Etude 2012 Les Secrets de L Excellence Commerciale PDF

Les secrets de lexcellence commerciale Etude 2012
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Table des matires

1. Structure de ltude 2. Commentaires sur les moteurs de la performance
commerciale
3. Les rsultats par thme :
Stratgie Structures organisationnelles Management des ventes Situations de vente Comptences des commerciaux Situations internes des entreprises
4. Les rsultats de la France 5. Conclusion gnrale
Copyright Mercuri International
Structure de ltude
Lexcellence commerciale
Quels sont les moteurs de la performance dans les
ventes ?
Lenqute
mondiale Mercuri International Sales Excellence ou Les secrets de lexcellence commerciale indique comment les entreprises les plus performantes optimisent les ventes.
L'enqute est base sur des interviews auprs de 1150

cadres de la vente, des entretiens dans 23 pays, sur 15 secteurs reprsents.
Le rapport, ralis en 2012, est le deuxime du genre. Le
premier a t publi en 2006 par Mercuri International et LUniversit de Saint Gallen, Institute of Marketing and Retailing.
Ltude
1.150 interviews tlphoniques 72 points cls sur les techniques de vente 23 pays 15 secteurs diffrents 2me semestre 2012
Structure de ltude (1)
Au moment o les entreprises sont plus que jamais challenges dans un contexte conomique dlicat, o lutilisation accrue des nouvelles technologies et linformation disponible pour tous ont modifi en profondeur les cls dune dmarche commerciale efficace, la fonction commerciale est plus que jamais une des fonctions stratgiques de lentreprise. Cependant, il y a encore peu de transparence sur la manire dont la vente doit tre aborde afin dapporter une contribution significative au succs de lentreprise. Dans ce contexte, Mercuri International a interrog 1150 directeurs commerciaux de 23 pays, issus de 15 secteurs diffrents, concernant leur approche de la vente et de leur succs commercial. Cette approche internationale permet davoir une vision globale des moteurs de la performance commerciale. Les aspects suivants du travail commercial ont t analyss : Stratgie Structures organisationnelles Management des ventes Situations de vente Comptences des employs (commerciaux) Situation interne de base
Afin de vrifier les facteurs gnrant le succs commercial, les pratiques entreprises du Top 10% (entreprises les plus florissantes) ont t ensuite compares avec les pratiques des entreprises du Bottom 10% (entreprises les moins florissantes) et avec la moyenne de toutes les personnes interroges. Sur cette base, il a t possible didentifier de nombreux facteurs de succs clairement dfinis, ou autrement appels les moteurs de la performance. Un focus particulier a t fait sur chacun des pays, dont la France.

Pays consults Secteurs
Finlande, Sude, Grande Bretagne,
Pays-Bas, Belgique, Allemagne, France, Rpublique Tchque, Italie, Brsil, Inde, Chine, Russie, Danemark, Estonie, Croatie, Pologne, Slovnie, USA, Norvge, Serbie, Japon, Canada.
Nombre dinterviews
Au moins 50 interviews par pays

Taille de leffectif de vente
Production, quipement Produits alimentaires, agriculture Mtallurgie Chimie et produits pharmaceutiques Finance, assurance, immobilier Construction Transport et logistique Informatique et communication Mdia, presse, dition Electricit, ptrole et gaz Services Non alimentaire Automobile Textile Vente en gros Autre
> 10 reprsentants commerciaux
Comparaison avec ltude de 2006

Nous avons compar les rsultats de 2012 avec ceux de 2006. Le Processus de vente est toujours le facteur le plus important pour l'excellence de ventes - structurer et documenter le processus, mettre en place des modules de formation, des checklists et des outils disponibles chaque tape du processus, dvelopper de mthodes de formation blendes pour la monte en comptences des forces de vente L'importance de la vente en quipe est une nouvelle tendance. En 2006, une seule dclaration relative la vente d'quipe a t parmi les dix premiers. En 2012, il y en a trois. En outre, la stratgie commerciale est devenue plus cruciale. La stratgie de l'entreprise devrait intgrer le dveloppement des vente s et la stratgie de vente doit tre documente et crite.L'importance des comptences des commerciaux a chut dans le classement 2012.
Les dclarations qui ne sont plus dans la liste qui diffrencient les Top 10 : 1. L'image de la vente au sein de votre entreprise est excellente. 2. Chacun de vos vendeurs doit raliser de faon systmatique un Plan de compte document. 3. Vos vendeurs ont une grande comptence sociale. 4. Vous avez mis en place un outil de gestion de la relation client. 5. Vos vendeurs ont un fort charisme. 6. Vos vendeurs sont des experts des mtiers de leurs clients.
Le processus de vente est toujours le facteur le plus important pour l'excellence des ventes La Vente en quipe est devenu plus importante avec la mise en uvre dune stratgie des ventes claire er documente Conclusion: Les ventes sont devenues plus complexes. Aujourd'hui, l'excellence des ventes remet en question l'ensemble de l'entreprise beaucoup plus que par le pass. Les entreprises se doivent dtre davantage orientes ventes et relation client .
Principaux moteurs de la performance Commerciale

Les 10 affirmations enregistrant les plus fortes disparits entre les entreprises du Top 10%, la moyenne et les entreprises du Bottom10%
10
Les plus importants moteurs de lExcellence Commerciale
Les 10 dclarations o se notent les plus grandes diffrences :

Le top 10% La moyenne The bottom 10%
Comment faire la diffrence entre le top (haut) et bottom (bas) 10%?
Les rpondants se comparent eux-mmes par rapport aux concurrents sur une chelle de -5 +5 en utilisant les instructions suivantes: Produire une part de march leve pour votre entreprise Vendre des produits avec la plus forte marge bnficiaire Gnrer un niveau lev de chiffre d'affaires gnrer rapidement d Chiffre d'affaires avec les nouveaux produits Identifier les grands comptes et leur vendre conclure des ventes ou des contrats avec une rentabilit sur du long terme dpasser les objectifs de vente et les objectifs dur votre territoire sur l'anne en cours The Bottom 10% est de 10% avec les scores les plus faibles. Le Top 10% est de 10% avec les scores les plus levs
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Les plus importants moteurs de lExcellence Commerciale
Comment lire les tableaux et les valuer moteurs de la performance commerciale
les
meilleurs
Les rpondants se positionnent sur une chelle de 1-7 totalement en dsaccord totalement d'accord sur 72 dclarations relatives aux pratiques de vente. Les meilleurs moteurs de lexcellence commerciale sont les tats o la diffrence entre les plus performants et les moins performants est la plus grande. Exemple: vous avez dfini des modules de formation pour chaque tape du processus de vente (En haut scoring % 2 sur 7 = d'accord et entirement d'accord)71% des plus performants sont d'accord / totalement d'accord, comparativement seulement 22% des moins performants soit une diffrence de 49%.
Top 10% versus Bottom 10%
Top 10%
49%
10 20 Bottom 10%
30
40
50
60
Top 10%
Top 10%
48% 22% 30
71%
En moyenne Bottom 10% 0

Bottom 10%
10 20 40 50 60 70 80 90 100
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Points cls
1.
La vente est un travail dquipe
Le rapport indique que les ventes en quipe ont considrablement gagn en importance depuis l'enqute de 2006. Les entreprises les plus performantes sont deux fois plus mme que les moins performantes concentrer leurs ressources, internes et externes, sur les clients. La flexibilit et la dlgation sont des facteurs dterminants de la russite. Aujourd'hui, il est essentiel pour les quipes de vente que, tous, dans la socit soient orients clients, mettant ainsi toutes les ressources de lentreprise au service du client. Selon l'enqute, les entreprises qui russissent sont deux fois plus susceptibles d'avoir mis en place ce reflexe client par rapport celles qui russissent moins bien. Les meilleurs vendeurs doivent tre en mesure de dlguer et ne doivent plus tre lunique contact client dans lentreprise. L'enqute met en vidence que lentreprise ne peut mettre en place une relation personnalise et forte valeur ajoute pour le client quen procdant ainsi.
2.
Une orientation processus au niveau du commercial

70% des entreprises qui russissent ont des processus et des structures de vente Alors que le dans la production et le management un comportement orient processus a longtemps t la norme, cela ne la jamais t dans le commercial. L'enqute montre que la dmarche commerciale devient aussi maintenant de plus en plus systmatique et processe. Plus de 70 % des entreprises qui russissent ont mis en place des processus de vente dfinis et dtaills, avec des KPI (indicateurs de performance), ainsi que des formations adaptes chaque tape de leur processus de vente. Les entreprises qui russissent aujourdhui analysent leurs processus et implmentent des systmes de flux structurs et traables. Seulement 30% des entreprises qui russissent moins bien le font.
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Points cls
3.
Education, Formation, quoi de neuf ?
Un examen plus approfondi des donnes indique que la traditionnelle formation de deux jours en salle est toujours active et demande mais ne suffit plus pour apporter des rsultats concrets sur le terrain. Les entreprises les plus performantes 54%des entreprises qui ont le plus de succs-, comparativement seulement 19 % de celles qui russissent moins bien mettent en place des parcours dapprentissage complets et individuels qui permettent aux participants de dvelopper leurs comptences individuelles travers plusieurs mdias sur de plus longues priodes de temps. Ces entreprises grent galement le dveloppement des comptences de leurs quipes de faon structure. (L o la GPEC rejoint la performance ) Daucuns parlent de dveloppement de comptences et dautres de performance commerciale les opposant pratiquement, aujourdhui les entreprises les plus performantes nous disent que cest en croisant les deux quelles obtiennent les meilleures rsultats. 54% des entreprises qui russissent ont mis en place un parcours personnalis de dveloppement des comptences pour les commerciaux
4.
Les commerciaux sont trs ouverts la varit des modes dapprentissage

La formation blended fait partie des 10 moteurs de performance (34%) Les entreprises varient les modalits en y agrgeant des modules e-learning, des classes virtuelles ou des serious games en misant sur des priodes de formation plus longues pour mieux dvelopper les comptences.
5.
Ecoute du client
Le rapport souligne galement l'importance d'une relation troite avec les clients, pour recueillir leurs feedbacks et mesurer leur satisfaction. 76% des entreprises prospres mnent des enqutes annuelles auprs de leurs clients. Pour les entreprises qui russissent moins bien, cette proportion tombe 40%.
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Points cls
6.
Et la France dans tout cela ?
Cette tude qui porte sur 23 pays nous montre bien que lExcellence commerciale nest pas un accident mais respecte certaines rgles. En examinant les rsultats de chaque pays, malgr quelques diffrences, les mmes principes de base globaux peuvent tre reconnus pour lexcellence commerciale.
Lexception franaise est belle et bien l ! La France est toujours en retrait par rapport ses voisins : Les entreprises Franaises ont un retard important sur la mise plat des processus de vente et leur optimisation. La France est aussi fortement en dcalage avec les autres pays sur dautres points majeurs :
Au niveau stratgie : Seulement 2% des entreprises franaises interroges nous disent quelles ont une stratgie commerciale dfinie versus 80% chez les top performers .10% des entreprises franaises communiquent et discutent rgulirement de leur stratgie avec les personnes impliques dans la vente versus 82% des entreprises qui performent le plus. Au niveau des diffrents media utiliss : Aujourdhui, au diapason du blended learning on parle du blended selling dans lentreprise. Cette tude nous montre que cest dj actif travers le monde. Pour 53% des top performers, les media sociaux sont utiliss dans la communication avec leurs clients, et cest seulement 20% des cas en France. Lentretien de face face est renforc, complt, par des changes en amont ou en aval avec les clients via web, tlphone, site, blogslensemble de ces media est utilis par la force de vente (le parcours dachat client volue, le parcours de vente aussi). Pour une approche de plus en plus personnalise du client, le CRM est implant dans 28% des entreprises franaises interroges versus 72% des entreprises des plus performantes.
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Points cls
Au niveau processus et communication interne Le travail en quipes pluridisciplinaires nest pas le mode de fonctionnement privilgi et les rgles de communication entre le dpartement commercial et les autres services sont rarement clairement tablies. Alors que les entreprises qui performent le plus mettent en avant lorientation client de toute lentreprise et la communication entre dpartements comme cl de succs majeur. Les directions gnrales Franaises sont plutt moins proches des ventes que celles dautres pays et les directeurs commerciaux moins impliqus directement dans la dmarche commerciale active sur le terrain auprs des clients. Au niveau du profil commercial et des comptences cls dvelopps Le commercial reste encore en France un monde part, avec des individus certes plutt charismatiques et comptents, dont la performance repose davantage sur des qualits personnelles que sur lappartenance une institution ayant formalis, communiqu, discut et fait appliqu des modles dexcellence. A linverse la France est en avance sur ses voisins au niveau du management des ventes, en particulier sur la finesse des objectifs donns aux quipes de vente. En France, les objectifs de la force de vente sont dfinis (finement) : En nombre /CA pour les nouveaux clients 94% versus 36% chez les entreprises qui russissent le mieux En marge par produit : 64% versus 39% chez les top performers En CA /client : 72% versus 46% En CA/produit : 70% versus 54% En CA : commercial : 88% versus 58%
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Points cls
La quasi-totalit des entreprises ont formul des objectifs concrets pour leurs commerciaux. Il est cependant frappant que les entreprises du Top 10 ont souvent davantage dobjectifs qui sont aussi plus prcis. les entreprises qui russissent contrlent le dveloppement de leur march dune manire plus dtaille. Elles peuvent reconnatre et corriger des volutions non souhaites plus rapidement et ainsi augmenter la possibilit datteindre leurs positions commerciales prvues en comprenant mieux sur quels paramtres agir. Environ 80% des entreprises qui russissent non seulement mesurent et contrlent les rsultats obtenus dans les ventes mais galement les volumes dactivit et les taux du succs
En conclusion :

Et si lon osait parler de productivit commerciale ? Le plus gros gisement de productivit est sans doute au niveau des quipes commerciales, cest pourquoi la prise de conscience de ce que sont les 10 plus forts moteurs de performance est primordiale !
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Les 10 moteurs de performance les plus importants

Pour chaque tape de votre processus de vente vous avez dfini des modules de formation Votre structure corporate valorise compltement les approches inities par les commerciaux La vente en quipe en impliquant les autres fonctions de lentreprise est un aspect important de vos pratiques commerciales Votre stratgie de vente est documente par crit 49%
Top 10 versus Bottom 10 = + 49% agreed

40%
40%
38%
Vous avez clairement dfini vos processus de vente Une description dtaille des tapes de votre processus de vente est documente par crit Vendre en quipe (multi rseaux, omnicanal) est un aspect important dans vos pratiques commerciales
37%
37%
36%
Vous menez chaque anne une enqute de satisfaction (oui) Votre stratgie intgre explicitement le domaine commercial Vous utilisez le Blended -learning pour dvelopper les comptences commerciales de votre personnel 0% 10% 20% 30%
36%
35%
34%
40%
50%
Illustration : Dans quelle mesure etes vous daccord avec les affirmations suivantes (deux cases sur 7), n=1.150
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Commentaires sur Les 10 moteurs de la performance commerciale
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Sales Excellence Study 2012
Au-del dune dmarche gnrique et globale, les entreprises favorisent une monte en comptences de leurs commerciaux chaque tape du processus de vente. Les situations de vente, et la personnalit de linterlocuteur auquel ils font face sont des facteurs cls de russite repris dans les nouveaux modles de vente.
Les Entreprises prospres dfinissent des processus et se concentrent aussi sur l'optimisation de chaque tape du processus. C'est le seul moyen d'accrotre l'efficacit de cette orientation processus . Chaque phase d'un processus de vente requiert des comptences commerciales spcifiques . Plus les commerciaux comprennent les exigences spcifiques de chaque tape du processus de vente, Plus ils pourront tre forms de faon adquate, et plus le processus sera russi. Les Formations telles que Les fondamentaux de la vente et le perfectionnement aux techniques de vente (encore frquemment rencontres aujourd'hui), ne rpondent pas ces exigences. Ces formations sont plus appropris pour donner des bases aux commerciaux, mais ne permettent pas dobtenir les meilleurs rsultats commerciaux sur des marchs trs exigeants. La mme logique s'applique pour l'utilisation des check lists. C'est une bonne chose de connatre les rgles pour traiter les objections, mais il est encore mieux d'avoir une liste d'objections possibles et les rponses les plus adquates. Il devrait y avoir des processus spcifiques pour capter de nouveaux clients et dautres pour fidliser ses clients existants . Seule une minorit de vendeurs sont en mesure d'appliquer les techniques de vente gnriques de situations particulires de vente
Il y a souvent pas de modles de vente clairs, disponibles, pour guider les vendeurs travers des situations de ventes diffrentes. De tels modles constituent l'un des meilleurs moyens de s'assurer que les vendeurs peuvent se concentrer sur la situation des ventes quils vivent et sur la personnalit de la personne qu'ils rencontrent. Cela n'empche pas dutiliser des outils de vente. Les premier d'entre eux sont le CRM et les bases de donnes clients. La plupart des entreprises conviennent que ces instruments ne sont pas utiliss bon escient . La raison principale n'est pas la comptence des commerciaux , mais plutt l'absence d'un lien explicite avec les activits de vente quotidiennes . Si les outils de vente sont correctement aligns avec le business, ils seront plus utiles. La majorit des formation dans ce domaine sont pdagogiques et expliquent quelles donnes doivent tre entres o. Beaucoup plus efficaces sont les formations pratiques centres sur lutilisation dans le mtier commerciale, qui montrent comment une personne peut amliorer l'efficacit des ventes en utilisant les donnes correctement.
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Exemple : Process dacquisition dun nouveau client o interviennent outils, check-lists et formations
Outil: connaissance march et mtier client ( edm, site), check list de questions Outil: argumentation, catalogue, rfrences, checklists dobjections
Outil: Comment laborer, prsenter son offre
outils : critres de slectionCRM- tude de march (edm)
outils : script pour prise RDV par tlphone
Slection et qualification de la cible client
Mailing
Rendezvous par tlphone
Premier RDV de face face
Deuxime rendezvous de face face
Prsentation de loffre
Vente, on passe de prospect client
Chiffre daffaires par client
RESULTATS COMMERCIAUX
Modules de formation : Comment prparer son entretien Comment optimiser les contacts avec ses clients cibles Comment prendre rendez vous par tlphone
Modules de formation La vente diffrencie : quelles postures et quelles techniques en fonction des situations de vente Comment analyser les besoins et les motivations de son client
Modules de formation Comment structurer une offre pour un client Comment prsenter son prix, comment ngocier et dfendre ses marges Comment conclure
Modules de formation Comment suivre son client dans le temps et prparer la revente
Modules de formation Techniques dargumentatio n Comment rpondre aux objections des nouveaux clients
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De la vente de produit la vente de solutions adaptes chaque client. Aujourdhui la rponse commerciale est de plus en plus ralise par un groupe dexperts qui travaillent ensemble pour laborer la meilleure solution pour le clients Cest aussi la mutation de la vente individuelle vers la vente en quipe pluridisciplinaire
Dans de nombreux secteurs les vendeurs ont pour dfi de montrer leur valeur ajoute et de construire des partenariats stratgiques. Leurs demandes vont au-del de la simple vente de produits . Les vendeurs ont besoin doptimiser les processus centrs clients et doivent aider leurs clients russir en leur donnant le meilleur service. Le savoir faire individuel de chaque vendeur n'est gnralement plus suffisant. Dornavant , le vendeur doit faire appel des spcialistes de sa propre entreprise pour mieux rpondre aux demandes et besoins de ses clients. Par exemple, lorsquil sagit de mettre en place des concepts sur mesure qui vont optimiser la collaboration avec ses clients il doit souvent faire appel linformatique, la logistique voir au marketing ou la production pour des modifications produit. Malheureusement, les choses sont diffrentes dans la pratique au sein de nombreuses entreprises. Bien que d ambitieuses stratgies de vente sont cres, les vendeurs doivent aller qumander du soutien auprs d'autres dpartements. Souvent, les processus de coordination internes ne sont pas clairement dfinis. Les spcialistes sont parfois isols au sein de dpartements diffrents et restent difficilement accessibles . lentreprise court alors le risque que des solutions labores ne soient plus attrayantes du point de vue des clients
En dehors du dpartement commercial, d'autres dpartements de l'entreprise doivent comprendre leur rle dans la relation clients. Ils auront des contacts de plus en plus directs et devront dvelopper des comptences en relation clients. Devront tre dvelopps une communication interne approprie et des structures de travail adapts.. Cela peut impliquer la dfinition d'quipes clients pluridisciplinaires ou la mise en place d'une structure organisationnelle spcifique au projet suivi ( allier production, marketing, achat, vente, qualit est de plus incontournable pour grer des dossiers stratgiques). Toutefois, cela ne fonctionnera que si de nouveaux systmes dvaluation sont en place. Par exemple, tant que le directeur de production, n'est paye ou valu qu en fonction de la productivit de son dpartement , il ou elle ne sera gure incit adapter les produits aux besoins individuels des clients. Pour que tous soient rsolument centrs clients , tout le monde devrait bnficier de l'augmentation du profit qui viendrait de telles solutions et serait mesure en fonction des succs commerciaux obtenus auprs des clients.
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Le vendeur nest plus le seul contact client dans lentreprise. Les rles de tous les acteurs de la chane commerciale doivent tre redfinis . Le nouveau pari de lentreprise : tous orients clients et miser sur le collectif alors que le commercial le vit comme une perte de pouvoir !
Les entreprises qui russissent mettent en place une stratgie commerciale partage par toute lentreprise . Il doit y avoir un nouveau paradigme dans le domaine commercial. Il y bien longtemps le vendeur tait le seul contact du client avec l entreprise, cette ralit nexiste plus. Aujourdhui, les relations avec les clients impliquent la socit tout entire. Lorsque les entreprises adoptent une approche globale de gestion de la relation clients, les vendeurs peuvent perdre leur monopole de contact avec le client. Certains vendeurs peuvent encore montrer leur valeur ajoute et valoriser l'exclusivit de leur contact client, en restant fidles la devise rien atteint le client sans que je le dis". Pourtant une page est tourne. Les commerciaux doivent partager la relation quils ont avec le client avec d autres dans lentreprise. Ce lien vendeur client n'est plus le seul contact pertinent pour tous les sujets, pour toutes les demandes. Le vendeur aussi doit prendre en compte les interactions quil y aura avec les autres. Dun ct on ne parle plus du client du vendeur mais du client de lentreprise, et celui-ci peut se trouver dpossder de sa relation exclusive et devenir de fait moins sr de lui Dun autre ct il y a un risque lorsque le vendeur lorsque le vendeur continue travailler comme si rien n'avait chang. Il nest plus dans la ralit de ce que vit et demande son client. Pour cette raison, il est important de ne pas laisser cette volution la libre interprtation de chacun. Les rles de tous les acteurs dans la dmarche commerciale doivent tre redfinis. Les commerciaux doivent apprendre les techniques qui leur permettront de travailler en transverse ou en mode projet . Ils doivent encourager les spcialistes jouer un rle actif quand cest ncessaire et motiver les employs des autres dpartements pour intervenir auprs des clients quand cela se justifie. Cest un dfi pour lentreprise de changer cet tat desprit et de mettre en place les nouveaux rflexes clients .
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Pour gagner ensemble , trois cls de succs : dterminer sa stratgie commerciale, lcrire en expliquant les raisons qui ont amen la mettre en place et en valorisant les bnfices pour les clients , lentreprise et les commerciaux la partager avec les quipes. La stratgie globale commerciale devient alors un guide pour tous
Les stratgies d'entreprise et de marketing donnent souvent peu d'indications sur la faon dont l'quipe de vente est cense atteindre les positions de march dfinis dans la stratgie. On part du principe que les commerciaux connaissent leurs objectifs et ce qui doit tre fait pour les atteindre . Dans certaines entreprises, derrire stratgie commerciale on ne met que les objectifs de chiffre d'affaires ou de parts de march atteindre. Ce n'est manifestement pas le moyen le plus efficace d'assurer le succs des ventes ! Les questions cls restent en suspens: Quels produits devraient tre mis en avant, lesquels devraient tre stopps ou peu peu retirs du march ? Quels sont les segments clients adresser et quelle importance devraient-ils avoir en termes de ventes? Dans quelle mesure doit- on acqurir de nouveaux clients et partir de quels segments de march doivent-ils venir? Quel est le taux de nouveaux clients cibles, quel est le taux de fidlisation? Au-del des chiffres, le commercial doit raisonner en activit, quel investissement commercial doit on faire pour trouver de nouveaux clients, fidliser les clients existants? Comment doit on positionner nos produits et services pour chaque segment de march? Que le commercial le veuille ou non, il doit rpondre ces questions tous les jours et en tenir compte dans ses plans. Sans une stratgie commerciale globale, on se trouve confront une simple augmentation des stratgies locales, individuelles et intuitives dans lesquelles les commerciaux rptent les procdures du pass sans plan prcis. Dans ce cas, les activits sont souvent dtermines de faon ractive ( et non pro active) par les pressions du march. La ralisation des objectifs stratgiques devient donc plus une question de hasard et l'norme effort associ des mesures et des campagnes gres de faon centrale et Corporate est souvent sans effet. L'intuition demeure importante, mais elle doit tre complte par des plans bien conus d'activits stratgiques. Notre formule du succs est: le succs commercial = plan dactivs stratgiques + intuition + Crativit En outre, le fait dcrire la stratgie commerciale amne une plus grande prcision. Il est important qu'une stratgie puisse tre partage, explique et comprise dans sa logique par tous . Ce n'est que si l les commerciaux comprennent pourquoi ils doivent dvelopper certaines activits et en quoi ceci rpond leurs besoins quils adopteront cette stratgie et la mettront en uvre sur le terrain.
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Le processus de vente dtaill et documente permet lentreprise et aux commerciaux de mieux dcline lactivit sur le terrain qui doit gnrer les rsultats
Il n'est pas possible de simplement sortir et vendre. Nous devons cibler davantage nos actions. L'objectif pourrait tre de conserver ou de dvelopper les clients existants ou encore dacqurir de nouveaux clients. Ces objectifs ncessitent des processus de vente diffrents qui leur tour impliquent diffrentes phases ou tapes dans la vente avec des rgles spcifiques les quipes commerciales travaillent souvent de faon beaucoup moins structure. Cela ne veut pas dire qu'ils n'ont pas une bonne technique de vente. Toutefois, on peut imaginer que leurs stratgies commerciales individuelles ne sont pas toujours optimises en fonction du type de vente dont il sagit. Tout d'abord, les processus les plus importants de vente doivent tre enregistrs et valus. Il y a souvent un dsquilibre important entre l'affectation des ressources et la contribution aux rsultats. Si les ressources de vente ne sont pas utilises de manire efficace, l'entreprise a une grande opportunit pour optimiser les performances. Une fois le processus de vente mis place et structur en diffrentes tapes et les procdures clairement dcrites, Il est possible de mettre en perspective les comptences et les actions ncessaires chaque tape. Cest galement plus facile de dfinir avec plus de prcision la communication ncessaire Ce nest pas ais de dfinir et de travailler avec des processus de vente. Ces processus sont fondamentalement diffrents des autres processus mtier. Un processus de vente ne consiste pas en la manipulation des documents, des procdures ou des produits. Il s'agit de traiter avec les clients, et ces clients sont galement en relation avec des concurrents. Comme tout processus de vente, il est fort probable qu'il y aura moins de clients la fin du processus qu initialement viss (il existe un ratio de conversion chaque tape du processus). Si cela n'est pas pris en compte ds le dpart , il n'est pas possible de planifier avec justesse les actions mettre en place pour obtenir les rsultats escompts. Par exemple lentreprise doit raisonner en se disant que sur la cible des nouveaux clients : Elle doit gnrer un CA de 10 000 , Il faut quelle ait deux clients qui signent Elle doit avoir fait 5 offres (ou propositions commerciales 7 deuxime rendez vous 10 premiers rendez-vous 20 prospects identifis Lentreprise remonte alors la chane commerciale, focalise sur lactivit et suivra le commercial en lui demandant 20 prospects identifis, sachant que logiquement cela amnera deux ventes soit un CA de 10 000
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Exemple montrant le processus de vente pour acqurir de nouveaux clients
KPIs
20:10
Contacts RDV
10:17
1ER et 2me RDV
7:5
Prsentation offre
5:2
Offre
conclusion
50 5000
Rsultat pour chaque client RESULTATS DES VENTES
Slection et qualification de la cible client
Mailing
Rendezvous par tlphone
1er RDV
2me RDV
Offre ou proposition commerciale
Nouveau client
20 Prospects identifis
10 prospects cibles 1er RV
7 prospects cibles 2me RV
5 offres ou propositions commerciale s
2 nouveaux clients
10 000 vendus
MISE EN PLACE ANALYSE/PLANIFICATION
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Vous avez dit omnicanal, blended selling? Le parcours dachat volue, le processus de vente aussi.
Aujourdhui les activits commerciales doivent tre values en termes de productivit ou partir des KPI ( indicateurs de performance) suivis . Quelle est linvestissement commercial faire pour obtenir une vente ? Quelle est la capacit de ma force de vente ( temps investir dans lactivit) Afin d'optimiser ces ventes lies, il est de plus en plus ncessaire d'utiliser diffrents canaux de vente ( on parle omni canal ou encore de blended selling). Le point de dpart doit toujours tre le processus de vente - quels sont les canaux de vente qui amnent les meilleurs rsultats? la vente en Face--face a le plus haut niveau en termes d'impact et de la perception (interviennent la voix, le geste, la mimique, l'utilisation des visuels et des dmonstrations, la relation humaine ) et a donc leffet le plus fort . Mais c'est aussi le moyen le plus coteux. En fonction des mtiers les cots et temps de trajets levs ne favorisent pas des frquences de contacts levs . Les processus dachat des clients changent et les commerciaux sadaptent . Linformation est disponible via internet et de plus en plus de clients et prospects tablissent un premier contact via le site marketing, puis via le tlphone , mme en longue distance via skype ou dautres media. Les acteurs , vendeurs et clients peuvent se parler et se voir. Lorsque le client consulte notre offre en ligne, il a un accs quand il veut .le support est indpendant en termes de temps. L'efficacit de ces interactions commerciales dpend en grande partie du secteur de l'industrie, du comportement de la concurrence, des produits et de la maturit du groupe de clients cibles. Mme si il y a des industries qui fonctionnent avec des canaux de vente distincts, dans de nombreux cas une combinaison de canaux donne la productivit optimale de vente. Les diffrentes tapes d'un processus de vente sont gres par les commerciaux qui peuvent mettre en uvre cette dmarche avec le meilleur rapport cot / performance. Le plus grand dfi rside dans le travail d'quipe et la mise en rseau des fonctions cls ( interfaces commerciales , plateforme tlphonique, vente en magasin) . chacun doit comprendre le rle qu'il jouet. Ceci s'applique en particulier aux ventes croises entre les diffrentes units de vente. Prenons lexemple du retail : le client peut aussi bien acheter sur site, acheter en magasin, acheter via une plateforme tlphonique ou un magazine de vente par correspondance. Chacun doit comprendre son rle et la rmunration et/ou le partage des bnfices doit tre clair afin que chacun soit motiv et efficace.
Example please see next page

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Passer de la r- activit la pro-activit en coutant la voix du client Au-del de lcoute, passer laction pour rpondre au mieux ses besoins
Les entreprises investissent des ressources considrables dans la recherche et le dveloppement et dans la mise en place de structures de vente appropries pour le march. Toutefois, leur regard est souvent tourn vers l'intrieur. Bien que de nombreuses entreprises analysent et valuent les donnes march, elles n'ont pas l'habitude de prendre le point de vue des clients. couter "la voix du client peut tre une volont mais il faut savoir dcrypter le message en posant tout dabord les questions adquates. . Les perceptions des employs travaillant l'interface avec le client sont souvent subjectives. Ils surestiment souvent leur connaissance du client . Les clients quant eux sont souvent rticents exprimer une critique directe envers les commerciaux . Le message sous-jacent pass par lquipe commerciale est gnralement que les concurrents ont de meilleurs produits et des prix plus attractifs . Si lon sarrte ces remontes terrain, la consquence en est une image incomplte des besoins du march ,de ses propres performances, ce qui pourrait conduire des erreurs dapprciation qui pourraient tre graves.
Ces diffrences de perception ne peuvent tre limines que par le feedback direct des clients et des clients potentiels. Raliser des enqutes ou des entretiens avec un point de vue neutre peut fournir des rsultats plus objectifs. Il y a plusieurs faons d'y parvenir. Il est possible de collaborer avec des institutions dtude de march, mais aussi de raliser des enqutes en ligne o les clients peuvent sexprimer librement au moment o ils le souhaitent, sans prsence commerciale leur ct. Bien sr, le vrai dfi n'est pas de recueillir des donnes, mais de les interprter, les utiliser pour amliorer les relations clients et ainsi dvelopper un meilleur relation durable avec ses clients . Entendre la voix du client est bon dbut , mais transformer linformation en facteurs cls de succs et les facteurs cls de succs en actions, c'est encore mieux. Il est important d'effectuer des sondages auprs des clients, rgulirement, idalement chaque anne. C'est la seule faon d'identifier les changements et volutions ds leur origine et de vrifier l'impact des changements que vous avez-vous-mme introduit ..
28
La stratgie commerciale est incluse dans la stratgie dentreprise. Cest la mise en avant dune dmarche gagnante et partage par tous
Les stratgies dentreprises dfinissent comment une socit cherche dvelopper des avantages concurrentiels. Au del de ses ressources propres, lentreprise doit analyser, les comptiteurs et le potentiel march. Plus grande est l'orientation commerciale dans une stratgie d'entreprise, plus le potentiel commercial et les challenges sont analyss et pris en compte ds le dpart , plus l'entreprise a de chances datteindre des performances optimales en termes de ventes et de gestion de la clientle. le lien entre l'activit commerciale et la stratgie d'entreprise doit tre fait par chaque employ.de fait , lactivit commerciale prendrait une signification plus stratgique. . Bien que les stratgies d'entreprise soient par principe orientes march, cela n'implique pas automatiquement l'orientation commerciale Quels messages doivent tre communiqus et soutenus par les commerciaux ? Lorganisation commerciale est-elle responsable de la distribution et de la communication ou nest elle que centre vente de produits et services . Quelle valeur ajoute est amene sur le march?
La vente n'est pas seulement le domaine de quelques personnes de talent (mme si certains vendeurs aimeraient le faire croire en ces termes), ce nest pas non plus une bote noire pour toute personne extrieure au domaine commercial. La vente pourrait plutt tre compare une sorte de moteur ou "usine de production" qui produit des relations avec les clients, des commandes et des positions sur le march. Comme toutes les autres usines de production, ses statistiques sur les performances, les intervalles de maintenance et les exigences d'investissement doivent tre analyss et pris en compte dans le cadre de la stratgie de l'entreprise et planifies en consquence. La vente est affaire de tous ceux qui sont en relation avec le client et qui peuvent limpacter dune faon ou dune autre. Si ce n'est pas le cas, mme si les stratgies sont orientes vers le march, ils sont peu susceptibles d'tre mises en uvre avec succs. . Lier la stratgie d'entreprise et de l'activit de ventes commerciale optimise le succs dans le business
29
De la formation prsentielle la formation blended , pour un changement de posture et de rflexe dans la dure
Il est clair aujourdhui que les entreprises qui russissent ont toujours de plus grandes exigences envers leurs quipes commerciales . Il n'est donc pas surprenant que de nouveaux moyens doivent tre trouvs pour former les commerciaux. Les sminaires en face--face utiliss jusqu' prsent sont un moyen relativement coteux de former les vendeurs. Ce n'est pas seulement cause des cots inhrents dus lanimateur , qui ne peut former qu' un nombre limit de vendeurs en mme temps. Beaucoup plus importants sont les cots cachs. Les participants perdent plusieurs jours prcieux de vente et les frais de voyage sont gnralement levs. Cependant, il est possible de faire plus que de simplement rduire les cots en modifiant la faon dont on forme des personnes de ventes. En outre, les pressions quotidiennes sur les commerciaux aprs le sminaire font que ,souvent, les bonnes intentions des participants , senvolent et les managers sont rarement en mesure de mettre en uvre de nouvelles actions pour dvelopper les connaissances et intgrer ce qui a t appris. En comparaison avec l'effort ncessaire, la variation relle du savoir faire et de l'activit des participants peut tre extrmement faible Naturellement, le rle de lanimateur, son exprience et sa personnalit demeurent importants et ne peuvent pas vraiment tre remplacs par des moyens lectroniques modernes.
Cependant, un savant mlange de e-learning, runions virtuelles, sminaires face--face, vidos, podcasts et assistance pour la mise en uvre sur le terrain peut accrotre l'efficacit normment de la formation en vente. Dans une telle approche appele blended, la connaissance ou le savoir est diffus par modules e-learning, qui sont prpars en amont de la formation. Dans ces modules sont intgrs des approches pdagogiques qui permettent lapprenant, en 30 minutes, dapprhender les bases dun sujet. Toujours en amont le commercial peut rpondre des auto diagnostics qui lui premettent de mieux cerner ses points forts et les points o il doit progresser. Ensuite, les sminaires en face-face permettent de mettre en uvre les techniques apprises en les adaptant aux marchs et situations spcifiques des clients des commerciaux . En aval, des autodiagnostics, des modules elearning ou encore des classes virtuelles amnent les formateurs suivre durablement les commerciaux afin que les actions soient faites sur le terrain et les nouveaux rflexes intgrs. Aujourdhui, les vendeurs ont besoin d'apprendre de plus en plus en de moins en moins de temps ..
30
Rsultats par domaine
Stratgie Structures organisationnelles Management des ventes Situations de vente Comptences des employs (commerciaux) Situation interne de base
31
Situations de vente
Dans 70 % des cas, les organisations commerciales sont confrontes des prospects et clients qui connaissent leurs besoins et savent quelles solutions ils recherchent. La monte en puissance de l'acheteur autonome est maintenant perceptible dans tous les types d'entreprises (et il n'y a pas de diffrence entre les entreprises les plus performantes et les moins performantes).
Nous et les clients qui ne savent pas prcisment quels sont leurs besoins? Et quels types de solutions ils recherchent Nous sommes confronts des prospects et les clients qui savent quels sont leurs besoins et quels types de solutions ils recherchent Nous sommes principalement confronts des prospects et clients qui nous sont favorables
30% 30% 30%
70% 70% 70%
70% 65% 60%
Nous avons principalement des clients et prospects rfractaires dans nos processus de vente
30% 35% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Percentage must sum up to 100% per respondent n=1.150
32
Situations de vente
Plus une entreprise cherche des situations de vente projective et consultative et travaille ses marchs en amont, plus il est possible de crer de la valeur.
La plupart des entreprises sont confrontes un large ventail de situations de vente :
Des prospects avec lesquels il ny a aucune relation, qui nattendent rien et qui ne manifestent aucun besoin. Si une entreprise souhaite russir dans ce cas, elle devra dabord crer une demande avant quune offre puisse tre faite. Dans ce cas, le facteur dcisif est le charisme du commercial et pour cette raison, nous lappelons la Vente Projective . Il y a cependant galement des clients qui ont dj signal leurs besoins et qui attendent avant tout une offre les satisfaisant aussi bien que possible. Dans ce cas, lexpertise du commercial et sa capacit proposer des solutions adaptes sont les atouts essentiels. Pour cette raison, cette situation est appele Vente dExpertise . Certains clients connaissent bien un fournisseur, ne le voient pas simplement comme un fournisseur mais galement comme un partenaire. Ils limpliquent ds la phase didentification dun problme ou dun enjeu et nattendent pas quune solution au problme ait t formule en termes de besoins. Ici llment important est la contribution la performance du client, il sagit de la Vente Consultative . Enfin, il y a des clients qui achtent rgulirement sans mettre en cause la transaction ou sans ngocier. Dans ce cas, la comptence relationnelle dun commercial est essentielle. Il sagit de Vente Relationnelle.
33
4 situations de vente pour sadapter au client

Transaction Gagner laffaire"
Vente assertive
Valeur ajoute perue faible
Je sais ce que je veux et ce nest pas avec vous que je vais le faire
Opposant
Projection
Consultative Vente Selling consultative

Je ne sais pas quoi faire ni avec qui le faire
Valeur ajoute perue forte
Rsistant
Sexcuter
Informer
Conseiller
Dcider
Vente relationnelle
Je sais ce que je veux et cest avec vous que je veux le faire
Rceptif
Empathie
Vente dexpertise
Je ne sais pas quoi faire mais je compte sur vous pour maider
Favorable
Dvelopper la coopration
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Les comptences cls des commerciaux

Les Comptences relationnelles (telles qu tre orient service client) sont bien dvelopps chez les commerciaux tous les niveaux. Mais quand il s'agit de comptences davantage lies aux nouvelles situations de vente telles que les ventes consultatives et ventes assertives , le Top 10% est beaucoup plus qualifis que le bottom 10%. Ils ont les bonnes comptences pour y rpondre Les plus grands facteurs de diffrenciation sont dans les nouvelles comptences fortement lies lvolution de lacheteur. Ce dernier est de plus en plus autonome et rsiste de mieux en mieux toute technique de vente. Dans les actes, la situation reste ambigu : les entreprises continuent investir dans des formations dites classiques alors quelles savent quelles reconnaissent que ces ces nouvelles comptences sont dvelopper .
Sont orients clients, donnent au client ce quil attend
84%
79%
77% 83%
75%
Nouent une relation client, ont des comptences sociales, sont empathiques Sont des experts du mtier du client, de leurs processus et marchs
68% 85%
76%
67% 78%
67%
...travaillent dune faon trs structure ( planifient les activits, fixent les priorits pour les clients et les produits) Sont assertifs, convaincants, ont du charisme, rsistent lchec
54% 85%
69%
61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Illustration 1: To what extent do you agree the following statements (top 2 boxes out of seven), n=1.150 Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red
35
Les domaines dans lesquels les commerciaux sont vraiment qualifis

Mme quand on prend la dfinition plus traditionnelle des techniques de vente, les points forts du top 10% sont vidents. Ils ont une comptence beaucoup mieux structure et affirme que celle des entreprises du bottom 10% pour faire face la rsistance des clients Diffrences relles de comptences entre les entreprises les plus performantes et les moins performantes : Savoir faire une prsentation assertive (cart de 18%) tre un bon ngociateur (l9%) Vaincre la rsistance client (20%) Challenger et faire naitre le besoin (22%)
tre fort dans la communication interne ... Faire des prsentations

58%
75%
85%
69%
69%
76% 84% 83%
... Conclure, faire le suivi

69%
76%
tre un bon ngociateur

64%
75%
Faire face aux objections et la rsistance client Faire de la conception personnalise, sur-mesure Tangibiliser la valeur ajoute Challenger et faire naitre les nouveaux besoins Questionner et couter
0% 10% 20% 30% 40% 50%
67%
73% 78%
53%
75%
68%
68%
70% 77% 76%
58%
69%
55%
72%
68% 60% 70% 80% 90%
36
Stratgie
La formulation d'une stratgie de vente est la base du succs des ventes. Cela semble vident, mais en pratique, cela ne l'est pas. Il ya un grand cart entre le top 10% et le bottom 10%. Le problme peut tre qu'il n'y a pas de stratgie clairement dfinie, ou alors la stratgie n'est pas vraiment transmise et partage avec les quipes commerciales Les entreprises qui russissent moins bien sont aussi celles qui sont les plus dcales dans tous les aspects de la stratgie de vente.
Vous communiquez et changez rgulirement de votre stratgie avec les quipes commerciales
82%
65%
55%
Votre stratgie commerciale (axe clients , produits, valeurs ajoutes) est clairement dfinie
48%
80%
66%
Votre stratgie commerciale est documente et crite

36%
74%
59%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Illustration : To what extent do you agree the following statements (top 2 boxes out of seven), n=1.150 Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red
37
Stratgie
Lexcellence commerciale ne peut tre atteinte quavec une stratgie clairement dfinie, documente, crite, communique et partage.
L'existence d'une stratgie de vente n'est pas tout. Si lon veut que cela soit efficace , il faut inclure les dfinitions et les mesures appropries. En outre, Il n'est pas toujours facile de diffrencier une stratgie de vente d'une stratgie marketing. Les aspects suivants doivent toujours tre inclus dans une stratgie de vente : Objectifs pour chaque catgorie produit, segment de clients ou march (cest souvent un point interfacer avec la stratgie marketing) Objectifs de vente pour les clients existants et pour les nouveaux clients. Dfinition des processus de vente les plus importants. Dfinition des indicateurs cls de performance qui seront suivis. Dfinition et quantification des activits de vente pour atteindre les objectifs fixs (nombre de contacts, doffres, de dmonstrations, etc raliser pour atteindre lobjectif) L'utilisation des outils daide la vente (vnements clients, concours, participation des foires commerciales, campagnes de promotion des ventes)
Rpartition des objectifs et des activits - qui est responsable de quoi? - qui fait quoi et quand? Quelle est la meilleure structure pour l'quipe de vente? Process de travail avec les autres dpartements dans le cadre de la dmarche commerciale (organisation matricielle, modes projets, rgles du jeu) Dfinir les structures et les processus dorganisation commerciale qui vont faciliter runion de l'alignement des quipes commerciales (runions dquipes, reporting, capitalisation) Mesurer le niveau de qualification (savoir, savoir- faire) de chaque commercial et mettre en perspective par rapport aux niveaux ncessaires pour russir dans le mtier. Analyser et mettre en place le dveloppement de comptences ncessaire.
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Processus de vente
L'orientation processus de vente est le plus grand facteur de diffrenciation des entreprises prospres . Processus de vente et travail d'quipe sont fortement lis. Le processus de vente est souvent rparti entre les diffrents mtiers de vente au sein de la structure commerciale globale. Par exemple, dans une entreprise le client peut tre en contact avec les commerciaux itinrants, les commerciaux sdentaires , le centre de relation client, le back office, le service commercial qui vend le financement .. Cela exige une communication structure entre les canaux (do galement lintrt du CRM).
La vente en quipe au sein du dpartement commercial est un point important de votre pratique(No. 7 of Top 10) Une description dtaille des tapes du processus de vente est documente et crite (No. 6 of Top 10) Vous avez clairement dfini les Processus de vente (par exemple acquisition ou fidlisation clients (No. 5 of Top 10) La vente en quipe, avec dautres fonctions de lentreprise est un point important de votre pratique (No. 3 of top 10) A chaque tape du processus de vente vous avez des modules de formation dfinis(No. 1 of Top 10)
Top 10% Average Bottom 10%
74% 38% 56%
67% 31% 56%
75% 38% 58%
71% 31% 55%
71% 22% 48%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
39
Organisation
Quelle est la structure/organisation principale de votre force de vente?

Dans de nombreux cas, la bonne organisation est dcoule du positionnement de lentreprise sur son march. Aussi est-il difficile de proposer une bonne organisation de faon gnrale. Cependant, dans la plupart des secteurs, cela semble un atout de ddier une force de vente pour grer les grands comptes ou clients stratgiques. Ceux-ci ont souvent des exigences trs particulires (structures dcisionnelles plus complexes, offres sur mesure) qui ncessitent des quipes de vente qualifies autrement (KAM). De plus , une organisation sectorielle (mtiers des clients) semble tre plus attrayante (et efficiente) quune organisation par catgorie de produits. Structurer la force de vente en mettant dun ct ceux qui fidlisent (leveurs) et ceux qui amnent de nouveaux clients (chasseurs ) ne semble pas tre un facteur de diffrenciation relle,
Votre force de vente est organise en fonction des catgories produits Votre force de vente est en fonction des missions cls telles que fidlisation, acquisition Votre force de vente est structure selon les territoires gographiques
10% 9% 10%
20% 24% 27%
50% 49% 48% 20% 18% 14% 76% 69% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Votre force de vente est structure selon les secteurs dactivit Avez vous une force de vente ddie aux grands comptes ou clients stratgiques?
0%
Only one answer possible n=1.150 Bigger differences between top 10% and Bottom 10% are marked in red.
40
Management des ventes

Les meilleures performances dans la vente ne peuvent tre obtenues quavec des objectifs diffrencis et dtaills. La prise en compte des processus de ventes et des marges par produit (et pas seulement du chiffre daffaires) sont de vritables cls de succs.
Un portefeuille de produits doit tre activement market et commercialis. Le mix produit ne doit pas tre nglig. Sinon, il y a de fortes chances que seuls les produits les plus demands par les clients soient vendus. Les produits nouveaux et innovants doivent souvent tre les plus markets pour russir leur lancement. Pendant longtemps, la marge ralise sur la vente de produit ntait connue que des services financiers et ntait pas un des indicateurs cls pour la vente. Aujourdhui, Cela a commenc changer et la diffrence entre les top 10% et les botttom 10% est plus faible . De faon pratique, toutes les entreprises ont formul des objectifs concrets et diffrencis pour leur force de vente. C'est ainsi quelles peuvent prendre des positions importantes sur le march et raliser la fois un chiffre daffaires et de bonnes marges correspondant leurs objectifs. Il est cependant frappant de constater que le Top 10% a souvent davantage d'objectifs et ceuxci sont aussi souvent plus ambitieux.
En consquence, les entreprises qui russissent contrlent leur dveloppement sur le march d'une manire plus dtaille. Elles peuvent ds lamont reconnatre et corriger les dveloppements non souhaits et augmenter ainsi la possibilit datteindre les positions commerciales prvues sur le march Dans beaucoup dentreprises, les ventes restent en quelque sorte une boite noire o les processus de vente, les indicateurs de performance ou les marges par produit ne sont pas clairement identifis et partags. Donner plus de transparence, clarifier les objectifs commerciaux, dfinir les processus, btir son plan commercial en tenant compte des indicateurs de performance, le partager et le suivre sont des cls qui peuvent un impact direct sur les rsultats commerciaux.
41
Management des ventes - Objectifs
Quels objectifs avez-vous fixs chaque commercial?"

Les entreprises qui performent le plus ont davantage dobjectifs mais il ny a pas de trs grandes diffrences avec celles qui performent le moins
... Chiffre daffaires/ catgorie produit

36%
32%
54%
51%
48%
Nombre et chiffre daffaires des nouveaux clients
30% 46%
42%
... Chiffre daffaires par segment client
39% 39%
37%
... Marge par produit

31%
... Chiffre daffaires global par commercial/par quipe

0% 10% 20% 30% 40%
58%
55%
44% 50% 60% 70%
Yes or no, more than one answer possible n=1.150
42
Management des ventes les activits cls

Les objectifs les plus diffrencis ne sont daucune utilit sils ne sont pas traduits en activits. Ce sont les activits qui sont grs par les commerciaux et qui impulsent les rsultats commerciaux
Nous ne pouvons pas grer des objectifs, mais seulement des actions. Un objectif donne une direction et peut crer la motivation. Il ne sera cependant atteint que si les actions appropries sont ralises afin datteindre lobjectif. Dans la vente, trois groupes dactivits influencent la ralisation des objectifs. Quantit dactivits
Contacts clients Offres Dmonstrations
Exemples :
Qualit des activits

Comportement personnel Orienter/structurer la discussion
Exemples :
Objectifs commerciaux
Orientation des activits Exemples :

clients produits arguments
Si, par exemple, lobjectif est de raliser de meilleurs rsultats commerciaux par rapport lanne prcdente, il faudrait alors faire davantage de visites au client en partant de lhypothse de conditions constantes soit davantage de visites, soit mieux argumenter, soit bnficier des produits diffrents , soit vendre des produits diffrents des clients diffrents..
43
Management des ventes - Suivi

Lexcellence commerciale sappuie aussi sur une gestion structure des activits commerciales et la mise en uvre de processus de vente dont les rsultats sont suivis et mesurs (KPI)
.
Le modle des processus de vente dj Lorientation du travail est gnralement prsent ici tient galement compte de ce . dtermine par lobjectif du processus, par modle de base pour la planification des exemple, acquisition de nouveaux clients, activits. lancement dun nouveau produit ou les Dabord, un certain nombre dactions est critres de slection pour les clients cibles planifi pour chaque phase du processus. La pour le processus. qualit du contenu de ces activits est illustre dans les ratios de succs ou les indicateurs de performance (KPI) entre les phases spcifiques.
Nombre de visites par commercial ACTIVITES Nombre de visites par client Rle/niveau des contacts Nombre de visites par processus commercial Marge par client Marge par produit Ratio offre/commande Valeur des opportunits Nombre de clients perdus Nombre de nouveaux clients Taille dune commande moyenne
RESULTATS
Yes or no, more than one answer possible n=1.150 Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red
44
Management des ventes

Un nombre croissant dentreprises comprennent que les quipes commerciales sont non seulement un des facteurs dcisifs du succs mais sont souvent galement le facteur de cot le plus important dune entreprise. Ils reprsentent le plus gros gisement de productivit. Environ 80% des entreprises qui russissent non seulement mesurent et contrlent les rsultats obtenus par les commerciaux mais galement les volumes dactivit et les taux du succs
Parvenir une gestion des ventes efficace ne consiste pas seulement dfinir les objectifs des activits mais galement sassurer que les activits sont rellement effectues et valuer constamment leur contribution lobjectif :
Les activits ont-elles t mises en uvre comme prvu? Ont-elles eu le succs souhait ? Quelles sont les activits qui doivent tre intensifies ou modifies ?
Ce nest que de cette manire que les volutions indsirables peuvent tre reconnues un stade prcoce et quil est possible dadopter des contre-mesures. Lorsque des divergences par rapport lobjectif apparaissent dans les rsultats, il est gnralement trop tard pour les contrer rapidement.
45
Management des ventes - Leadership

Le diffrenciateur important est de savoir quand et comment les managers changent avec les commerciaux et valuent leur la performance . Le Top 10% change sur la performance avec les commerciaux de faon quasi mensuelle, alors que le bottom 10% le fait tous les trois mois. Il est clair quun feedback rgulier est essentiel pour atteindre l'excellence commerciale. Lun des principaux diffrentiateurs est la capacit des managers commerciaux suivre la performance et prendre les dcisions qui en dcoulent pour aider, individuellement et collectivement, les commerciaux atteindre leur objectif.
Combien de fois par an les managers changent-ils avec les commerciaux sur leur performance? Nombre de coaching par commercial
10,00 6,00 4,00 4,00 4,00 3,50 9,00
Nombre de commerciaux manags 5,00 5,00 4,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00
10,00 10,00
Nombre de jours de formation par commercial
12,00
Number per year, more than one answer possible n=1.150 Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red
46
Les outils
Les entreprises les plus performantes utilisent beaucoup plus d outils que les moins performantes. Elles utilisent des moyens de communication plus modernes notamment les rseaux sociaux Elles ont pratiquement toutes un systme de gestion de la relation client (CRM 72%) 76% des entreprises plus performantes ralisent une enqute de satisfaction annuelle. Les media sociaux sont appels jouer un rle de plus en plus important dans la communication avec les clients.
Vous ralisez une enqute de satisfaction annuelle (No. 8 of Top 10) Les media sociaux seront importants pour notre future communication client Les media sociaux jouent dj un rle important dans notre communication client Le CRM est compltement accept par les commerciaux, ils travaillent activement avec Un CRM est mis en place (oui)
76%
62%
40% 53%
40%
30% 38%
25%
16% 82%
64%
60% 72%
69%
53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
47
Conditions internes dentreprise

Ce nest que lorsque lensemble de lentreprise est programm pour la vente que les meilleures performances peuvent tre atteintes. LExcellence commerciale nest pas seulement le succs des commerciaux, cest celui de lensemble de lentreprise.
Il est facile de comprendre quafin dobtenir de bonnes performances de vente, les conditions internes de base doivent tre bonnes. En dehors dune excellente image des commerciaux; de lapproche de vente crossfonctionnelle et du dveloppement des comptences avec des approches blended , les entreprises du Top 10% diffrent galement par le fait que les sujets commerciaux font plus souvent partie de la stratgie globale du groupe, et que la direction est souvent plus directement et personnellement implique dans les ventes Sur presque tous les points, il y a de grandes diffrences entre les entreprises qui performent le plus et celles qui performent le moins. d to the Bottom 10%
Votre entreprise soutient pleinement les approches cross-fonctionnelles inities par les commerciaux (par exemple Les structures matricielles (No. 2 of Top 10) Votre stratgie dentreprise intgre explicitement les sujets commerciaux Vous utilisez une approche blended (combinaison de elearning , classes virtuelles, prsentielles) (No. 10 of Top 10) Limage des commerciaux au sein de votre entreprise est excellente Votre top management est entrement ddi au commerciall (directement impliqu dans les ventes ) Vous avez une culture dentreprise dans laquelle chaque employ est considr comme un commercial (maillon relation client) Vous avez un responsible commercial au sein du board ((comit excutif)
0% 10% 20%
50%
69%
29%
58%
71%
36%
39%
54%
19%
67%
82%
48%
54%
68%
34%
37%
57%
26%
68%
80%
60% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
48
La France
49
Stratgie : en France, on assiste

avec les autres pays
un rel dcalage
La formulation dune stratgie commerciale est la base du succs de la vente. Si cela semble vident, dans la pratique, cest loin dtre le cas. L encore, un grand dcalage existe entre les entreprises du Top 10% et du Bottom 10%.
Votre stratgie commerciale est documente sous forme crite
Top performers
Global average 4% France average
59%
74%
Votre stratgie commerciale ( clients, produits, valeur ajoute) est clairement dfinie
66%
80%
2%
Vous communiquez et discutez rgulirement de votre stratgie avec les personnes impliques dans la vente
82%
65%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
50
Organisation - Comment est structure votre force

de vente?
Secteurs gographiques et missions confis aux commerciaux, les deux points cls pour btir son organisation commerciale La connaissance produits et les secteurs industriels non encore prise en compte en France
10% En fonction des missions commerciales telles que fidlisation, acquisition

9%
30%
20% En fonction des secteurs industriels 10%

18%
En fonction des catgories produits 2%
20%
24%
En fonction des territoires gographiques
50%
49%
58%
0%
20%
40%
60%
80%
51
Organisation Comment est structure votre force

de vente ?
Un mtier part, valoris et structur diffremment : commercial grands comptes ou KAM, en France 50% des entreprises le font versus 75% de faon internationale
76% Avez-vous une force de vente spcifique pour grer vos grands clients ou clients stratgiques? 50%
69%
0%
20%
40%
60%
80%
52
Processus commerciaux
Les entreprises Franaises ont un retard important sur la mise plat des processus de vente et leur optimisation. Le travail en quipes pluridisciplinaires nest pas le mode de fonctionnement privilgi et les rgles de communication entre le dpartement commercial et les autres services sont rarement clairement tablies.
67%
56%
Une description dtaille des tapes du processus de vente est documente et crite
4%
Le travail en quipe avec dautres fonctions est un aspect important de votre pratique
71%
55%
18%
A chaque tape du processus de vente vous avez dfini des modules de formation ou des check lists
71%
48%
8%
Le travail en quipe au sein de la direction commerciale est un aspect important de votre pratique
74%
56%
14%
Vous avez clairement dfini des processus de vente tels que acquisition, fidlisation
75%
58%
2%
0%
20%
40%
60%
80%
53
Management des ventes Objectifs
Nombre/CA des nouveaux clients
36%
32%
94%
Marge par produit
39%
37%
64%
CA par segment client
46%
42%
72%
CA par catgorie produit
54%
51%
70%
CA global par commercial/par quipe
58%
55%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
54
Management des ventes - Leadership
4
Combien de fois vos managers coachent leurs commerciaux par an
4 3
Combien de formations /sminaires ivestissez vous par an par commercial
5 5 4
Combien de commerciaux sont manags par un manager commercial
9 10 10
Combien de fois par an les managers changent-ils avec les commerciaux sur leur performance?
10 6 3
10
12
55
Les outils
Les media sociaux jouent un rle important dans notre communication client 2%
38% 25%
Les media sociaux seront important dans notre future communication client 20%
53% 40%
A quel rythme ralisez vous une tude de satisfaction client
76% 62% 76%
Avez-vous mis en place un CRM 28%
72% 69%
Le CRM est totalement accept par les commerciaux , ils travaillent activement avec 29%
82% 64%
Chaque commercial doit raliser de faon sytmatique un plan de compte 32% 0% 20% 40% 60%
76% 67%
80%
100%
56
Les situations de vente
Vous tes face des clients qui ne savent pas prcisment ce dont ils ont besoin ni quelle solution peut y rpondre
30 30 40
Vous devez surtout faire face de la rsistance dans votre process de de vente
30 35 33
Vous devez faire face des prospects et clients qui connaissent leurs besoins et savent quelle solution ils souhaitent 60
70 70
Vous devez surtout faire face des clients ou prospects qui sont ouverts : rceptifs envers nous
70 65 68
20
40
60
80
57
Principales forces de vos commerciaux

Le commercial reste encore en France un monde part, avec des individus certes plutt charismatiques, et comptents dont la performance repose davantage sur des qualits personnelles que sur lappartenance une institution ayant formalis, communiqu, discut et fait appliqu des modles dexcellences
Travailler de faon structure (planning dactivits, priorits clients et produits) 0% 78%
67%
Btir des relations clients, avoir des comptences sociales, etre empathiques 14%
83%
75%
Etre orients services clients , donner aux clients ce quils attendent 6%
84%
79%
tre des experts des mtiers clients , de leurs proocessus et de leurs marchs 4%
85%
76%
Etre assertifs, convaincants, avoir du charisme, savoir faire face lchec

69%
85%
16%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
58
Les domaines dans lesquels vos commerciaux sont rellement qualifis

Tangibiliser la valeur ajouts 26% Traiter les objections et la rsistance client 30% Faire des prsentations assertives 76%
69%
70%
68%
73%
67%
26% 76%
Questionner et couter Challenger et faire natre de nouveaux besoins
72%
16% 77%
69%
22% laborer des solutions sur mesure 78%

75%
24% 83%
Etre un bon ngociateur
75%
26% 84%
76%
Conclure et faire le suivi 26% Etre fort dans la communication interne 0% 20%
85%
75%
30% 40% 60% 80% 100%
59
Conditions internes
Le travail en quipes pluridisciplinaires nest pas le mode de fonctionnement privilgi et les rgles de communication entre le dpartement commercial et les autres services sont rarement clairement tablies.
Vous utilisez une approche blended pour dvelopper les comptences ( combinaison de elearning, classes virtuelles, prsentielles..) Vous avez une culture dentreprise dans laquelle chaque employ est considr comme un commercial ( maillon de la relation client) 54%
39%
20%
57%
37%
16%
Votre top management est entirement ddi la vente 20%
68%
54%
Votre structure Corporate soutient les approches cross fonctionnelles qui sont inities par la direction commerciale Votre stratgie commerciale intgre explicitement les sujets commerciaux
69%
50%
22%
71%
58%
0%
Vous avez un responsable commercial dans le board (comex) 24%
80%
68%
Limage des commerciaux dans votre entreprise est excellente 12% 0% 20% 40% 60%
82%
67%
80%
100%
60
Lexception franaise
Lexception franaise est belle et bien l ! La France est en retrait par rapport ses voisins : Les entreprises Franaises ont un retard important sur la mise plat des processus de vente et leur optimisation
La France est aussi fortement en dcalage avec les autres pays sur dautres points majeurs :
Au niveau stratgie : Seulement 2% des entreprises franaises interroges nous disent quelles ont une stratgie commerciale dfinie versus 80% chez les top performers .10% des entreprises franaises communiquent et discutent rgulirement de leur stratgie avec les personnes impliques dans la vente versus 82% des entreprises qui performent le plus. Au niveau des diffrents media utiliss : Aujourdhui, au diapason du blended learning on parle du blended selling dans lentreprise. Cette tude nous montre que cest dj actif travers le monde. Pour 53% des top performers, les media sociaux sont utiliss dans la communication avec leurs clients, et cest seulement 20% des cas en France. Lentretien de face face est renforc, complt, par des changes en amont ou en aval avec les clients via web, tlphone, site, blogslensemble de ces media est utilis par la force de vente (le parcours dachat client volue, le parcours de vente aussi). Pour une approche de plus en plus personnalise du client, le CRM est implant dans 28% des entreprises franaises interroges versus 72% des entreprises des plus performantes.
61
Lexception franaise
Au niveau processus et communication interne Le travail en quipes pluridisciplinaires nest pas le mode de fonctionnement privilgi et les rgles de communication entre le dpartement commercial et les autres services sont rarement clairement tablies. Alors que les entreprises qui performent le plus mettent en avant lorientation client de toute lentreprise et la communication entre dpartements comme cl de succs majeur. Les directions gnrales Franaises sont plutt moins proches des ventes que celles dautres pays et les directeurs commerciaux moins impliqus directement dans la dmarche commerciale active sur le terrain auprs des clients. Au niveau du profil commercial et des comptences cls dvelopps Le commercial reste encore en France un monde part, avec des individus certes plutt charismatiques et comptents, dont la performance repose davantage sur des qualits personnelles que sur lappartenance une institution ayant formalis, communiqu, discut et fait appliqu des modles dexcellence. A linverse la France est en avance sur ses voisins au niveau du management des ventes, en particulier sur la finesse des objectifs donns aux quipes de vente. En France, les objectifs de la force de vente sont dfinis (finement) : En nombre /CA pour les nouveaux clients 94% versus 36% chez les entreprises qui russissent le mieux En marge par produit : 64% versus 39% chez les top performers En CA /client : 72% versus 46% En CA/produit : 70% versus 54% En CA : commercial : 88% versus 58%
62
Lexception franaise
Au niveau des points de force des commerciaux Les directeurs commerciaux ont apprci les points de force de leurs quipes. Face aux standards mondiaux dans lenvironnement conomique challenger qui est le ntre en 2013, les points de progrs sont notables en particulier pour : Travailler de faon structure ( planning dactivits, priorits clients et
produits) Etre orients services clients , donner aux clients ce quils attendent tre des experts des mtiers clients , de leurs proocessus et de leurs marchs
Les points sur lesquels ils sont le plus en retrait dans leurs actes commerciaux sont

Questionner et couter Challenger et faire naitre de nouveaux besoins laborer des solutions sur mesure
En particulier en France on voit lintrt la fois de trois concepts cls :
Partir de la performance recherche pour mettre en place les activits et actions cls qui devraient les produire Analyser les situations de vente pour avoir la dmarche commerciale adapte Elaborer des formations et des accompagnements pour les commerciaux chaque tape du processus de vente. Une dmarche blended permet la fois de rpondre au besoin du moment et facilite le dveloppe des comptences dans la dure.
63
Conclusion
64
Rgles dor inspires de cette tude pour le management commercial en 2013

1. Tu tassureras que les diffrents acteurs de ton
entreprise ont une bonne connaissance march (concurrents, clients, potentiel march)
2. Tu mettras en place une stratgie commerciale, crite et

documente pour la partager avec tous.
3. Tu valideras que le management met en uvre cette

stratgie sur le terrain.
4. Tu dfiniras les processus de vente et les actions

raliser chaque tape du processus.
5. La dclinaison des objectifs tu feras en fonction de la

stratgie dcide.
6. Tu dclineras les objectifs en activits sur le terrain. 7. La ralisation sur le terrain tu suivras avec les KPI
communiqus et partags.
65
Conclusion
Lexcellence commerciale n'est pas un hasard, elle
obit certaines rgles.
Ce ne sont pas uniquement les facteurs de succs

individuels qui sont dterminants. Il est au moins aussi important de les combiner de manire approprie, en fonction de la situation du march et de lentreprise, de les pondrer et de les combiner les uns avec les autres
Pour atteindre lExcellence Commerciale toute

lentreprise doit tre centre clients.
Nous vous souhaitons beaucoup de succs et nous sommes prts vous soutenir avec des concepts, des modules de formation, de coaching et des approches blended pour optimiser votre performance commerciale.
66
Taking Sales to a Higher Level

Mercuri International Group Mercuri International is the worlds largest sales performance consultancy. We have more than 50 years experience in helping companies implement strategies and achieve powerful sales results.
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67
Les secrets de lexcellence commerciale 2012

Etude 2012 Les Secrets de L Excellence Commerciale PDF

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Les secrets de lexcellence commerciale Etude 2012

Contact Yvelise LEBON Prsidente Mercuri France ylebon@mercurifr.com 01 47 32 81 23

Table des matires

3. Les rsultats par thme :

4. Les rsultats de la France 5. Conclusion gnrale

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L'enqute est base sur des interviews auprs de 1150

Le rapport, ralis en 2012, est le deuxime du genre. Le

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Structure de ltude (1)

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Structure de ltude (1)

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Structure de ltude (2)

Finlande, Sude, Grande Bretagne,

Au moins 50 interviews par pays

> 10 reprsentants commerciaux

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Comparaison avec ltude de 2006

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Principaux moteurs de la performance Commerciale

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Les plus importants moteurs de lExcellence Commerciale

Les 10 dclarations o se notent les plus grandes diffrences :

Comment faire la diffrence entre le top (haut) et bottom (bas) 10%?

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Les plus importants moteurs de lExcellence Commerciale

Comment lire les tableaux et les valuer moteurs de la performance commerciale

Top 10% versus Bottom 10%

En moyenne Bottom 10% 0

Une orientation processus au niveau du commercial

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Les commerciaux sont trs ouverts la varit des modes dapprentissage

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Les 10 moteurs de performance les plus importants

Top 10 versus Bottom 10 = + 49% agreed

Commentaires sur Les 10 moteurs de la performance commerciale

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Sales Excellence Study 2012

Sales Excellence Study 2012

Outil: Comment laborer, prsenter son offre

outils : critres de slectionCRM- tude de march (edm)

outils : script pour prise RDV par tlphone

Slection et qualification de la cible client

Rendezvous par tlphone

Premier RDV de face face

Deuxime rendezvous de face face

Vente, on passe de prospect client

Chiffre daffaires par client

Sales Excellence Study 2012

Sales Excellence Study 2012

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Sales Excellence Study 2012

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Sales Excellence Study 2012

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Exemple montrant le processus de vente pour acqurir de nouveaux clients

Slection et qualification de la cible client