

En ce qui concerne la
gestion de la clientle

En devanant les besoin du client il va tre plus facile de rgulariser le flux clientle
dans lunit commerciale. Les clients fidles sont des "apporteurs d'affaires". Ils sont des
rfrences pour certains et donc se cre un trs efficace effet bouche oreille positif. Ils amnent de
nouveaux clients qui seront plus fidles (donc plus rentables) que s'ils taient venus grce la
publicit ou la promotion

CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES
En ce qui concerne le
fonctionnement de lUC

Il faudra intgrer un emploi du temps nouveaux. Qui permettra a tous les commerciaux de
sorganiser pour raliser de la prospection.

En ce qui concerne les

circuits dinformation

Pour que le temps libre soit vraiment efficace il faut que le directeur dagence
cre un systme de notation objective ses agents il faut cre un tableau de bord
sur le quel le directeur met ses objectif et les commerciaux le niveau atteint. Les
schmas de circuit de linformation permettent de visualiser ces diffrentes donnes.
CONSEQUENCE FINANCIERES

Chiffre daffaires

15000

Cot

1000

Rsultat

14000

4.2. Cahier des charges

Afin de mettre en uvre concrtement ce projet, il apparat ncessaire de raliser la formation oprationnelle du
projet, qui sera llment de rfrence pour le chef de projet et loutil daide lvaluation et au contrle des
rsultats. Ce document cest le cahier des charges dont la description dtaille suit ci-aprs

Projet de dveloppement de lunit commercial

Contexte et enjeux
La mise en place dun systme de mise en valeur du potentiel client a pour objectif de pouvoir renseigner les
clients et les prospects et de pouvoir leur fournir toutes les informations dont ils ont besoin dans les dlais le
plus cours. Ce projet rpond un besoin, demand par de nombreux clients et du fait quil y a un manque de
communication entre les agents de lunit commerciale, qui cre une perte de temps don perte de chiffre
daffaire. Le systme de phoning va permettre lunit commerciale dtre plus ractif par rapport au besoin
des clients. Ainsi daccrotre la proximit pour optimiser la satisfaction clientle.
On espre ainsi viter la fuite des clients suite la nouvelle loi (chtel), et augmenter la part de march local
Objectifs
-

Augmenter les affinits avec la clientle

Pouvoir toucher les clients avec un outil de communication interactif,
Toucher une cible de prospects plus large quauparavant
Disposer des mmes outils que la concurrence

Les contraintes
-

Le suivi rgulier en interne et la mise jour des informations

Laccueil doit rcuprer le maximum dinformation pour que la base de donne soit juste et valable

Mthodologie
- Choix dun collaborateur :
Nous tudierons savoir si lon prend un collaborateur en interne ou en externe. Ds laccord, il sera
ncessaire de crer les conditions de commercialisation : bureaux, son agencement, les mthodes de vente un
GET.
- Communication interne :
Ds la conclusion, je devrais organiser une runion interne avec pour objectif de prsenter le projet et de dfinir
les points suivants
1- Rle de chacun
2- Dlai
3- Enjeux et objectifs
- Communication avec la cible :
Il faudra par la suite communiquer directement avec la cible ce de manire stratgique.
- Vente :
Il sera ncessaire de mettre en place une fonction qui permettra de nous connecter au site en interne afin dy
faire des changements ce qui permettra nos informations dtre mises jour en temps rapidement et les clients
bnficieront en temps rel des services qui soffrent eux.
Aspect organisationnel
Etapes

Com interne

Parties
prenantes

Contraintes

Budget

Lquipe
commerciale

Faire des
runions
intervalles
rguliers pour
voir comment
le projet
avance.

Pour cette
communicati
on il ny aura
pas de budget
car nous
nutilisons
que des outils
dj
existants.

Ressources
matrielles
Du matriel
pour la prise
de note et
autres
matriels
utiliser lors
de runions.

Risques

Suivi mis en
place

La
conjoncture
peut cre une
mfiance a
lgare de la
prospection

Ralisation
dun tableau
de bord pour
les objectifs

Projet de dveloppement de lunit commercial

5. Premires rflexions pour la mise en uvre de la prconisation

5.1. Modalits possibles de mise en uvre
La mobilisation des ressources humaines est passe ici, par les tapes suivantes :
-

5.1.1 La demande dacceptation du projet

Un premier entretien a t ncessaire avec le directeur pour la prsentation et lacceptation du projet.
Un second entretien plus tendu a t ralis avec le directeur dagence Mr Frdric DACHET. Il a t
convi par la messagerie Internet. Son objectif tait daborder lapproche informationnelle auprs des
diffrents prestataires avec lesquels nous travaillions mais aussi celle concernant les clients et laspect
marketing. Nous avons ensuite fix les tches de chacun et une seconde runion a t tenue pour valuer
le respect du planning.

5.1.2 La communication interne

Cette runion aura lieu sans lunit commerciale. Une note de service sera utilise pour informer le personnel
de celle-ci. Il sera ncessaire de convoquer lensemble du personnel au sein dune salle de runion.
Les tapes suivantes seront respectes pour prparer, diriger et produire la runion :
- Animer et choisir le style : ici, il sagissait dadopter un style participatif pour aborder chaque point et
les laisser donner leurs impressions et leurs avis.
- Bilan rcapitulatif des principaux points abords.
- Au final un document synthtique sera transmis pour montrer lavancement tous les commerciaux.

5.2. La mobilisation des ressources matrielles et informatiques

-

5.2.1 Matrielles
Pour la communication au sein de lentreprise : Note explicative sur le projet et impression dcran.
Pour le suivi : Tenu dun planning selon rception des nouvelles informations attendues.
5.2.2 Informatique
Pour la communication au sein de lentreprise : Envoi dun mail lensemble du personnel pour les
convier la runion via la messagerie interne.

5.3. Communication diverses

5.3.1 Les rsultats partiels
Fichier total
Grand public
Intermdiaire
Grand comptes
Nombre de rendez vous obtenus
Intress pour le produit
proposer
Intress par dautre produit
Transformation
Vente de PEL
Vente dautre produit
(carte-win ; livretA)

quantit
73
28
32
13
23
15

%
100
38.36
43.84
17.8
31.5
20.5

8
19
11
8

10.95
82.6
47.82
34.78

Le temps de la mise en uvre du projet a

une dure de 4 jours a la suite de la quelle
on lexcution.
Il faut compter une journe pour environ
15 prospects.
Le plus difficile est de sensibiliser le
client, qui nest pas toujours habituer de
cette dmarche.
On peut voire que la prospection devient
peut le pivot de la vente. Car un rendez
vous obtenus est quasi-gal a un vente.

5.3.2 Quelque point sur le projet

o Lintrt du projet est daugmenter la communication autour des produits.
o Davoir un contact avec la clientle plus frquent.
o Augmenter le flux clientle dans une conjoncture conomique difficile.

Conclusion
Ce projet m'a permis de constater que la mercatique a tendu son domaine d'application en s'attachant des
milieux traditionnellement de services comme le milieu bancaire. Aujourd'hui, une dmarche commerciale
classique permet, et c'est ce que nous avons dmontr par ce projet.