Universit de Pau et des Pays de lAdour

Ecole Doctorale 481

Sciences Sociales et Humanits
Thse
Pour obtenir le grade de Docteur de lUniversit de Pau et des Pays de lAdour
en Sciences de Gestion

Prsente et soutenue publiquement le 23 Novembre 2012 par

Isabelle Jehan






Composition du Jury :

Directeur de thse Monsieur Jean Michel Larrasquet, Professeur Emrite,
Universit de Pau et des Pays de lAdour
Co-directeur de thse Monsieur Jean Marc Andr, MC-HDR,
Universit Bordeaux 4

Rapporteurs Monsieur Jean Pierre Claveranne, Professeur des
Universits, Universit de Lyon 3
Monsieur Julien Husson, MC-HDR, Universit de
Lorraine

Suffragants Monsieur Yves Ousten, Professeur des Universits,
Universit de Bordeaux 1
Monsieur Gordon Crichton, Directeur de linstitut du
Management de lAchat International/ BEM

Comment caractriser les comptences du
" bon " acheteur et leurs formes dapprentissage ?


kemerc|ements
Au moment de terminer ce travail, je tiens remercier un certain nombre de personnes qui
ont beaucoup compt pour moi pendant la ralisation de ce projet.
En premier lieu, je tiens exprimer mes sincres remerciements au Professeur Jean Michel
Larrasquet, mon directeur de thse, pour sa disponibilit, son coute, ses conseils et son
exigence qui ont largement contribu faire de ce travail ce quil est aujourdhui.
Je souhaite exprimer toute mon amiti au Professeur Jean Marc Andr, mon co-directeur de
thse linitiative mme de ce projet. Je le remercie pour son soutien et sa patience,
notamment en cet t 2012.
Je remercie Messieurs Jean Pierre Claveranne et Julien Husson pour avoir accept dtre les
rapporteurs de ce jury. Bien entendu, toute ma gratitude va galement Messieurs Ousten et
Crichton pour leur participation au jury.
Merci galement Gordon Crichton, Directeur du MAI, grce qui jai pu effectuer les 4 ans
de ce travail dans des conditions idales.
Je noublie pas Clment, Jules et lensemble de ma famille qui mont permis de minvestir
dans ce projet sans contreparties.
Merci Xavier, pour tout.
Un grand merci Nathalie Cerda, Niki Lagoguet, Cathy Sajous et Nigel Jones pour leur aide
prcieuse.
Enfin, merci Henri Cazoles. O quil soit, je suis sre quil me sourit aujourdhui.
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i
Somma|re
Introduction gnrale ..................................................................................................... 1
Partie liminaire ..................................................................................................... 4
Introduction ..................................................................................................... 5
0.1 Le contexte de la problmatique de recherche ........................................ 5
0.1.1 Le profil de lacheteur " idal " ............................................................... 5
0.1.2 Un environnement conomique complexe ............................................. 6
0.2 La naissance de notre problmatique de recherche et son nonc .......... 9
0.3 Les fondements pistmologiques et mthodologiques ........................ 10
0.3.1 Le positionnement pistmologique : un constructivisme amnag. ........... 10
0.3.2 Nos choix mthodologiques ............................................................................ 12
0.3.2.1 Labduction comme mode de raisonnement .................................................. 12
0.3.2.2 Une dmarche qualitative ................................................................................ 13
0.4 Le plan de la recherche ......................................................................... 13
Premire partie Le cadre conceptuel de la recherche ..................................... 16
Introduction ................................................................................................... 17
Chapitre 1 : Les comptences et leur dveloppement .............................................. 18
Introduction .................................................................................................................. 18
1.1 Emergence de la notion et de la gestion des comptences .................... 18
1.1.1 Du taylorisme nos jours ................................................................................ 18
1.1.2 Notion moderne dvolution des comptences .............................................. 22
1.2 Les comptences : de la difficult de les dfinir ................................... 23
1.2.1 Diffrentes approches de la notion de comptence ........................................ 25
1.2.2 Vers une approche de la comptence utilisable pour notre recherche .......... 31
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ii
1.3 Les comptences : dmarches didentification ..................................... 35
1.3.1 Les modalits didentification des comptences. ........................................... 36
1.3.2 Le dveloppement des comptences et le management des connaissances :
vers une perspective intgre ........................................................................... 38
1.4 Lapprentissage : comment et pourquoi dvelopper des comptences ? ... 43
1.4.1 Lapprentissage : quelques dfinitions ............................................................ 43
1.4.2 Les diffrents courants dapprentissage et dacquisition des connaissances 45
1.4.3 Lapprentissage selon Bateson ........................................................................ 49
1.4.4 Le mouvement du savoir de Nonaka et Takeuchi .......................................... 50
1.4.5 Lapprentissage selon Argyris et Schn ......................................................... 53
Conclusion .................................................................................................................... 58
Chapitre 2 : Les Achats ................................................................................................. 59
Introduction .................................................................................................................. 59
2.1 Emergence des Achats .......................................................................... 59
2.1.1 Dfinition des Achats en entreprise ................................................................. 59
2.1.2 Lvolution du contexte des entreprises comme lment dterminant de
limportance stratgique des Achats. .............................................................. 61
2.1.3 Les critres de comptitivit des entreprises de nos jours. ............................ 65
2.1.3.1 Innovation ......................................................................................................... 65
2.1.3.2 Ractivit : ........................................................................................................ 68
2.1.3.3 Recentrage sur un cur de mtier et phnomne de " fusion acquisition " . 70
2.1.4 Importance et rle stratgique des Achats ...................................................... 72
2.2 Les organisations Achats ...................................................................... 76
2.2.1 Rappel de la notion dorganisation. ................................................................. 76
2.2.2 Dfinition dune organisation Achats ............................................................. 82
2.2.2.1 La vision traditionnelle ..................................................................................... 83
2.2.2.2 La vision actuelle .............................................................................................. 84
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iii
Conclusion .................................................................................................................... 89
Chapitre 3 : Les comptences et les Achats ............................................................... 91
Introduction .................................................................................................................. 91
3.1 Les diffrents mtiers de lAchat identifiables ce jour ...................... 92
3.2 Le rle de l'acheteur et son volution ................................................. 100
3.2.1 Des qualits individuelles et relationnelles ................................................... 101
3.2.2 La relation acheteur fournisseur, le SRM. ................................................. 103
3.2.3 Quelles comptences indispensables pour lacheteur ? ............................... 109
Conclusion .................................................................................................................. 116
Conclusion de la premire partie .................................................................................... 117
Deuxime partie Le cadre empirique de la recherche .................................... 119
Introduction ................................................................................................. 120
Chapitre 4 : Le contexte de notre recherche ........................................................... 121
Introduction ................................................................................................................ 121
4.1 Le cadre initial de recherche ............................................................... 121
4.2 Le mtier de responsable pdagogique au sein du MAI ..................... 125
4.3 Gnralits concernant les mthodes de recherche qualitatives ......... 128
Conclusion .................................................................................................................. 131
Chapitre 5 : La mthode utilise pour ltude la population " experts " ........... 132
Introduction ................................................................................................................ 132
5.1 La mthode Delphi .............................................................................. 132
5.1.1 Les principes de la mthode .......................................................................... 132
5.1.2 Les diffrentes tapes de la mthode ............................................................. 133
5.1.3 Les limites et les difficults de la mthode ................................................... 135
5.2 Le choix des experts ........................................................................... 136
5.3 La collecte des donnes ...................................................................... 140
"#$$%&'(
iv
5.3.1 La construction du guide dentretien ............................................................. 140
5.3.2 La rdaction du guide dentretien .................................................................. 140
5.3.3 Les prcautions prises .................................................................................... 144
5.3.4 Le choix du mode dadministration du guide de lentretien ........................ 146
Conclusion .................................................................................................................. 150
Chapitre 6 : La mthode utilise pour ltude de la population " acheteur " ... 151
Introduction ................................................................................................................ 151
6.1 " Acheteur junior " versus " Acheteur snior " ................................... 151
6.1.1 Lacheteur junior ............................................................................................ 151
6.1.2 Lacheteur snior ............................................................................................ 153
6.1.3 Lacheteur junior versus lacheteur snior .................................................... 154
6.2 La mthode choisie ............................................................................. 155
6.3 La collecte des donnes ...................................................................... 155
6.3.1 La rdaction du guide de lentretien .............................................................. 155
6.3.2 Les prcautions prises .................................................................................... 158
6.3.3 Le choix du mode dadministration du guide dentretien ............................ 160
6.3.4 La dmarche gnrale .................................................................................... 162
6.4 Le choix de la cible ............................................................................. 163
Conclusion .................................................................................................................. 167
Chapitre 7 : La mthode danalyse des donnes ..................................................... 168
Introduction ................................................................................................................ 168
7.1 Les techniques danalyse de donnes ................................................. 168
7.1.1 La condensation des donnes ........................................................................ 169
7.1.1.1 Les fiches de synthse .................................................................................... 170
7.1.1.2 Lanalyse de contenu ...................................................................................... 171
7.1.2 La prsentation des donnes .......................................................................... 179
7.1.3 Llaboration et la vrification des conclusions ........................................... 179
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v
7.1.3.1 Les tactiques dlaboration ou dinterprtation des donnes ....................... 180
7.1.3.2 Les tactiques de vrification des rsultats ..................................................... 182
7.1.3.3 Les critres de qualit des conclusions ......................................................... 183
7.2 Les prcautions mthodologiques ....................................................... 184
7.2.1 Le lien entre le chercheur et sa recherche. .................................................... 184
7.2.2 Le lien entre le chercheur et les participants la recherche. ........................ 185
7.2.3 Le lien entre le chercheur et ses donnes de recherche. ............................... 185
Conclusion ........................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
Conclusion de la deuxime partie ................................................................................... 187
Troisime partie Prsentation et analyse des rsultats de la recherche ........ 188
Introduction ................................................................................................. 189
Chapitre 8 : Prsentation et analyse des enseignements issus du terrain :
caractrisation des comptences et modalits de dveloppement ...... 190
Introduction ................................................................................................................ 190
8.1 Prsentation de la synthse du tableau de codage thmatique pour les
experts : ............................................................................................... 191
8.1.1 Les principaux rles et missions de lacheteur selon les experts ................. 192
8.1.2 Les comptences mobilises selon les experts ............................................. 193
8.1.2.1 Les comptences dominante technique ...................................................... 193
8.1.2.2 Les comptences dominante comportementale ......................................... 195
8.1.2.3 comptences dominante mtacognitive ..................................................... 196
8.1.3 Les modalits dapprentissage selon les experts .......................................... 197
8.2 Prsentation de la synthse du tableau de codage thmatique pour les
acheteurs sniors : ............................................................................... 200
8.2.1 Les principaux rles et missions de lacheteur selon les acheteurs sniors 200
8.2.2 Les comptences mobilises selon les acheteurs sniors ............................. 201
"#$$%&'(
vi
8.2.3 Les modalits de dveloppement des comptences selon les acheteurs
sniors .............................................................................................................. 202
8.3 Prsentation de la synthse du tableau de codage thmatique pour les
acheteurs juniors : ........................................................................................... 204
8.3.1 Les principaux rles et missions de lacheteur selon les acheteurs juniors.204
8.3.2 Les comptences mobilises selon les acheteurs juniors. ............................ 205
8.3.3 Les modalits de dveloppement des comptences selon les acheteurs
juniors. ............................................................................................................. 206
8.4 Analyse et comparaison des trois tableaux ......................................... 207
8.4.1 Analyse et comparaison des rponses concernant les principaux rles et
missions de lacheteur .................................................................................... 207
8.4.2 Analyse et comparaison des rponses concernant les comptences
mobilises ....................................................................................................... 209
8.4.3 Analyse et comparaison des rponses concernant les modalits de
dveloppement des comptences .................................................................. 209
8.5 Analyse et enseignements des rsultats .............................................. 210
8.5.1 Que deviennent les Achats ? .......................................................................... 210
8.5.2 Le profil de lacheteur stratgique. ................................................................ 213
8.6 Les fiches de compte rendu d'entretien des experts ............................ 216
8.7 Les fiches de compte rendu d'entretiens des acheteurs sniors .......... 265
8.8 Les fiches de compte rendu d'entretiens des acheteurs juniors ........... 284
Conclusion .................................................................................................................. 298
Chapitre 9 : Propositions pour une meilleure forme d'apprentissage adapte
aux acheteurs ................................................................................................. 300
Introduction ................................................................................................................ 300
9.1 Des propositions lgard des experts ............................................... 301
9.1.1 Proposition n1 : intgrer la notion de temps dans le processus de
dveloppement des comptences. ................................................................. 302
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vii
9.1.2 Proposition n2 : Favoriser le travail en binme .......................................... 304
9.1.3 Proposition n 3 : Encourager le Benchmarking externe ............................. 305
9.1.4 Proposition n4 : Rebaptiser la fonction ....................................................... 307
9.1.5 Proposition n5 : Dvelopper la reconnaissance des comptences
comportementales et mtacognitives par l'attribution de primes
spcifiques. ..................................................................................................... 308
9.2 Propositions concernant les acheteurs ................................................ 310
9.2.1 Proposition n6 : construire une lgitimit et une crdibilit. ...................... 310
9.2.1.1 La lgitimit de reconnaissance ..................................................................... 311
9.2.1.2 La lgitimit de qualification ......................................................................... 312
9.2.1.3 La lgitimit des comptences managriales ................................................ 312
9.2.2 Proposition n 7 : dvelopper un climat propice la confiance .................. 313
9.2.3 Proposition n 8 : Intgrer l'apprentissage en triple boucle dans son mode
de pense pour favoriser le dveloppement des comptences
mtacognitives. .............................................................................................. 316
9.2.3.1 La prise de recul .............................................................................................. 317
9.2.3.2 La conceptualisation de l'action ..................................................................... 318
9.2.3.3 La gestion de l'imprvu .................................................................................. 319
9.2.4 Proposition n 9 : orienter la pense vers une dmarche systmique ......... 320
9.3 Des propositions concernant les organismes de formation ................. 326
9.3.1 Proposition n 10 : l'approche systmique pour les organismes de
formation ........................................................................................................ 326
9.3.2 Proposition n11 : renforcer et maintenir le lien avec les entreprises, les
adaptations pour la formation initiale et la formation en alternance. .......... 329
9.3.2.1 La formation initiale. ...................................................................................... 330
9.3.2.2 La formation en alternance ............................................................................ 331
9.4 Une proposition commune lensemble des trois acteurs .................. 332
Conclusion .................................................................................................................. 334
"#$$%&'(
viii
Conclusion de la troisime partie .................................................................................... 335
Conclusion gnrale ................................................................................................. 337
10.1 Le contexte et la question de recherche .............................................. 337
10.2 Les comptences requises pour tre considr comme un " bon "
acheteur et les prconisations associes leur dveloppement .......... 338
10.2.1 Les comptences requises pour tre considr comme un " bon "
acheteur ............................................................................................... 339
10.2.2 Les prconisations proposes pour lensemble des parties prenantes 340
10.2.2.1 Des prconisations lgard des experts ............................................ 341
10.2.3 Des propositions lgard des acheteurs ............................................ 342
10.2.4 Des propositions lgard des organismes de formation ................... 343
10.2.5 Une proposition commune lensemble des 3 acteurs ....................... 343
10.3 Lintrt de la recherche ..................................................................... 344
10.4 Les limites de la recherche .................................................................. 345
10.5 Les perspectives de la recherche ......................................................... 346
Bibliographie ................................................................................................. 348

ix
TABLEAUX
Tableau 1 : les trois paradigmes de recherche daprs Giordano (2003)
Tableau 2 : Les caractristiques rcurrentes des comptences daprs Loufrani-Fedida
(2006)
Tableau 3 : Les modalits de reprage des comptences daprs Grimand (2004)
Tableau 4 : La part des Achats en pourcentage dans les divers secteurs industriels,
source Mc Kinsey (2007)
Tableau 5 : Structure de lorganisation en fonction des caractristiques de
lenvironnement daprs Mintzberg (2001)
Tableau 6 : Les 16 mtiers des Achats, APEC (2006)
Tableau 7 : Consolidation du profil de recrutement pour les professionnels de lAchat
daprs Mulder et al (2005)
Tableaux
8.1, 8.2, 8.3 :
Ensemble des comptences ncessaires au processus aval des Achats selon
la fonction daprs Mulder et al (2005)
Tableau 9 : Vue densemble des diffrentes comptences des acteurs de lAchat daprs
Mulder et al (2005)
Tableau 10 : Des couples dantonymes, daprs Hlady Rispal (2002)
Tableau 11 : Des mthodes partages, des mthodologies distinctes, daprs Hlady
Rispal (2002)
Tableau 12 : La recherche qualitative, daprs Paill (2009)
Tableau 13 : Les experts sollicits et leurs origines
Tableau 14 : Les caractristiques des divers modes dadministration du guide de
lentretien daprs Baumard et Ibert (2001)
Tableau 15 : Avantages et inconvnients des mthodes dadministration de guide de
lentretien en face face ou par tlphone daprs Lcrivain (2010)
Tableau 16 : Rcapitulatif des types dentretiens
Tableau 17 : Les acheteurs sollicits et leurs origines
Tableau 18 : Les processus intellectuels sous-jacents aux mthodes qualitatives et
lanalyse du contenu daprs Mucchielli (2006)
Tableau 19 : Le codage thmatique
Tableau 20 : La synthse du tableau de codage thmatique pour les experts
Tableau 21 : La synthse du tableau de codage thmatique pour les acheteurs sniors
Tableau 22 : La synthse du tableau de codage thmatique pour les acheteurs juniors

x
Tableau 23 : Rsum des aspects des comptences ncessaires lacheteur
Tableau 24 : Les principales diffrences entre lapproche analytique et lapproche
systmique daprs De Rosnay (1975)
Tableau 25 Rsum des aspects des comptences ncessaires lacheteur
Tableau 26 Rcapitulatif des propositions lgard des experts
Tableau 27 Rcapitulatif des propositions lgard des acheteurs
Tableau 28 Une proposition commune lensemble des 3 acteurs
Tableau 29 Rcapitulatif des propositions lgard des organismes de formation
.

xi
FIGURES
Figure 1 : Le plan de la recherche
Figure 2 : Reprsentation schmatique des trois niveaux de la comptence selon
Dejoux (2001)
Figure 3 : Reprsentation schmatique des diffrentes approches de la notion de
comptence retenue dans la littrature
Figure 4 : La notion " dagir avec comptence " daprs Le Boterf (2005)
Figure 5 : Le cycle de lapprentissage et de dveloppement des connaissances adapt
de Nonaka et Takeuchi (1997)
Figure 6 : Lapprentissage en simple boucle daprs Argyris et Schn (2002)
Figure 7 : Lapprentissage en double boucle daprs Argyris et Schn (2002)
Figure 8 : Lapprentissage en triple boucle daprs Argyris et Schn (2002)
Figure 9 : Boucle ttralogique selon Morin (1977)
Figure 10 : Les activits Achats daprs Coulondre (2007)
Figure 11 : Schmatisation du processus dessor de lactivit industrielle
Figure 12A : Reprsentation de la modification du cycle de vie des produits en fonction
de lvolution des contraintes du march. Modle traditionnel en 4 phases
Figure 12B : Reprsentation de la modification du cycle de vie des produits en fonction
de lvolution des contraintes du march. Modle transform en 3 phases
Figure 13 : Illustration de limpact des Achats sur le rsultat dune entreprise
Figure 14 : Modle 7S adapt par Mc Kinsey
Figure 15 : Les diffrents types dorganisation adapts par Daniellou et al (2009)
Figure 16 : Organisation Achats traditionnelle
Figure 17 : Organisation Achats actuelle
Figure 18 : Matrice du potentiel dchange dans la relation acheteur-fournisseur de
Canils et Roeleveld (2009), daprs Cox et al (2003)
Figure 19 : Caractristiques des relations adversariales et partenariales daprs Saunders
(1997)
Figure 20 : Matrice de Kraljic adapte par Gelderman et Van Weele (2003)
Figure 21 : Les comptences ncessaires lacheteur pour produire performance et
satisfaction daprs Whipple et al 2009
Figure 22 : Rpartition des experts interrogs par mtiers

xii
Figure 23 : Rpartition des experts interrogs par genre
Figure 24 : Rpartition des experts interrogs par secteurs
Figure 25 : Premire partie du guide de lentretien " expert "
Figure 26 : Deuxime partie du guide lentretien " expert "
Figure 27 : Troisime partie du guide de lentretien " expert "
Figure 28 : Rpartition des entretiens dexperts ayant eu lieu en face face ou par
tlphone
Figure 29 : Premire partie du guide de lentretien " acheteur "
Figure 30 : Deuxime partie du guide de lentretien " acheteur "
Figure 31 : Troisime partie du guide de lentretien " acheteur "
Figure 32 : Quatrime partie du guide de lentretien " acheteur "
Figure 33 La rpartition des entretiens en face face ou par tlphone pour les
acheteurs
Figure 34 : Rpartition par fonctions : acheteur juniors/acheteurs sniors
Figure 35 : Rpartition des acheteurs interrogs par secteurs
Figure 36 : Rpartition des acheteurs interrogs par type dAchats
Figure 37 : Composantes de lanalyse des donnes : modle de flux selon Miles et
Huberman (2003)
Figure 38 : Les catgories initiales pour le processus de codage
Figure 39 : Composantes de lanalyse des donnes : modle interactif selon Miles et
Huberman (2003)
Figure 40 : Les Achats stratgiques d'aprs l'entretien du 18 Dcembre 2011 avec
Crichton
Figure 41 : Les caractristiques de l'acheteur idal d'aprs Reitalov (2011)
Figure 42 : Savoirs tacites et modlisation de labstraction rflchissante daprs
Vermersch (2006 : 80-84)
Figure 43 : De lEgocitoyen lEcoticoyen daprs Allain et al (1985) selon De Rosnay
(1975)
Figure 44 : Les fonctions du processus denseignement/apprentissage d'aprs Lapointe
(1992 : 51)
Figure 45 : Les 4 variables du processus d'enseignement d'aprs Lapointe (1992 : 66)
Figure 46 : Points d'interface d'un systme d'enseignement avec son environnement
d'aprs Lapointe (1992 : 67)
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1
Introduct|on gnra|e
Lvolution des entreprises a toujours t une rsultante des contraintes environnementales
lies au contexte conomique, social et politique. Aprs le passage dune conomie de
production une conomie de march dans les annes 60, la contrainte concurrentielle na fait
que samplifier. Depuis une trentaine dannes, la croissance est fluctuante. Elle est toutefois
marque par une forte internationalisation des changes et une pousse de la concurrence. Les
entreprises ont d apprendre " penser l'envers " (Coriat 1991), c'est dire apprendre faire
de la demande du client le point de dpart de llaboration de leur offre et de l'organisation de
la production. Par ailleurs, la forte volution technologique et la complexification des produits
et des services ont galement oblig les entreprises revoir fondamentalement leur stratgie et
spcifiquement en termes de Management.
Une entreprise rpond la satisfaction des besoins et attentes de ses clients tout en produisant
un rsultat financier qui lui permette son propre dveloppement. Pour cela, elle met en place
une stratgie gnrale de progrs pour son organisation et pour amliorer ses rsultats,
notamment en se recentrant sur ce quelle a dfini comme tant son " cur de mtier ". En
consquence, ce qui est extrieur ce domaine de comptence est externalis, c'est--dire
achet. Aujourdhui, il est considr que la part achat reprsente de 50 90% du prix de
revient des produits et services des entreprises en fonction de leur secteur dactivit.
En cohrence avec la stratgie gnrale dentreprise, la politique achat est devenue un des
maillons essentiels de la chane de valeur des processus de conception, de ralisation et de
commercialisation.
Cette vision des Achats a t notamment dcrite par Perrotin ds 1999 : " En conomie de
march, le prix de vente d'un produit, d'une prestation est dict par le march. Consquence
immdiate : la seule variable relle sur laquelle peut jouer l'entreprise pour faire du profit est
le cot de revient, qui est constitu pour plus de 50 % par les Achats. L'acte d'achat devient
donc stratgique et la comptitivit de l'entreprise dpend du professionnalisme avec lequel il
est effectu. "
Le rle de lacheteur ne cesse depuis dvoluer et de se spcialiser.
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2
Ds lors, la problmatique de la caractrisation de ces comptences en Achats et de leur
dveloppement devient indispensable pour toute entreprise puisque sa comptitivit peut en
dpendre. Laccent est mis ici sur la personne elle-mme (lacheteur) et particulirement sur
ses capacits accompagner lentreprise dans son volution par la dtention et la matrise du
savoir. Ses aptitudes samliorer et apprendre seront galement considres comme un
atout.
De faon gnrale, et comme pour dautres spcialits, les recrutements ou les valuations
individuelles en Achats se font aujourdhui sur la base de 3 composantes (Durand 2002) :
! le savoir
! le savoir-faire
! le savoir-tre
Le savoir et le savoir-faire sont des prrequis quant une ventuelle convocation un
entretien d'embauche ou entretien d'valuation. Ils sont considrs comme allant de soi et ne
justifient plus de la valeur d'un candidat. Cependant, ils doivent tre acquis.
Parmi les acheteurs possdant parfaitement les techniques de base et sachant les mettre en
uvre, certains seront objectivement plus efficaces que d'autres. Simplement parce qu'ils
auront mieux intgr l'importance du savoir-tre : communication inter personnelle,
psychologie, coute, multi culture... Dans le contexte de lvolution actuelle des entreprises,
fusions-acquisitions notamment, lacheteur doit par exemple pouvoir faire preuve
d'anticipation et d'adaptation.
Les recruteurs et managers en Achats recherchent aujourd'hui des profils dont la dominante
est de moins en moins celle d'un simple ngociateur ou " passeur de commandes ", et de plus
en plus celle d'un animateur d'quipe pluridisciplinaire, capable de grer un portefeuille de
fournisseurs et de rechercher des solutions qui fourniront toujours plus de valeur ajoute et de
comptitivit aux produits et services de son entreprise. " On forme des forcens du travail
solitaire alors que l'on a besoin de cadres dous pour le travail en quipe et ouverts sur le
monde " (Kerjean 2000).
Face ces enjeux, les recruteurs et managers se trouvent le plus souvent dpourvus de
mthode et doutils qui peuvent intgrer lensemble de ces critres de comptences mais
surtout de comportements.
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3
72% des directeurs de Ressources Humaines estiment que les plus grandes lacunes chez le
personnel en place concernent les " attitudes " (Kerjean 2000).
Il nous semble alors vident, la lecture de ce constat, que lidentification des comptences
ainsi que leur processus de dveloppement deviennent un vritable enjeu pour ces recruteurs,
et particulirement les aspects comportementaux et mtacognitifs des comptences.
Notre projet de recherche sera consacr la caractrisation des comptences et connaissances
que lacheteur " idal " devrait possder selon les recruteurs et les acheteurs eux-mmes. Les
notions dapprentissage et dvolution des connaissances seront galement un lment
important de notre questionnement en reprant les environnements les plus propices leur
dveloppement que ce soit par le biais de la formation classique ou par des modalits
dacquisition plus informelles. Nous dmontrerons lintrt dune dmarche systmique du
dveloppement des comptences o chacun des acteurs identifis sera partie prenante.


4
art|e ||m|na|re
2%'+&( 1&$&*%&'(
5
Introduct|on
Cette partie liminaire de notre travail a pour objet dexpliquer les origines de notre intrt
pour le thme abord et le contexte de notre problmatique de recherche. Pour construire la
rponse cette problmatique il nous faudra dcrire notre positionnement pistmologique et
mthodologique.
Dans une premire section, nous voquerons le profil de lacheteur idal ainsi que
lenvironnement industriel dans lequel il volue ( 0.1). Puis nous voquerons les diverses
raisons qui nous ont mens poser notre problmatique de recherche et nous lnoncerons
( 0.2). Nous aborderons ensuite les fondements pistmologiques et mthodologiques de
notre travail ( 0.3). Nous conclurons cette partie introductive par lannonce de notre plan de
recherche ( 0.4).
0.1 Le contexte de |a prob|mat|que de recherche
Dans cette section, nous exposerons le profil de lacheteur " idal " ( 0.1.1) puis nous
prsenterons un tat des lieux de lenvironnement conomique ( 0.1.2).
0.1.1 Le prof|| de |'acheteur " |da| "
Nous avons prcis lors de lintroduction gnrale que le rle des Achats devient de plus en
plus stratgique pour la survie des entreprises.
De fait, le mtier d'acheteur s'est considrablement enrichi. Il intgre de nouvelles approches
fondamentales lies l'volution des mentalits, des mthodes d'organisation et tmoigne de
la dtermination des entreprises demeurer comptitives face la concurrence internationale.
Dans ce contexte en pleine volution, le nouveau manager Achats doit tre capable d'amener
son quipe vers une nouvelle pratique du mtier. L'acheteur doit avant tout tre un homme ou
une femme de communication dot(e) d'un esprit curieux et ouvert (Leclercq 1999). Du fait
de son action transversale, il lui faut acqurir de solides connaissances et capacits
professionnelles dans des domaines divers et en perptuelle volution, qui vont de la
technique la fabrication en passant par le commercial, le marketing, l'conomie, les
2%'+&( 1&$&*%&'(
6
finances, le juridique et dvelopper des aptitudes la ngociation dans un contexte souvent
multiculturel.
Bien sr, il est toujours attendu de lui une capacit ngocier avec les fournisseurs. Mais au-
del de cette mission initiale, lacheteur est de plus en plus impliqu en amont du processus
achat :
- En interne, il participe la conception des produits, apportant sa connaissance des
marchs fournisseurs et de lenvironnement conomique aux quipes de
dveloppement.
- Par ailleurs, spcialiste de l'environnement externe de l'entreprise, l'acheteur recherche
produits et fournisseurs sur un march qui se mondialise. Il doit alors assurer un rle
de veille technologique et conomique afin de garantir son entreprise innovation et
comptitivit (Trimbach 1999).
Plus proche de nous, Larrasquet (2002) pense qu'il existe trois aspects des comptences :
- les aspects techniques des comptences (savoir-faire)
- les aspects comportementaux des comptences (savoir-tre)
- les aspects mtacognitifs des comptences (capacits " contrler " son activit
cognitive, notamment pour se sortir d'un contexte prcis et pr dtermin afin de
dvelopper des solutions nouvelles).
Lacheteur " idal " serait celui qui matriserait, en plus des autres, les aspects mtacognitifs
des comptences.
0.1.2 Un env|ronnement conom|que comp|exe
Ce trac du portrait idal pose quelques questions dordre gnral quant au dveloppement de
ce mtier dans les entreprises.
A lheure o la crise conomique frappe de plein fouet les conomies europennes, il convient
de sinterroger sur la course aux profits engage par les entreprises pour survivre, course
conduite, entre autres, par les acheteurs.
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7
A titre dillustration, nous pouvons citer le cas de Gnral Motors durant la priode 1992-
1993 o Lopez de Arriortua tait Directeur des Achats pour l'Amrique du Nord. Surnomm
" Super Lopez " ou " Lopez le Terrible ", cet homme daffaires basque, aux discours
enflamms sur la bataille de la productivit, a gnr 4 milliards de dollars d'conomies
d'Achats pour le groupe et a russi augmenter la productivit de 70%, ce qui tait
considrable (Penicaut 2000). Mais les mthodes mises en uvre pour atteindre ce rsultat
ont engendr des dommages irrparables sur les relations long-terme avec les fournisseurs
(beaucoup de faillites, de destruction des capacits d'investissement et d'innovation des
fournisseurs). Ces consquences ont eu des rpercussions sur la comptitivit moyen et
long termes de Gnral Motors. En effet, les fournisseurs, lasss de cette attitude, ont prfr
rserver leurs innovations leurs clients partenaires. Ils ont ainsi largement contribu
freiner les capacits dadaptation aux mutations du march de la multinationale.
Le cas de Lopez est loin dtre un cas isol. Lors dune confrence sur les relations
fournisseurs Londres en 2003, le Directeur Achats du groupe DIAGEO intervenait devant
ses quipes et commenait son discours par cette phrase : " I want to see blood on the
floor ! " sous entendant que les acheteurs se devaient de faire baisser les prix au plus bas
quitte faire disparatre les fournisseurs pour atteindre un objectif de rduction des cots de
70 millions de Livres Sterling. Deux ans plus tard, lobjectif de rduction de cots atteint, le
groupe a des difficults normes pour trouver des fournisseurs non seulement encore
conomiquement viables, mais surtout qui veulent travailler avec lui. De plus, un nouvel
objectif de rduction de cots de 80 millions de Livres Sterling se concrtise. Comment
envisager lavenir avec ces contraintes ?
Professionnaliser la fonction sur un aspect " compression des cots ", industrialiser de plus
en plus les processus, peuvent avoir des effets pervers :
- les entreprises qui externalisent de plus en plus ne se fragilisent-elles pas ?
Certaines font aujourdhui marche arrire en relocalisant une partie de leur activit
notamment.
- en matire de Dveloppement Durable, matrisent-elles lintgralit du processus ?
Dans un autre registre, le tsunami qui a frapp de plein fouet la cte Est du Japon le 11 Mars
2011 et laccident nuclaire qui en a dcoul, ont mis en exergue des dysfonctionnements
graves dus des manquements du service Achats dans la plupart des entreprises. Mais
2%'+&( 1&$&*%&'(
8
particulirement pour le secteur automobile o de nombreux fournisseurs de composants
lectroniques se situent au Japon. Outre des dlais dapprovisionnement qui nont pu tre
respects en raison de lincapacit des fournisseurs japonais redmarrer leur production,
cest linaptitude matriser le processus de fabrication et la difficult de sapprovisionner
ailleurs qui ont t mises en cause. La simultanit de ces deux crises sest caractrise par
une envole des cots, une chute spectaculaire des ventes et, par l mme, une baisse notable
des rsultats financiers.
Plus proche de nous, lexemple de Danone est assez emblmatique du capitalisme
contemporain et des choix de conduite des multinationales. Alors quAntoine Riboud,
fondateur du groupe alimentaire, agissait en entrepreneur en cherchant innover et
dvelopper en priorit son outil de production, larrive de son fils Franck depuis 1996 a
marqu un tournant dcisif dans lavenir du groupe. Ce dernier gre dsormais son groupe
comme un portefeuille dactivits afin den optimiser la rentabilit financire pour ses
actionnaires. Le recentrage sur le mtier de base et le " downsizing ", rduction du capital
investi pour accrotre la rentabilit financire, sont dsormais les prceptes stratgiques
appliqus (Mouhoud 2012). Dans cette logique financire et boursire, des usines peuvent
tre fermes mme si elles dgagent des rsultats positifs. Lusine LU de la rgion nantaise a
ainsi t vendue car les bnfices dgags furent jugs insuffisants par rapport aux objectifs
fixs par les investisseurs.
Le contexte conomique est donc trs dpendant des politiques et des prises de position des
multinationales et pas ncessairement du contraire comme nous lentendons parfois.
Les Achats sont certes un vecteur majeur dans les entreprises pour veiller la mise en place
dune conomie plus responsable (RSE), mais il est vraisemblable quils ne soient pas les
seuls. Rflchir aux effets de la financiarisation (la place de plus en plus importante que
prend la finance dans les logiques de fonctionnement des entreprises et mme dans la vie de
chacun) et la gestion des risques devrait impliquer lensemble des dpartements dune
entreprise.
Cela dit, notre activit professionnelle tant essentiellement base sur la connaissance du
monde des Achats, notre travail voquera seulement le rle de ce dpartement.
En termes de comptences, la capacit dvelopper une vision systmique de son
environnement nous semble la voie privilgier pour tous les managers. De mme, un
2%'+&( 1&$&*%&'(
9
manager ne devrait pas uniquement se comporter comme un gestionnaire de portefeuille mais
donner un sens lactivit de chacun de ses subordonns (Larrasquet 1999). En ce sens,
lapprentissage et le dveloppement des comptences se rvlent dcisifs car ils relvent
simultanment de lappropriation des connaissances et de la construction de la personne
(Meirieu 2002).
0.2 La na|ssance de notre prob|mat|que de recherche et son
nonc
Jai intgr BEM (Bordeaux Management School) en 1998 au poste de responsable
pdagogique de lInstitut du Management International (MAI). Le rle de lquipe du MAI,
et notamment celui de la responsable pdagogique, est entre autres, de conseiller les
entreprises qui viennent recruter les tudiants. Il faut donc tre capable de dgager un
" profil " pour chacun dentre eux.
Notre opinion est souvent apprcie des recruteurs car nous voyons voluer les tudiants sur
une priode de 9 mois, aussi bien dans un contexte professionnel (prsentation orale des cas
dentreprises) que parascolaire (activits sportives et culturelles, vnements sociaux, etc.).
Notre avis devient particulirement important en cas de doute de la part des recruteurs. Notre
travail ne consiste aucunement dresser la liste des qualits et dfauts de chacun, mais
nous assurer que le couple " tudiant-entreprise " sera le plus performant possible en fonction
des informations dont nous disposons. Ainsi, par exemple, une entreprise reconnue pour son
positionnement de leader durable sur son march et au management rput agressif, type
FMCG (Fast Moving Consumer Goods : secteur industriel caractris par des produits de
grande consommation et la recherche dune forte rotation de stocks, exemples : lessives,
produits dentretiens) aura besoin dun(e) candidat(e) capable de sinvestir fortement dans
ses dossiers en faisant preuve de beaucoup dautonomie et de rsistance au stress. Au
contraire, une entreprise au management plus paternaliste (type secteur pharmaceutique)
recherchera un tudiant aux capacits dcoute et de synthse dveloppes.
Cependant, nous nous accordons pour dire quil existe une base commune du profil du
" bon " acheteur qui intgre la vision systmique de son environnement dont nous faisions
tat dans la prcdente section ( 0.1.2).
2%'+&( 1&$&*%&'(
10
Concrtement, nous cherchons rpondre la question suivante :
" Comment caractriser les comptences du " bon " acheteur et leurs formes
dapprentissage ?"
Comment savoir si notre acheteur est un acheteur performant ? Quelles doivent tre ses
principales proccupations ?
Quelles sont rellement les comptences sur lesquelles il peut sappuyer pour effectuer au
mieux son mtier ? Comment peut-il devenir performant ?
Quels sont les moyens mis sa disposition pour devenir plus performant et dtecter son
potentiel " mtacognitif " ? Car cest bien cet aspect des comptences et de leur
dveloppement qui nous intresse aujourdhui : laspect mtacognitif, ou la capacit dun
acheteur apprhender les problmes et leurs solutions dans une dynamique cohrente
incluant prise de recul, rflexion et proposition de solutions nouvelles.

Une fois lobjet de recherche situ dans son contexte et dfini, nous dterminerons un choix
pistmologique et mthodologique. La prochane section de ce paragraphe y sera consacre.
0.3 Les fondements p|stmo|og|ques et mthodo|og|ques
Dans cette section nous aborderons en premier lieu nos positionnements pistmologiques
( 0.3.1) puis nos choix mthodologiques ( 0.3.2).
0.3.1 Le pos|t|onnement p|stmo|og|que : un construct|v|sme
amnag.
Girod-Sville et Perret (1999) nous rappellent que " lpistmologie a pour objet ltude des
Sciences ". Notre rflexion se positionne par rapport trois grands paradigmes scientifiques
que sont : le positivisme, le linterprtativisme et le constructivisme.
2%'+&( 1&$&*%&'(
11
Giordano (2003) a construit un tableau pouvant aider le chercheur se
positionner (cf. tableau 1) :

Positivisme Interprtativisme Constructivisme
Nature de la
ralit
La ralit est une
donne objective
indpendante des
sujets qui lobservent
La ralit est
perue/interprte par des
sujets connaissants
La ralit est une :
- construction de
sujets connaissants qui
exprimentent le
monde
- co-construction
de sujets en
interactions
Relation
chercheur/objet
de recherche
Indpendance : le
chercheur nagit pas
sur la ralit
observe
Empathie : le chercheur
interprte ce que les acteurs
disent ou font qui, eux-
mmes interprtent lobjet de
la recherche
Interaction : le chercheur
co-construit des
interprtations et/ou des
projets avec les acteurs
Projet de
connaissance
Dcrire, expliquer,
confirmer
Comprendre Construire
Processus de
construction
des
connaissances
Fond sur la
dcouverte de
rgularits et de
causalits
Fond sur la comprhension
empathique des
reprsentations dacteurs
Fond sur la conception
dun phnomne/projet
Tableau 1 - Les trois paradigmes de recherche daprs Giordano (2003)
Le paradigme positiviste ne nous semble pas correspondre notre travail car selon nous
lanalyse des donnes ne peut tre entirement objective. Le simple fait de questionner une
personne peut susciter chez elle une ide ou une opinion quelle navait pas au pralable, mais
de plus, ce que dit un tmoin reste une interprtation. De mme la prsentation des questions
et linterprtation des donnes par le chercheur interviennent souvent avec ses propres
rfrences et ses propres prjugs, consciemment ou non. Mme si nous nous sommes
efforcs dtre le plus clair et neutre possible, il nous apparat inexact de prsumer de
lobjectivit totale des donnes. Notre interprtation de la ralit est lie la reprsentation
que le rpondant se fait de lobjet de la recherche et de notre propre interprtation.
A linstar de Le Moigne (1990), nous pensons que la relation entre le chercheur et lobjet de
recherche est interdpendante. Le chercheur et les rpondants construisent ensemble les
donnes rsultant de leurs expriences diverses et de leurs changes. En ce sens, le projet de
connaissance est bien de " construire " mais galement de " comprendre ".
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12
Le processus de construction des connaissances que nous employons est fond sur
llaboration dun cadre de pense visant mieux comprendre le processus de dveloppement
des comptences dun " bon " acheteur et de ses caractrisations. A cet effet, nous avons
particulirement pris en compte dans nos analyses les reprsentations et les perceptions que se
font les acteurs en matire dAchats.
Notre positionnement pistmologique est un positionnement amnag penchant
constructiviste (Girod-Sville et Perret 1999). Un penchant constructiviste renforc par la
qualification de recherche-action (Le Moigne 1990) de laquelle se revendique notre travail.
Notre questionnement sur le terrain incite en effet les diffrents acteurs rflchir sur le
mtier des Achats, ses finalits et les processus de dveloppement des comptences adquates
pour lexercer au mieux. De fait, il est probable quils comprennent mieux le sens de leurs
actions quotidiennes et quils conceptualisent davantage les moyens de devenir plus
performants.
0.3.2 Nos cho|x mthodo|og|ques
Dans cette section nous traiterons de nos choix mthodologiques en prsentant : labduction
comme choix de mode de raisonnement ( 0.3.2.1) ; puis la mthode qualitative pour aborder
la dimension empirique de notre recherche ( 0.3.2.2).
0.3.2.1 L'abduct|on comme mode de ra|sonnement
Parmi les quatre modes de raisonnement existants : la dduction, linduction, lanalogie et
labduction, le dernier nous semble particulirement adapt pour dvelopper des
connaissances reliant thorie et empirisme. Mme si la connaissance produite peut tre le fruit
de nos observations empiriques, nous pensons quelle se construit, dans notre cas, par
interaction entre la thorie et les donnes empiriques. Selon Koenig (1993 : 7), " labduction
est lopration qui, nappartenant pas la logique, permet dchapper la perception
chaotique que lon a du monde rel par un essai de conjecture sur les relations
quentretiennent effectivement les choses. Alors que linduction vise dgager par
lobservation des rgularits indiscutables, labduction consiste tirer de lobservation des
conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter ".
Notre dmarche sinscrit dans ce raisonnement.
2%'+&( 1&$&*%&'(
13
0.3.2.2 Une dmarche qua||tat|ve
Notre choix de recherche sest port sur lapproche qualitative, cette mthodologie permettant
de gnrer des donnes qui sont les plus " naturelles " possible pour un chantillon restreint.
Lintrt pour nous est dapprocher au mieux les reprsentations des acteurs. Cela permet
dviter dinfluencer leurs reprsentations en y induisant des lments qui ne leur
appartiennent pas comme le suggrent les mthodes structures ou priori (Thitard 1999).
Dautre part, selon Miles et Huberman (2003), cette mthodologie de recherche facilite la
description de la "ralit" perue par les acteurs ainsi que la comprhension de lobjet de
recherche.
Dans ce cadre, et sur la base dentretiens personnaliss, nous mobiliserons lopinion de deux
populations :
- " les experts ", que nous dfinissons comme tels car ils interviennent dans les
diffrents processus de slection dacheteurs (cabinets de recrutements spcialiss
en Achats, Directeurs Achats, Ressources humaines spcialises en Achats),
- les acheteurs eux-mmes, sniors et juniors.
Ces acteurs seront choisis tous secteurs industriels confondus afin de lisser le plus possible les
rsultats et viter que ne se dgagent des spcificits lies un secteur particulier.
Notre but est de conceptualiser au mieux les comptences juges indispensables pour
lexercice du mtier dacheteur, ainsi que leurs modalits de dveloppement.
0.4 Le p|an de |a recherche
Cette recherche seffectuera en trois squences principales (cf. figure 1) :
- une partie dite conceptuelle, au cours de laquelle nous entreprendrons une revue de
littrature sur les thmes principaux affrents notre travail : les comptences et
leur dveloppement (paragraphe dans lequel nous traiterons de lapprentissage), le
rle et limportance des Achats dans les entreprises, et enfin les comptences et les
Achats.
- Une seconde partie dans laquelle nous construirons le cadre empirique de notre
recherche. Nous aborderons successivement : le contexte de notre recherche, les
2%'+&( 1&$&*%&'(
14
mthodes dinvestigation choisies pour la population des experts puis des
acheteurs, et enfin la mthode danalyse des donnes mise en uvre.
- Enfin, une dernire squence ddie la prsentation et lanalyse des rsultats de
notre recherche : prsentation et analyse des enseignements issus du terrain
permettant la caractrisation des comptences, propositions pour une meilleure
forme dapprentissage adapte aux acheteurs
La conclusion gnrale reprendra lintrt ainsi que les limites et les perspectives de notre
recherche.
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15

Figure 1 Le plan de la recherche
PREMIERE PARTIE : LE CADRE
CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
DEUXIEME PARTIE : LE CADRE
EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE
TROISIEME PARTIE : PRESENTATION ET
ANALYSE DES RESULTATS DE LA
RECHERCHE
CONCLUSION GENERALE

Chapitre 8 :
Prsentation et analyse des
enseignements issus du terrain :
caractrisation des comptences
et modalits de dveloppement
Chapitre 9 :
Propositions pour une
meilleure forme
d'apprentissage adapte aux
acheteurs

Chapitre 4 :
Le contexte de notre
recherche

Chapitre 5 :
La mthode utilise pour
ltude de la population
" experts "
Chapitre 6 :
La mthode utilise pour
ltude de la population
" acheteur "
Chapitre 1 :
Les comptences et leur
dveloppement
Chapitre 2 :
Les Achats
Chapitre 3 :
Les comptences et les Achats
Chapitre 7 :
La mthode danalyse des
donnes

" Intrt de la recherche
" Limites de la recherche
" Perspectives de la recherche

16
rem|re part|e
Le cadre conceptue| de |a recherche
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
17
Introduct|on
Notre recherche porte principalement sur la question des comptences spcifiques aux
" bons " professionnels de lachat ainsi que sur leurs modalits de caractrisation,
dacquisition et de dveloppement.
Nous commencerons notre travail par une revue de littrature sur la notion de
" comptences " incluant diffrentes dfinitions que nous aurons recenses au travers de nos
lectures. Nous consacrerons galement un paragraphe lapprentissage et aux diverses
modalits dacquisition des connaissances (Chapitre 1). Nous prciserons dans ce chapitre,
lacception des comptences que nous retiendrons pour la suite de notre travail.
Nous tudierons ensuite la littrature concernant les Achats, mtier relativement nouveau
dans le monde industriel et de services et les causes de son mergence (Chapitre 2).
Enfin, nous tenterons de savoir si du point de vue de la littrature, " comptences " et
" Achats " ont dj fait lobjet de recherche commune par ltude du rle de lacheteur et de
son volution. Nous tenterons de lister les comptences ncessaires et adquates pour la
pratique de ce mtier (Chapitre 3).
A la suite de cette revue de littrature, portant sur lensemble des termes cls de notre sujet
de recherche, nous saurons si la littrature rpond ou non notre question de recherche et par
l mme si nous devons nous rendre sur le terrain pour mener nos investigations.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
18
Chap|tre 1 : Les comptences et |eur dve|oppement
Introduct|on
La question pose dans le cadre de notre travail de recherche concerne la caractrisation,
lacquisition, et le dveloppement de comptences spcifiques au mtier dacheteur. La
notion de " comptences " tant un des thmes centraux de notre recherche, il nous semble
important deffectuer une revue de littrature qui nous permette la fois dextraire une
conception oprationnelle de la comptence et de prciser comment nous considrons le
dveloppement des comptences dans notre recherche.
Ce chapitre sarticule autour de quatre paragraphes. Nous proposons, dans le premier, de
traiter de lmergence de la notion et de la gestion des comptences ( 1.1). Puis, nous
exposerons les diffrentes acceptions de la notion de comptence ( 1.2) pour en extraire une
dfinition en fonction de laquelle nous pourrons construire une mthodologie oprationnelle
pour notre recherche. Nous exposerons ensuite les diffrentes dmarches didentification et
de dveloppement de la comptence ( 1.3). Nous destinerons enfin un paragraphe
lapprentissage et aux diffrentes formes quil revt ( 1.4).
1.1 Lmergence de |a not|on et de |a gest|on des comptences
Dans une premire section, nous expliquerons le droulement chronologique de lmergence
des comptences ( 1.1.1). Puis dans une seconde, nous expliquerons comment les
comptences sont perues actuellement ( 1.1.2).
1.1.1 Du tay|or|sme nos [ours
Taylor publiait en 1907 une uvre dont le retentissement serait considrable et l'application
quasi-universelle. Elle se rsumait ainsi et rduisait chacun en une formule aussi clbre
qu'alinante : " the right man at the right place " (Taylor 1911). En clair, chacun devait
excuter une tche limite sa plus simple " non-expression ", la plus petite parcelle
d'intelligence et de savoir-faire. Pour Taylor, une double division du travail est ncessaire :
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
19
tout dabord une sparation entre la conception et lexcution (la Direction se charge de tous
les lments de la connaissance et les ouvriers se contentent dappliquer ses consignes), puis
une parcellisation des activits ainsi que la spcialisation des ouvriers attachs leur poste
fixe et une opration lmentaire. Taylor ne le concevait que dans un contexte trs
particulier, celui des Etats-Unis du dbut du sicle, pays dans lequel la main duvre est alors
trs peu qualifie (car issue de la deuxime grande vague dimmigration que les Etats Unis
ont connue).
Taylor est tout fait conscient du caractre abrutissant et alinant du travail ainsi propos
louvrier : " Mais maintenant il nous faut dire que lune des premires caractristiques dun
homme qui est capable de faire le mtier de manutentionnaire de gueuses de fonte est quil est
si peu intelligent et si flegmatique quon peut le comparer, en ce qui concerne son attitude
mentale, plutt un buf qu toute autre chose. Lhomme qui a un esprit vif et intelligent
est, pour cette raison mme, inapte exercer ce mtier en raison de la terrible monotonie
dune tche de ce genre. " (Taylor 1911).
La seule motivation dun tel travail ne peut donc tre que largent. Pour cette raison, le salaire
au rendement simpose : chaque tche correspond un temps dexcution ; le chronomtre
dtermine alors la rmunration de louvrier en cart au temps rfrentiel (systme des
" boni "). Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, quils
dcoulent dune mauvaise organisation ou de la tendance spontane des travailleurs choisir
leur propre rythme (" la flnerie ouvrire "). Mais la mthode de Taylor reste presque
artisanale ou du moins reste dans un contexte artisanal.
Cest Ford (1863-1947) qui amne le travail la chane avec lide quil ne veut pas payer
louvrier pour la marche pied, il les fixe donc un poste et cest lobjet qui passe. " Notre
premier progrs dans lassemblage consistera apporter le travail louvrier, au lieu
damener louvrier au travail " (Ford 1922). Il utilise les mthodes tayloristes pour rorganiser
les squences lmentaires avec une logique de temps. Chaque tche doit tre rigoureusement
quivalente en temps une autre. Le fordisme annonce la parcellarisation du travail ainsi que
son appauvrissement (De Coster 1998).
Sloan, directeur de General Motors met en place en 1923 un nouveau systme de production
qui va remplacer le fordisme. Ce dernier, baptis " sloanisme " partir du nom de son crateur
est bas sur la diversification des modles. En effet, lenvie de se dmarquer des autres et
lamlioration du niveau moyen de vie fait de la voiture une sorte de " marqueur social "
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
20
(Gartman 2004). Lheure nest donc plus luniformisation, (" Mes clients peuvent choisir la
couleur de voiture quils veulent, condition quelle soit noire ", Ford 1922) mais la
diffrenciation et la diversit. Cette nouvelle politique de gamme intgre le noyau dur du
fordisme (conomies dchelle et production de masse) puisquelle ne consiste nullement
juxtaposer des voitures techniquement trangres lune lautre, mais multiplier les
combinaisons dun nombre aussi restreint que possible de pices standardises sous des robes
diffrentes et rgulirement renouveles (Yonnet 1986). La politique de General Motors est
simple. Elle rachte les petites marques existantes (Chrysler, Buick, Chevrolet) et se cre
ainsi un rseau de distribution. Ensuite, la firme fabrique de manire identique toutes les
pices qui ne se voient pas pour lensemble de son rseau de distribution. Le seul lment de
diffrenciation, cest la carrosserie. Cette politique lie donc une stratgie de production de
masse une stratgie de diversification. Ceci autorisant la fois des conomies denvergure
et de gamme (Barreiro 2005).
Entre 1920 et 1950, pour les pays dvelopps, la mise en uvre grande chelle des principes
dcrits ci-dessus, a permis de recruter et de mettre au travail des ouvriers peu ou pas qualifis
et de les astreindre des tches rptitives sans les former. Cest lre de lOuvrier Spcialis
(OS) (Ben Haissa 2005). Les avantages consistent en lexploitation de la main duvre non
qualifie, bas prix. Les inconvnients sont de deux types :
- les ouvriers doivent supporter un travail monotone et alinant,
- les employeurs doivent faire face labsentisme et un turnover lev de leur main
duvre.
Ces inconvnients deviennent particulirement prgnants la fin des annes 60 en France. Ils
conduisent des tentatives de rformes du taylorisme et des diffrents courants qui en
dcoulent.
Mais cest lmergence dun nouveau contexte socio-conomique (saturation de la demande
de biens homognes et demande croissante de varits, rvolution industrielle, modification
des rapports entre producteurs et consommateurs au bnfice de ces derniers) qui semble
surtout remettre en cause la domination du taylorisme (Caire 1985).
La crise des annes 70 rvle les limites de ce modle dorganisation de la production puisque
les entreprises ne peuvent plus, dans un contexte de fort ralentissement de la croissance
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
21
conomique, fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains de
productivit (Cohen 2006).
Cest cette poque que les entreprises japonaises dveloppent des notions nouvelles telles
que la rduction permanente des cots et le " Juste temps " (objectif zro stock) qui vont
rapidement stendre lensemble du systme conomique. Au Japon, Toyota propose dans
les annes 1950 un retournement de logique de production tout en gardant les mmes objectifs
de productivit. Avec une diffrence fondamentale pourtant concernant le rle de louvrier :
celui-ci redevient polyvalent et est beaucoup plus responsabilis, notamment en ce qui
concerne la qualit du produit (Jacot 1990). Notons que comme pour le taylorisme et le
fordisme, le toyotisme se retrouve aussi ailleurs que chez Toyota. En raison de lexigence de
qualifications et de responsabilisation, nous pouvons penser que cest cette logique de
flexibilit qui a contribu amliorer le sort des ouvriers (dans lindustrie) mme si le travail
ne sen trouve pas pour autant facilit. Cest lpoque du management par le stress et les
premiers suicides professionnels font leur apparition (Lechevalier 2008).
Le taylorisme planifiait la division des tches. Ceux qui produisaient navaient quun seul
but : produire en quantit. Lobjectif " qualit " tait dvolu un service spcialis qui oprait
un contrle final total, ou un contrle statistique par chantillonnage (Labruffe 2003). Trois
classes taient ainsi cres : ceux qui commandent, ceux qui excutent et ceux qui contrlent.
Lune des optiques actuelles est de runir ces trois fonctions dans la mme main en runifiant
des comptences clates jusqualors (Labruffe 2003). Toyota fut lune des premires
organisations appliquer le " fido-ka " qui mettait en jeu une double comptence : de
production et de contrle (Schimizu 1999).
Les volutions stratgiques cites prcdemment conduisent depuis les annes 80 des jeux
de cessions de secteurs entiers des entreprises (diminution de lintgration industrielle et
recentrage sur le cur de mtier), ou au contraire des rachats - renforcement, acquisition,
concentration - (Ceddaha 2005). Ces changements profonds de logique induisent une " mise
sous tension " des organisations dans leur ensemble. Pour rpondre ces nouveaux impratifs
dadaptabilit, de flexibilit, de qualit et toujours de productivit, un nouveau concept est
apparu et s'est impos progressivement : la notion de comptences (Rop et Tanguy 1994).
Aujourdhui, le salari est soumis linfluence du march et la pression constante exerce
au sein de lentreprise par le ncessaire ajustement entre les produits ou services et les attentes
dune clientle htrogne aux usages trs diversifis. La satisfaction du besoin du client
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
22
devient un challenge permanent. Cet tat de fait est accentu par la mondialisation des
changes et le durcissement des exigences concurrentielles (Lazuly 1998). Cest pourquoi les
entreprises augmentent leurs exigences quant la pertinence de leurs organisations la
mobilisation des comptences de leurs salaris. Ainsi, les orientations actuelles en matire
dorganisation du travail visent responsabiliser, former, et faire confiance lhumain
(Amherdt et al 2000).
1.1.2 Not|on moderne d'vo|ut|on des comptences
En France, depuis 1991, la loi n 91-1404 du 31 dcembre ouvre la possibilit chacun de
faire tablir un bilan de comptences via un organisme indpendant. Ce dispositif vise
faciliter la mobilit professionnelle des salaris. Il a jusqu' prsent t principalement utilis
comme outil de reconversion et rorientation professionnelle. Les mthodes mises en uvre
utilisent des outils partiels et croisent plusieurs modes de validation. Lexamen de la pratique
de ces organismes montre quil nexiste pas de mthode gnrale reconnue pour lvaluation
des comptences (Lichtenberger 2006).
La loi de modernisation sociale n2002-73 du 17 janvier 2002 et le dcret d'application
n2002-590 du 24 avril 2002 rgissent la Validation des Acquis de l'Exprience (VAE). Cest
la possibilit dobtenir tout ou partie dun diplme par reconnaissance de son activit
professionnelle. La mme loi incite les partenaires sociaux renouveler leurs repres de
qualification pour permettre un salari de se voir reconnu, indpendamment de son
entreprise, et de dvelopper des comptences tout au long de sa vie active. Ces dispositifs ont
cependant peu influenc la gestion des Ressources Humaines des entreprises
(Lichtenberger 2006). On notera que le contexte de la VAE n'est pas celui de l'enseignement
initial. Les enjeux sociaux de la validation des acquis et les questions pistmologiques
qu'elle pose nourrissent les controverses sociologiques sur les rapports entre qualification et
comptences (Dugu 1994, Tanguy et Rop 1997, Zarifian 1997, Lichtenberger 1999,
Merchiers 2000). Nous retrouvons une proximit vidente avec les travaux de sciences de
l'ducation sur l'enseignement altern et la formation d'adultes (Malglaive et Weber 1982,
Barbier, 1996).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
23
1.2 Les comptences : de |a d|ff|cu|t de |es df|n|r
Sil est une tche difficile, cest bien de dfinir la notion de comptence. Depuis plus dune
dizaine dannes, la question des comptences bnficie dun intrt grandissant autant chez
les chercheurs que chez les praticiens sans toutefois arriver un consensus quant sa
dfinition. Le Boterf (1994) la qualifie " dattracteur trange ", estimant que la difficult de
la dfinir crot avec le besoin de lutiliser et que la comptence, aussi mdiatise soit-elle,
reste encore un concept en voie de fabrication. Aussi, mme si la comptence est
abondamment dfinie, analyse, critique et dbattue, il nexiste pas ce jour de dfinition
universellement adapte. Cette polysmie de la notion peut sexpliquer par sa nature
pluridisciplinaire. Cette notion est en effet tudie par des disciplines aussi varies que la
linguistique, la psychologie du travail, lergonomie, les sciences de lducation et de la
formation, la sociologie, mais galement dans le domaine de lconomie et celui de la gestion
dans laquelle la comptence trouve une rsonnance toute particulire dans le champ de la
recherche en gestion des Ressources Humaines et en stratgie.
Dans une premire section ( 1.2.1) nous voquerons diffrentes approches de la notion de
" comptences ", puis dans une seconde ( 1.2.2) nous choisirons une acception adapte
notre dmarche de recherche.
Tenter de dfinir les comptences revient distinguer 3 niveaux danalyse : un niveau
individuel, un niveau collectif, puis un niveau organisationnel (Nordhaug 1994, Dejoux
2001, Sanchez 2001).
Individuel
Le premier renvoie la notion de " comptence individuelle " rattache une personne quel
que soit le lieu de sa mise en action et la " comptence professionnelle " exerce dans une
situation de travail. La comptence est ainsi rattache une personne, quel que soit le
contexte o elle est mise en action. Cela recouvre les activits extra professionnelles et la
comptence professionnelle exerce dans une situation de travail (Dejoux 2001).
Collectif
Le niveau individuel est diffrencier du niveau dit " collectif " qui sarticule autour de la
notion de comptence collective. Il sagit des comptences attribues un groupe. Celles-ci
sont phmres et totalement dpendantes des comptences individuelles exerces dans
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
24
lactivit du groupe, mais aussi des interactions entre participants, et des influences de
lenvironnement. Elles apparaissent notamment dans le cadre de la gestion de projet.
Organisationnel
Le dernier niveau fait rfrence la notion de " comptence organisationnelle " apprhende
au niveau de lorganisation dans son ensemble et de manire simplifie, elle correspond ce
que lorganisation sait faire.
Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes particulirement intresss aux
comptences au niveau individuel, mme si celui-ci est troitement li aux autres niveaux. En
effet notre problmatique interroge le niveau individuel de la comptence, celle des acteurs
du processus achat mais aussi entre autres, la capacit gnrer du lien, du collectif.

Figure 2 - Reprsentation schmatique des trois niveaux de la comptence, selon Dejoux (2001)
(NO = niveau organisationnel, NC = niveau collectif, NI = niveau individuel)
Niveau Organisationnel
Niveau Individuel
Activits extra
professionnelles
Activits
professionnelles
NI
NI
NI
NI
NC
Environnement
NC
NC
NC
NC
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1.2.1 D|ffrentes approches de |a not|on de comptence
Nous allons tenter dans ce paragraphe dexaminer la notion de comptences selon le point de
vue de plusieurs auteurs. Ensuite, nous prsenterons les points daccord pour en extraire une
dfinition oprationnelle.
Le concept de comptences est dabord un concept utilis par les psychologues. Les
premires recherches amricaines en psychologie diffrentielle sefforcent didentifier chez
les individus les paramtres influenant de manire significative leurs performances dans le
travail (White 1959). Dans ce cas la comptence est donc, ds le dpart, considre comme
purement individuelle. Autour de ce concept de comptences individuelles, se btit une
nouvelle conception de l'organisation et des relations de travail. Il se construit galement un
ensemble de dmarches et d'outils de gestion des Ressources Humaines et des organisations
qui privilgient la coopration, l'autonomie et la responsabilit, y compris pour les salaris
d'excution appels prendre des initiatives, alors qu'antrieurement l'organisation cherchait
canaliser leur activit par la prescription de leurs tches (Lichtenberger 2003).
La littrature est foisonnante en matire de propositions de dfinition des comptences.
Parmi celles-ci nous avons particulirement retenu les approches individuelles, non
individuelles, (comprenant les comptences collectives, organisationnelles, inter-individu),
ainsi que les comptences contextualises et combines, et enfin synthtiques.
Les approches individuelles
- Ensemble de savoirs directement disponibles : " savoir en acte ", " savoir oprationnel
valid en situation ", " capacit de matrise d'une situation professionnelle ". Les
dfinitions en vigueur dans les accords sociaux rejoignent celles des scientifiques et
parmi elles la plus cite de Montmollin (1986) : " ensemble stabilis de savoirs et
savoir-faire, de conduites type, de procdures standards, de types de raisonnement que
l'on peut mettre en uvre sans apprentissage nouveau. Ils sdimentent et structurent
les acquis personnels ".
- Savoir en action : Mandon (1991) dfinit la comptence comme du " savoir en
action " ; Malglaive (1990), lui, comme " la mise en uvre dynamique d'une
combinaison de savoirs thoriques, savoirs procduraux, savoir-faire et savoirs
pratiques dans la ralisation efficace d'une action prcise dans une situation donne,
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
26
avec les moyens disponibles ". Selon Lichtenberger (2006), " dfinir la comptence
comme combinaison de ressources, cest la faire sortir de lordre des savoirs pour la
situer dans lordre de laction, dans celui des dcisions prises et des responsabilits
exerces par un salari ". Ainsi la comptence nexiste que pendant laction et reste
donc difficile saisir.
- Capacit accomplir certaines tches : Selon Huteau (1994) " la comptence est la
caractristique positive d'un individu tmoignant de sa capacit accomplir certaines
tches ". Pour Levy-Leboyer (1996) " les comptences sont des rpertoires de
comportements que certaines personnes matrisent mieux que d'autres, ce qui les rend
efficaces dans une situation donne. Ces comportements sont observables dans la
ralit quotidienne du travail et galement dans des situations tests. Ils mettent en
uvre de manire intgre des aptitudes, des traits de personnalit, des connaissances
acquises ".
- Intelligence pratique des situations : Pour Zarifian (1999), " la comptence est la prise
d'initiative et de responsabilit de l'individu sur des situations professionnelles
auxquelles il est confront... La comptence est une intelligence pratique des situations
qui s'appuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec d'autant plus de
force que la diversit des situations augmente... La comptence est la facult
mobiliser des rseaux d'acteurs autours des mmes situations, partager des enjeux,
assumer des domaines de co-responsabilit ".
Les approches non individuelles
- Diffrence inter-individu : Comme l'crit Vergnaud (1998) " l'ide de comptence
conduit mettre le doigt sur ce qui fait la diffrence entre un individu et un autre,
entre une entreprise et ses concurrents " sans que l'on sache pour autant en distinguer
clairement l'origine ou la raison. Cependant elle traduit une impression positive et
d'exemple suivre.
- La notion de comptences dans le monde des organisations professionnelles introduit
3 dimensions essentielles (Bosman 2003). :
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
27
o dune part celle de loriginalit. Il ny a pas de solutions toutes faites tous les
problmes. Est comptent celui qui, face un problme indit, apporte une
rponse idoine mme si celle-ci ne fait pas partie du code de procdure,
o dautre part, celle de lefficacit. Il ne sagit pas dapporter nimporte quelle
rponse. Est comptent celui qui peut trouver la rponse qui permettra
lorganisation de raliser au mieux ses objectifs pour le bien collectif.
o Enfin celle de lintgration. Il nexiste plus de solution isole, part quelques
exceptions miraculeuses. Est comptent celui qui propose une solution qui
prend en compte lensemble de lenvironnement que celui-ci soit proche
(atelier, entreprises, cadre de vie, clients) ou lointain (pays, monde).
Les approches contextualises et combines
Le Boterf (1994) souligne qu'il ne faut pas limiter la dfinition de la comptence " une
somme de savoirs, de savoir-faire et de savoir-tre ", mais mettre l'accent sur le fait qu'elle
est toujours une " combinaison pertinente " opre par un individu en situation entre un
ensemble de ressources qui lui sont propres ou apportes.
Le MEDEF (Mouvement des Entreprises de France) a fait de la comptence un axe de
rnovation des politiques et des pratiques managriales. Lors des journes internationales de
la formation de Deauville en Octobre 1998, il a ainsi retenu comme dfinition de la
comptence professionnelle " une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et
comportements s'exerant dans un contexte prcis ". Elle se constate lors de sa mise en uvre
en situation professionnelle partir de laquelle elle est " validable ". Cest donc lentreprise
quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer. (Conseil
national du patronat franais 1998).
Lorganisation patronale sest bien alimente des diffrents travaux dexperts quelle a
sollicits mais elle imprime son empreinte la rflexion (Parlier 2004). Sa dfinition indique
dabord ce que nest pas la comptence : ni un diplme, ni une qualification ; ce qui place
lentreprise dans sa responsabilit pleine et entire de management de la comptence, c'est--
dire la fois dans sa mobilisation, son dveloppement et sa reconnaissance. Cela met
distance la fois lEducation Nationale et les organisations syndicales attentives aux
conventions collectives. " Les ressources dun individu deviennent des comptences lorsque
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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lentreprise les mobilise et quelle apporte cet individu les moyens de russir " (Dumont
2000). Mais il prend soin dajouter " un maon est qualifi au pied du mur, il est comptent
en haut du mur ".

La diversit de ces approches tant individuelles que collectives ou contextualises et
combines se rejoint malgr tout sur deux aspects :
- la notion de comptence se considre de faon personnelle et particulire. A
qualifications semblables, deux individus se diffrencieront par leur capacit les
mettre en uvre.
- l'apprciation de la comptence se fait exclusivement en situation relle, et en
fonction des russites atteintes par rapport un objectif donn.
Lapproche synthtique
Sur la base des approches prcdentes, nous avons identifi des auteurs prconisant une
approche " globalisante ". Ces auteurs ont considr que la comptence peut tre objective
par le biais de diffrentes mthodes scientifiques spcifiques. Pour Oiry (2005) le concept de
comptence dtiendrait 5 grands attributs : elle serait individuelle, htrogne,
contextualise, dynamique et scientifique. Ces cinq attributs sont illustrs par des travaux
antrieurs :
- la comptence est une caractristique de lindividu. " Elle permet de centrer lintrt
sur la personne indpendamment du contexte organisationnel " (Parlier 1994) ;
- la comptence est htrogne. Elle agrge des savoir-faire techniques et des
" comportements ", " des attitudes ", un " savoir-tre " ... (Bellier 1999) ;
- la comptence est contextualise. Elle est " indissociable de lactivit par laquelle elle
se manifeste " (Le Boterf 1994) ;
- la comptence est dynamique. Elle " reconstruit de manire dynamique les diffrents
lments qui la constituent (savoirs, savoir-faire pratiques, raisonnement) ". (Parlier
1994) ;
- les rfrentiels de comptences sont considrs comme fournissant une dfinition
objective du travail (Wolf 1994).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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Figure 3 - Reprsentation schmatique des diffrentes approches de la notion de comptences
retenues dans la littrature
En conclusion, nous avons not la trs grande diversit des approches de la notion de
comptence. Cette diversit a permis den accrotre la comprhension, mais rend trs
improbable toute tentative den proposer une dfinition immdiatement intelligible, qui
permettrait de concilier ces diffrentes propositions (Grimand 2004).
Approche
Individuelle
- Savoir en acte ; De Montmollin (1986)
- Savoir en action ; Malglaive (1990),
Mandon (1991)
- Capacit accomplir certaines taches ;
Huteau (1994), Levy-Leboyer (1996)
Approche
Non Individuelle
- Diffrence inter individus ; Vergnaud
(1998)
- Bosman (2003)
o Originalit
o Efficacit
Approche
Contextualise & combine
- Combinaison pertinente ; Le Boterf (1994)
- Combinaison sexerant dans un contexte
prcis ; Medef (1998)
- Ressources individuelles mobilises par
Approche Synthtique :
Individuelle ; Htrogne ; Contextualise ; Dynamique ; Scientifique
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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Le tableau ci-dessous reprend les principales caractristiques des dfinitions de la notion de
comptences selon Loufrani-Fedida (2006).
Caractristiques
rcurrentes de la
comptence
Justifications Auteurs
Principe de
spcificit
La comptence est un attribut de la personne.
Courpasson et Livian
(1991), Stroobbants
(1993), Nordhaug (1994)
Principe
daction
La comptence se construit dans laction.
Meignant (1990), Gilbert
et Parlier (1992), Le
Boterf (1994), Malglaive
(1994)
Principe de
finalit
La comptence sexerce en fonction dun objectif atteindre.
tre comptent implique davoir dmontr une capacit faire
et possder des connaissances en vue de la ralisation dun
but atteindre Rfre ainsi la russite, la comptence est
insparable de la performance, qui nest rien dautre que
laction russie dans un contexte donn.
De Montmollin (1991),
Gilbert et Thionville
(1990), Le Bortef (1994),
Leplat (1991), Gilbert et
Parlier (1992)
Principe de
contingence
La comptence est fortement contingente une situation de
travail donne et correspond donc un contexte. Un individu
nest pas comptent en lui-mme mais par rapport quelque
chose. En effet, des personnes qui possdent des connaissances
ou des capacits peuvent ne pas savoir les mobiliser de faon
pertinente en situation de travail. Par consquent, cest la
situation qui rvle les comptences relles dtenues par
lindividu.
De Montmollin (1984),
Gilbert et Thionville
(1990), Le Bortef (1994),
Malglaive (1994),
Zarifian (2001)
Principe
cognitif
La comptence repose sur un ensemble de savoirs, plus
prcisment sur le triptyque " savoir, savoir-faire, savoir-tre ".
Courpasson & Livian
(1991), Gilbert et Parlier
(1992), Donnadieu et
Denimal (1993),
Nordhaug (1994, 1996),
Durand (2000)
Principe
combinatoire
La comptence est une combinaison de savoirs, savoir-faire et
savoir-tre.
La comptence est structure, compose dlments en
interaction dynamique les uns par rapport aux autres quelle
combine. Elle relve de lordre du " savoir mobiliser ".
Chomsky (1970), Leplat
(1991), Aubret et al
(1993), Le Boterf (1994),
Lvy-Leboyer (1996)
Principe
dynamique et
cumulatif
La comptence est un processus en construction permanente.
Elle est en perptuel renouvellement. Il faut voir en ce
renouvellement un aspect cumulatif et non un renouvellement
par destruction de la comptence antrieure. Ds lors, la
comptence sacquiert et se transmet par des processus
dapprentissage et de formation. Elle est porteuse dune
dynamique dapprentissage.
Chomsky (1970), Leplat
(1991), Gilbert et Parlier
(1992), Donnadieu et
Denimal (1993),
Malglaive (1994),
Durand (2000)
Principe de
visibilit et de
reconnaissance
La comptence doit tre reconnue par le regard dautrui pour
acqurir une crdibilit. Elle est un construit social.
Gilbert et Thionville
(1990), Merchiers et
Pharo (1992), Aubret &
al (1993), Le Boterf
(1994), Parlier (2000)
Principe de
rgularit
La comptence suppose une rgularit, une fiabilit dans son
exercice. Elle doit sinscrire dans la dure. Pour se faire, la
comptence ncessite un renouvellement permanent, ce qui
oblige une maintenance si on ne veut pas la voir spuiser.
Son exercice est alors ncessaire pour quelle se maintienne.
De Montmollin (1991),
Le Boterf (1994)
Tableau 2 - Les caractristiques rcurrentes des comptences, daprs Loufrani-Fedida (2006)
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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Le tableau 2 (Loufrani-Fedida 2006) souligne la complexit de la notion de comptence ainsi
que la diversit des principes prendre en compte dans son oprationnalisation.
Cependant, dautres auteurs ont eu des approches diffrentes pour synthtiser lensemble des
points de vue dvelopps dans la littrature (Dejoux 2001, Grimand 2004).
1.2.2 Vers une approche de |a comptence ut|||sab|e pour notre
recherche
A partir de ce paragraphe, notre travail de recherche sinspire de celui dj effectu par le
laboratoire GRAPHOS.
Pour notre recherche, il nous semble intressant de retenir que la notion de comptence
intgre la capacit mobiliser les connaissances et les mettre en usage dans un contexte
(Grundstein et Rosenthal-Sabroux, 2001). Ainsi, elle se dfinit de manire gnrale comme
" un ensemble de connaissances, de capacits d'action et de comportements structurs en
fonction d'un but et dans un type de situation donn ".
Pour Grundstein et Rosenthal-Sabroux (2001), " la notion de comptence s'inscrit comme la
capacit des personnes mettre en uvre des connaissances de l'entreprise dans des
conditions de travail contraintes donnes ". La comptence est dfinie alors comme
" l'application effective des connaissances une situation donne ", elle est " la partie
oprationnelle de la connaissance ". Cette dfinition met en exergue le lien existant entre les
situations de travail et les comptences.
Malgr la richesse de ces dfinitions, le triptyque " savoir, savoir-faire, savoir-tre " qui
reprsente lune des dfinitions les plus rpandues (De Montmollin 1991, Bellier 1999,
Durand 2000), est le plus souvent voqu ds lors quil sagit de dcrire les comptences
attaches un mtier ou emploi type particulier. Une comptence repose ds lors sur le
concept de connaissance (le savoir), sur une composante relative lexprience pratique (le
savoir-faire ou savoir agir) et sur une composante comportementale (le savoir-tre ou la
facult de sadapter). Le principal intrt de cette dfinition est son caractre didactique : elle
est simple, comprhensible et facile retenir.
Toutefois, ce triptyque " savoir, savoir-faire, savoir-tre " fait aussi lobjet de nombreuses
critiques car le sens des trois termes employs peut tre peru comme peu prcis et leur
valuation difficile. Lutilisation du savoir-tre en Ressources Humaines peut notamment
tre perue comme floue et htrogne dans son interprtation (Bellier 2000). Pour
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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Stroobants (1993) ce triptyque consiste " nommer une catgorie de savoirs, puis son
complment, le savoir-faire, et enfin un troisime terme englobant, le savoir-tre, capable de
suppler les ventuelles carences des deux prcdents ". Lvy-Leboyer (1996) souligne que
pour dfinir la comptence, cette vision favorise llaboration et lnumration de listes
toujours plus prolixes de savoirs, savoir-faire et savoir-tre.
La comptence sexplique toujours par des interactions entre divers lments ne se limitant
pas ncessairement la somme des savoirs, savoir-faire et savoir-tre identifiables ds le
dbut de laction (Aubret et al 1993). En dautres termes, le triptyque " savoir, savoir-faire,
savoir-tre " ignore laspect combinatoire et structur de la comptence.
Toutefois, lutilisation de ce triptyque reste celle en vigueur au sein des entreprises. Il permet
de grer au mieux la description opratoire de la comptence, mme si la pertinence en est
discutable (Grimand 1996).
Plus rcemment, Le Boterf (2005) remet en cause cet invitable triptyque en sintressant
plutt la notion " dagir avec comptence " dans les situations de travail. Il fait la diffrence
entre " avoir des comptences ", " agir avec comptence " ou " tre comptent ". Cette
distinction peut notamment se rvler pertinente lors des entretiens dvaluation : quelquun
doit-il possder la comptence, agir avec comptence ou tre comptent ? Pour cet auteur,
tre comptent ce nest pas uniquement possder des comptences, cest aussi tre capable de
les mettre en uvre dans un contexte prcis pour atteindre un rsultat optimum. Autrement
dit, est comptent celui qui atteint ses objectifs en slectionnant et combinant lensemble des
ressources les plus adquates (Le Boterf 2008). La slection et la combinaison de ces
ressources sont le fruit de linterprtation personnelle de lindividu.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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Ainsi, lapport majeur de cet auteur consiste raisonner en termes de combinatoire,
lindividu puisant un ensemble dlments pertinents dans une sorte de " rpertoire de
ressources " pour les combiner. Il ne sert alors rien davoir des comptences si lindividu ne
sait pas agir avec comptence (Kerri Gati 2009). Pour cela, lauteur prcise que trois ples de
conditions cumulatives sont ncessaires pour tre comptent :
Savoir agir




Vouloir agir Pouvoir agir
Figure 4 - La notion " dagir avec comptence ", daprs Le Boterf (2005)
- le " Savoir Agir " relve dun processus pour lequel une dmarche danalyse permet
dapprhender : les ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, aptitudes,
etc.) et extrieures (rseaux relationnels, rseaux dexpertise, banques de donnes,
etc.) de lindividu, les situations professionnelles types, les rsultats attendus qui
seront les rponses une situation professionnelle donne ;
- le " Pouvoir Agir " relve de lordre des moyens de travail accords et des contraintes
imposes par la hirarchie ou lenvironnement (temps, matriel, argent, etc.). Il sagit
ainsi du contexte organisationnel rendant possible la prise de responsabilit de
lindividu (Kerri Gati 2009) ;
- le " Vouloir Agir " est synonyme de motivation. Cest cette dernire qui permet dagir
avec comptence et de situer lindividu en fonction de lexcellence de la ralisation de
ses objectifs. La motivation du manager faciliter ou non lexpression et le
dveloppement des comptences de lindividu est galement un lment prendre en
compte dans laction avec comptence.
Dans cette perspective, lobjectif des Ressources Humaines, dans le schma classique de
lentreprise, est dobtenir une adquation optimale entre le niveau de comptences du salari
et celui requis pour chaque emploi. Elle sy emploie par le biais de plusieurs leviers que sont
lvaluation, la rmunration, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, la
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
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formation, la gestion des carrires, la mobilit inter-mtiers, etc. La gestion des comptences
apparat aujourdhui largement instrumente, organise (Paraponaris 2003, Roger 2004).
Aujourd'hui le concept de comptence est donc incontournable dans une politique de gestion
de Ressources Humaines. L'individu est considr comme un sujet part entire, indpendant
de l'organisation de l'entreprise. Il est considr comme un sujet possdant ses propres
motivations, ses propres aspirations. Mais il y a bien interaction entre l'homme et
l'organisation. L'valuation des comptences ne pourra se faire que dans une perspective
dynamique dchange (Aubret et Gilbert 2003). Dans cette dynamique, il nous faudra
croiser :
- les aspects techniques : comptences inhrentes au poste lui-mme, sa qualification,
la technicit qu'il requiert. Savoir concrtiser des donnes, les dcliner en
ralisations et actions, traduire les informations et connaissances, les rendre
oprationnelles, reproduire, enrichir les processus opratoires de qualit (Jolis 1998).
- les aspects comportementaux et sociaux : les lments lis l'individu en termes de
comportement, d'implication, de motivation, voire de potentialits. Vouloir sengager
collectivement, tre dans une dmarche de progrs collectif, dvelopper une aisance
relationnelle et une implication lgard de lorganisation.
- Enfin, les aspects cognitifs voire mtacognitifs des comptences : dcrits entre autre
par Larrasquet (2002). Ils peuvent se dfinir comme la conjugaison des informations
et des savoirs, les coordinations des actions, les recherches de solutions nouvelles, le
savoir apporter innovation et crativit, le savoir conceptualiser de faon idoine
(complexit/innovation). Ils peuvent se dfinir comme la capacit " rflchir ".
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
35
Sans prsenter une nouvelle dfinition de la notion de comptence, nous devons, dans le
cadre de notre recherche, nous appuyer sur une interprtation rassemblant de faon
consensuelle et approprie les divers lments prsents dans la littrature.
Pour nos recherches, nous retenons comme dfinition de la comptence quil sagit de la
capacit reconnue pour un individu mobiliser et combiner des ressources personnelles et
externes (savoirs, savoir-faire, comportements, rseaux de personnes, etc.) dans une
situation professionnelle donne en fonction dobjectifs atteindre. Nous lions
indissociablement le savoir et laction en situation. Lintrt de cette approche est de
dcrire la comptence en tenant compte de sa nature, ses consquences et son double
statut cognitif et social.
1.3 Les comptences : dmarches d'|dent|f|cat|on
Les actions mises en place en entreprise au nom de la comptence sont nombreuses et parfois
peu prcises quant leur identification : devons-nous parler de gestion de comptences, de
gestion par les comptences ou encore de management des comptences ?
Le Boterf (2000) et Zarifian (2001) nous parlent de gestion par les comptences. Grer par les
comptences, cest ne plus les considrer comme des ressources mais comme des sources de
cration de valeur. Autrement dit, limportant est darriver au rsultat recherch, et non pas de
prsupposer la faon dont nous allons y parvenir. Aubret et al (2002) quant eux dfinissent
le management des comptences comme le pilotage des oprations menes sur le terrain. Il
leur parait ce titre une notion plus stratgique et systmique que la gestion des comptences,
plutt considre comme une fonction dlaboration et dapplication de rgles de gestion.
Selon Parlier (2006) il ne faut pas considrer les comptences comme unique moyen
daccrotre les exigences lgard des salaris. En effet, selon Lichtenberger (2001), " la
comptence ne vise pas rduire les cots oprationnels, elle vise accrotre la valeur
produite pour le client et ce nest qu cette condition quelle accrot celle pour lactionnaire.
Sans articulation avec la stratgie et la refonte de lorganisation, elle reste un cot social sans
contrepartie ". La gestion par les comptences favorise des dynamiques vers des organisations
de travail volutives et qualifiantes, dans lesquelles linitiative et lautonomie des salaris sont
sollicites, et vers des formes de management plus coopratives et dcentralises (Parlier
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
36
2006). Ces dynamiques visent fondamentalement donner la priorit aux comptences
matrises par les personnes : dans cette perspective, cest lorganisation qui sadapte aux
comptences des hommes, qui cherche les utiliser au mieux et les dvelopper.
Dans notre recherche, nous utiliserons le terme de " dveloppement des comptences ". Il
nous semble que ce terme est appropri pour dfinir le double rle de lorganisation et de
lindividu dans son propre dveloppement. Lorganisation dispose pour cela de plans de
formation, de bilans de comptences, de systmes de reconnaissance interne et/ou externe,
etc. Lindividu quant lui, peut changer avec ses pairs, apprendre " sur le tas ", tre force de
proposition pour une ventuelle formation, etc. Il sagit pour les deux parties prenantes, non
seulement de crer de nouvelles comptences, mais aussi de conserver et consolider celles
dj repres.
Dans cette section, nous prsenterons en premier lieu diverses modalits didentification des
comptences ( 1.3.1). Ensuite, nous verrons que le dveloppement des comptences et le
management des connaissances sont considrer simultanment. Cela nous parat essentiel
pour une identification pertinente de la comptence ( 1.3.2).
1.3.1 Les moda||ts d'|dent|f|cat|on des comptences.
Identifier, saisir partir de tmoignages tangibles, reprer la comptence ne sont pas chose
aise. Le travail de Grimand (2004) a notamment consist prsenter diffrentes modalits
de reprages des comptences recenses dans le tableau 3 suivant. Lauteur prcise
cependant quaucune de ces modalits ne peut contribuer de manire satisfaisante au
processus dexplicitation des comptences. Il prconise alors dassocier plusieurs modalits
de reprage des comptences.
Dans le cadre de notre travail de terrain (Partie 2), nous mobiliserons deux de ces modalits,
savoir :
- la verbalisation et lauto-description des comptences par les acheteurs eux-mmes,
- le jugement hirarchique par le biais du tmoignage des experts concernant les
comptences de lacheteur.
Nous pensons que lusage de ces modalits nous permettra non seulement de discerner les
comptences pour tre un " bon " acheteur, mais aussi didentifier les modalits de
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
37
dveloppement des comptences les plus adquates quelles soient mises en uvre par
lorganisation ou par lindividu.
Modalits de reprage des
comptences
Biais induits
Verbalisation et auto-description des
comptences par les titulaires
Risque de sous ou survalorisation, consciente ou non, de certaines
comptences au dtriment dautres. Paradoxe de lexpert : les
connaissances acquises tant essentiellement de nature tacite, lies
lexprience, consubstantielles la pratique, elles sont difficiles
verbaliser.
Jugement hirarchique : sollicitation
de lencadrement pour dcrire les
comptences de leurs subordonns
Tendance se faire lcho du travail prescrit plutt que du travail rel.
Il convient de sassurer que lencadrement tmoigne dune
connaissance suffisamment aigu du terrain.
Mthode des incidents critiques :
reprage des alas et
dysfonctionnements susceptibles de
survenir dans le cadre de lemploi, ceux-
ci tant censs agir comme
" rvlateurs " des comptences.
Mthode pouvant laisser supposer que la comptence ne sexerce pas
en situation routinire et qui aboutit faire limpasse des composantes
de la comptence : rsistance au stress, facult danticipation, etc.
Observation directe : un ou plusieurs
titulaires de lemploi sont observs in
situ, dans le cours de laction, dmarche
cense objectiver le processus de
reprage des comptences.
Le recours lobservation directe suppose un degr de familiarisation
minimal de lobservateur avec lactivit observe. Elle doit sattacher
couvrir les priodes de fonctionnement normal comme perturb.
Lobservation ne permet pas daccder aux activits mentales
mobilises par les salaris. En situation dobservation, les salaris sont
enclins modifier leur comportement, de sorte que lon nest pas sr
dobserver le travail rel.
Benchmarking : comparaison avec
rfrentiels de comptences issus
dentreprises concurrentes ou uvrant
dans des contextes similaires.
Les rfrentiels exploits risquent dtre en dcalage avec la culture
dentreprise ou les cultures de mtiers existantes dans lorganisation.
Jugement externe : regard de lusager
ou du client quil soit interne ou externe.
Risque de tirer le rfrentiel de comptences vers un niveau
dexigences trop lev. Davantage destin alimenter la rflexion sur
les comptences futures.
Tableau 3 Les modalits de reprage des comptences daprs Grimand (2004)

3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
38
1.3.2 Le dve|oppement des comptences et |e management des
conna|ssances : vers une perspect|ve |ntgre
De faon oprationnelle il est aujourdhui souvent difficile de distinguer la notion de
dveloppement des comptences et celle de management des connaissances. Dans le cadre de
notre travail, il nous semble important dargumenter sur cette ncessaire distinction, en
revenant notamment sur la notion de " management des connaissances ".
Le management des connaissances, plus connu sous le nom de Knowledge Management
(KM), sest particulirement fait connatre lors de la publication des travaux de Nonaka et
Takeuchi (1997). Ces travaux novateurs portaient sur la formation des connaissances et leur
utilisation dans les entreprises japonaises et occidentales. Grant (1996) dfinit les
connaissances comme des ressources sur lesquelles une entreprise peut baser son
dveloppement stratgique ainsi que son avantage concurrentiel. Les organisations et les
chercheurs ont donc naturellement contribu au dveloppement de ce domaine de recherche
ces dernires annes.
Dans la littrature franaise et dans les entreprises de manire gnrale, le terme anglo-saxon
" knowledge " est traduit indiffremment par " connaissance " ou " savoir ". Pour Bruneau et
Pujos (1992), il existe cependant une diffrence essentielle : le savoir rsulte de
lenregistrement plus ou moins organis dinformations, alors que la connaissance ncessite
un travail didentification pour parvenir restituer une information. Cependant, au cours de
notre recherche, nous considrerons la notion de savoir dans un sens large et emploierons
indiffremment ces deux termes.
Nous lavons vu, lentreprise apporte une attention toute particulire au management de la
connaissance, ses dispositifs de capture, de codification, de stockage, de transmission, de
partage et dapprentissage (Kerri Gati 2009). Notons que notre point de vue est distinct de ces
diffrents auteurs, car nous pensons que la connaissance ne se manage pas. La connaissance
est ce qui se trouve dans le cerveau humain. Ainsi, une reprsentation de ce quelle est nous
semble trop complexe concevoir pour pouvoir tre administre. Nous parlerons plutt de
management de " linformation ". Nous reprendrons cette distinction dans le paragraphe ddi
la connaissance en page 40.
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39
Pour Durand (2000), il existe trois approches de KM voques dans la littrature :
- lapproche originelle fonde sur les ressources,
- lapproche fonde sur la connaissance,
- enfin la thorie encore mergente dite de la comptence.
Ces trois approches divergent en fonction de la perception de la connaissance : est-elle une
ressource parmi dautres ? Une ressource primordiale ? Ou bien encore le constituant dune
comptence ? (Cazal et Dietrich 2003). Toutefois, pour Durand (2000 : 86), les objectifs de
ces trois approches ne sont pas si diffrents : " lentreprise mobilise les effectifs et les
ressources auxquels elle a accs et les combine au service de son offre et de ses clients, en
faisant appel des connaissances et des processus organisationnels qui lui sont propres ".

Selon Simoni (2002 : 9), le management des connaissances et le dveloppement des
comptences sont lis puisque " les connaissances constituent le substrat des comptences ".
Les travaux de Cazal et Dietrich (2003), rpertorient trois principaux points de convergence
entre comptences et connaissances :
- un recentrage sur les ressources internes de lentreprise,
- des principes de dfinition similaires et enfin,
- une utilisation analogue des termes en Ressources Humaines et en stratgie.
De fait, dveloppement de comptences et management des connaissances sont deux notions
associes par la littrature moderne.
Cependant, il existe une distinction entre les notions de connaissance et de comptence,
distinction que nous illustrerons par la chane de transformation des donnes en comptences
propose par Mack (1995). La chane de transformation de Mack aborde successivement la
donne, linformation, la connaissance et enfin la comptence.
La donne
Lorsque nous effectuons une tche ou un travail, nous mobilisons des donnes,
retranscriptions de faits de base. Ces faits sont de nature impartiale et indniable, ils
proviennent dune acquisition instrumentale, naturelle ou construite qui peut tre qualitative
ou quantitative (Prax 2000). La donne peut tre consigne sous diffrentes formes : numros,
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
40
lettres, signes, schmas, symboles, etc. Elle est gnralement dpourvue de but ou de dessein
particulier. Cest la raison pour laquelle nous lui accordons un principe de neutralit.
Limportant dveloppement des technologies de linformation et de la communication
favorise sa conservation et son traitement.
Linformation
Le traitement de linformation par lindividu peut senvisager de plusieurs faons. Soit il
rsulte du choix et de la structuration des donnes pour interprter une pense dans un objectif
prcis, soit il associe aux donnes du sens et de la signification en fonction de mthodes et
procdures dutilisation (TOPIK 2004). Nous pouvons donc suggrer que linformation est de
fait charge de sens (Davenport et Prusak 1998). Elle se diffrencie dautant plus de la donne
que lindividu, .en les organisant, en les structurant leur te tout caractre neutre et partial.
Mack (1995 : 43) pense que linformation prend sens au moment o elle permet celui qui la
reoit de disposer des lments pour agir.
Linformation peut tre considre comme la base dun potentiel change avec autrui, mais
elle na pas forcment besoin de lui pour exister. Elle se distingue du thme abord. En
revanche, linterprtation de cette information ne peut se dissocier du contexte, ou de la
situation originale dans lequel un sujet dveloppera du sens. Il linterprtera en fonction de
ses propres rfrents culturels.
La connaissance
La connaissance est diffrente de linformation en ce sens quelle voque ce qui se trouve
dans le " cerveau humain ". De fait, il est impossible de la manager voire mme de la
reprsenter (Larrasquet 2006). Elle se fonde sur linteraction des diffrents processus cognitifs
de lindividu, elle en est mme insparable et inhrente ces derniers. Ces processus cognitifs
sont eux-mmes toujours en volution en fonction de lenvironnement, de lexprience
personnelle ou bien encore des valeurs ou convictions de lindividu (Bender et Fish 2000).
Mais les croyances et les convictions de lindividu ne sont pas figes une fois pour toutes.
Elles se transforment galement en fonction de lvolution des processus cognitifs. Ces
connaissances pralables, valeurs et convictions, sont donc la fois des conditionnants de
processus cognitifs et des produits de ceux-ci (Kerri Gati 2009).
La connaissance est considre par Davenport et Prusak (1998) comme une information que
le cerveau humain, force de rflexion et de raisonnement, a valoris. Cela induit deux
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41
notions : celle dinformation explicite et celle de connaissance tacite. Nous considrerons que
linformation est extriorise, formule ; puis il y a transformation en une connaissance qui
elle est implicite et inexprime. Le rle du cerveau humain est donc prpondrant dans la
structure de la connaissance. Pour certains auteurs, cela souligne limportance de
lindividualit, de la subjectivit dans la construction de la connaissance (Belmondo 2001).
Pour dautres, la connaissance est par dfinition subjective car elle rsulte de lindividu ou du
groupe dindividus qui la produit (Baumard 1999).
Zarifian (2002) rejoint Davenport et Prusak (1998) en associant pareillement connaissance et
individu. Il y inclut cependant une dimension de cadre interprtatif et de contexte propre
lindividu et son organisation hors desquels elle ne peut exister.
Les travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) rejoignent ce courant de pense. Nous y avons
consacr lintgralit dun chapitre dans notre paragraphe ddi lapprentissage. Mais
retenons ici que ces auteurs reprennent la distinction entre connaissance explicite et
connaissance tacite. La connaissance explicite tant synonyme d" information " pour nous et
la connaissance tacite tant reprsente par ce que nous identifions comme tant la
" connaissance ".
La " connaissance explicite" est une connaissance qui peut tre reprsente par des mots, des
chiffres, des symboles ; elle est lisible et identifiable (Polanyi 1966, Nonaka et Takeuchi
1995, Berthon 2001). A ce titre elle est galement facilement transfrable, stockable (sur des
supports tels que les manuels, les ordinateurs, les journaux, mais aussi la radio ou la tlvision
par exemple) et reproductible volont.
La " connaissance tacite ", elle, ne peut se verbaliser. Elle se dfinit au contraire comme
difficilement transfrable (Spender 1996) de par limportance de la subjectivit lorigine de
son existence. Son acquisition est le fruit de lexprience de lindividu, de ses propres
rfrents culturels. Autrement dit, elle se dveloppe " in brain " (Kerri Gati 2009). Elle est
donc propre chacun, issue dun environnement original et profondment lie laction (Lam
2000).
Le point de vue que nous retiendrons pour notre recherche est celui dfendu par Claveranne et
Larrasquet (2004). Ces deux auteurs considrent linformation comme un lment formalis
et plac sur un support (tout type de support, mme le support hertzien). Elle nintervient en
aucun cas, contrairement la connaissance, dans lacquisition et le dveloppement des
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42
processus cognitifs internes lindividu. La connaissance intgre une notion de complexit
trangre linformation.
La comptence
Nous avons dj dvelopp et explicit la notion de comptence dans le paragraphe prcdent.
Cependant, il est noter que Mack (1995) la considre comme ltape ultime de sa chane de
transformation. La comptence ne rside pas dans les ressources mobiliser, mais dans la
mobilisation mme de ses ressources, elle est de lordre du " savoir mobiliser ", la comptence
" merge " (Le Boterf 1998). Un individu peut disposer de connaissance et ne pas la
mobiliser. De fait, la russite de lactivit est compromise. Cest en mettant en uvre ces
connaissances que lon devient comptent. La comptence sinscrit donc dans le domaine de
laction, estime comme de la connaissance en action (Muffato 1998, Ermine 2001). Les
comptences mtacognitives dont nous parlions prcdemment (Larrasquet 2002) tant les
comptences permettant de se situer cognitivement au-dessus de l'action et de la " pense ".
Nous les faisons valoir dans l'action, nous sommes capables de prendre de la hauteur pour
trouver des solutions nouvelles. Nous pouvons parler de " contrle " de lactivit cognitive.
Enfin, de par la dmonstration du lien fort existant entre " connaissance " et " connaissance en
action " ou " comptence ", nous ne sparerons pas le management des connaissances du
dveloppement des comptences. Cela afin dviter notamment de " sparer gestion des sujets
pensants et gestion des sujets agissants " (Mira-Bonnardel, 2000 : 13). Nous traiterons de
manire conjointe, linstar de nombreux auteurs (Sanchez et Heene 1997, Arrgle et Qulin
2000, Mira Bonnardel 2000, Ermine 2001, Paraponaris 2002, Simoni 2002, Beyou 2003,
Cazal et Dietrich 2003, Loufrani-Fedida 2006, Kerri Gati 2009), le management et le
dveloppement des connaissances et des comptences. Rappelons que, selon nous, la
problmatique du dveloppement des comptences est toujours collective. Elle a toujours une
dimension vis--vis de lautre, comportementale.
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43
1.4 L'apprent|ssage : comment et pourquo| dve|opper des
comptences ?
Dans cette section, nous apprhenderons la question de lapprentissage sans lequel le
dveloppement des comptences ne pourrait sentendre.
Nous pensons ainsi, prsenter une approche transversale du dveloppement des comptences,
la fois sociocognitive et dynamique.
Identifier les comptences nest pas rsoudre la problmatique de leur dveloppement.
Lobjectif des entreprises, entre autres, est darriver non seulement les reprer mais
essentiellement pouvoir les reproduire ou les produire au moment voulu. Il est alors
ncessaire de sinterroger sur la manire dont une personne construit et dveloppe une ou des
comptences. Selon Grimand (2004 : 35) : " lobjet central de toute recherche sur les
comptences semble ds lors moins rsider dans ltablissement de typologies de
connaissances que dans une rflexion sur la manire dont ces connaissances sont mobilises
dans laction et construites chez le sujet ".
Le fait de matriser la production et le dveloppement des comptences est un atout majeur
dans la performance et la comptitivit dune entreprise. De nombreux auteurs ont cherch
comprendre comment lentreprise performante " apprenait ", ont cherch identifier le lien
entre le dveloppement des comptences et leur apprentissage (Koenig 1994, Mack 1995,
Sanchez et Henne 1997, Durand 2000, Argyris et Schn 2002, Grimand 2004).
Dans cette section, nous aborderons tout dabord quelques dfinitions lies la notion
dapprentissage ainsi que sur diffrents courants existants ( 1.4.1 et 1.4.2).
Nous dtaillerons ensuite certaines approches dont celle de Bateson ( 1.4.3), le modle de
cration des connaissances de Nonaka et Takeushi (1997) ( 1.4.4) et enfin lapprentissage
en simple, double et triple boucles dArgyris et Schn (2002) ( 1.4.5).
1.4.1 L'apprent|ssage : que|ques df|n|t|ons
Prcisons dans un premier temps que ce processus est distinguer des comptences acquises
qui sont sa consquence. Pour Mack (1995 : 46) " cest lapprentissage qui produit la
comptence ". A travers la chane de transformations des donnes, le dveloppement des
comptences est cr de faon dynamique par lapprentissage. Argyris et Schn (2002 : 24),
expliquent que " lapprentissage fait rfrence soit un produit (quelque chose qui a t
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
44
appris), soit au processus permettant dobtenir ce produit ". Ces auteurs ont bas leurs
travaux sur ce que nous apprenons et la manire dont nous lapprenons.
Au dbut des annes 50, Simon est le premier auteur envisager que le concept
dapprentissage peut aussi concerner les entreprises. De nombreux auteurs choisissent alors
cette nouvelle voie de travail, considrant que cest lindividu, de faon strictement
personnelle, qui apprend (Bateson et Mead 1942, Argyris et Schn 1978, Hedberg 1981,
Senge 1991, Dodgson 1993, Kim 1993, Hatchuel 1994, Nonaka 1994), mme si
lenvironnement que cre lorganisation favorise un apprentissage plus collectif ayant un
effet direct sur les entreprises et ses membres (Hubert 1991, Simon 1991, Girod 1995, Reix
1995). Travailler en " mode projet " est un exemple concret dapprentissage organisationnel
ou chacun des membres coordonne ses comptences pour en extraire une solution optimale.
Notre travail de dfinition concernant le processus dapprentissage met trs vite en exergue
un clivage entre apprentissage organisationnel et apprentissage individuel.
Le dbat entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel ne peut trouver une
issue que dans une perspective interactionniste (Kerri Gati 2009). Lapprentissage
organisationnel est le fruit des changes effectus par les individus au sein des entreprises
(Hedberg 1981, Levitt et March 1988, Senge 1991, Nonaka 1991, Edmondson 2002,
Okhuysen et Eisenhardt 2002, Brown et Duguid 1991, Wenger 1998). Lapprentissage
personnel nourrit lapprentissage organisationnel, qui lui-mme nourrit en retour
lapprentissage des individus (Fillol 2004). La dfinition de Senge (1991) nous semble
particulirement bien rsumer le lien entre les deux apprentissages : " Dans les organisations
apprenantes, les individus amliorent sans cesse leur capacit crer les rsultats dsirs, de
nouvelles faons de penser surgissent et se dveloppent continuellement, la vision collective
accorde une marge de libert importante, et les individus apprennent sans cesse comment
mieux apprendre ensemble. Ces deux niveaux dapprentissage sont considrer comme
complmentaires.
L encore, nous prcisons que selon nous cest lindividu qui apprend. Il ny a pas
dapprentissage collectif avec une intelligence propre, dcorelle des intelligences
individuelles.
Le modle SECI (Socialisation, Extriorisation, Combinaison, Intriorisation) de la cration
des connaissances organisationnelles, dvelopp par Nonaka et Takeuchi (1997) est encore
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45
aujourdhui le modle de rfrence, pour envisager le passage des niveaux dapprentissage
individuels vers les niveaux collectifs et organisationnels.
Mais avant d'approfondir le mouvement du savoir de Nonaka et Takeushi, nous allons tenter
de rpertorier les diffrents courants d'apprentissage et dacquisition des connaissances.
1.4.2 Les d|ffrents courants d'apprent|ssage et d'acqu|s|t|on des
conna|ssances
Le modle transmissif
Ce courant dapprentissage, appel aussi " magistral " ou " frontal " sinspire des travaux de
John Locke. Le modle transmissif prsente lacte de connatre comme lemmagasinement,
laccumulation de linformation de la part du sujet qui ralise laction de connatre.
Etre attentif, couter, imiter, rpter et appliquer ce qui est transmis par une autre personne,
sont les actions requises pour apprendre selon ce modle, c'est--dire pour sapproprier la
connaissance.
Dans cette perspective, apprendre peut-tre reprsent avec la symbolique de la caisse vide.
Le cerveau du sujet serait cette caisse vide, il serait rempli par ce qui arrive de lextrieur.
Lapprentissage se dfinirait ainsi, comme le processus qui consiste acqurir une nouvelle
information, transmise de lextrieur et copie de linformation transmise.
Le sujet qui apprend est prsent par ce courant comme un rcepteur, en niant son pouvoir
dagencement et dinterprtation subjective. Cest le modle " japprends/japplique ". Piaget
(1967) soulignera comme un chec exprimental ce modle transmissif qui confond
apprentissage et enseignement. En effet, ce modle sous-estime le rle de lapprenant et de
ses processus cognitifs dans la construction de son savoir. " Quel que soit son ge, lesprit
nest jamais vierge, table rase ou cire empreinte " (Bachelard 1938).
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46
Le behaviorisme
Le modle bhavioriste (appel aussi conductiste) reprsente un autre modle
dapprentissage. On considre que lacquisition des connaissances se fait par niveaux
successifs. Lavancement dun niveau un autre est ralis par " renforcement "
conceptualis. Aprs des rponses correctes, on reoit un " renforcement " conceptualis, par
contre par effet inverse, on reoit un " renforcement " ngatif ou " punition ".
Lapprenant est conu, du point de vue de ce modle, comme un agent, c'est--dire comme
un individu passif pour lequel, le comportement est dtermin par les conditions externes,
lesquelles marquent de faon verrouille, les directions de ses rponses, de son processus
dapprentissage. Cest lapprentissage par conditionnement (Skinner 1968, Giurgea 1997).
Le constructivisme
Dans le constructivisme, lapprenant est considr comme acteur de son apprentissage. Il
construit ses connaissances par essais et erreurs, c'est--dire par construction dexpriences
(Ausubel 1968). Il met en place des stratgies de rsolution de problmes. Quatre temps
structurent cette dmarche :
1. Lapprenant se confronte un problme quil cherche rsoudre en mobilisant ses
connaissances : cest le processus dassimilation.
2. Sil ny parvient pas, il est dstabilis. Il est dsquilibr et se trouve en situation de
conflit cognitif.
3. Il peut persvrer et revisiter ce quil sait ou construire les connaissances qui lui
manquent pour sadapter au problme pos. Cest laccommodation.
4. Peu peu, ses efforts lui permettent de rsoudre les problmes. Le dsquilibre est
surmont. Cest le processus dquilibration majorante.
Les propositions constructivistes supposent une nouvelle faon dapprhender la
connaissance, puisque il faut apporter un changement pour sa conceptualisation. De plus, le
constructivisme se centre la diffrence du bhaviorisme, sur lactivit du sujet pour
apprhender les phnomnes, c'est--dire dans la construction de la connaissance et met
laccent sur le rle jou par les reprsentations que le sujet possde en antriorit.
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47
Le socioconstructivisme
La construction du savoir, bien que personnelle seffectue dans un cadre social. Cette
approche met en avant la dimension de linteraction, de lchange, du collaboratif ainsi que
du travail de verbalisation. Nous retrouvons quatre dimensions :
1. Les aspects cognitifs lis au conflit cognitif de la dmarche constructiviste
2. Les aspects affectifs lis la motivation des apprenants
3. Les aspects mtacognitifs lis lexplicitation (verbalisation, prise de conscience) des
procdures mises en uvre par lapprenant pour rsoudre le problme pos et aussi
par lidentification de ses potentialits.
4. Les aspects communicationnels lis la confrontation et les systmes dentre-aide
entre les apprenants ou des artefacts pour rsoudre un problme pos (Doise et al
1978).
Il sagit l, semble-t-il, du courant le plus pertinent pour accompagner les transferts des
savoir-faire et la construction de comptences. En effet, cette stratgie dapprentissage est
plus complte et plus englobante. Nous retrouvons l aussi tout le sens du rle du
tuteur/accompagnateur dans la dmarche. Il doit tre un guide, un informateur expert, un
questionneur, un facilitateur, un coach (dans le sens d'entraneur dynamisant). Lapprenant
napprend pas seul, mais dans, avec et par les autres membres du groupe, en changeant et en
confrontant les ides (Vygotsky 1934, Piaget 1967). On approche ici galement le processus
de lorganisation apprenante.
En conclusion, le modle de dveloppement ou transmission des comptences peut se
dcliner en cinq plans :
1. Les comptences commencent se construire autour des situations prototypiques o
la conceptualisation est presque confondue avec les rgles daction.
2. Elles continuent se dvelopper par la construction des classes de situations qui
intgrent les varits rencontres : les schmas sorganisent en relation avec des
niveaux
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
48
3. Des concepts pragmatiques qui servent de bases dorganisations dactivits incluant
des critres de choix dactions adapts la situation.
4. La prise de distance avec les situations concrtes, les reprsentations circonstancielles
et le rpertoire dactions constituent une tape de plus vers la conceptualisation des
situations de travail. Ce processus de schmatisation qui retient surtout les donnes
pertinentes pour laction peut tre mis en perspective avec la notion de connaissance
oprative. Ici, non seulement on sait faire mais on comprend pourquoi on ne fait pas
autrement.
5. Enfin une dernire tape consiste pour loprateur pouvoir se librer galement de
ses schmatisations contextualises pour faire face des situations imprvues ou trs
rares. Cest sur ce plan que peuvent se situer les comptences dites critiques ou
mtacognitives. (Porras 2008).
Cognitivisme et connexionisme
La psychologie cognitive ou " science de lesprit " pense que pour interagir avec son
environnement, il est ncessaire de possder des processus de perception et daction.
Dautres processus sont galement impliqus tels que la mmoire, le langage, labstraction, la
motricit et cela de manire adapte notre environnement. La psychologie cognitive
considre que lacquisition des connaissances sapparente une activit de rsolution de
problmes et requiert avant tout une comprhension des informations manant de ces
problmes (Alamargot 2001). Rsoudre un problme cest en avoir une bonne reprsentation.
Deux courants, o sciences cognitives, saffrontent pour tenter dexpliquer comment nous
apprenons :
Le cognitivisme
Ce courant identifie un ensemble fini de processus cognitifs pour gnrer un ensemble infini
de connaissances. Le processus est calculatoire et logique. Notre systme est prprogramm
acqurir un nombre prvu de processus mais il peut y avoir des contraintes (accidents,
traumatismes crniens, manque de stimulation, etc.) qui nous empchent daccder au stade
programm. Le " disque dur " est format. Nous sommes dans le domaine de linn (Newell et
Simon 1972, Fodor 1983). La structure, le systme cognitif est compos dlments, de
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
49
botes. Ces botes se relient entre elles selon un sens bien prcis. Une fois une information
perue, une autre opration mentale a lieu puis une action pour engendrer un comportement.
Le connexionnisme
Tout se fait par apprentissage, par exprience. Le " disque dur " est vierge. Le systme traite
de linformation. Lmergence des reprsentations vient du systme nerveux. Dans ce courant
tous les lments, toutes les " botes " du systme cognitif peuvent tre actives ensemble.
Quand le sujet peut comprendre, apprhender le problme en fonction de ses reprsentations,
il russit mieux la rsolution. Le travail le plus important de lintelligence est de pouvoir
gnrer des reprsentations qui guident nos conduites et cela est directement li notre
exprience, nos apprentissages. Nous sommes dans le domaine de lacquis (McCulloch et
Pitts 1943, McClelland et Rumelhart 1986).
Ces deux courants sopposent compltement. Il semble difficile dans ce contexte de
dterminer lequel semble le plus lgitime. A terme, un nouveau courant pourrait rconcilier
lensemble des chercheurs.
1.4.3 L'apprent|ssage se|on 8ateson
Luvre pluridisciplinaire de Bateson (1904-1980) joue un rle fondateur dans le
dveloppement entre autres, des rflexions co-systmiques. Nous lui devons les bases
thoriques principales de ltude des systmes familiaux et il sest galement intress de
prs aux processus dapprentissages (Pauz 1996). Dans un ouvrage co-crit avec son
pouse, Margaret Mead en 1942, (Balinese character : a photographic analysis), il met
lhypothse que le caractre dun individu est faonn par sa culture et notamment par les
interactions cumulatives entre la mre et lenfant. Pour expliquer ce processus de
faonnement, Bateson construit alors une thorie de lapprentissage par niveaux
hirarchiques, dont il labore la premire version dans un article publi en 1942 ayant pour
titre " Planning social et concept dapprentissage secondaire ". Bateson introduit ce texte en
prsentant une ide de Margaret Mead quil reprendra trs souvent dans des publications
ultrieures : " Pour atteindre le but, il faut labandonner ". Autrement dit " la valeur dun acte
planifi doit tre recherche dans lacte lui-mme, lment qui lui est implicite et spontan, et
non pas spar de lui, comme si lacte devait tirer sa valeur dune rfrence un but
atteindre dans le futur ". Dans le cadre de cet article, Bateson propose donc une premire
version de sa thorie de lapprentissage. Il commence par faire la distinction entre
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
50
lapprentissage primaire ou simple (proto-learning), par exemple le fait dapprendre des
syllabes non relies par le sens dans un contexte de laboratoire et lapprentissage secondaire
(deutero-learning) par exemple le fait de devenir de plus en plus habile apprendre des
syllabes non relies par le sens, au fur et mesure que nous agissons comme sujet dans ce
type de situation de laboratoire (Pauz 1996). Autrement dit, Bateson montre quun sujet
plac en situation dapprentissage ne fait pas quapprendre donner la bonne rponse, mais
quil apprend simultanment faire face des situations similaires dapprentissage. Le sujet
fait donc lacquisition dhabitudes aperceptives (Bateson 1977, Bateson 1980).
Dans un deuxime temps, sinspirant de Hildgard et Marquis (1940), Bateson propose une
classification des diffrents contextes dapprentissage exprimental dans le laboratoire. Il en
dfinit 4 :
1. les contextes pavloviens classiques (la rponse est conditionne)
2. les contextes instrumentaux de rcompenses ou de fuite (la bonne rponse est suivie
dune rcompense)
3. les contextes instrumentaux dvitement (lapprentissage dune rponse dans le but
dviter une punition)
4. les contextes dapprentissage sriel et routinier (le fait de donner toujours la mme
rponse un stimulus donn).
En 1963, Bateson approfondira sa thorie sur les diffrents contextes dapprentissage.
1.4.4 Le mouvement du savo|r de Nonaka et 1akeuch|
Nonaka et Takeuchi (1997) ont propos, il y a une quinzaine dannes, le modle SECI
(Socialisation, Extriorisation, Combinaison et Intriorisation) pour reprsenter le cycle
dapprentissage et de dveloppement des connaissances (et, dans notre cas, des comptences)
chez les personnes fonctionnant dans des environnements sociaux (milieu de travail en
particulier). Ce cycle est structur autour de deux dimensions en matire dapprentissage :
- la distinction entre les aspects tacites et les aspects explicites de la connaissance ;
- les changes entre le niveau individuel (la connaissance ntant cre et possde que
par les individus) et le niveau de lorganisation (niveau collectif).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
51

Figure 5 - Le cycle dapprentissage et de dveloppement des connaissances, adapt de Nonaka et
Takeuchi (1997)
Dans le modle SECI quatre " moments " constituent le moteur du processus de
dveloppement des comptences :
- la socialisation ou dveloppement des aspects tacites (de connaissances), partir du
tacite : la socialisation est un processus dapprentissage par partage dexprience (on
est bien l dans le domaine des comptences). Les cls pour dvelopper les aspects
tacites sont lexprience, lobservation, limitation et la pratique, mais elles peuvent
aussi sacqurir par le langage et par des discussions constructives (elles sappuient
alors clairement sur les trois autres moments). Le caractre tacite de ces mcanismes
les situe dans le cerveau humain (et non sur des supports externes). Cest pour cela
que nous sommes en prsence de processus dapprentissage ;
- lextriorisation ou dveloppement des aspects explicites partir du tacite :
lextriorisation sappuie sur un processus de production dinformations (textes,
schmas, discours, fichiers, mtaphores, analogies, concepts, hypothses, modles,
etc.). Linformation produite est ncessairement explicite et donc sur un support
(papier, lectronique, etc.) ;
- la combinaison ou conversion et change dexplicite explicite : la combinaison est
un processus dchanges dinformations (en temps rel ou en temps diffr, en un lieu
unique ou dans des lieux diffrents, etc.), notamment (mais pas seulement), dans le
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
52
cadre de systmes artfactuels dinformation et de communication. Ce mode de
conversion combine diffrents corps dinformations (explicites, donc ncessairement
sur des supports) travers des documents, des runions, conversations tlphoniques
pouvant circuler et tre archivs de faon classique ou par le biais des rseaux de
communication et de stockage informatiss (notamment les webtechnologies) ;
- lintriorisation ou conversion de lexplicite vers le tacite : lintriorisation est un
processus dapprentissage, de dclenchement de processus cognitifs, de
dveloppement des connaissances et comptences, donc daspects tacites qui, comme
tels, ne peuvent se dvelopper que dans le cerveau humain (l encore, cest pour cela
quil y a apprentissage). Ce processus dapprentissage est notamment dclench par
des lments explicites (information verbalise ou prsente sous forme de
documents, diagrammes, manuels, rcits oraux, etc.).
Ce modle du " mouvement du savoir " nous semble trs intressant dans la mesure o il
identifie des moments en relation aux processus dapprentissage.
Ces processus doivent tre considrs comme lis aux moments de socialisation et
dintriorisation, o il y a construction, chez lindividu, de connaissances et comptences
nouvelles (apprentissages). Ces processus cognitifs complexes sont, comme nous lavons
voqu ci-dessus, des processus de comprhension dlments nouveaux, de liens avec des
savoirs pralables et de prise de conscience (Kerri Gati 2009).
Par ailleurs, compte tenu de tout ce que nous avons dit sur le fonctionnement cognitif et sur la
nature de la connaissance et de la comptence, il nest pas possible de considrer ( lchelle
de temps dont ltre humain a conscience) que ces moments senchanent les uns aprs les
autres dans un certain ordre, comme sils taient " accrochs " une seule connaissance qui
pourrait tre " isole " et qui subirait une sorte de transformation processuelle tacite-explicite-
explicite-tacite. Compte tenu des rflexions que nous avons menes, cette perspective na pas
de sens. Ces quatre moments doivent tre considrs comme fonctionnant en mme temps, se
nourrissant en mailles serres, et se supportant les uns les autres (Kerri Gati 2009).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
53
1.4.S L'apprent|ssage se|on Argyr|s et Schn
Le modle de Nonaka et Takeuchi (1997), que nous venons de prsenter, permet denvisager
le processus de cration et de dveloppement des connaissances.
La thorie dArgyris et Schn (2002) nous amne, quant elle, considrer la " profondeur "
des changements de ces connaissances. Leur approche se base sur diffrentes notions que
sont les " routines " et les " thories daction ". Notons que la notion de routine sentend dans
le sens de Levitt et March (1988). Pour ces auteurs, le terme gnrique " routine " englobe les
formes, rgles, procdures, conventions, stratgies et technologies partir desquelles se
btissent et oprent les organisations. Argyris et Schn (2002 : 36) dfinissent une thorie
daction comme " des connaissances qui ont lavantage dinclure les stratgies daction,
cest--dire les valeurs qui gouvernent le choix de stratgies, et les paradigmes sur lesquels
elles reposent [. . .] nous avons une situation donne S, une consquence prcise voulue C, et
une stratgie daction A, dont le but est datteindre la consquence C dans le cadre de la
situation S. La forme gnrale dune thorie daction est la suivante : si vous avez lintention
de produire la consquence C dans la situation S, alors faites A ".
Que la thorie daction sapplique des organisations ou des individus, elle peut revtir
deux formes qui sont la " thorie professe " et la " thorie dusage ".
- la thorie professe (espoused theory) sentend comme la thorie daction qui est
avance pour expliquer ou justifier un schma dactivit donn. Elle correspond " ce
que lon dit vouloir faire " (Argyris et Schn 2002 : 36).
- la thorie dusage (theory in use) sentend comme la thorie implicite dans
laccomplissement de ce mme schma daction. Elle correspond " ce que lon fait
en ralit " (Argyris et Schn 2002 : 36).
partir de ces dfinitions, les auteurs dcrivent plus prcisment la notion dapprentissage
organisationnel. En effet, celui-ci devient possible " lorsque les individus dune organisation
se trouvent confronts une situation problmatique et quils entament une investigation au
nom de lorganisation " (Argyris et Schn 2002 : 39). Dune certaine faon, le dclencheur de
lapprentissage est le rsultat de cette investigation. Les individus constatent en effet un cart
entre les rsultats esprs et les rsultats obtenus. Ils rpondent ce constat par un processus
de rflexion et daction qui les conduit modifier leurs reprsentations de lorganisation ou
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
54
leur comprhension des phnomnes organisationnels et modifier leurs activits pour
rduire cet cart, changeant ainsi la thorie dusage (Kerri Gati 2009).
Les auteurs soulignent alors deux niveaux dapprentissage en fonction du degr, de la
profondeur et de la modification des reprsentations. Ils distinguent, de faon fort
intressante, lapprentissage en " simple boucle " et lapprentissage en " double boucle ".
- Lapprentissage en simple boucle consiste en une adaptation aux changements de
lenvironnement ne remettant pas en cause les valeurs de lorganisation. Les individus
ragissent lcart de rsultats par une simple boucle de rtroaction reliant lerreur
dtecte aux stratgies daction, engendrant ainsi la modification de ces derniers, sans
impacter les valeurs directrices et paradigmes qui sous-tendent les thories daction
(voir figure 6).

Figure 6 Lapprentissage en simple boucle, daprs Argyris et Schn (2002)
Lapprentissage en double boucle induit, quant lui, un changement des valeurs de la thorie
dusage et des stratgies. La double boucle fait rfrence aux deux boucles de rtroaction qui
relient les effets observs de laction aux valeurs et paradigmes. Ainsi, les individus
effectuent un apprentissage en double boucle lorsque leur investigation engendre des
changements des valeurs de la thorie dusage. Selon les auteurs, cet apprentissage est le seul
qui permet de remettre en cause les valeurs et les normes qui rgissent les thories dusage en
uvre dans les organisations (voir figure 7).
Normes,
Cadres de rfrences,
Reprsentations
Actions,
Pratiques,
Comportement
Rsultats
Consquences
Corrections
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
55

Figure 7 Lapprentissage en double boucle, daprs Argyris et Schn (2002)
Si lapprentissage en simple boucle est oprationnel et surtout adaptatif, l'apprentissage " en
double boucle " va au-del, puisqu'il suppose un questionnement sur les normes et le cadre de
rfrence qui ont motiv l'action, favorisant ainsi les approches innovantes. Ce second type
d'apprentissage apporte une transformation des cadres gnraux de rfrence avec ceux sur
lesquels le sujet a agi initialement. Ce processus de rflexion entrane avec lui un changement
d'attitude et de comportement : " je change d'orientation ".
En outre, Argyris et Schn (2002) ont aussi mis en vidence un troisime type
dapprentissage. Il sagit de " deutero learning " ou de lapprentissage en triple boucle, pour
souligner la possibilit dapprendre sur sa propre faon dapprendre,
" learning about learning " ou " apprendre apprendre " et tirer les leons de lexprience
(voir figure 8). Il peut aboutir la formation de nouvelles stratgies dapprentissage,
lapprentissage devenant lui-mme un objet dapprentissage. Lapprentissage en triple boucle
permet aux individus de remettre en cause les valeurs et les normes qui rgissent leurs
stratgies dusage et dapprentissage, et donc leur comportement concret, en situation.
Normes,
Cadres de rfrences,
Reprsentations
Actions,
Pratiques,
Comportement
Rsultats
Consquences
Corrections
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
56

Figure 8 Lapprentissage en triple boucle, daprs Argyris et Schn (2002)
Ainsi, nous pensons que pour remettre en cause les valeurs qui sous-tendent les actions et les
comportements dans un contexte donn, lindividu doit tre dot dune grande capacit de
recul. Cette capacit prendre du recul est un aspect mtacognitif des comptences important.
Cette dernire semble tre difficile mobiliser de faon individuelle (dans un premier temps),
un accompagnement par une tierce personne peut faciliter une telle rflexion. Cest rellement
par une interrogation profonde quil est possible de remettre en question les reprsentations
socles, qui relvent de convictions et ses croyances. Ce type dapprentissage ncessite un
apport extrieur, une interaction avec lextrieur, une nergie. Il implique un tat desprit
diffrent car il ne sagit pas dessayer de faire coller une ide nouvelle nos rfrences, mais
bien de capter de cette ide nouvelle des aspects indits qui nous apprennent voir
diffremment et parfois autrement les choses et donc en retour penser diffremment.
En se rfrant lnergie extrieure, Morin parle de phnomne dentropie et de nguentropie
(Morin 1977). En effet, pour fonctionner, un systme dpense de lnergie. Mais cette
dernire se dgrade inexorablement. Lnergie nest pas dtruite mais devient indisponible
pour accomplir un travail (phnomne dentropie li au dsordre). Cest le phnomne de
nguentropie qui renouvelle lnergie par interaction avec lextrieur et la rorganise
nouveau pour la reprise du travail.
Normes,
Cadres de rfrences,
Reprsentations
Actions,
Pratiques,
Comportement
Rsultats
Consquences
Corrections
Processus,
Stratgie
d'apprentissages
Remise en cause
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57

Figure 9 - Boucle ttralogique selon Morin (1977)
Cet apprentissage en triple boucle est dautant plus complexe que chacun tend naturellement
interprter linformation en fonction de ses propres rfrences et expriences. Notre
interprtation, voire la cration de sens, est donc lie notre vcu mais lest galement aux
apports extrieurs : le dialogue par exemple (Larrasquet 1997).
Argyris et Schn (2002) parlent " dinvestigation " pour traduire cette ide. Cest dans ce
troisime type dapprentissage que nous pouvons parler de comptences mtacognitives, cest
la remise en cause. Et en remettant en cause nos valeurs, nous mobilisons le mta car nous
modifions nos repres sociaux, moraux, culturels, thiques. Lapprenant smancipe des
routines organisationnelles et est capable de recrer une comptence nouvelle (Mira
Bonnardel 2000, Barbat et al 2011).
Cette dimension nous parat cruciale dans le cadre de dveloppement de comptences des
acheteurs puisquelle permet ainsi lindividu de mieux cibler ses besoins et mieux matriser
ses propres apprentissages.
SlLuaLlon lnlLlale
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lnLeracLlons
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CrganlsaLlon
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58
Conc|us|on
Dans ce chapitre, nous avons propos et dfini grce une revue bibliographique, les notions
de comptences et de ses modalits de dveloppement en sattardant sur le processus
dapprentissage individuel et organisationnel.
Nous dfinissons les comptences comme la capacit reconnue pour un individu mobiliser
et combiner des ressources personnelles et externes (savoirs, savoir-faire, comportements,
rseaux de personnes, etc.) dans une situation professionnelle donne en fonction dobjectifs
atteindre. Cest la mise en action dune connaissance. Cette dfinition nous semble
approprie pour approcher la comptence aussi bien au travers de sa nature, ses consquences
et son double statut cognitif et social. Cette dfinition met, notamment, laccent sur
limportance de bien situer, dans le cadre de notre recherche, les comptences par rapport
aux situations professionnelles auxquelles un acheteur est confront dans lexercice de son
mtier. La comptence est le vecteur qui fait le lien entre " moi " et lextrieur. Limportant
dans une fonction est darriver le mieux possible dfinir les domaines dexpertise, les rles
que la fonction implique, car cest ce moment quil est possible de faire valoir ses
comptences (Porras 2008). Cest lautre qui nous reconnait " comptent ". Cette dfinition
de la comptence met galement laccent sur le principe de reconnaissance qui lui procure un
statut social. Cet aspect de reconnaissance, notamment externe par le biais des diplmes, peut
tre pris en compte, dans notre recherche, en ayant recours au jugement de responsables
hirarchiques lors du reprage de ces comptences et de leurs modalits de
dveloppement (Chapitre 7).
Le rle important de lapprentissage dans lacquisition des comptences est galement un
sujet que nous avons dvelopp dans ce chapitre. Quil sagisse dapprentissage individuel
et/ou dapprentissage organisationnel, ils sont considrs tous deux comme complmentaires
dans le dveloppement de lindividu et la contribution la performance de lentreprise.
" Lapprentissage individuel fonde lapprentissage organisationnel qui son tour nourrit
lapprentissage individuel " (Argyris et Schn 1996). Autrement dit, comptence et
apprentissage ne peuvent senvisager sparment mais doivent tre systmatiquement
approchs dynamiquement dans leurs interactions.

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59
Chap|tre 2 : Les Achats
Introduct|on
Dans ce chapitre, nous tenterons de dcrire lvolution des Achats depuis leur mergence
comme une fonction part entire dans les entreprises jusqu nos jours. Le terme " Achat "
tant un autre des termes principaux de notre tude, il nous apparait important den dfinir le
cadre travers une revue de la littrature.
Ce chapitre se divisera en deux paragraphes : l'mergence des Achats et l'volution des
organisations Achats. Dans le paragraphe traitant de lmergence des Achats ( 2.1), nous
aborderons les raisons conomiques et environnementales dans lesquelles les Achats sont
apparus. Puis, aprs un regard sur lorganisation au sens large, nous nous intresserons aux
particularits des organisations Achats, leurs historiques et leurs nouvelles
contraintes ( 2.2).
2.1 Lmergence des Achats
Dans cette section, nous tudierons dans un premier temps, diffrentes dfinitions des Achats
en entreprise selon la littrature ( 2.1.1). Nous voquerons ensuite le rle prpondrant de
lvolution du contexte des entreprises dans la transformation mme du rle des Achats
( 2.1.2). Nous rpertorierons les divers critres de comptitivit des entreprises qui sont
selon nous lis aux Achats ( 2.1.3). Enfin, nous expliquerons le rle et limportance
stratgique des Achats aujourd'hui ( 2.1.4).
2.1.1 Df|n|t|on des Achats en entrepr|se
Selon la vision traditionnelle des Achats, ceux-ci reprsentent toutes les oprations
commerciales tablies entre une personne physique ou morale (acheteur) et un tiers
(fournisseur ou vendeur). Tout acte dachat se fait contre rmunration et entrane une
facturation (Larousse 2012). Cette dfinition se limite la dimension strictement
oprationnelle, presque mcanique des Achats.
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60
Selon la vision actuelle, les Achats visent optimiser la cration de valeur entre lentreprise et
ses filires amont (fournisseurs) par une interaction matrise avec ses fournisseurs dans le
cadre dune stratgie dentreprise (Tarondeau 1979, Bruel 2008).
Bien que ces deux approches ne soient pas contradictoires, cette dernire dfinition met en
vidence la dimension stratgique et organisationnelle des Achats pour lentreprise
daujourdhui. Elle souligne limportance de lapport des fournisseurs qui contribuent la
performance globale de lentreprise, notamment en ce qui concerne linnovation.
Les activits attribues au service Achats peuvent tre schmatises de la faon suivante :

Figure 10 - Les activits Achats d'aprs Coulondre (2007)
La figure 10 permet de distinguer trois domaines dactivits de lacheteur :
- domaine 1 : il constitue la partie amont de ses activits. Il est ddi lapproche
stratgique c'est--dire llaboration de la politique achat en cohrence avec la
politique globale de lentreprise, de la dtermination dune stratgie achat par segment
et de la dtermination de plans dactions.
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plans de progrs
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61
- domaine 2 : il concerne la gestion du panel fournisseur et la conduite du marketing
achat interne et externe.
- domaine 3 : il sagit du processus achat oprationnel : analyse du besoin, laboration
du cahier des charges, prslection des fournisseurs, conduite de lappel doffres,
ngociation, tablissement du contrat ainsi que le suivi de la performance et
ltablissement de plans de progrs.
Nous pouvons noter que, mme si la confusion a longtemps perdur, le service
" approvisionnements " nest pas le service Achats et ne figure donc pas sur ce schma.
" Approvisionneur " et " acheteur " sont aujourdhui deux mtiers diffrents ne ncessitant pas
les mmes comptences et sur lesquels nous reviendrons dans le paragraphe ddi la
dfinition des organisations des Achats.
Les activits du service Achats ont cependant beaucoup volu en fonction des contraintes de
lenvironnement sur lvolution des entreprises.
2.1.2 L'vo|ut|on du contexte des entrepr|ses comme |ment
dterm|nant de |'|mportance stratg|que des Achats.
Pour comprendre pourquoi les Achats ont une importance stratgique dans la plupart des
entreprises aujourdhui, il faut dabord comprendre lvolution des entreprises ; premirement
dans un contexte industriel, puis de faon plus gnrale (les entreprises de service ont, elles
aussi aujourdhui, des services Achats performants).
Il est possible de schmatiser lvolution des entreprises au cours du sicle dernier selon 4
priodes :
Premire priode (fin du XIXme 1945)
Lactivit industrielle a pris son essor vers la fin du XIXme sicle grce la matrise de
lnergie. La cration de machines (moteurs) a alors permis une automatisation des processus
de production (Sumiko-Hirata 1993, Brasseul 2004). Cette automatisation a conduit une
standardisation des produits et une spcialisation des tches (voir figure 11) :
- standardisation des produits : par lutilisation dun automate, il est possible dobtenir
un mouvement reproductible permettant denvisager la fabrication en grande srie de
produits strictement identiques. Ce fut nanmoins un vritable dfi pour les industries
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
62
naissantes et la source de beaucoup de recherches en gestion de production, tant sur
les process que sur les organisations. La rvolution industrielle et la consommation de
masse ont laiss place de nouvelles problmatiques de management, notamment la
gestion de la qualit. En 1924 Shewhart invente une mthode de contrle de la qualit
de la production en utilisant des mthodes statistiques (Shewhart 1931, AFNOR
2004). Ces mthodes seront utilises pendant la seconde guerre mondiale pour la
fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratgique.
- spcialisation des tches : lanalyse du processus de production a permis de le
dcomposer en tches successives (Micha 2006). Ainsi, il a pu tre identifi celles
qui pouvaient tre automatisables et celles qui ncessitaient encore lintervention de
lhomme. Les premires ont t confies des machines. Les secondes ont fait lobjet
dune spcialisation de loprateur selon les prceptes mis en avant par Smith (1723-
1790) et surtout par Taylor (1911).

Figure 11 - Schmatisation du processus dessor de lactivit industrielle
Du dbut de lindustrialisation (fin XIXme) jusqu laprs deuxime guerre mondiale, la
demande des marchs dpasse le potentiel doffres des entreprises (offre infrieure la
demande). Cette situation, assimilable une pnurie de produits manufacturs, gnre une
relation au march selon le modle suivant :
Prix de Revient + Marge = Prix de Vente
Matrise de lEnergie
Motorisation
Automatisation
Standardisation
Spcialisation des tches
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
63
Dans cette configuration, lindustriel se proccupe peu de la commercialisation et de la
comptitivit du prix de vente de ses produits mais il se recentre essentiellement sur ses
capacits produire en grandes quantits (Chtochine 1997). Durant cette priode, le
renouvellement des produits est relativement lent (compar aujourdhui). Deux raisons
peuvent lexpliquer :
- Linnovation et les progrs scientifiques ne sont pas aussi rapides que ce quils sont
aujourdhui.
- Les investissements de lpoque sont tellement importants quils ne peuvent tre
amortis que sur de trs grandes sries.
Par ailleurs, le modle dominant pour les entreprises de lpoque est plutt celui des
entreprises intgres. C'est--dire, une entreprise matrisant lensemble des tapes du
processus de transformation, depuis la matire premire jusquau produit fini. Ce phnomne
gnre des organisations trs complexes, la matrise de nombreux mtiers, des implantations
multi-sites et une main duvre importante, spcialise mais peu qualifie (Brasseul 2004).
Deuxime priode (1945 1960)
Ds la fin de la deuxime guerre mondiale, la relation entre les industriels et le march
squilibre peu peu (offre gale la demande). Plusieurs raisons cela :
- lamlioration des processus de production et donc de la productivit,
- laccroissement considrable du nombre dentreprises,
- la dcolonisation et lentre en jeu de pays mergents disposant de matires premires
et de faibles cots de mains duvre,
- lessor considrable des possibilits dchanges (moyens de transports, ouverture des
frontires et dveloppement des accords commerciaux internationaux).
Les deux premires priodes font partie de ce qui dfinit une conomie de production
(Gratacap 2002, Courtois, 2009). Depuis la fin de la deuxime priode et surtout partir de la
troisime, nous basculons dans ce que nous appellerons lconomie de march
(Guesnerie 2006).
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64
Troisime priode (1960 1975)
Au dbut des annes 60, la relation entre les producteurs et le march tend sinverser (offre
suprieure la demande) et fait basculer lindustrie dans une relative surcapacit. Il nest alors
plus envisageable de lancer des produits sur le march sans une analyse du besoin (Pinon
2001). Cest cette priode que nous assistons la naissance du Marketing (Cochoy 1999).
Cette dmarche permet alors de tester lacceptabilit du produit par son march cible
(dfinitions techniques des fonctions du produit et dtermination du prix). Le modle
conomique devient alors :
Prix de march vs Cot de Revient <=> Marge ?
Lanalyse Marketing permet de dterminer le prix de march (prix acceptable par la cible
pour une prestation technique dfinie). Le dfi de lentreprise consiste alors tirer vers le bas
son cot de revient de faon gnrer la marge la plus importante possible (Gibbert et
Golfetto 2006). Lensemble de la dmarche permet donc de dterminer si lentreprise est
capable, ou non, de fournir le produit attendu par la cible un cot assurant une certaine
rentabilit.
Quatrime priode (1975 nos jours)
Au dbut des annes 70, nous voyons apparatre deux nouveaux phnomnes qui vont
contraindre les entreprises amliorer encore davantage leur comptitivit.
Premier phnomne : cest le dveloppement important dune comptition issue des pays
faible cot de main duvre et dont les capacits techniques se sont considrablement
dveloppes (Lockstrm 2007).
Deuxime phnomne : cest le vieillissement des grandes entreprises historiques. Celles-ci,
par la complexit de leurs organisations et leur manque de ractivit par rapport aux attentes
du march, ne sont plus capables dassurer leur comptitivit.
La concomitance de ces deux phnomnes donne une impulsion favorable au dveloppement
de la dmarche qualit sur la base des ralisations antrieures : lassurance qualit issue des
concepts initis par les industriels amricains ds les annes 1920 et la qualit totale,
approche dveloppe par les industriels japonais aprs la deuxime guerre mondiale (Takashi
1993). Cest dans cette priode des annes 70-80 que sont mis en place la plupart des
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65
rfrentiels " Qualit " qui se dveloppent jusqu aujourdhui - ISO 9000 par exemple-
(AFNOR 2004).
2.1.3 Les cr|tres de compt|t|v|t des entrepr|ses de nos [ours.
Des annes 90 nos jours, deux nouvelles contraintes viennent augmenter les critres de
comptitivit des entreprises : la premire inclut innovation et ractivit ; la seconde
implique recentrage sur un cur de mtier et fusion acquisition.
2.1.3.1 Innovat|on
Bien quaujourdhui loffre soit suprieure la demande, ce qui veut dire que nous sommes
plutt en surproduction, les entreprises, notamment par le biais dactions marketing efficaces,
arrivent susciter une demande importante pour des produits forte innovation. Laccent est
donc mis sur la recherche et le dveloppement pour augmenter lattractivit des produits. De
fait, nous constatons une nette augmentation du turn-over (Bellon 1994) puisque la dure de
vie dun produit dpend directement de la capacit de lentreprise mettre son remplaant sur
le march.
Laugmentation du turn-over, par diminution de la dure de vie des produits, associe une
forte pression concurrentielle conduit souvent une modification importante de la courbe de
vie du produit. En effet, celle-ci est traditionnellement divise en 4 phases principales (C'est
Dean en 1950 qui eut l'ide de distinguer 4 grandes phases dans la vie d'un produit) :
lancement, croissance, maturit et dclin (figure 12 A).
La phase de lancement correspond la mise du produit sur le march. La production est
encore relativement faible. Cest une phase de risque conomique : le produit va-t-il
rencontrer sa cible ?
- la phase de croissance correspond laugmentation des cadences de production pour
faire face la demande. Cest une phase de risque technologique ou industriel :
lentreprise saura-t-elle assumer la production en grande srie, forte cadence, pour
rpondre la croissance forte du besoin ?
- la phase de maturit est classiquement celle o lentreprise atteint le retour sur
investissement. La fabrication est stabilise sur de grandes sries. Lappareil de
production est utilis de faon optimale. Cette phase est celle de la rentabilit.
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66
Lentreprise a donc intrt latteindre le plus rapidement possible et faire en sorte
quelle dure le plus longtemps possible et constitue la part la plus importante de la
courbe de vie du produit.
- la phase de dclin est encore le plus souvent mal gre et gnratrice de diminution de
gains, voire de pertes. En effet, durant cette phase, les entreprises ne souhaitent
gnralement pas investir sur un produit dclinant. Elles continuent donc produire
des quantits de plus en plus faibles avec un outil dimensionn pour de trs grandes
sries. De plus, loutil est souvent obsolte et moins bien entretenu, occasionnant ainsi
des cots supplmentaires.

Figure 12 A - Reprsentation de la modification du cycle de vie des produits en fonction de
lvolution des contraintes du march. Modle traditionnel en 4 phases
Dure
Activit
1 2 3 4
1. Lancement
2. Croissance
3. Maturit
4. Dclin
Risque " Economique "
Risque " Industriel "
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67

Figure 12 B- Reprsentation de la modification du cycle de vie des produits en fonction de
lvolution des contraintes du march. Modle transform en 3 phases
La figure 12 B permet dillustrer lvolution de la courbe de vie du produit en fonction de la
tendance actuelle. Nous observons :
- la diminution de la dure de vie du produit,
- la diminution des quantits fabriques pour un mme produit,
- la fusion des deux premires phases. Compte tenu de la diminution des quantits
vendues, lentreprise veut optimiser la part de la phase de maturit dans la courbe de
vie du produit. Elle a donc tendance fusionner les phases de lancement et de
croissance supportant ainsi les deux risques, conomique et industriel, en mme
temps. Cela impose une grande matrise des flux de production et de la supply chain
en gnral. Le savoir-faire et la fiabilit des fournisseurs sont donc un facteur cl de
succs.
A ce titre, les Achats sont particulirement impliqus en amont pendant les priodes de
conception, de prparation, puis de lancement du produit (Gibbert et Golfetto 2004, Gibbert et
al 2006). Bien videmment, ils doivent toujours assurer la fiabilit des approvisionnements et
le suivi des fournisseurs pendant la phase de production forte cadence (Hardt et al 2007,
Grisel et Osset 2008).
Dure
Activit
1/2 3 4
Fusion des deux
premires priodes :
" Go no Go "
Diminution de la
dure de vie des
produits : Turn
Over plus rapide
Optimisation de la
phase de Dclin :
transfert de charges et
de technologie
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68
Mais les Achats jouent galement un rle important dans loptimisation de la phase de dclin.
Par exemple nous constatons que certaines entreprises prvoient de transfrer leur production
dclinante chez des fournisseurs ayant un modle conomique leur permettant dassurer une
meilleure rentabilit de la phase de dclin (Leading Competitive Countries). Cela
saccompagne ventuellement dun transfert de technologie (Covusgil et Ghauri 1990). Ainsi
le donneur dordres sassure :
- une production sous-traite moindre cot,
- une diminution des frais de maintenance, dimmobilisation et taxes puisquil peut
cder ses outils de production aux sous-traitants en Leading Competitive Countries.
En contrepartie, le sous-traitant LCC acquiert un nouveau march avec le savoir-faire et
loutil correspondant. Il pourra valoriser ces acquisitions auprs dautres clients.
En conclusion, la comptition exacerbe donne linnovation un caractre concurrentiel
stratgique (Cochoy 1999, Batsch 1993, Crawford 1996, Xuereb 1991, Gaillard 2000, Cooper
1998, Bellon 1994, Mol 2001, Schiele 2012). Cette tendance est soutenue par des progrs
technologiques constants. Elle implique donc la ncessit quasi vitale dun fort investissement
en recherche et dveloppement.
2.1.3.2 kact|v|t :
Aprs linnovation, le deuxime avantage concurrentiel venant augmenter actuellement les
critres de comptitivit des entreprises est la capacit rpondre de faon rapide et
pertinente aux besoins du client. Deux aspects peuvent illustrer cette tendance : le
" Time to market " et " la souplesse et la qualit de service " :
- Time to market : cette notion exprime la capacit rpondre en un minimum de temps
un besoin identifi (soit suite une tude marketing, soit en rponse une offre
concurrente innovante). Dans la mesure o une part importante du produit est achete
chez les fournisseurs, la performance et la ractivit des Achats sont alors directement
sollicites pour conserver ou obtenir un avantage concurrentiel (Rafinejad 2007). Ceci
est particulirement vrai dans les secteurs o les temps de cycle sont trs courts
comme les Fast Moving Consumer Goods (FMCG : Agroalimentaire, produits
dentretien, lectronique) et les services (banque, assurances, voyages). Les
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69
rapports avec les fournisseurs voluent et leur management traditionnel, bas
uniquement sur la rduction des prix, n'a plus lieu d'tre (Weele 1994).
- Souplesse et qualit de service : la performance de lentreprise sappuie aussi sur sa
capacit rpondre de faon prcise et adapte au besoin de chaque client, ce dernier
tant en perptuel changement. Les usages des technologies et des services sont de
plus en plus individualiss et adapts au contexte sociologique, gographique,
conomique, familial et professionnel des utilisateurs. Lentreprise se doit donc de
proposer des solutions " customises ", le plus souvent sous la forme doptions qui
permettront au client de personnaliser son choix ou en tous cas de lui laisser penser
que le produit a t parfaitement adapt son besoin personnel (Treacy et Wiersema
1993, Weele et Rozemeijer 1996).
A ce titre, dun point de vue industriel, cette capacit sadapter au besoin de chaque client
apparat contradictoire avec les fondamentaux prcdemment dcrits comme caractristiques
dune production industrielle (la production en masse et la standardisation).
Cependant, les entreprises russissent personnaliser le produit de deux faons :
dune part, elles modifient leur systme de production de faon le rendre plus souple
et tre capable au sein dune production de masse dintgrer plusieurs types
doptions (industrie automobile).
dautre part, elles peuvent sorganiser pour produire ou acheter des sous-ensembles et
rserver lassemblage final du produit lissue de la commande (industrie
informatique et automobile notamment) (Porter 1986).
Par ailleurs, dans beaucoup de grands groupes industriels, lavantage industriel ne repose plus
exclusivement sur linnovation et la performance du produit, mais galement sur la qualit du
service associ. Dans certains cas, la rentabilit de lactivit semble plus assure par la vente
des services lis au produit que par la faible marge ralise sur le produit (informatique et
conseil, automobile et crdits).
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70
2.1.3.3 kecentrage sur un cmur de mt|er et phnomne de
" fus|on acqu|s|t|on "
Innover et sadapter en permanence aux volutions du march et au besoin du client ncessite
dimportants efforts dinvestissements pour les entreprises. Celles-ci sont obliges de se
positionner dun point de vue stratgique en fonction de lvolution des techniques, de
lvolution du march et du paysage concurrentiel. Ces diffrents aspects tant en constante
volution, elles doivent en permanence tre capables de revoir leurs stratgies (Bellon 1994).
Ainsi depuis les annes 80, les grands groupes se recentrent sur des domaines dactions
stratgiques. En effet, ds la fin des annes 80, mais surtout pendant les annes 90, les
entreprises fonctionnement plus ou moins intgr, o en tout cas diversifi, ont t
confrontes la difficult de faire face au besoin dinnovation sur tous leurs secteurs
dactivit. Il leur tait par consquent difficile de maintenir leurs avantages concurrentiels sur
un large spectre dactivit. Sont apparues alors les notions de " recentrage " et de
" cur de mtier " (Prahalad et Hamel 1990). Le " Cloud Computing " littralement
" linformatique dans les nuages " ou " XAAS " (X as a service) aide notamment la
ralisation de ces notions de recentrage en permettant aux entreprises doptimiser leurs cots.
Cest une des tendances mergentes de linformatique qui consiste pour les entreprises
externaliser leurs ressources de stockage. Ces ressources, serveurs offrant des capacits de
calcul, stockage, logiciels de messagerie lectronique, paye, sont mises disposition et
accessibles grce un systme didentification via un PC et une connexion Internet
(Ducourtieux 2009). Plus aucun investissement pralable, homme ou machine, nest requis.
Le cot est fonction de la dure dutilisation du service rendu.
De faon conserver et dvelopper leur capacit dinvestissement, ncessaire au maintien de
leur avantage concurrentiel, la plupart des entreprises ont donc choisi de limiter leur activit
quelques domaines dexcellence (Batsch 1993). Dans tous les cas, il sagit de dcisions
stratgiques dpendant de lhistoire de lentreprise, de son positionnement sur le march, de
son savoir-faire, du contexte conomique dans lequel elle volue, de sa vision de lvolution
de ses mtiers. Il sagit alors de dterminer des spcialits o les entreprises pensent avoir un
rel avantage concurrentiel et donc les opportunits les plus fortes pour gnrer de la valeur
(Hoarau et Teller 2001). Les grands groupes " intgrs " de la premire partie du XXme
sicle laissent alors place des groupes industriels spcialiss mais ayant une capacit
sadapter et faire voluer rapidement leurs stratgies. Ce phnomne a donn et donne
toujours lieu des fermetures, des filialisations ou des cessions dactivit.
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71
Dans le mme temps, afin de renforcer leur position sur les segments stratgiques, les grands
groupes nhsitent pas racheter des concurrents petits ou grands ou bien encore sallier
avec eux (Sanofi/Aventis, Suez/GDF, Total/Elf, Renault/Nissan, Air France/KLM, Caisse
dEpargne/Banque Populaire).
Plusieurs avantages cela :
! acquisition des parts de marchs,
! rcupration du savoir-faire et de la recherche et dveloppement,
! amlioration de la productivit,
! participation et intgration des rseaux divers (accs aux marchs financiers,
lobbying).
Ces processus de fusions-acquisitions successifs conduisent une concentration (maturation)
plus ou moins rapide des diffrents secteurs dactivits (Meier 2003). Au sein de ces
nouveaux groupes " concentrs " et afin dassurer la meilleure rentabilit, la tendance est la
globalisation, voire la centralisation des activits. Ceci est particulirement vrai pour les
Achats. De faon paradoxale et pour sassurer une bonne adaptabilit ou ractivit
stratgique, la grande entreprise " concentre " cloisonne nanmoins son activit, souvent par
spcialits. De fait, si lvolution du contexte lexige, elle peut se sparer plus facilement
dune branche (Business Unit), conue pour pouvoir devenir autonome tout moment
(Hammer et Champy 1993, Peters 1994).
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72
2.1.4 Importance et r|e stratg|que des Achats
Limportance stratgique des Achats peut se rsumer en deux ides principales :
- laugmentation de la part achat dans le prix de revient.
Le recentrage des entreprises sur leurs curs de mtiers induit mcaniquement une
augmentation de limportance des Achats dans le prix de revient du produit (Perrotin 1999).
En effet, dans les industries de grande consommation (automobile par exemple), il est
communment admis que les Achats reprsentent plus de 50 80 % du prix de revient des
produits (cf. tableau 4, source Mc Kinsey 2007).
Combus.minraux solid, coke .......... 85,5%
Viande et produits laitiers ................ 80,9%
Minerais et mtaux ferreux .............. 74,4%
Chimie de base, fibres synth ............. 69,5%
Automobile, mat.transp.terr ............ 67,7%
Const.navale, aro, armement .......... 67,0%
Papier carton ..................................... 63,6%
Minerais mtaux non ferreux ........... 63,6%
Autres produits agroaliment ............ 63,5%
Biens d'quipement mnager ........... 63,4%
Parachimie, pharmacie ..................... 61,2%
Construction, mcanique .................. 60,7%
Cahoutchouc, mat.plastiques ........... 58,6%
Textiles, habillement ......................... 58,4%
Imprimerie, presse, dition ............... 55,8%
Fonderie, travail des mtaux ............ 54,0%
Bois, meuble, industrie div ........................ 53,9%
Matriels lectriques prof ........................ 53,9%
Btiment, gnie civil ................................... 53,8%
Matriaux de construction ........................ 53,0%
Agriculture, sylviculture, pche ................ 52,9%
Cuirs et chaussures .................................... 51,7%
Produits ptroliers, gaz naturel ................ 46,6%
Verre ........................................................... 46,1%
Transports .................................................. 39,3%
Serv.marchand aux entreprises ................ 39,2%
Assurances .................................................. 38,5%
Services organismes financiers ................. 35,6%
Rparations commerce auto ..................... 34,8%
Htels, cafs, restaurants ........................... 34,1%
Electricit, gaz, eau .................................... 33,7%

Tableau 4 La part des Achats en pourcentage dans les divers secteurs industriels, source Mc Kinsey
2007.
De plus, limpact dune rduction des cots aux Achats se ressent immdiatement sur la
rentabilit de lentreprise et beaucoup plus fortement quune augmentation des ventes. Par
exemple (figure 13), pour un chiffre daffaires de 100 en anne 1, les Achats reprsentent 60,
les autres cots 30, ce qui gnre un marge de 10. En anne n+1, chiffre daffaire et autres
cots constants, si nous ralisons un gain sur achat de 10%, nous obtenons un montant achat
de 54. Ceci a pour consquence une augmentation de 6 % de la marge soit 60%
daugmentation par rapport lanne n. En rsum, une rduction des cots de 10% ngocie
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73
par les Achats peut avoir le mme effet sur la marge dune entreprise quune augmentation
des ventes de 60%.

Figure 13 - Illustration de limpact des Achats sur le rsultat dune entreprise
Cette reprsentation simple explique bien la contribution des Achats et son implication directe
sur le rsultat des entreprises.
- limportance des fournisseurs pour leur capacit dinnovation.
Nous avons expliqu prcdemment que lavantage concurrentiel des entreprises aujourdhui
reposait notamment sur la capacit dinnovation et la ractivit. Pour une entreprise qui sous-
traite lquivalent de 80% de son chiffre daffaires, il est vident que sa capacit dinnovation
et sa ractivit dpendent largement de celles de ses fournisseurs (Xuereb 1991, Crawford
1996, Van Weele et al 1996, Dyer et al 1998, Dyer et Singh 1998, Cooper 1998, Gaillard
2000, Ramsay 2001, Fenny et al 2005).
La dimension stratgique des Achats sexprime galement dans la ncessaire gestion des
relations avec les fournisseurs. Sans entrer dans les dtails, il est possible de distinguer deux
types de gestion de la relation fournisseur :
! Une partie de lactivit des Achats concerne des produits non stratgiques (catgorie C
de la mthode ABC). Elle peut tre alors gre de faon plus ou moins automatise
avec un investissement mineur en temps et ressources par les organisations Achats (E-
procurement, notamment).
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Anne n 100 60 30 10
Anne n+1 100 54 30 16
CA Achats Autres cots Marge
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74
! Lautre partie concerne les Achats stratgiques (catgorie A, voire B) et ncessite la
mise en place dune vritable stratgie de la gestion de la relation fournisseur dans le
cadre de ce que nous appelons " Supplier Relationship Management " (SRM). Il sagit
dtablir des liens troits avec les fournisseurs de faon sassurer de leur
comptitivit, bnficier au mieux de leur capacit dinnovation dans le cadre dune
relation moyen-long terme (Pareto et al 1981).
Rappelons que reprenant le principe de Pareto ou loi des 20/80 (histogramme permettant de
classer les phnomnes par ordre dimportance), la mthode ABC propose de distinguer 3
classes de fournisseurs qui se distribuent de la manire suivante :
- les fournisseurs, peu nombreux, accumulant 80% du chiffre daffaire achat de
lentreprise concerne, dfinis comme la catgorie A (stratgique).
- les fournisseurs accumulant les 15% suivants, dfinis comme la catgorie B
(intermdiaires).
- et enfin les fournisseurs (souvent nombreux et pars) accumulant les 5% restants,
dfinis comme la catgorie C (non stratgiques).
Le panel fournisseur de la catgorie A doit donc tre compos de partenaires
performants proposant de l'innovation (notion de " Value In ", c'est--dire tre proche
de ses fournisseurs afin qu'ils vous proposent leur innovation avant qu'ils ne la
proposent vos concurrents).
ractifs et flexibles (notion de " Time to Market ", c'est--dire tre capable de rduire
au maximum le temps d'industrialisation de la solution pour pouvoir la proposer le
premier sur le march.
capables daccompagner l'entreprise dans les dmarches d'limination de cots inutiles
(notion de " Cost Out " dfinie comme l'limination de la sur-qualit).
Ce panel doit encore tre volutif pour suivre le march et relativement restreint pour
diminuer les cots administratifs, logistiques, d'Achats et de contrle qualit. Cependant, il est
ncessaire de veiller ne pas trop rduire le panel afin d'viter tous risques lis un
fournisseur dfaillant ou un taux de pntration trop important (dpendance, monopole).
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75
Pour mener bien toutes ces actions, l'acheteur doit crer une relation de confiance avec le
fournisseur. Le management de cette relation est appele SRM (Supplier Relationship
Management). Il s'agit donc de grer les relations avec les fournisseurs afin d'aboutir des
partenariats " gagnant/gagnant ". Cette dmarche doit permettre l'entreprise d'amliorer la
communication avec ses fournisseurs, de partager une mthodologie ainsi que des termes
mtiers et des informations (Stewart 2005, Mller et Trroen 2003). Elle aide acqurir une
meilleure connaissance de chacun des fournisseurs afin d'optimiser le processus
d'approvisionnement, la qualit et le cot global d'acquisition (Total Cost of Ownership :
TCO). La mise en place d'une telle dmarche permet notamment de travailler sur les procds
de fabrication avec les fournisseurs, en ayant une vision fonctionnelle tendant liminer les
cots inutiles. Mais si le SRM est aussi dvelopp, c'est surtout parce qu'il permet d'obtenir un
avantage important par rapport aux concurrents en captant l'innovation chez les fournisseurs
et en dveloppant avec eux dans un dlai toujours plus court, les solutions de demain. La
cration de relations prennes demande du temps et de l'engagement, mais les bnfices
engendrs participent directement la rentabilit de l'entreprise et son dveloppement. Le
SRM nest pas un concept nouveau mais les premires tentatives novatrices en management
de la relation fournisseur, sortant du cadre traditionnel des Achats, se sont rvles
infructueuses. Le seul fait de vouloir dfinir ce quest le SRM savre compliqu pour la
plupart des entreprises. Le SRM doit tre compris dans sa conception large, en dpassant la
vision restrictive dun outil ou solution informatique enregistrant et amliorant la performance
fournisseur. Il sagit plutt dune activit de stimulation collaborative des interactions avec les
fournisseurs cruciaux pour la russite de lentreprise, afin de maximiser la valeur potentielle
de la relation entre les deux parties (Magnan et al 2006). Historiquement, il sagissait de se
concentrer sur la mesure de la performance fournisseur et sur la professionnalisation de la
collaboration par tablissement systmatique de contrats. Il ntait pas intgr de dimension
de management collaboratif. Le SRM est notamment bas sur l'apprentissage des erreurs du
pass et sur la volont de dvelopper des relations viables dans le temps. Nous pouvons
particulirement citer le cas de Gnral Motors durant la priode 1992-1993, Lopez tait
Directeur des Achats pour l'Amrique du Nord. Il a gnr 4 milliards de dollars d'conomies
d'Achats, ce qui tait considrable. Mais les mthodes mises en uvre pour atteindre ce
rsultat ont engendr des dommages irrparables sur les relations long-terme avec les
fournisseurs (beaucoup de faillites, de destruction des capacits d'investissement et
d'innovation des fournisseurs). Ces procds ont galement eu des rpercussions sur la
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comptitivit moyen et long terme de Gnral Motors. Il est donc important de trouver des
solutions compatibles avec les objectifs court et moyen termes, sans mettre en pril la
comptitivit long-terme.
Il sagit de rflchir aux effets de la financiarisation (la place de plus en plus importante que
prend la finance dans la vie de chacun) et la mise en place dune conomie plus
responsable (RSE).
C'est une dmarche de Marketing achat qui permet de coordonner tous les moyens ncessaires
la mise en place de solutions financirement satisfaisantes afin d'atteindre les objectifs fixs,
tout en prenant en compte les risques de nature diverse. Elle doit tre ralise au sein d'une
organisation adapte : il s'agit de mettre en place une stratgie Achats participant l'atteinte
des objectifs globaux de l'entreprise, mais aussi un service achat performant qui permette de
passer d'un centre de cot un centre gnrateur de valeur (Gauchet 1996, Perrotin 2001).
Les Achats apparaissent donc rellement stratgiques aujourdhui pour la plupart des
entreprises.
2.2 Les organ|sat|ons Achats
Avant de parler des organisations Achats, nous tenterons dabord de dfinir brivement ce
quest une organisation ( 2.2.1), puis nous aborderons le rle et lvolution des
organisations Achats ( 2.2.2).
2.2.1 kappe| de |a not|on d'organ|sat|on.
Selon lencyclopdie scientifique Techno-Science, une organisation est un ensemble
dindividus regroups au sein dune structure rgule ayant un systme de communication
pour faciliter la circulation de linformation, dans le but de rpondre des besoins et
datteindre des objectifs dtermins. Dans cette optique une organisation est une unit qui
structure et pilote des ressources afin datteindre un but. Elle peut galement tre dfinie
comme un lieu de rencontres o vont saffronter les aspirations des acteurs sociaux qui vont
dvelopper des stratgies individuelles, comme une unit culturelle faonne par son histoire,
ses valeurs et ses rites (Crozier et Friedberg 1992). Crozier et Friedberg (1992) dcrivent
galement lorganisation comme " le royaume des relations de pouvoir, de linfluence, du
marchandage et du calcul " et comme " un construit humain qui na pas de sens en dehors des
rapports de ses membres ". Cest donc de laction " organise ", c'est--dire la ncessaire
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coopration entre plusieurs individus qui vont raliser des choses ensemble, qui constitue le
point de dpart de lanalyse de lorganisation.
Il existe un modle de gestion qui dcrit 7 facteurs pour structurer une organisation de
manire globale et efficace. Il sagit de la mthode des " 7S ". Ces 7 facteurs sont tous
interdpendants et limportance de chacun deux peut varier au cours du temps. Ensemble,
ces facteurs dterminent la manire dont une organisation fonctionne. Le cadre des 7 S est
mentionn pour la premire fois en 1981 dans " The art of the Japanese Management " par
Pascale et Athos. Ils tudiaient les raisons de la russite de lindustrie japonaise. A la mme
poque, Peters et Waterman (1982) exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le
modle des " 7S " est n dune runion entre ces 4 auteurs-chercheurs en 1978. Ce modle
apparait galement dans " In search of excellence " de Peters et Waterman et est repris
comme modle de base par lentreprise globale de conseil de management Mc Kinsey.
Depuis lors, il est connu sous ce nom.

Figure 14 - Modle 7S adapt par Mc Kinsey
1. Style comportement des managers.
2. Staff - dveloppement du potentiel humain actuel et futur.
3. Systems (procdure formelle et informelle) - les processus et " coulements " de
linformation qui " tiennent " lorganisation ensemble.
4. Strategy - actions quune organisation projette en rponse ou par anticipation des
changements de son environnement externe.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
78
5. Structure - organisation des personnes, tches ou activits.
6. Skills aptitudes distinctives du personnel ou de lensemble de lorganisation.
7. Super-ordinate goals ou Shared values (valeurs partages) - vision plus long terme
et substance de valeur qui forme le destin de lorganisation. Ce que reprsente
lorganisation et ce en quoi elle croit (Waterman et al 1980). Ces valeurs peuvent tre
plus ou moins partages suivant le niveau hirarchique des personnes et leurs
objectifs.
Une organisation est toujours constitue indissociablement dune structure (Daniellou et al
2009).
La structure est lossature de lorganisation, cest la manire dont les tches et les
responsabilits sont rparties : " la structure dune organisation peut tre dfinie simplement
comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches " (Mintzberg 1982). Selon
Mintzberg, lorganisation a deux exigences : lune de division du travail et lautre de
coordination des tches.
Il existe diffrents modles dorganisation : les diffrents modles dorganisation donnent
une bonne indication sur les options de management quils privilgient (figure 15). Ainsi, un
modle vertical (modle A) favorise une organisation divise en diffrents services
fonctionnels, o la coordination est centralise au sein dune structure hirarchique puissante
et assurant une planification de haut en bas. Un tel type de structure valorise la rduction des
alas, la coordination et la routinisation du travail, essentiellement travers les rgles et la
voie hirarchique. Elle est adapte un environnement assez stable o la priorit rside dans
la production de masse dun produit bien dfini.
lautre extrme, une organisation horizontale (modle C) favorise une division du travail
en fonction de processus tourns vers les clients ou en fonction de projets. Lobjet de ce type
de structure transversale est de favoriser la ractivit et linnovation dans un environnement
concurrentiel et en trs forte volution.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
79

Figure 15 - Les diffrents types dorganisation, adapt par Daniellou et al (2009)
La force de chacun des modles est la faiblesse de lautre : une structure verticale est rigide
et peine sadapter rapidement face aux volutions dun march ; la structure horizontale est
plus souple mais la coordination des acteurs y est souvent plus difficile, faute de hirarchie
bien tablie (Daniellou et al 2009).
Organisation de type Fonctionnel
Organisation de type Matriciel
Organisation de type Processus
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
80
Do lavnement plus rcent dun troisime modle, une structure " matricielle " (modle B)
o coexistent une autorit transverse en charge de la coordination du projet/processus et une
autorit plus hirarchique en charge de la gestion des quipes (Daniellou et al 2009). Cette
structure a cependant elle-mme ses limites. Elle rend par exemple la coordination et la
communication difficiles.
Mintzberg, lun des matres penser de lorganisation et du management des entreprises, a
galement prsent de faon synthtique les diverses structures de lorganisation possibles en
fonction de lenvironnement :
Environnement Stable Dynamique
Complexe Structure dcentralise
Bureaucratique
(standardisation des
qualifications)
Structure dcentralise
Organique
(Ajustement mutuel)
Simple Structure centralise
Bureaucratique
(Standardisation des
procds de travail)
Structure centralise
Organique
(Supervision directe)
Tableau 5 - Structure de lorganisation en fonction des caractristiques de lenvironnement, daprs
Mintzberg, (2001)
Selon Mintzberg (1982), toute activit humaine, de la poterie lenvoi de lhomme sur la
Lune, doit obir des exigences fondamentales et contradictoires :
la division du travail entre les diffrentes tches excuter et
la coordination de ces tches pour laccomplissement du travail.
La structure dune organisation peut se dfinir comme la somme totale des moyens employs
pour diviser le travail entre tches distinctes, pour ensuite assurer la coordination ncessaire
entre ces tches. Cinq mcanismes fondamentaux sont utiliss comme moyens de
coordination des activits :
lajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple coordination
informelle,
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
81
la supervision directe est le procd par lequel une personne se retrouve investie de la
responsabilit du travail des autres,
la standardisation des procds de travail fait que le contenu du travail est spcifi ou
programm,
la standardisation des rsultats du travail vise ce que soit spcifie lavance la
performance atteindre,
la standardisation des qualifications vise ce que soit spcifie la formation de celui
qui excute le travail.
En thorie, les organisations les plus simples peuvent se contenter de lajustement mutuel
pour coordonner leurs activits. Cependant, mesure que lorganisation crot et adopte une
division du travail plus importante entre les oprateurs, le besoin de supervision se fait sentir
avec une intensit particulire.
A la transformation des modes de contrle et de coordination va correspondre lvolution de
cinq lments de base de lorganisation :
- le centre oprationnel, qui est compos des membres de lorganisation, les oprateurs,
dont le travail est directement li la production des biens et des services,
- le sommet stratgique, qui fait en sorte que soit remplie la mission de lorganisation et
que soient servis les besoins de ceux qui contrlent lorganisation ou qui ont du
pouvoir sur elle,
- la ligne hirarchique, qui reprsente lencadrement reliant le sommet stratgique au
centre oprationnel,
- la technostructure, qui est le moteur de la standardisation dans lorganisation,
- enfin le support logistique, qui remplit une fonction de support des flux du travail.
Les diffrents lments dune organisation sont lis entre eux par diffrents flux : les flux
dautorit formelle (utilisation de la supervision directe), les flux rguls (utilisation de la
standardisation) et les flux de communication informelle (utilisation de lajustement mutuel).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
82
En rsum, nous pourrions dire quune organisation est la combinaison de plusieurs
lments : un environnement, des individus, des technologies, une structure, des systmes de
gestion, une coalition dominante et une culture commune.
Lenvironnement dune entreprise suppose une diffrenciation des structures dorganisations.
En effet en fonction du degr de la spcialisation dune organisation, de son anciennet ou de
son importance, deux types de structures sont possibles :
- une structure mcaniste
- une structure organique.
La premire implique une coordination par la hirarchie et les procdures ; une unicit de
commandement ou supervision directe ; forte spcialisation (distinction entre fonctionnel et
oprationnel) ; stabilit comme premire source defficacit ; grande prcision dans la
description des tches effectuer pour atteindre un objectif (Burns et Stalker 1961).
La seconde implique des modes de coordinations pluriels ; des liens hirarchiques multiples
possibles ; une flexibilit entre le fonctionnel et loprationnel ; la mobilit comme premire
source defficacit ; enfin seuls les missions et les objectifs sont mis en valeur (Burns et
Stalker 1961).
Ackoff (1981) pense que lentreprise organique est la seule qui agit en fonction du futur
(practive) et mme en fonction de la conjugaison des trois temps (pass, prsent, futur) ce
qui permet demployer le terme de pro-activit. Gnralement, plus lenvironnement est
dynamique et plus la structure est organique, cette dernire privilgiant la flexibilit et
lajustement mutuel (Mintzberg 1982).
2.2.2 Df|n|t|on d'une organ|sat|on Achats
Compte tenu de limportance de la part des Achats dans le chiffre daffaires, les entreprises
doivent pouvoir compter sur la performance de leurs fournisseurs non seulement en termes
de cots, mais aussi en termes de capacit dinnovation et de ractivit. Les organisations
Achats sont par consquent un des maillons indispensables pour assurer la comptitivit et le
dveloppement des entreprises (Brown et Eisenhardt 1998, Cordero 1991, Stalk et Hout
1990).
Depuis ces 20 dernires annes, les entreprises ont largement reconnu le rle des
organisations Achats comme source davantage comptitif (Pearson et Gritmacher 1990, Mol
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
83
2003). Il en rsulte que les directeurs Achats sont souvent impliqus dans un grand nombre
dinitiatives stratgiques telles que les fusions et acquisitions ou le dveloppement des
nouveaux produits (Leenders et Johnson 2002, Leenders et Johnson 2006). Par ailleurs, la
stratgie achat se construit en adquation avec la stratgie globale de lentreprise (Hardt et al
2007, Ansari 1997).
Dans cette section, nous tudierons la vision traditionnelle ( 2.2.2.1) et la vision actuelle
dune organisation Achats ( 2.2.2.2).
2.2.2.1 La v|s|on trad|t|onne||e
Cest dans les entreprises soumises des environnements trs concurrentiels (automobile,
lectronique) que les Achats se sont constitus en organisation part entire. Cette mergence
de " fonction Achats " a vu le jour dans les annes 80 (Leroy et Picou 1996). A cette poque
la fonction Achats sorganise comme les autres fonctions de lentreprise selon un schma
pyramidal. Il sagit avant tout pour elle dexister au sein de lentreprise, de se faire
reconnatre. Cest une poque o les grandes entreprises apparaissent plutt introverties et o
beaucoup dnergie est dpense en luttes internes opposant les diffrentes fonctions.
Cependant les fonctions/directions industrielles apparaissent la plupart du temps comme les
plus puissantes.

Figure 16 - Organisation achat traditionnelle
Dans ce contexte les Achats restent peu globaliss et peu centraliss, laissant beaucoup de
responsabilits au niveau local (sites de production). La plupart du temps, lensemble des
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
84
Achats est trait au niveau local. Les prrogatives du Directeur Achats du site couvrent
lensemble de la typologie Achats (tous segments dAchats production/hors production).
A cette poque, la fonction Achat sorganise selon le schma propos en figure 16. En
fonction de lorganisation de lentreprise, nous y retrouvons une pyramide hirarchique
complte :
un directeur Achats groupe,
un directeur Achats pays ou directeur Business Unit,
un directeur/responsable achat site,
un responsable Achats production et un responsable Achats hors production du site,
des responsables de groupes Achats (un groupe reprend quelques familles ou segments
dAchats),
des acheteurs segments. Il est noter que dans cette organisation, la plupart du temps
lacheteur est acheteur et approvisionneur. Nous reviendrons sur cette distinction dans
le prochain paragraphe.
Il sagit souvent dun contexte matriciel o la hirarchie achat exerce un pouvoir fonctionnel,
les structures Achats locales rpondant oprationnellement la direction industrielle du site.
2.2.2.2 La v|s|on actue||e
Vers la fin des annes 90, la financiarisation des grandes entreprises a profondment influenc
leurs organisations. Les fonctions financires se rvlent dsormais comme les plus influentes
et se dotent dailleurs de nouveaux outils permettant daffirmer et doprationnaliser leurs
contrles (ERP). Simultanit ou consquence ? La place des Achats dans lorganisation des
entreprises est dsormais plus en adquation avec son rle stratgique (Bruel, 2007, Petit,
2008). Lorganisation Achats sadapte au nouveau contexte industriel de lentreprise en
sparant les Achats production (directs) et les Achats hors production (indirects). Les
rpartitions gnralement observes entre Achats directs et indirects sont de lordre de
respectivement 60 et 40 %. Ces pourcentages sont des approximations et varient en fonction
des entreprises et des secteurs.

3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
85
Les Achats de production
- La typologie des Achats de production, ou Achats directs
Ceux-ci prennent en compte les matires premires, les composants semi-ouvrs, etc.,
autrement dit, tout ce qui peut tre imput objectivement au produit fabriqu par lentreprise,
ou aux prestations de service quelle propose. Dans ce cas, il peut sagir de " produits " ou de
main duvre (Frcher et al 2006).
# Les Achats consomms
- Energie
- Fournitures
- Petit outillage
# Les Achats transforms
- Matires premires
- Semi labors
# Les Achats intgrs
# Pices sous traites
# Composants OEM (Original Equipment Manufacturer). Il sagit de sous-traitance
globale dune production. Le donneur dordre ne faisant quapposer sa marque sur le
produit fabriqu par le sous-traitant.
# Sous-ensembles (ensemble fonctionnels, ex : sous-traitance du tableau de bord dune
voiture)
# Emballages
# Conditionnement
- Lorganisation Achats de production
Le plus souvent, les organisations Achats de production sur les sites de fabrication dpendent
oprationnellement des directions industrielles locales et fonctionnellement des directions
Achats branche ou groupe. A noter dailleurs que pour des raisons doptimisation de la
production et de logiques de march, le nombre de sites de production a considrablement
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
86
dcru. Ainsi les acheteurs de production spcialiss par type de produits se retrouvent
relativement isols sur leurs sites avec peu de relations et dinterdpendance avec les autres
acheteurs de lentreprise. Nous assistons donc en quelque sorte une " localisation " des
Achats de production. Ces derniers apparaissent comme peu transversaux. Paralllement
cela, nous voyons toutefois merger des fonctions nouvelles comme celles " dacheteur
projet ". En effet, pour le lancement de nouveaux produits, il est souvent constitu des quipes
projets dont la dure de vie est videmment lie leur ralisation. Ces quipes rassemblent
des reprsentants des diffrentes fonctions concernes par la mise en uvre du projet, et
notamment la fonction Achats. Dans ce cadre, lacheteur projet reprsente la fonction Achats
au sein de lquipe (Perrotin et al 2007).
Les Achats hors production, ou Achats indirects.
- La typologie des Achats hors production.
Ces Achats reprsentent donc tout ce qui nest pas directement en lien avec le produit
(Frcher et al 2006).
# Les Achats dinvestissement reprsentent tout ce qui est immobilis en comptabilit.
Cela peut tre : les machines de production, les btiments et immeubles, les
installations industrielles, ou encore les instruments de laboratoire, etc.
# Les Achats de frais gnraux ou de fonctionnement reprsentent tout ce qui est
ncessaire pour que lentreprise fonctionne, mais qui nentre pas directement dans le
processus de production. Cest titre d'exemple : la reprographie, les tlcom, la
publicit, lnergie, les voyages.
# Les Achats de ngoce sont des Achats revendus sans transformation ni apport de
valeur ajoute.
- Lorganisation Achats hors production.
Le plus souvent, les Achats hors production font aujourdhui lobjet dorganisations
spcifiques globalises et centralises. En effet, ces Achats sont par essence transverses
(communs toute lentreprise) et sont donc particulirement adapts une globalisation.
Cette globalisation des Achats permet desprer des leviers de ngociation favorables et
donne lieu la plupart du temps une redfinition et une standardisation des besoins
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
87
(diminution des cots dutilisation et de maintenance). Nous voyons donc apparatre des
profils dacheteurs hors production haute qualification professionnelle capables de grer
des contrats cadre internationaux lchelle dun groupe. Des " relais " Achats (acheteurs
junior locaux, approvisionneurs ou autre) ont ensuite la charge de la gestion oprationnelle
du contrat en local (Perrotin et al 2007).


Figure 17 - Organisation Achats actuelle
Nous expliciterons lensemble des mtiers cits dans la figure 17 en paragraphe 3.1. Dans ce
contexte, il est noter que les Achats et les Approvisionnements se dissocient et
correspondent des profils et des mtiers bien distincts. Le rle de lacheteur concerne la
partie amont de lacte dachat (stratgie, marketing, gestion du panel fournisseurs, analyse du
besoin, sourcing, gestion des appels doffres, ngociation, contractualisation).
Le rle de lapprovisionneur est de faire " vivre " le contrat (dition des commandes, suivi et
gestion des livraisons, tat des stocks, gestion de la relation fournisseur au quotidien et
gestion de la relation avec les prescripteurs au quotidien, reporting auprs de lensemble de
lentreprise).
Il est possible de constater que dans beaucoup dentreprises, les Approvisionnements ne
dpendent plus de la fonction Achats, mais plutt de la fonction logistique ou de la direction
industrielle (Petit 2008).
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88
Les Achats au sein des entreprises non industrielles.
La structuration de la fonction Achats dans les entreprises non industrielles est relativement
rcente (fin des annes 90). Dans ce contexte, la sparation entre Achats de production et
hors production apparat sans objet. Les typologies et les organisations sont directement
dpendantes de la spcialit et du mtier de lentreprise (Petit 2008). A titre dexemple, une
tude rapide de lorganigramme de lune des principales banques franaises, la Socit
Gnrale, fait apparatre un modle dorganisation Achats en 3 domaines :
- Bancaire (logistique, travaux et maintenance, montique et moyens de paiements)
- Service (voyages, marketing, prestations intellectuelles et intrim)
- Informatique (Tlcom, quipements et services informatiques).
Autre exemple, celui dune compagnie arienne o lorganisation achat se dcompose en 3
ples :
- Exploitation (Technique, Transport (carburant / handling), Oprations ariennes,
Formation ariennes, Centre de ligne -htellerie, in flight services)
- Commercial (Commerciale, Cargo / frt, Rseaux et programme,
Communication)
- Administratif et financier (Financire, Ressources Humaines - formation, intrim,
prestations intellectuelles -, Systme dInformation, Logistique gnrale).
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89
Conc|us|on
Lvolution des marchs, et la radicalisation de la pression de concurrence conduisent les
entreprises dvelopper des stratgies dadaptation. Dans la plupart des cas, elles choisissent
de se recentrer sur un " cur de mtier ". Ainsi, la part des Achats dans lactivit de
lentreprise se trouve mcaniquement augmente. Autrement dit, lacte dAchat devient trs
important, sinon primordial, dans le fonctionnement dune entreprise. Cette importance
sexprime tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
- Quantitatif : puisque nous pouvons considrer que la part Achat reprsente de 50 90%
du prix de revient des produits et services des entreprises.
- Qualitatif : cela signifie que pour les 50 90% dactivit sous-traite lentreprise se
repose sur les capacits dinnovation de ses fournisseurs.
Dans ce contexte, la gestion de la relation fournisseur (SRM) devient lun des axes
structurant du fonctionnement des organisations achat. Elle vise notamment se concentrer
sur les comptences fondamentales des acteurs de l'Achat, et renforcer le rle des
fournisseurs reprs comme stratgiques. Ces orientations deviennent une pratique commune
dans peu prs toutes les industries (Mathyssens et Van den Bulte 1994).
Pour mener bien cette volution, lentreprise doit pourvoir compter sur un
" re-engineering " de ses organisations Achats bas sur une professionnalisation des acteurs
tous les niveaux de responsabilit. Selon une tude mene par le cabinet de consultants
Accenture en 2007, les organisations des directions Achats peuvent tre classes en 3
catgories :
- les directions Achats trs performantes (16%)
- les directions Achats moyennement performantes (67%)
- les directions Achats peu performantes (17%)
Cette tude constate que les organisations des directions Achats trs performantes ralisent
des conomies quivalentes 10 fois leurs propres cots de fonctionnement alors que les peu
performantes ne couvrent que 4 fois ces mmes cots.
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90
Au cours du chapitre suivant, nous traiterons de lvolution des rles et responsabilits de
lacheteur ainsi que des travaux de recherche mens sur la spcificit de ces mtiers et des
comptences correspondantes.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
91
Chap|tre 3 : Les comptences et |es Achats
Introduct|on
Au cours de ce chapitre, nous tenterons de dfinir lvolution du rle de lacheteur en
fonction de lenvironnement et des contraintes conomiques des entreprises.
Selon Perrotin (1999) : " En conomie de march, le prix de vente d'un produit, d'une
prestation est dict par le march. Consquence immdiate : la seule variable relle sur
laquelle peut jouer l'entreprise pour faire du profit est le prix de revient qui est constitu pour
plus de 50 % par les Achats. L'acte d'achat devient donc stratgique car la comptitivit de
l'entreprise dpend du professionnalisme avec lequel il est effectu. "
De mme pour Coulondre (2007) : " l'tape actuelle consiste maintenir troits les liens entre
toutes les comptences ncessaires un bon achat ".
Pour que la mcanique des organisations voques prcdemment fonctionne, il est
indispensable de disposer de ressources adaptes, mme de comprendre les enjeux et les
risques afin doptimiser la scurit des Achats tout en minimisant les cots.
Ce chapitre se mnera en deux temps. Dans un premier paragraphe ( 3.1.), nous
identifierons les diffrents mtiers dAchats, puis ( 3.2.), nous traiterons des rles et
responsabilits de lacheteur. Nous aborderons ce sujet par l'tude des diffrentes
bibliographies spcifiques aux comptences Achats. Nous tenterons enfin den faire un
rcapitulatif, sans doute non exhaustif, mais qui pourra servir de base de travail pour la suite
de notre travail. A savoir, ce que dit la littrature bien entendu mais surtout ce quelle ne dit
pas et par la mme, ce que nous devrons aller chercher sur le terrain par le biais de
questionnaires et dentretiens avec les diffrents acteurs du recrutement dans les Achats
(cabinets de recrutements, dpartements de Ressources Humaines, Directions Achats) et les
acheteurs eux-mmes.
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92
3.1 Les d|ffrents mt|ers de |'Achat |dent|f|ab|es ce [our
Les mtiers des Achats subissent dimportantes transformations depuis quelques annes.
" Si lon peut considrer quil existe un mtier des Achats, il y a, lvidence, une
dclinaison trs tendue de ce mtier ", reconnat le directeur de la filire achat de lESIDEC
de Metz (Enseignement Suprieur en Management de la Supply Chain et des Achats). Nous
pouvons distinguer diffrents mtiers et fonctions relatifs aux Achats, plusieurs dentre eux
pouvant tre assurs par la mme personne, en fonction de la taille de lentreprise et de son
dpartement Achat. Certains de ces mtiers sont classiques Directeur des Achats, Acheteur
projet, etc. mais peuvent ncessiter des comptences particulires pour utiliser les
technologies et outils internet. Dautres sont apparus simultanment ces technologies,
comme les Responsables e-sourcing, enchres ou catalogue lectronique.
Dans un premier temps, nous verrons comment lAPEC, en 2006, a class les mtiers des
Achats en 3 segments dfinissant ainsi 16 mtiers :
Les fonctions de coordination :

- Responsable e-procurement,
- Responsable qualit Achats,
- Responsable approvisionnements,
- Responsable sourcing Achats,
- Juriste Achats
Les fonctions de ngociation :

- Acheteur distribution,
- Acheteur services gnraux,
- Acheteur industriel,
- Acheteur public,
- Acheteur mdias,
- Acheteur projets,
- Acheteur de prestations intellectuelles
- Assistant Achats
Les fonctions Stratgie Achats : - Directeurs Achats
- Manager Conseil Achats
- Chef de groupe Achats
Tableau 6 - Les 16 mtiers des Achats, APEC (2006)
Cette rpartition a le mrite dexister et de donner une ventilation des mtiers simple et
adapte tous les types dentreprises. Par contre, elle ne retient pas les lments lis aux
structures matricielles, tels que les acheteurs famille ou " lead buyer " (cf. page 94).
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93
Nous pouvons complter cette identification des diffrents mtiers Achats par la dfinition du
mtier, du rle et de la formation idoine lis aux fonctions suivantes (daprs les mtiers
Achats identifis par lInstitut du Management de lAchat International, class 1
er
Mastre
Spcialis franais en Achats de BeM par lInstitut SMBG 2011. BeM est une grande cole
de commerce qui forme une nouvelle gnration de managers conscients entre autre des
enjeux de la RSE) :
Acheteur
- Dfinition :
Lacheteur est la personne charge par son entreprise dacqurir lensemble des produits et
services ncessaires son activit et ceci aux meilleures conditions. A ce titre, il participe
la performance globale de son entreprise.
La valeur ajoute de lacheteur consiste notamment simpliquer dans lamont du processus
Achat. Son rle doit dbuter ds lexpression des besoins (Marketing dont marketing achat,
R&D, Bureau dtudes), et sarrter lissue de la contractualisation.
La gestion du contrat tabli avec le fournisseur (commande, suivi, gestion de stock) est
dvolue lapprovisionnement.
- Rle de l'acheteur : lacheteur
est le responsable dune famille de produits ou services, garant du bon
approvisionnement pour son site industriel.
assure la veille technologique et conomique Achat pour son segment.
recense les besoins du site de l'entreprise sur lequel il volue, et dtermine la
stratgie fournisseur mettre en place pour optimiser ces Achats.
effectue la prslection et slection des fournisseurs et la ngociation des
conditions et contrats affrents son portefeuille,
mne les actions ncessaires au dveloppement des fournisseurs de sa famille
dAchats.
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94
- Formation et comptences :
Formation de niveau Licence (L) niveau Master (M2).
Comptences mixtes (techniques et commerciales).
Comprhension des enjeux lis aux environnements externes et internes.
Capacits mettre en place une stratgie et une politique Achat adaptes son
segment, et en cohrence avec la stratgie Achat de lentreprise.
Veille Achats technique et conomique sur son segment (Marketing Achat)
Matrise du processus Achat (de la dfinition du besoin la
contractualisation).
Acheteur leader ou pilote
- Dfinition :
Lacheteur leader ou pilote exerce une activit Achat " classique " sur son site dorigine.
Cependant, dans un souci de globalisation et de rationalisation, lentreprise lui confie un
segment dachat transversal (commun lensemble des sites).
Il est choisi pour ses comptences ou son potentiel parmi les acheteurs " sites ". Il assume les
deux responsabilits simultanment.
- Rle de l'acheteur leader :
Dans le cadre de son activit dacheteur leader ou pilote, il recueille les besoins, dfinit une
stratgie propre son segment, conduit le processus achat et contractualise pour lensemble
de lentreprise. Par la suite, les acheteurs sur les sites excutent le contrat pour leur besoin
propre.
Lacheteur leader ou pilote nexerce pas de responsabilit hirarchique oprationnelle vis
vis des autres acheteurs. Cependant, par son activit ses comptences, il se situe dans
lorganigramme fonctionnel un niveau suprieur celui de lacheteur.
- Formation et comptences :
Formation de niveau Master (M2)
Il possde la plupart des comptences de lacheteur, mais il doit galement disposer de :
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95
Comptences renforces sur laspect technique du segment.
Comptences renforces sur laspect contractuel et juridique des contrats, y
compris linternational.
Capacit ngocier en externe (fournisseurs) avec des interlocuteurs de haut
niveau, voire dans des environnements culturels varis.
Coordinateur Achat / Euro Buyer
- Dfinition :
Au mme titre que lacheteur leader, le coordinateur achat exerce une activit sur un segment
dachat transverse. Mais la diffrence de lacheteur leader il na aucune activit
oprationnelle sur les sites. Son activit strictement fonctionnelle le situe gnralement au
sige Achat de lentreprise. Son activit est gnralement dvolue aux Achats hors
production.
- Rle du coordinateur Achats :
Le coordinateur Achats est responsable dun ou plusieurs segments transverses quil a pour
mission de globaliser et de rationaliser.
Dans le cadre de son activit, il recueille les besoins, dfinit une stratgie propre son
segment, conduit le processus Achat et contractualise pour lensemble de lentreprise. Par la
suite, les acheteurs sur les sites excutent le contrat pour leur besoin propre.
Le coordinateur Achat nexerce pas de responsabilit hirarchique oprationnelle sur les
autres acheteurs. Cependant, par son activit et ses comptences, il se situe dans
lorganigramme fonctionnel un niveau suprieur celui de lacheteur. Compte tenu de son
primtre gographique dactivit il a gnralement un profil " international ".
En Europe, ces profils de poste de coordinateurs Achats sont souvent appels Euro Buyer.
- Formation et comptences :
Il sagit des mmes que celles concernant lacheteur leader.
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96
Acheteur projet
- Dfinition :
Il intgre lquipe projet ds sa constitution avec toute la disponibilit ncessaire et contribue
crer un lien fort entre les divers acteurs (Commercial, Marketing, R&D, bureau d'tudes,
production, Achats, qualit, logistique, etc.).
- Rle de l'acheteur leader :
Il doit galement faciliter les synergies entre acteurs internes (quipe projet) et externes
(fournisseurs). Pour cela il devra faire preuve de vision long terme et s'assurer de la
prennit et de la capacit d'innovation des fournisseurs.
Ddi aux besoins du prescripteur interne, l'acheteur projet est garant des objectifs Achats du
projet. Dans ce cadre, il participe l'laboration des objectifs qualit/cots/dlais et leur
mise en uvre.
Il est linterface unique des Achats pour le projet.
- Formation et comptences :
Formation de niveau Master (M2)
Il possde la plupart des comptences de lacheteur, mais il doit galement disposer de :
Comptences renforces sur laspect technique du segment.
Capacits la conduite de projet, ngocier en interne (autre reprsentant des
fonctions impliques dans le projet).
Responsable Achat site
- Dfinition :
Le responsable Achat site est soumis deux influences hirarchiques :
fonctionnelle, puisquil dpend des dcisions politiques, stratgiques, et
organisationnelles manant de la direction Achat ;
oprationnelle, puisque son activit est ddie un site de production et que de ce fait
il rpond directement au directeur du site (directeur industriel).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
97
- Rle du Responsable Achat site :
Il anime et gre les quipes Achats / approvisionnement.
Il applique les orientations dcides fonctionnellement lors de llaboration de la
politique Achat.
Il gre les relations des acheteurs avec les dcideurs oprationnels du site.
Il effectue le suivi des indicateurs Achat dans le cadre oprationnel (site) et
fonctionnel (groupe)
- Formation et comptences :
Formation de Master (M2), complte de plusieurs annes dexprience
professionnelle.
Comptences mixtes (techniques et commerciales).
Comprhension des enjeux lis aux environnements externes et internes,
Capacit mettre en place une stratgie et une politique adaptes au portefeuille
Achat gr par son quipe, et en cohrence avec la stratgie et la politique Achat de
lentreprise.
Directeur Achat groupe
- Dfinition :
Il est le plus haut responsable de la hirarchie Achat.
- Rle du Directeur Achat :
Il contribue, au plus haut niveau, ltablissement des objectifs gnraux et des axes
de dveloppement de lentreprise (produits, services,) en cohrence avec la
stratgie globale de lentreprise.
Il dtermine et met en place la politique, la stratgie, et lorganisation Achats en
permettant lentreprise datteindre ses objectifs.
Il assure une optimisation des Achats travers la coordination des diverses structures
Achats de lentreprise.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
98
Il reprsente une force dinfluence sur le processus de prise de dcision de
lentreprise. Il encourage ainsi une implication de la fonction Achats en amont.
Il veille ce que toute personne implique dans les Achats ait une vision claire des
objectifs de la fonction. Il encourage la recherche, lacquisition et le dveloppement
des outils " best practice " pour sa fonction. Il doit gnrer une dynamique forte au
sein du groupe des acheteurs.
Il veille lvolution de carrire des acheteurs.
- Formation et comptences :
Formation de Master (M2), complte de plusieurs annes dexprience
professionnelle.
Comptences mixtes (techniques, commerciales, management).
Comprhension des enjeux lis aux environnements externes et internes,
Capacit mettre en place une stratgie et une politique Achat en cohrence avec la
stratgie et la politique gnrale de lentreprise.
Capacit mettre en place une organisation Achat.
Capacit reprsenter la fonction Achat au plus haut niveau
Approvisionneur / Approvisionnement
- Dfinition :
Lapprovisionnement correspond la partie aval du processus global dacquisition. Il dbute
aprs la contractualisation, la fin du processus dachat. Il consiste en la ralisation du
contrat pass avec le fournisseur.
- Rle de lapprovisionneur :
A l'chelle de l'entreprise les missions de l'approvisionnement sont :
Lapprovisionneur met les commandes, suit les livraisons et le respect des
dlais et de la qualit, rgle les litiges, dclenche le paiement des factures.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
99
Il est le gestionnaire de la relation fournisseur au quotidien et, ce titre, il est
le garant de la performance du contrat.
Il assure la rduction du Besoin en Fonds de Roulement, c'est--dire une
optimisation des immobilisations, de la gestion des stocks
Il rgle la scurit des approvisionnements de faon garantir le maintien des
flux sans rupture.
Remarque : Aujourd'hui dans l'organisation des entreprises, les services Approvisionnement
et Achat ont de plus en plus tendance dpendre de directions diffrentes (logistique,
industrielle, supply chain, etc.).
- Formation et comptences :
Formation de niveau Licence (L).
Comptences mixtes (techniques et commerciales).
Capacits grer le suivi de la relation fournisseur et avec les prescripteurs internes.
Matrise du processus dapprovisionnement.
En fonction des secteurs concerns et des entreprises, il existe une grande varit de mtiers
lis lAchat. Dautres services des entreprises peuvent galement tre associs aux Achats
(notamment dans les grands groupes) tels :
les services juridiques, pour laide ltablissement des contrats,
les services financiers, pour le paiement des factures ou Achats en devises trangres,
les services des risques, pour des renseignements conomiques, politiques et/ou
financiers sur les pays approcher,
les services des Ressources Humaines, pour les dfinitions de besoins en
recrutement.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
100
Cependant, dans le chapitre suivant, afin den simplifier la comprhension, nous prendrons
comme rfrent le terme " acheteur ". Cest partir de ce mtier que nous tenterons de dfinir
ce que devrait tre aujourdhui, en tous cas pour la littrature, les comptences lies cette
fonction en pleine volution.
3.2 Le r|e de |'acheteur et son vo|ut|on
Du fait de lvolution actuelle, prcdemment dcrite, les Achats doivent galement
considrer :
! une course l'innovation se traduisant par une acclration du dveloppement de
produits et services nouveaux afin de satisfaire la demande des consommateurs en
termes de varit et flexibilit,
! une rduction drastique des dlais de production et de mise disposition,
! une optimisation de la qualit des produits,
! une recherche permanente de la rentabilit en termes financiers (Loubre 1999).
Les Achats prennent une importance croissante avec lexternalisation de pans entiers de
lindustrie : si la fabrication diminue, les Achats augmentent dans la mme proportion.
" Globalement, on assiste une volution des profils vers une conomie de services au
dtriment de la production. Les acheteurs doivent tre trs pointus ", estime Kourim du
cabinet de recrutement Big Fish spcialis dans les Achats (Trcan 2009). " Le cot le plus
important, dans les Achats en production, est dans la qualification des fournisseurs, do la
ncessit de formations de type mastre ", prcise Perrotin, expert Achats et enseignant
Grenoble Ecole de Management (Trcan 2009).
Dans cette section, nous verrons dans un premier temps limportance pour lacheteur de
possder des qualits individuelles et relationnelles ( 3.2.1). Nous nous concentrerons
ensuite sur la relation acheteur-fournisseur ( 3.2.2). Nous terminerons par une liste des
comptences estimes indispensables pour lacheteur ( 3.2.3)
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
101
3.2.1 Des qua||ts |nd|v|due||es et re|at|onne||es
Le mtier d'acheteur, par la modification et lvolution mme des Achats, s'est
considrablement enrichi. Il intgre de nouvelles approches lies l'volution des mentalits,
des mthodes d'organisation et tmoigne de la dtermination des entreprises demeurer
comptitives face la concurrence internationale. Dans ce contexte en pleine volution, le
nouveau manager Achats doit tre capable d'amener son quipe vers une nouvelle pratique du
mtier. L'acheteur doit avant tout tre un homme ou une femme de communication dot(e)
d'un esprit curieux et ouvert (Leclercq 1999). Du fait de son action transversale, il lui faut
acqurir de solides connaissances et capacits professionnelles dans des domaines divers et
en perptuelle volution, qui vont de la technique la fabrication, en passant par le
commercial, le marketing, l'conomie, les finances, le juridique et dvelopper des aptitudes
la ngociation dans un contexte multiculturel.
Bien sr on attend toujours de lacheteur une capacit ngocier avec les fournisseurs. Mais
au-del de cette mission initiale, il est de plus en plus impliqu en amont de l'Achat. En
interne, il participe la conception des produits, apportant sa connaissance des marchs
fournisseurs et sa vision conomique aux quipes de dveloppement. Par ailleurs, spcialiste
de l'environnement externe de l'entreprise, l'acheteur recherche produits et fournisseurs sur
un march qui se mondialise. Il doit alors assurer un rle de veille technologique et
conomique afin de garantir son entreprise innovation et comptitivit (Trimbach 1999).
Comme nous lavons observ prcdemment, de faon gnrale, et comme pour dautres
spcialits, les recrutements ou les valuations en Achats se font aujourdhui sur la base de 3
composantes (Durand 2002) :
! le savoir,
! le savoir-faire,
! le savoir-tre.
Le savoir et le savoir-faire sont des prrequis quant une ventuelle convocation un
entretien d'embauche ou entretien d'valuation. Ils sont considrs comme allant de soi et ne
justifient plus de la valeur d'un candidat. Cependant, ils doivent tre acquis.
Parmi les acheteurs possdant parfaitement les techniques de base et sachant s'en servir
intelligemment, certains seront objectivement plus efficaces que d'autres. Simplement parce
qu'ils auront mieux intgr l'importance du savoir tre : communication inter personnelle,
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
102
psychologie, coute, ouverture multiculturelle, mais galement parce que les aspects
mtacognitifs seront mieux matriss. Dans le contexte de lvolution actuelle des
entreprises, fusion acquisition notamment, lacheteur doit par exemple pouvoir faire preuve
d'anticipation et d'adaptation. Dans cet environnement en mutation profonde, les
comptences ladaptation, lintgration dans de nouveaux milieux et lapprentissage,
deviennent centrales chez lindividu dans la perspective du droulement dans le temps dune
carrire (Petit 2008).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
103
3.2.2 La re|at|on acheteur - fourn|sseur, |e SkM.
Un autre lment majeur et nouveau fait dsormais partie intgrante du mtier de lacheteur :
il sagit de sa capacit manager sa relation avec son/ses fournisseurs dans un contexte
conomique qui lui est soit favorable, soit dfavorable. Canils et Roeleveld (2009)
identifient 4 situations de dpendance acheteur/fournisseur (cf. figure 18) :
- pouvoir au fournisseur, forte interdpendance,
- pouvoir au fournisseur, faible interdpendance,
- pouvoir lacheteur, forte interdpendance,
- pouvoir lacheteur, faible interdpendance.

Figure 18 - Matrice du potentiel dchange dans la relation acheteur-fournisseur de Canils et
Roeleveld (2009), daprs Cox et al (2003)
ouvolr au fournlsseur
lalble lnLerdependance
ouvolr au fournlsseur
lorLe lnLerdependance
ouvolr a l'AcheLeur
lalble lnLerdependance
ouvolr a l'AcheLeur
lorLe lnLerdependance
uependance du lournlsseur
uependance de l'AcheLeur
3

3
0
1
2
4
0
0 1 2 3 4 3
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
104
Dans lenvironnement conomique que nous connaissons aujourdhui, il devient impratif
pour lacheteur de scuriser la chane dapprovisionnement en vitant tous prix les ruptures
et en garantissant la capacit linnovation. Les relations que lacheteur entretient avec son
fournisseur deviennent cruciales pour la survie de lentreprise (Whipple et al 2009). Ces
relations peuvent tre de deux types (Heide et John 1990, Noordewier et al 1990, Ganesan
1994, Kalwani et Narayandas 1995):
- transactionnelles
- collaboratives
Les relations transactionnelles
Elles sont souvent des relations dadversaires et peuvent tre classifies comme relevant de
tches ou de fonctions, plutt de court terme et juges peu critiques pour les organisations
(Sanders et al 2007). De plus, les relations transactionnelles rvlent souvent de bas niveaux
dinterdpendance entre les deux acteurs et galement de bas niveaux de formation pour
chacun dentre eux (Cox et al 2003, Cox 2004, Canils and Gelderman 2005, Bunduchi
2008).
Il pourrait alors davantage sagir de la description du mtier dapprovisionneur.
Le paragraphe suivant nous indique que la relation acheteur-fournisseur exige la mise en
uvre de relations dites collaboratives. Il est important de noter que lacheteur doit conduire,
avec ses principaux fournisseurs, des transactions sur le long terme (Rinehart et al 2004).
Les relations collaboratives
Elles se vivent, par opposition aux relations transactionnelles, sur le long terme et dans la
coopration. Coviello et al (2002) indiquent que ces perspectives relationnelles tiennent plus
du domaine de linterpersonnel et sont plus apprciables pour un travail sur la base du
partenariat. Les relations collaboratives impliquent la fois des comptences conomiques
mais aussi des comptences sociales fortes (Bunduchi 2008) en ce sens quil est ncessaire
que lacheteur intgre non seulement, les contraintes conomiques et sociales de son
organisation, mais galement celles de son fournisseur. Spekman et Carraway (2006)
dcrivent la relation " acheteur-vendeur " comme collaborative partir du moment o
" partners think in terms of we instead of me ". Lide est quune organisation ne peut tre
dans une logique de succs en sisolant, mais seulement en collaborant avec les autres
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
105
organisations Achats. Cette collaboration se caractrise par la rciprocit, linterdpendance
et des relations commerciales contractes sur le long terme (Min et al 2005).
Il va galement de soi que ces relations collaboratives sont exigeantes et ncessitent un
investissement important de la part de lacheteur. Elles ne peuvent donc tre engages avec
lensemble de ses fournisseurs. Ainsi, lacheteur doit dfinir ceux quil considre comme ses
fournisseurs stratgiques (classe A, mthode ABC).
Nous pouvons donc dire que les relations transactionnelles entre " acheteur et fournisseur "
dfinissent une relation daffaires sur une priode de temps limite, selon des conditions
prcises dfinies par un contrat. Alors que les relations collaboratives entre " acheteur-
vendeur " dfinissent une relation daffaires sur le long terme, pendant laquelle les deux
acteurs vont gnralement cooprer, partager linformation et travailler ensemble planifier
et ventuellement modifier leurs objectifs pour atteindre la performance (Whipple et al
2009), notamment par des rductions de cots et des amliorations des contraintes
logistiques : rduction des temps de cycle, des temps de livraison, augmentation de la
satisfaction du client final, de la flexibilit, etc. Daugherty et al (2006) ont galement mis en
vidence que les relations collaboratives contribuaient la cration de valeur et de
performance par la grande visibilit dinformation et le haut degr de qualit de service
quelles engendrent.
Le plus important pour les entreprises rside peut-tre dans le fait que, selon Kalwani et
Narayandas (1995), lorsque lon compare les entreprises utilisant les mthodes de relations
transactionnelles et celles utilisant les mthodes de relations collaboratives avec leurs
fournisseurs, ce sont ces dernires qui affichent les taux de vente et les marges les plus
levs. De plus, le concept de collaboration pour un avantage mutuel entre les fournisseurs et
le service Achats renforce la comptitivit de l'entreprise (Houlihan 1989, Womak et al 1990,
Christopher 1992, Lamming 1993, Harland 1996, Ellis Gibs 1998, Quinn 1999).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
106
La figure 19 ci-dessous synthtise la vision de Saunders (1997), elle parait cohrente avec
celle expose prcdemment. Il tablit galement deux types de relation acheteur
founisseur : adversariale et partenariale, que lon peut assimiler transactionnelle et
collaborative.

Figure 19 - Caractristiques des relations adversariales et partenariales daprs Saunders 1997
SRM (Supplier Relationship management)
Nous avons vu prcdemment que le type de management des fournisseurs varie avec
limportance stratgique de ceux-ci. Les pratiques courantes de SRM (Supplier Relationship
management ou management de la relation fournisseurs) ou de SCM (Supply Chain
Management ou management de la chane dapprovisionnement) encouragent rduire de
faon significative le nombre de fournisseurs avec lesquels les entreprises devront collaborer
(Chen et Paulraj 2004, Kekre et al 1995, Li et al 2006, Prahinski et Benton 2004, Shin et al
2000). Dans ces circonstances, la rduction du nombre de fournisseurs est devenue une
importante dcision stratgique. En effet, les services Achats doivent engager des ressources
considrables afin de dvelopper des dmarches de SRM performantes. Cela ne peut tre fait
quavec un nombre limit de fournisseurs (Krause 1999, Ogden 2006, Toni et Nassimbeni
1999). La question de savoir comment valuer avec prcision la performance des
fournisseurs. La slection des meilleurs fournisseurs est une question qui intresse la
recherche au plus haut point depuis quelques dcennies dans les champs du Management des
oprations et du Supply Management. Lvaluation de la performance fournisseur et des
critres de slection suggrs dans la littrature comprend non seulement des facteurs relatifs
la performance oprationnelle telle que la qualit, les cots, les dlais de livraison, mais
aussi et surtout des facteurs lis linfrastructure organisationnelle comme entre autres, la
Relations Adversariales Partenariat
Court terme
Communication formelle
Manque de confiance
Ngociation agressive
Focalisation sur le prix
Contrat court terme
Long terme
Communication formelle et informelle
Attitude cooprative
Implication du fournisseur en amont
Ngociation gagnant-gagnant
Relation de confiance
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
107
stabilit organisationnelle et financire, la technologie, les capacits de production (Shin et al
2009).
Les entreprises oprent sur des secteurs dindustrie diffrents, sur des marchs diffrents, sur
des segments diffrents, avec des exigences clients diffrentes. Elles appartiennent des
rseaux industriels et territoriaux spcifiques suivant des paradigmes varis (Camagni 1991,
Kamann 1998). Elles font preuve dune grande diversit de stratgies et tablissent des rgles
de SRM spcifiques en fonction des particularits des environnements dans lesquels elles
voluent. Nous parlerons ici de thorie de la contingence (Lawrence et Lorsch 1967, thorie
selon laquelle les organisations dont les structures internes rpondent au mieux la demande
de lenvironnement parviendront une meilleure adaptation et donc une meilleure
performance) et de la thorie de la congruence (Nadler et Tushman 1979, thorie selon
laquelle les organisations et lenvironnement bnficient dune adaptation rciproque).
Ces influences thoriques affectent galement la manire dont sont organises les activits
Achats dune entreprise et expliquent pourquoi les comportements dAchats sont parfois si
distincts dun secteur dactivit un autre, notamment en termes de critres de slection et de
management des fournisseurs. La fonction Achat est considre comme un lment majeur
pour " utiliser " au mieux les fournisseurs comme force dinnovation et danticipation de la
demande client. Cela signifie galement que la stratgie globale dune entreprise, sur la
question " comment organisons-nous les choses ? ", est un point de dpart pour une autre
question : " comment allons-nous organiser les choses en Achats ? " (Kamann et Bakker
2004).
Selon une tude mene par Kamann et al en 2001, nous constatons que pour les consultants
et managers Achats interviews, la comprhension de la complexit des environnements et
des produits, la volatilit des environnements, le degr dinnovation des entreprises, le choix
des technologies sont des facteurs de comprhension particulirement importants pour mener
bien une stratgie Achats. Ds lors, il devient une fois de plus crucial que les quipes
Achats soient mme de comprendre, dappliquer, voire danticiper les stratgies et visions
long terme dployes par leurs directions. Do limportance du " mtacognitif " (" think
different ") dans lexercice du mtier.
Reprenons leur exemple :
- A1 : Voici un acheteur traditionnel appel A1. Il travaille dans les Achats depuis plus
de 20 ans, et se dfinit comme un ngociateur " sans piti " qui aime jouer avec ses
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
108
" adversaires ". Il considre que son mtier se rsume un dur marchandage pour
obtenir les biens au prix le plus bas. Il estime la comptitivit de son fournisseur sa
facult lui prsenter un prix toujours plus attractif. Il passe la majeure partie de son
temps au tlphone demander des prix et passer des commandes et reoit ses
fournisseurs dans son bureau. " Pourquoi irais-je vers eux ? ". Il aime faire le tour de
loffre fournisseur et change rgulirement de source dapprovisionnement.
- A2 : Un autre acheteur, appel A2, a seulement deux ans dexprience
professionnelle, mais a obtenu rcemment un diplme BAC+5 en Achats. Par sa
formation, il sintresse de prs au cot total de possession (Total Cost of Ownership,
TCO) et il rduit son comportement de ngociateur " sans piti " un nombre rduit
de fournisseurs. Il visite beaucoup ses fournisseurs afin de trouver sans cesse de
meilleures rationalisations des processus et des amliorations constantes des produits.
Il effectue rgulirement une analyse de son portefeuille afin de diffrencier les
catgories de fournisseurs et dadapter sa stratgie lvolution du march ; il ne
passe jamais de commande lui-mme.
Ce sont deux cas extrmes. Mais il est ais dobserver que ces deux archtypes dacheteurs
paraissent trs diffrents et quils travaillent galement de faon divergente. Par exemple, un
retard de livraison dun fournisseur sera puni par A1 avec des pnalits, des menaces ou un
arrt des transactions futures. A2, lui, tentera de comprendre la cause de ce retard et discutera
des amliorations apporter dans le processus de commandes et/ou logistique. Ces
diffrences de positions rsultent dune divergence dobjectifs et de mthode dans la conduite
de la relation fournisseur. Par exemple, la mthode danalyse des portefeuilles proposes par
Kraljic (1983) mne une vision stratgique des diverses catgories de produits et services et
par l-mme des fournisseurs qui y sont associs (figure 20).
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
109

Figure 20 - Matrice de Kraljic, adapte par Gelderman et Van Weele (2003)
3.2.3 ue||es comptences |nd|spensab|es pour |'acheteur ?
Nous l'avons vu prcdemment, de fortes rductions de cots vont tre, et sont dj,
ncessaires aux entreprises pour survivre (Weele et Rozemeijer 1996). En redfinissant les
stratgies et politiques Achats, trois comptences semblent dsormais tre au cur d'une
politique de recrutement efficiente :
- Le leadership : dans le pass, les quipes Achats ont eu souffrir du manque de
soutien de la direction. Cependant, ce manque de soutien n'est pas la raison du retard
de dveloppement de cette fonction. La vraie raison est souvent le manque de
leadership et les nouveaux managers Achats doivent dsormais dvelopper leurs
comptences pour amliorer les performances de leurs quipes.
- La motivation : au fil des ans, les procdures et techniques Achats ont t
dveloppes et mises en uvre. Cependant, elles n'ont rsolu que trs peu de
lorL
lalble
lalble
lorL
nlveau de rlsque pour l'enLreprlse
ACnA1S LCUkDS
! 8eaucoup de sources alLernaLlves
! SubsLlLuLlons posslbles


=>
LxplolLer son pouvolr a l'achaL par des
effeLs volumes eL falre [ouer la
concurrence.
ACnA1S S1kA1LGIULS
! CrlLlque pour coL flnal
! uependance du fournlsseur
deLenLeur d'un savolr-falre
speclflque.
=>
lnsLaurer un parLenarlaL.
ACnA1S SIMLLS
! varleLes de produlLs dlsponlbles
! 8eaucoup de fournlsseurs


=>
lalre [ouer la concurrence.
ACnA1S kISULS
! Marche monopollsLlque,
fournlsseur deLenLeur d'une
Lechnologle propre.
! lorLes barrleres a l'enLree
=>
Securlser les approvlslonnemenLs eL
Lrouver des alLernaLlves.

n
l
v
e
a
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d
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n
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a
g
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L

f
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a
n
c
l
e
r

3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
110
problmes. Il manque trop souvent aux quipes Achats une bonne comprhension des
enjeux stratgiques, que ce soit au niveau global de lentreprise, ou que ce soit pour
ce qui concerne leur propre mtier. Afin d'amliorer les prises de dcision achat, les
entreprises ont besoin de profils dacheteur motivs capables de concourir la
performance globale de lentreprise.
- Et enfin, la performance : il est clair aujourd'hui que les quipes Achats contribuent
au rsultat net de l'entreprise. Que la performance achat soit contrle et mesure est
un sujet trs actuel. Le leadership et la motivation des quipes sont des pr-requis
l'amlioration de la performance achat.
Cela dit, la refonte des dfinitions des comptences Achats engage par les organisations
Achats ne se fait pas sans poser de problmes. En effet, acqurir de nouvelles comptences,
c'est aussi " dsapprendre " les faons de faire existantes (Andersen et Rask 2003). Chaque
jour, les activits Achats sont remplaces par des tches de nature beaucoup plus
stratgiques. Les acteurs de l'Achat doivent se concentrer sur la manire dont ils vont pouvoir
crer de la valeur ajoute pour leur entreprise et l'amlioration des processus. Nous
soulignons nouveau limpact fort des aspects mtacognitifs des comptences dans la
russite des missions, toujours plus stratgiques, qui incombent lacheteur.
Selon Whipple et al (2009) la figure 21 ci-dessous reprend les comptences ncessaires
lacheteur pour produire performance et satisfaction. Ces critres de comptences ont t
labors en fonction dtudes bibliographiques.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
111
Figure 21 - Les comptences ncessaires lacheteur pour produire performance et satisfaction
daprs Whipple et al 2009
Pour clturer ce chapitre, nous nous aiderons d'une tude ralise par Mulder et al (2005),
dans laquelle ces auteurs divisent le mtier de lachat en quatre parties (tableau 7) :
1. Management des Achats : Dveloppement des stratgies Achats, management des
organisations Achats et des processus.
2. Information et Communication : Communication aussi bien en interne qu'en externe,
matrise des technologies d'information et de mondialisation.
3. Processus aval : les spcificits des besoins en Achats, la slection des fournisseurs et
les contrats d'Achats.
4. Achats oprationnels : La commande des marchandises et des services, le suivi de
l'achat trait, l'valuation et le traitement administratif du processus d'achat.
Engagement
Confiance
Remises financires/Partage des
Cots
Investissements ddis
Partage dinformations
Communication globale
Activits relationnelles (SRM,
CRM)
Performance
Satisfaction
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112
Consolidation du profil de recrutement pour les professionnels de lachat

MA AS A AA
Management
1. Dvelopper la politique achat
++ + - -
2. Grer lorganisation achat ++ + - -
3. Amliorer lorganisation achat ++ ++ + +
Information et communication
1. Communication avec les prescripteurs internes
++ ++ + +
2. Communication avec les fournisseurs + ++ + +
3. Technologie de linformation ++ + - +
4. Mondialisation ++ ++ - --
Dbut du processus achat
1. Spcifier le besoin achat
- ++ - --
2. Slectionner les fournisseurs - ++ + --
3. Etablir les contrats - ++ + -
Achat Oprationnel
1. Commander les biens et les services
-- - + ++
2. Contrler le processus achat -- - ++ ++
3. Contrler la livraison, valuer les fournisseurs et conclure le processus
achat
-- - + ++
MA : Manager Achat, AS : Acheteur Senior, A : Acheteur, AA : Assistant Achat
++ : trs important, + : important, - : peu important, -- : sans aucune importance
Tableau 7 - Consolidation du profil de recrutement pour les professionnels de l'achat, daprs Mulder
et al (2005)
Nous pouvons noter que les tches managriales sont bien sr plus importantes pour les
Managers Achats que pour les autres mtiers. Il en va de mme pour les champs
d'information et de communication. De mme, plus les tches sont oprationnelles, plus elles
concernent les acheteurs et les assistants achat.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
113
Le processus aval se dcompose lui-mme en 3 axes principaux : les spcificits des besoins
en Achat, la slection des fournisseurs et enfin les contrats (tableaux 8.1, 8.2 et 8.3).
8.1. : Les spcificits des besoins en Achat
Tches MA AS A AA
1.1. Soutenir et conseiller llaboration du cahier des charges technique
et/ou fonctionnel du besoin dachat avec le client interne.
x x x x
1.2. Vrifier si ce qui a t achet est conforme au cahier des charges
technique et/ou fonctionnel.
x x x x
1.3. Evaluer la pertinence des spcifications. x x x
1.4. Dterminer les montants dAchats x x x
1.5. Conseiller et prendre part au processus de dcisions concernant des
axes dAchats nouveaux ou stratgiques.
x x x
1.5.1 Conseiller et prendre part au processus de dcisions concernant les
dcisions de faire ou faire-faire.
x x x
1.5.2 Conseiller et prendre part au processus de dcisions concernant
lachat ou la location.
x x x
1.5.3 Conseiller et prendre part au processus de dcisions concernant les
investissements.
x x x
1.5.4 Conseiller et prendre part au processus de dcisions concernant les
fournisseurs/concepteurs stratgiques.
x x x
1.6. Contribuer lexpertise dAchats de nouveaux produits ou de
processus pour le lancement de projets.
x x x
1.7. Impliquer des fournisseurs potentiels dans un processus de nouveau
dveloppement de produit
x x
1.8. Faire un inventaire de lexpertise interne li aux besoins spcifiques
dachat
x x
MA : Manager Achat, AS : Acheteur Senior, A : Acheteur, AA : Assistant Achat
Tableau 8 .1 - Les spcificits des besoins en Achats, daprs Mulder et al (2005)
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
114
8.2. La slection des fournisseurs
Tches MA AS A AA
2.1. Rechercher les nouveauts du march concernant le march des
fournisseurs
x x
2.2. Etablir un inventaire des fournisseurs potentiels et conseiller leur
intgration pour finaliser les besoins en achat
x x x
2.3. Vrifier que les fournisseurs puissent satisfaire aux critres formuls
(respects des dlais, fiabilit conomique, continuit, service, service
aprs-vente et aspects thiques).
x x
2.4. Demander et comparer les offres. x x
2.5. Transformer les besoins en Achats en appel doffres au niveau
europen
x x
2.6. Evaluer si les biens ou services ont t achets parmi la liste des
fournisseurs rfrencs.
x
2.7. Ngocier avec les fournisseurs x x x x
2.8. Choisir ou conseiller le choix (travail en quipe) du fournisseur le plus
appropri.
x x x
MA : Manager Achat, AS : Acheteur Senior, A : Acheteur, AA : Assistant Achat
Tableau 8.2 - La slection des fournisseurs, daprs Mulder et al (2005).
8.3. Etablissement du contrat
Tches MA AS A AA
3.1. Spcifier par contrats les accords avec les fournisseurs. x x x
3.1.1 Spcifier les prix et les conditions de paiements x x x
3.1.2 Spcifier les conditions logistiques et la qualit x x
3.1.3 Spcifier les conditions de pnalits. x x
3.1.4 Spcifier les conditions de garanties. x x
3.1.5 Spcifier les rglementations lgales. x x x
3.2. Contracter les fournisseurs. x x
MA : Manager Achat, AS : Acheteur Senior, A : Acheteur, AA : Assistant Achat
Tableau 8.3- Etablissement du contrat, daprs Mulder et al (2005).
Tableaux 8.1, 8.2 et 8.3 Ensembles des comptences ncessaires au processus aval des Achats selon la fonction,
daprs Mulder et al (2005)
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
115
Nous pouvons constater que le mtier de manager achat implique plus d'activits
fonctionnelles qu'oprationnelles.
Enfin nous reprendrons un dernier tableau de Mulder et al (2005) relatif une vue
d'ensemble des diffrentes comptences des acteurs de l'achat (tableau 9) :
Comptence Explication
1 Achat Lacheteur est capable dobtenir de la part du fournisseur slectionn, les
produits et services requis sur la base des spcifications communiques par les
clients internes.
2 Approche transversale Lacheteur est capable de considrer tous les aspects et toutes les consquences
pour lorganisation lie la prise de dcision et la mise en place dactions.
3 Capacits danalyse Lacheteur a la capacit danalyser efficacement les relations quil entretient
(clients internes et fournisseurs) les causes et les rsultats de situations, de
dcisions ou dactions particulires.
4 Vue densemble Lacheteur est capable de tirer partir dactions ou de dcisions spcifiques, des
conclusions plus gnrales.
5 Gestion de linformation L'acheteur est capable de rcolter et de conserver un certain nombre
dinformations nouvelles et utiles tout en les mettant disposition dautres
collgues.
6 Gestion financire Lacheteur est capable de prendre des dcisions en prenant en compte la marge
financire dune mission, dun projet ou dun dpartement.
7 Orientation client Lacheteur est capable de dterminer les besoins du client interne, danticiper et
de satisfaire ces besoins.
8 Ngociation Lacheteur est capable de communiquer efficacement ses arguments tout en
mettant en vidence les points de vue et les intrts communs de manire faire
adhrer tous les acteurs.
9 Conseil Lacheteur est capable de fournir des conseils pertinents concernant les Achats.
10 Rseaux Lacheteur est capable de dvelopper et de maintenir un rseau formel et
informel de contacts avec pour objectif la cration de valeur ajoute pour
lensemble des acteurs.
11 Capacits de rsolution
de problmes juridiques
Lacheteur comprend les aspects juridiques et utilise ces comptences et
capacits pour rsoudre les situations problmatiques.
Tableau 9 - Vue d'ensemble des diffrentes comptences des acteurs de l'achat, daprs Mulder et al
(2005)
Nous pouvons observer que sur 11 des comptences rpertories, 6 font appel
(2, 4, 5, 7, 9 et 10) aux comptences mtacognitives par la remise en cause et les rflexions
sur les stratgies Achats qu'elles impliquent. De mme, la capacit raisonner en " cycle de
vie " (dmarrage, naissance, maturit, dclin) pour toutes les activits, si importantes dans les
environnements actuels, est de nature mtacognitive.
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
116
Conc|us|on
Dans ce dernier chapitre, nous avons identifi, grce la littrature, les diffrents mtiers
possibles quun acheteur peut exercer tout au long de sa carrire.
Nous avons galement tent de dfinir le plus exhaustivement possible son rle, notamment
en analysant sa relation avec le fournisseur. Relation qui savre aujourdhui capitale
notamment par linnovation et la comptitivit qui sont attendues de lentreprise du
fournisseur. Les comptences en jeu permettant le dveloppement optimum de cette relation
sont dfinies comme " soft " linverse des comptences " hard " concernant la matrise des
techniques et outils. Bien sr le leadership, la motivation, la contribution la performance de
lentreprise sont souvent cits comme des comptences essentielles, mais ne le sont-elles pas
pour effectuer tous types de tches et de mtiers ?
Mulder et al (2005) dans le recensement des 9 comptences de lacheteur (tableau 20) sont
tout aussi intresss par les comptences de savoir-faire (" hard ") que par celles de savoir-
tre (" soft "). Cependant, dans son approche, il nest aucunement question de matriser une
vision globale des Achats, dtre capable dapprhender les difficults o les dfis de son
entreprise. Et cela non seulement par rapport lentreprise elle-mme, mais galement par
rapport son client final, ses concurrents, son march et ses possibilits dvolution
futures.
Nous lavons expliqu, le mtier dacheteur volue.
Outre les comptences rcurrentes cites par les auteurs, il nous semble que la littrature ne
rpond pas exactement notre question de recherche. A savoir comment caractriser les
comptences du " bon " acheteur, ainsi que leurs formes dapprentissage compte tenu des
volutions rcentes et actuelles des mtiers dAchats ?
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
117
Conc|us|on de |a prem|re part|e
Dans cette premire partie consacre au cadre conceptuel de notre recherche, nous avons
prsent les diffrentes acceptions des notions cls de notre travail : les comptences
(Chapitre 1), les Achats (Chapitre 2), et enfin le lien entre comptences et Achats (Chapitre
3). Nous pouvons dsormais mieux comprendre et cerner le sens des principaux concepts
mobiliss, notamment afin de confronter nos rsultats empiriques nos rflexions et
propositions associes.
Afin de rationaliser leurs dpenses, les entreprises ont tendance centraliser leurs Achats.
Cest le cas en particulier des multinationales. Les acheteurs sont donc en relation avec les
marchs et les fournisseurs du monde entier. Phnomne encore accentu par limportance
du march europen et le dveloppement de la mondialisation.
De plus en plus associe au pilotage de lentreprise, la fonction achat est pluridisciplinaire,
stratgique, au carrefour de toutes les fonctions de lentreprise : marketing, production,
recherche et dveloppement, contrle de gestion. Si les besoins se font surtout ressentir dans
les directions Achats des grandes entreprises, les cabinets de conseil et prestataires de
services recrutent eux aussi des profils acheteurs. Ces socits ont dailleurs le plus souvent
t fondes par des anciens directeurs Achats de grands comptes.
Les profils standard recherchs, tant dans les entreprises que chez les prestataires,
ressemblent bien souvent des " moutons cinq pattes " : 28 35 ans, avec au moins 2-3 ans
dexprience dans la fonction achat, possdant de fortes comptences relationnelles et
titulaire d'un BAC+5. Rsultat : un sous-effectif flagrant, comme par exemple dans le
domaine de lautomobile, o la fonction achat tient une place particulirement stratgique.
Pour combler ce sous-effectif, certaines organisations se font plus souples au regard du profil
" idal " et acceptent des jeunes et moins jeunes - diplms quils forment sur le tas. Pour
viter une situation de carence, les entreprises vont aller jusqu sintresser aux candidats
qui nont pas de parcours achat, mais une exprience forte de leur secteur.
Comme nous lavons prcdemment expliqu, le mtier de lacheteur volue. Il existe de
nombreuses tudes sur les comptences que doivent dsormais matriser les acheteurs, mais
ces tudes restent trop classiques pour la plupart. Nous savons donc que les comptences
3( .%,'( .#*.(4+-(1 ,( 1% '(.5('.5(
118
doivent changer mais ce que nous ne savons pas, cest de quelle faon elles doivent changer
(Andersen et Rask, 2003). En effet, en tudiant les tableaux de Mulder et al (2005), il est ais
de comprendre les enjeux de rentabilit et de performance lis lvolution du mtier ainsi
que les tches qui incombent lacheteur. Mais aucune ouverture, en revanche, sur la
caractrisation des comptences Achats lors dun entretien de slection ou bien mme lors
dun entretien annuel dvaluation.
Comment savoir si notre acheteur est un acheteur performant ? Quelles doivent-tre
ses principales proccupations ?
Quelles sont rellement les comptences sur lesquelles il peut sappuyer pour
effectuer au mieux son mtier ? Comment peut-il devenir performant ?
Quels sont les moyens mis sa disposition pour devenir plus performant et dtecter
son potentiel " mtacognitif " ?
Car cest bien cet aspect des comptences et de leur dveloppement qui nous intresse
aujourdhui : laspect mtacognitif ou la capacit dun acheteur apprhender les problmes
et leurs solutions dans un ensemble cohrent incluant prise de recul, rflexion et proposition
de solutions nouvelles.
La littrature, malgr la richesse des travaux des diffrents chercheurs, ne nous semble pas
sintresser aux comptences ncessaires la conduite dun " bon " achat, ni mme la
nature de ces comptences et leur dveloppement. De fait, il nous semble opportun daller
" sur le terrain ".
La deuxime partie de ce travail sera ddie la prsentation de notre dmarche et de notre
mthode de collecte et danalyses de donnes ainsi qu' la justification du choix des
professionnels.
Nous exposerons ensuite dans une dernire partie, les rsultats puis les prconisations
labores partir de nos donnes de terrain.


119
Deux|me part|e
Le cadre emp|r|que de |a recherche
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
120
Introduct|on
Lobjectif de cette seconde partie est dorganiser le travail de " terrain " par la description du
contexte de collectes de donnes, la dmarche et la mthodologie que nous avons mises en
uvre pour construire la rponse notre question centrale de recherche.
Dans ce cadre nous avons mobilis lopinion de reprsentants de deux populations :
les " experts "
les acheteurs (sniors et juniors)
Notre objectif est de dterminer : dune part la tendance dvolution des mtiers de lAchat et
les comptences essentielles et mergentes qui leur sont associes ; et dautre part les
modalits de dveloppement de ces comptences.
Un certain nombre dexperts et dacheteurs ont donc t choisis, tous secteurs industriels
confondus, afin de lisser le plus possible les rsultats et viter que se dgagent des spcificits
lies un secteur particulier.
Nous verrons comment le mtier de responsable pdagogique au sein du MAI sest rvl
dterminant non seulement dans le choix de notre dmarche de recherche (notamment pour
les choix des populations rencontrer) mais aussi parce quil est le point de dpart mme du
sujet de ce travail.
Dans un premier chapitre (Chapitre 4), nous dcrirons le contexte de lorigine de notre
problmatique et de notre intervention sur le terrain. Nous tudierons la mthodologie de
recueil et de collecte de donnes retenue. Le chapitre 5 prcisera les mthodes utilises pour
ltude de la population " experts ". Le chapitre 6 sera ddi aux mthodes utilises pour
ltude de la population " acheteur ". Enfin, le chapitre 7 prsentera notre mthodologie
danalyse des donnes pour ces deux populations.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
121
Chap|tre 4 : Le contexte de notre recherche
Introduct|on
Dans ce chapitre, nous dcrirons le cadre initial de notre recherche ( 4.1). Cest partir de
ce contexte que notre problmatique de recherche sest impose. Nous prciserons le rle du
responsable pdagogique du MAI et son importance dans le droulement de nos travaux (
4.2). Nous expliquerons ensuite le choix de la mthode slectionne pour conduire notre
enqute sur le terrain savoir une mthode de recherche qualitative ( 4.3).
4.1 Le cadre |n|t|a| de recherche
Travailler au Mastre Spcialis de lInstitut du Management de lAchat International (MAI)
de BEM, cest tre au quotidien en relation trs troite avec trois types principaux de public :
les entreprises, les candidats la formation, et les cabinets de recrutement.
Les entreprises, tout dabord, nous sollicitent plusieurs titres :
- des propositions de stages pour les tudiants,
- des propositions de Volontariat International en Entreprises (VIE)
- des propositions demplois pour les anciens,
- des propositions de cours donner aux tudiants,
- des demandes de formations intra et inter pour leurs quipes Achats.
Mais surtout, elles nous demandent des conseils pertinents et factuels propos de nos
tudiants et de nos anciens dans la perspective de recrutements potentiels (stages, emplois,
VIE, contrats de qualification)
Les candidats recherchs, sont galement avides dinformations concernant :
- la slectivit de notre Institut,
- les attentes des membres des jurys de slection,
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
122
- les comptences recherches dans ces mmes jurys,
- le taux de placement en entreprise de notre Institut,
- les salaires dembauches,
- les volutions professionnelles possibles,
- le march de lemploi et ses volutions.
Et enfin, les cabinets de consultants spcialiss en recrutement Achat. Ces derniers font appel
lInstitut essentiellement pour deux sujets :
- la diffusion de leurs offres demploi auprs dune cible considre par le march
comme privilgie : nos Anciens,
- la confiance que ces cabinets de consultants et les indications que nous pouvons
fournir concernant certaines candidatures aux postes demands.
Aucun de ces trois publics nest pour nous plus intressant ou plus important quun autre. Au
contraire, ils sont intimement lis.
Une entreprise fera appel notre Institut parce quelle reconnait la qualit de nos tudiants et
limite par l mme le risque dune mauvaise adquation entre le poste recherch et le
candidat. Le rseau trs actif et trs uni des Anciens et surtout sa proximit avec lInstitut,
permet aux entreprises auxquelles ils appartiennent de bnficier dun service personnalis de
recrutement. Les recruteurs nhsitent pas joindre lInstitut pour avoir des informations
supplmentaires sur les tudiants ou Anciens concernant leurs motivations, leurs rsultats
universitaires pour les plus jeunes, leurs comportements durant lanne de formation, leurs
implications dans la vie de la promotion Ils y recourent dautant plus volontiers que ce
service est gracieux.
Ltudiant potentiel est attir par la qualit de la formation mais aussi par la reconnaissance
du diplme dlivr par le dit Institut auprs des entreprises et les facilits qui en dcoulent
pour pntrer le monde du travail.
Les cabinets de recrutement spcialiss en Achats sont linterface de ces deux publics.
Lorsque les entreprises font appel leurs services, ils sont chargs de proposer des
candidatures le plus en accord possible avec les dfinitions de poste, mais aussi avec la
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
123
culture de lentreprise. LInstitut bnficiant dune forte reconnaissance auprs des entreprises
dans le secteur achat, ils ne peuvent faire limpasse sur notre rseau.
A ce stade de notre introduction il est sans doute utile de poursuivre par quelques lignes sur
cet Institut et son environnement. Le MAI a t cr en 1976 pour rpondre un besoin
crucial des entreprises. Ne pouvant plus demeurer comptitives par la seule gestion de leurs
ventes, les entreprises se sont intresses de plus en plus leurs Achats. Un nouveau mtier
tait n.
Les tudes au MAI ne constituent pas une simple anne de formation acadmique
supplmentaire, mais sont une vritable anne charnire. Il s'agit de former des professionnels
de l'achat rapidement oprationnels. Pour cela, les tudiants se trouvent confronts des
conditions de travail proches de celles de l'entreprise, avec une responsabilisation, une
autonomie et une certaine pression lie aux projets et travaux raliser (synthses laborer
dans un minimum de temps, prsentation devant un jury assimil un comit de direction ...).
Priorit est donc donne dans toutes les mthodes pdagogiques, la rflexion, l'coute, aux
mthodes de synthse et l'expression orale.
Le management et le leadership des individus jouent galement un rle prpondrant. Le
travail d'quipe, essentiel pour bien comprendre les relations humaines, apprend dfinir des
objectifs clairs, rpartir des tches, grer des prvisions et prpare les tudiants voluer
dans un contexte professionnel. Les cours se basent sur des cas rels d'entreprise, des travaux
de groupe, des exposs, des exercices concrets d'application, des jeux de rle, des rapports de
synthse...
Le MAI travaille troitement avec des entreprises " benchmark " dans son domaine (Toyota,
Nokia, Guinness) et mne aussi des actions de recherche applique avec de grandes
entreprises en France et en Europe. C'est en grande partie ce travail qui permet au MAI d'tre
la pointe de la fonction Achats dans un contexte en pleine volution. Le srieux de ses
actions fait quil est devenu une vritable rfrence en Europe dans son domaine.
Chaque anne, environ 200 acheteurs sont forms par le MAI selon le mode plein temps ou le
mode de lalternance.
La formation plein temps, cre en 1976, se droule Bordeaux selon le rythme de 9 mois de
cours et 6 mois de stage.
La formation en alternance, cre en 2007, se droule Paris durant 15 mois selon le schma
mensuel dune semaine de cours et de trois semaines en entreprise.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
124
LInstitut dlivre un diplme de Niveau I certifi par lEtat.
Mon exprience de Responsable Pdagogique de ce programme depuis 10 ans est la base de
ce travail de rflexion. Il nous a en effet permis de mettre jour des vidences notamment
grce :
- la possibilit de ctoyer quotidiennement des Directeurs Achats, des Responsables
Achats, des acheteurs,
- laccs un rseau de professionnels des Achats constitu entre autres par un grand
nombre de nos anciens tudiants,
- la rflexion permanente propos de notre problmatique commune : ladquation
entre profil et poste.
Ces changes ont prsent un intrt essentiel par rapport notre problmatique de recherche.
Ils ont t la base de notre projet de thse. Ils nous ont par la suite permis de mener nos
analyses et dlaborer des prconisations pour une approche globale de la caractrisation des
comptences et de leurs formes dapprentissage. Nous avons men cette rflexion en deux
temps.
Nous avons tout dabord sollicit une population dite " experte ". Cette expertise est relative
ses responsabilits. Elle est en charge de recrutement pour des postes en Achats (cette
population est reprsente par des Directeurs et Responsables Achats, Directeurs et
Responsables des Ressources humaines Achats, Cabinets de consultants spcialises en
recrutement Achats). Nous pouvons penser que leurs expriences professionnelles leur
permettent didentifier, de reprer les comptences requises.
Par ailleurs, nous avons voulu associer aux jugements de ces experts, ceux dune population
dacheteurs dite " junior ". En effet, comme nous lavons prcdemment expliqu
(paragraphe 3.2.1), parmi les professionnels possdant parfaitement les techniques
oprationnelles des Achats et sachant s'en servir de faon pertinente, certains seront
objectivement plus efficaces que d'autres. Simplement parce qu'ils auront mieux intgr
l'importance du savoir-tre : communication inter personnelle, psychologie, coute, multi
culture mais galement parce que les aspects mtacognitifs seront mieux maitriss.
Ce double point de vue nous permettra de mieux cerner les comptences ncessaires la
bonne conduite des diffrents mtiers des Achats ainsi que leurs modalits dacquisitions
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
125
4.2 Le mt|er de responsab|e pdagog|que au se|n du MAI
Aprs des tudes en Psychologie/Sociologie, jai pu intgrer BEM (Bordeaux Management
School) en 1998 au poste de Responsable Pdagogique de lInstitut du Management
International (MAI). Jusqualors, ce rle tait tenu par le Directeur du programme. Mais
devant le nombre croissant dtudiants annuels (les promotions sont passes en 5 ans de 35
90 tudiants), il sest avr indispensable de crer un poste spcifique afin de coordonner au
mieux les attentes du march et des entreprises (veille technologique) avec les besoins en
formation des tudiants. Le Directeur de programme pouvant alors se consacrer au
dveloppement commercial, notamment par des changes constants sur lvolution du mtier
avec les Directeurs et Responsables Achats. Il a trs vite fallu se familiariser avec un discours
trs orient " industrie " et galement trs spcifique, li la nature du programme. Ce
discours tant quelque peu loign de ma formation initiale, il sest impos galement trs
rapidement la ncessit de suivre moi-mme cette formation afin de dceler de " lintrieur "
les ventuels manques et/ou dysfonctionnements, les attentes des tudiants et les
amliorations pouvant tre apportes la formation afin de conserver son statut de leader.
Jai suivi la formation MAI durant lanne universitaire 2000-2001.
La scolarit au MAI se droule en 4 phases :
- une premire phase de remise niveau concerne les fondamentaux (finance, stratgie
dentreprise, gestion des stocks, Ressources Humaines, macro-conomie)
dOctobre Dcembre,
- une seconde phase de Janvier Mars est consacre aux stratgies et politiques Achats,
- une troisime phase dAvril Juin permet daborder les outils Achats,
- et enfin une dernire phase de Juillet Dcembre consacre au stage en entreprise.
A la fin de ma formation, en Octobre 2001, la cration de poste de Responsable Pdagogique
du MAI a t valide, budgte et jai pu prtendre intgrer cette fonction.
Les diverses prconisations qui ont pu tre tires de cette exprience sont de deux sortes :
1) des prconisations concernant le contenu des cours,
2) des prconisations concernant laide au dveloppement personnel de ltudiant.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
126
Nous avons galement modifi la pdagogie lie la construction des cas. Les entreprises
interviennent beaucoup plus en amont et les problmatiques abordes au cours du processus
de formation sont directement en phase avec leurs proccupations actuelles. Nous avons
galement dvelopp des possibilits pour ltudiant de mieux se connatre et de se sentir
plus laise dans son environnement grce notamment des tests type MBTI ou HERMANN
qui sont conduits par un service ddi de BEM. Nous recevons galement chaque tudiant de
manire individuelle, trois fois par an, afin danticiper les ventuels problmes quil peut
rencontrer pendant sa scolarit et de mieux le guider dans ses choix.
Cependant, si ces changements ont t importants pour les tudiants, ils lont t tout autant
pour les " experts ", responsables en recrutement. Avant de dcrire ces changements, il est
ncessaire de prciser quune trentaine dentreprises vient chaque anne au MAI recruter sur
place les acheteurs de leurs quipes de demain.
Le rle de lquipe du MAI, et notamment celui de la responsable pdagogique, devient
important au moment o les experts recruteurs ont valid par divers tests les comptences
techniques des candidats en relation avec les besoins des postes quils proposent.
Gnralement, un Responsable Ressources humaines ainsi quun Directeur ou Responsable
Achats sont prsents et croisent leurs rsultats lors de la visite des entreprises au MAI
(gnralement 24 48 heures). Cependant, ils ne disposent daucun outil spcifique leur
permettant de valider les comptences comportementales des tudiants. Ils ont alors besoin
de notre opinion puisque nous les voyons voluer sur une priode de 9 mois aussi bien dans
un contexte professionnel (prsentation orale des cas dentreprises) que parascolaire
(activits sportives, organisations de soires). Notre opinion devient particulirement utile
en cas de doute de leur part. Notre travail ne consiste aucunement leur faire la liste des
qualits et dfauts de chacun mais nous assurer que le couple " tudiant-entreprise " sera le
plus russi possible en fonction des informations dont nous disposons. Ainsi par exemple,
une entreprise reconnue pour son positionnement de leader durable sur son march et au
management rput agressif (type FMCG) aura besoin dun(e) candidat(e) capable de
sinvestir 100% dans les dossiers et faisant preuve de beaucoup dautonomie et de
rsistance au stress. Au contraire, une entreprise au management plus paternaliste (type
secteur pharmaceutique) recherchera un tudiant aux capacits dcoute et de synthse
dveloppes.
La rcurrence de ces actions et la diversit des secteurs dentreprises nous ont permis de
dvelopper avec succs une exprience certaine dans ce type de conseil depuis 10 ans. Mais
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
127
nous tenons notre force de la dure de nos relations et interactions avec les tudiants (durant
les 9 mois de formation).
Comment tre sr que la personne recrute est la plus pertinente possible pour le poste
dfini ? Si des manques sont identifis, comment faire voluer cette personne vers le profil
souhait ? Quest-ce quun bon acheteur ? Est-ce que la rponse cette question est
diffrente en fonction de lexpert recruteur ? Est-ce que la rponse cette question est
susceptible dvoluer dans le temps ? Si oui, de quelle faon ?
Cest une problmatique qui nous concerne au quotidien, non seulement pour notre conseil
auprs des entreprises mais aussi afin de mieux cerner notre besoin concernant les aptitudes
des candidats, ds lentretien de slection pour lentre en formation au MAI.
Lexamen de la littrature sur le sujet, ainsi que les retours dexprience que nous avons pu
obtenir lors de confrences ne nous ont pas apport les rponses attendues. Nous pensons
quune confrontation sur le terrain avec les acteurs de cette relation candidats/experts-
recruteurs doit nous permettre de progresser dans notre recherche. Notre connaissance du
milieu des Achats et le rseau de connaissance li au MAI nous permettent didentifier les
experts les plus pertinents pour notre tude.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
128
4.3 Gnra||ts concernant |es mthodes de recherche
qua||tat|ves
Traditionnellement, le quantitatif est associ lobjectivit et le qualitatif lintuition (Hlady
Rispal 2002). Hlady Rispal (2002) prsente ces deux paradigmes sous forme de couples
dantonymes dans le tableau 10 suivant :
Lalternative Recherche Quantitative/ Qualitative des Principes
Lexplication (se concentre sur les
objets)
Lexamen de la thorie
Luniversalit
La cause
Lobjectivit
La rduction
Le " Verstehen " (se concentre sur
les sujets)
La gnration de thorie
Lidiosyncrasie (comprhension du
sujet tudi dans son contexte)
Linterprtation
La subjectivit
Lanalyse interprtative (interprter
la ralit dans sa globalit)
Tableau 10 - Des couples dantonymes, daprs Hlady Rispal (2002)
Sur la question des mthodes, de la collecte et de lanalyse des donnes, les chercheurs ont
galement leurs avis que Hlady Rispal (2002) a synthtiss dans le tableau 11 suivant :

Mthodologie
Mthodes Recherche Quantitative Recherche Qualitative
Observation Travail liminaire Indispensable
Entretiens Directifs Non directifs ou semi-
directifs
Enregistrements Peu utiliss ou des fins de
vrification
Analyse de " la manire de
dire "
Analyse textuelle Frquence dapparition des
units denregistrement
Comprhension des
catgories utilises
Tableau 11 - Des mthodes partages, des mthodologies distinctes, daprs Hlady Rispal (2002)
Nous ne ferons pas ici la comparaison entre les mthodes quantitatives et les mthodes
qualitatives, mais nous expliquerons pourquoi la mthode qualitative est plus adapte notre
problmatique.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
129
Les approches qualitatives se sont dveloppes en privilgiant un autre point de vue que celui
du nombre. La dmarche nest plus hypothtico-dductive, comme dans les mthodes
quantitatives, mais inductive. Elle nanalyse pas des corrlations statistiques mais les
mcanismes sous-jacents aux comportements et linterprtation que les acteurs font de leurs
propres comportements. Dans une dmarche qualitative, le chercheur tente dexplorer le rel,
sans hypothses fortes de dpart, mais aprs avoir dtermin un thme denqute pralable
(Alami et al 2009). Aucun rsultat nest prsuppos. Une dmarche qualitative-inductive est
une dmarche o le chercheur va devoir explorer des rsultats et des faits qui ne parlent pas
deux-mmes. Pour cela, il nest pas ncessaire dobtenir un grand nombre dobservations
mais plutt dapporter un angle de vue particulier en fonction dun panel choisi et retenu.
Les mthodes de recherche qualitatives peuvent tre utilises comme point de dpart des
mthodes de recherche quantitatives. En effet, dans un monde industriel, le service marketing
a souvent besoin de cerner des tendances de march et de pouvoir en tirer des conclusions et
des dcisions. Ces dernires peuvent tre tayes par la suite par des investigations faisant
appel des mthodes quantitatives
Les mthodes de recherche qualitatives reposent souvent sur des chantillons rduits de
personnes mais qui sont dfinis comme reprsentatifs dune population dans son ensemble
(Keegan 2009). Ces personnes sont interroges sur un thme choisi par le chercheur afin de
connatre ce quelles considrent comme important, leur point de vue personnel sur la
question. Le contexte dans lequel est recueilli lavis des personnes interroges, linteraction
entre le chercheur et le participant lenqute sont des lments particulirement importants
prendre en compte. Les participants lenqute sont encourags rflchir sur les questions
poses de faon holistique. Ces mthodes requirent galement un haut niveau
dinterprtation et de synthse de la part du chercheur car les donnes recueillies font
rfrences aux croyances, penses, opinions et laffectif de chaque participant (Keegan
2009).
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
130
Le tableau 12 suivant est un extrait rcapitulant les lments constitutifs dune recherche
qualitative selon Paille (2009 : 218) :
Recherche Qualitative
Mots cls : Comprhension, Profondeur
Approche ethnologique et de la communication
Logique de la dcouverte
A priori, tout peut tre significatif
Contrle des variables postriori
Procdures variables
Comprhension et prsentation de la complexit
Les donnes sont considres comme tant riches
Tableau 12 - La recherche qualitative, daprs Paill (2009)
La recherche qualitative, de type inductif notamment, vrifie toujours deux postulats :
- lutilisation dobservations dtailles, proches du monde naturel de lobservateur,
- la volont dviter un engagement priori vis--vis de tout modle thorique (Van
Maanen 1982).
Appel galement tude de cas qualitative inductive (Hlady Rispal, 2002), ce type de
recherche sinspire des donnes de la " Grounded Theory " ou GT. Dveloppe par Glaser et
Strauss (1967), la GT traduit la ralit dune approche terrain, reposant sur une mthode
comparative constante des donnes. Selon Hlady Rispal (2002), la GT ou
" Thorie enracine " vise " la production dune thorie relative un phnomne tudi via
des entretiens, une observation directe des faits et actes. "
Si nous ramenons ces dfinitions gnriques au cur de notre recherche, nous pouvons dire
que la mthode qualitative a t choisie car elle permet de gnrer des donnes qui sont les
plus naturelles possible. Lintrt tant dapprocher au mieux les reprsentations des acteurs
et dviter de les dpossder o dinfluencer leurs reprsentations en y induisant des lments
qui ne leur appartiennent pas comme le suggrent les mthodes structures ou priori
(Thitart 1999).
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
131
Conc|us|on
Nous avons dcrit dans ce chapitre limportance du rle de Responsable Pdagogique dans le
contexte initial de notre recherche. Nous avons galement pos les premiers fondements de
notre dmarche mthodologique en expliquant pourquoi notre choix sest port sur une
mthodologie qualitative et donc un nombre restreint dacteurs.
Dans le chapitre 5, nous dcrirons la mthode qualitative choisie pour le recueil et la collecte
de nos donnes concernant la population dexperts choisie.
Dans le chapitre 6, nous dcrirons la mthode retenue pour la population des
acheteurs sniors et juniors.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
132
Chap|tre S : La mthode ut|||se pour |'tude |a
popu|at|on " experts "
Introduct|on
Dans ce chapitre nous expliquerons le choix de notre mthode qualitative danalyses des
donnes pour la population des experts ( 5.1). Nous verrons ensuite comment nous avons
choisi ces experts ( 5.2). Nous traiterons enfin dans un dernier paragraphe de la collecte de
donnes ( 5.3).
S.1 La mthode De|ph|
Dans ce chapitre nous examinerons tout dabord les principes de la mthode ( 5.1.1), les
diffrentes tapes de sa mise en uvre ( 5.1.2), et enfin les limites et difficults rencontres
( 5.1.3).
S.1.1 Les pr|nc|pes de |a mthode
La mthode que nous prconisons est une mthode qui sinspire de la mthode Delphi,
galement appele " mthode des jugements dexperts ". Ce type dapproche nous a t
suggr par les lectures effectues (Depelteau 2000, Quivy et Van Campenhoudt 1995)
concernant les mthodes de recherche en sciences humaines et sociales.
Malgr une mise en uvre relativement lourde, la mthode Delphi est en adquation avec la
faon dont nous souhaitions mener ltude. Il sagit dune approche participative selon
laquelle toute opinion au sujet dune question complexe peut tre expose. Par approche
participative, nous entendons une approche o la participation du public est active ; ce mme
public tant dpendant du sujet abord. En rgle gnrale, elle procde en trois phases : la
planification, la mise en uvre et lvaluation (Slocum et al 2006). Le rle de la mthode
Delphi est de rassembler des synthses dopinions et den dgager une conclusion commune
sur un sujet dfini, notamment par le questionnement dune population dexperts laide de
guide dentretiens (Crochemore 2005). Elle est particulirement approprie pour un nombre
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
133
limit dexperts et sinscrit donc davantage dans le cadre denqutes qualitatives, ce qui est
justement notre choix. Il est videmment important ds le dbut de la mthode de cerner au
mieux la cible dexperts rencontrer et demporter leur adhsion quant leur participation
lenqute.
La mthode Delphi se dfinit essentiellement par deux rgles importantes (Crochemore
2005) :
- lanonymat des donnes et des experts participants : les rponses des experts sont
rendues anonymes lors du traitement et de la restitution lensemble des participants.
Seul lorganisateur de ltude dispose de lintgralit des noms. Lanonymat est
synonyme dune plus grande libert dans les rponses aux questions poses.
- lindpendance des avis : chaque expert sollicit est interrog individuellement afin
que chacun sexprime selon son avis sans tre influenc par le discours ou la
personnalit dun autre.
Cependant, si la mthode Delphi a effectivement servi de guide concernant le choix de notre
approche, les contraintes de cette enqute nous ont amens effectuer des amnagements
mthodologiques (cf. 5.1.3). Nous pouvons prciser quune des principales contraintes tient
au caractre non exhaustif des rponses des experts (de par la nature mme du guide
dentretien soumis). De fait les interprtations ne se prtent pas une comparaison aise afin
den dgager une solution collective.
S.1.2 Les d|ffrentes tapes de |a mthode
Selon Crochemore (2005), 4 tapes principales doivent tre suivies dans la mise en uvre de
la mthode Delphi :
1. la dfinition du primtre de ltude,
2. la recherche et la formation du panel,
3. la conception et la rdaction du guide dentretien,
4. les entretiens, le recueil et le traitement des rsultats.
Ladaptation de ces tapes notre propre tude aboutit au droulement suivant :
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
134
- Dfinition du primtre de ltude : lors dune premire tape, nous avons convenu
quun tel sujet dtude serait utile non seulement pour les professionnels Achats, mais
aussi pour les populations tudiantes, et galement pour les professeurs et
intervenants du MAI. En rsum, toute personne susceptible dintervenir dans la
caractrisation des comptences utiles la pratique du mtier dacheteur et leurs
modalits dapprentissage. Au cours de notre activit professionnelle et des divers
changes auxquels nous avons particip, nous nous sommes aperus quaucune
dmarche fiable ne faisait rfrence en termes de recrutement. Ainsi, ladquation
candidat/poste/entreprise est parfois conduite de manire trs alatoire. En amont de
notre recherche, nous avons pu participer des entretiens et des sances de
recrutements. Nous avons observ la manire dont les recruteurs identifiaient et
valuaient les comptences. Nous en avons galement envisag les modes
dapprentissage. Ces questionnements nous ont permis de dfinir plus prcisment
notre question de recherche, ainsi que de dlimiter le panel dacteur solliciter.
- La recherche et la formation du panel : nous avons identifi et choisi les experts en
fonction de leur vision " moderne " des Achats (vison stratgique du positionnement
des Achats, implication en amont ds lanalyse du besoin et la conception du produit,
mise en place dune gestion pertinente de la relation fournisseur, etc.). Les experts
retenus sont reconnus dans le milieu des Achats pour leur efficacit et leur capacit
recruter les " bons " candidats (cf. 5.2).
- La conception et la rdaction du guide de l'entretien : lors de cette troisime tape,
nous avons travaill la rdaction du guide dentretien soumis aux experts. Comme la
mthodologie choisie le demandait (cf. 5.1.1.), limportant tait de ne surtout pas
influencer les rponses des experts par des questions trop orientes. Nous avons
travaill sur une mthode dentretiens ouverts nous permettant dobtenir davantage
dinformations. Le but de ces entretiens tait de recueillir lavis des experts
concernant : les comptences lies aux mtiers de lAchat, et notamment les
ventuelles comptences spcifiques ; les comptences qui font dfaut la plupart des
candidats ; les modes dapprentissage associs aux comptences manquantes.
- Les entretiens, le recueil et le traitement des rsultats : aprs rdaction du guide de
l'entretien, les experts ont t approchs par mail ou par tlphone. Nous leur avons
prsent un bref rsum de notre travail de recherche (titre, objectifs et mthodologie)
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
135
et leur avons propos un entretien en face face, voire tlphonique en fonction de
leur emploi du temps. Tous les experts contacts ont activement et positivement
collabor. Aprs avoir demand et obtenu leurs permissions dutiliser un dictaphone,
les rponses au guide dentretien ont t enregistres, puis retranscrites afin de
procder par la suite leur analyse. Le contenu des retranscrits a t extrait sous
forme de fiches de synthse (cf. Chapitre 8). Enfin, nous avons procd au codage du
contenu (cf. 7.1.1.2) afin de mettre en relation la matire des entretiens avec notre
grille dinterprtation des rsultats (cf. 8.1).
La mthodologie danalyse du contenu des rponses au guide dentretien sera
dveloppe dans le chapitre 7. Les rsultats de cette enqute seront traits dans la
prochane partie (Partie III).
S.1.3 Les ||m|tes et |es d|ff|cu|ts de |a mthode
La mthode Delphi est le support que nous avons choisi pour expliquer notre approche de
terrain. Cependant, comme nous lavons dj prcis, nous avons d procder des
ajustements afin que ladquation entre notre contexte et la mthode dtude soit optimum.
Lune des premires limites observes est le caractre non exhaustif de notre ltude. En
effet, elle repose sur un chantillon de 18 personnes, ce qui exclut den tirer des conclusions
" reprsentatives " au sens statistique. Toutefois, comme prcis au chapitre prcdent,
lobjectif de notre enqute nest pas tant de rechercher une validit statistique que de faire
merger une pertinence de points de vue sur lidentification des comptences ncessaires aux
mtiers des Achats, les manques ventuels et leurs modes dapprentissage. Nous nous
sommes appuys sur les avis des experts non seulement parce que nous les savons
comptents dans leurs domaines mais aussi parce quils sont reconnus de par les entreprises
dans ou pour lesquelles ils exercent, comme des rfrences en matire de processus Achats et
de recrutements. Les changes et interviews qui ont nourri notre tude sont source dlments
reprsentatifs des changements venir. Ils font tat de comportements souvent avant-
gardistes qui prfigurent les tendances volutives des mtiers de lachat.
Le nombre ditrations exiges par la mthode Delphi a constitu une autre limite son
dploiement in extenso. Crochemore (2005) souligne une tape de 4 tours de consultations,
recueil et traitements des donnes. Dans notre cas, il nous est trs vite apparu impossible de
dranger les experts plus de deux fois pour le traitement du guide dentretien. Les entretiens
que nous avons mens ont une dure moyenne de 55 minutes. Cette dure relativement
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
136
longue nous a permis de valider en sance la bonne interprtation de leurs discours, den
assurer la traabilit, et den faire une restitution fidle.
Par ailleurs, la qualit des rapports relationnels tablis avec les experts nous a permis de les
solliciter nouveau par tlphone pour apporter des claircissements lorsque ctait
ncessaire.
En raison du caractre ouvert des entretiens et les changes approfondis qui en rsultent, le
point fort de la mthode rside en une approche participative qui permet une forte implication
des experts au sein du projet.
S.2 Le cho|x des experts
Comme nous lavons prcdemment voqu, exercer le mtier de Responsable Pdagogique
depuis une dizaine dannes aide au dveloppement dun rseau non ngligeable dans le
domaine des Achats. Les changes rcurrents avec tout type de recruteurs sur leurs besoins
concernant les profils recherchs ont permis de sparer cette population en deux grandes
catgories :
- celle qui pense " recrutement court terme " : elle se focalise sur les besoins du poste
dfini,
- celle qui pense " recrutement long terme " : mme si les besoins actuels sont figs sur
un acheteur junior, elles recherchent des profils capables dadaptation et dvolution
rapides de carrire au sein de lentreprise.
La manire de recruter dpend du type de recrutement choisi (long terme/court terme), mais
aussi de la maturit du service Achats des entreprises. En effet, suivant le degr de maturit
Achat de lentreprise et de ses quipes, le rle et les responsabilits de lacheteur varient
considrablement et ne requirent donc pas les mmes comptences.
Nous avons choisi les experts interviewer dans la deuxime catgorie, car ils ont une vision
plus stratgique de limportance et du positionnement des mtiers des Achats. Ainsi les
profils recherchs sont moins oprationnels et plus orients sur laspect mtacognitif. Nous
avons rencontr 14 experts exerant des mtiers divers en rapport avec le recrutement dans
les Achats (Directeurs Achats, Responsables Achats, Directeur Ressources humaines Achats,
Cabinets de Recrutements spcialiss en Achats, Directeur de formation en Achats) et issus
dentreprises et de secteurs varis. Cependant, tous se rejoignent sur la dfinition de ce que
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
137
doivent tre ou de ce que devraient tre les Achats (cf. 2.1). Ils saccordent en consquence
sur le rle de lacheteur et leurs procds de recrutement. Leur vision des Achats fait de leurs
propos une matire premire particulirement riche sur laquelle nous reviendrons dans une
partie de la thse ddie lanalyse des donnes. Nous avons souhait que les principaux
secteurs industriels soient reprsents afin danticiper dventuelles spcificits sectorielles.
Voici les secteurs choisis :
- aronautique,
- automobile,
- pharmaceutique,
- banque/assurance,
- cosmtique,
- textile,
- services,
- agro-alimentaire.
Certains consultants experts approchs peuvent de par leur exprience reprsenter plusieurs
secteurs
Les experts sollicits sont tous originaires de grands groupes ou effectuent un travail de
recrutement pour des grands groupes. Except le Directeur du MAI, que nous avons
considr dautorit comme expert vu son rle actif dans la vision stratgique des Achats en
entreprise.
La qualit et la frquence de nos relations professionnelles ont permis lensemble des
experts de rpondre favorablement notre demande denqute.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
138
Nous vous prsentons ci-dessous le dtail du profil des experts :
Experts

Secteurs
Directeurs
Achats
Responsables
Achats
Responsables
Ressources
Humaines Achats
et/ou Cabinets de
recrutement en
Achats
Directeur
Ecole
Total
Aronautique 2 2
Automobile 1 1 2
Pharmaceutique 1 1
Banque/Assurance 1 1
Cosmtique 1 1
Services 1 1
Agroalimentaire 1 1
Textile 1 1
Divers secteurs 3 1 4
Total 8 2 3 1 14
Tableau 13 - Les experts sollicits et leurs origines
Nous dtaillons ci-dessous la rpartition des experts interrogs en termes de :
- mtiers,
- genre,
- et secteurs

Figure 22 Rpartition des experts interrogs par mtiers
8
2
3
1
ulrecLeurs AchaLs
8esponsables AchaLs
8esponsables 8LSSCu8CLS PuMAlnLS AchaLs
eL/ou CablneLs de recruLemenL en AchaLs
ulrecLeur Lcole
kparnnon des experts par mners
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
139

Figure 23 - Rpartition des experts interrogs par genre

Figure 24 - Rpartition des experts interrogs par secteurs
Les PME ont volontairement taient laisses de ct car pour la plupart les services Achats
manquent dexprience et les attentes en terme dembauche nous semblent moins appropries
notre problmatique.
4
10
kparnnon des experts par genre
lemmes
Pommes
2
2
1
1
1
1
1
1
3
kparnnon des experts par secteurs
Aeronauuque
AuLomoblle
harmaceuuque
8anque/Assurance
Cosmeuque
Servlces
AgroallmenLalre
1exule
ulvers secLeurs
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
140
S.3 La co||ecte des donnes
Comme nous lavons prcdemment voqu, cest partir dun guide dentretien que nous
avons pu recueillir lensemble des donnes ncessaires notre tude. Dans cette section sera
voqu de quelle faon nous avons construit ce guide, son mode dadministration.
S.3.1 La construct|on du gu|de d'entret|en
Construire un guide dentretien est " sans doute la phase la plus dlicate de la mise en uvre
dune enqute " (Evrard et al 1997 : 253). Sa mise en forme implique que les questions
poses soient comprises et provoquent une raction. Charge nous dapprhender au mieux
cette raction et de la retranscrire fidlement (Lcrivain 2011). Lide tant de recueillir les
lments ncessaires pour passer du particulier au gnral (mthode inductive).
S.3.2 La rdact|on du gu|de d'entret|en
Plusieurs rgles sont respecter pour bien rdiger une question. Selon Lcrivain, nous
devons tout dabord :
- grer au mieux la prcision entre la question que lon se pose et la question que lon
pose,
- utiliser le mme vocabulaire que les experts sollicits, parler " le mme langage ",
- viter les formes ngatives ou interro-ngatives,
- mettre une seule ide par question,
- choisir des formules claires et concises,
- viter la formulation implicite dopinions,
- bien choisir le type de questions (ouvertes, fermes)
Lentretien doit tre concis, nous avons donc rflchi aux principales tapes par lesquelles
un recruteur devrait passer pour pr-choisir, entretenir, puis slectionner un candidat et nous
avons construit notre guide de l'entretien selon ce schma.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
141
Les questions poses dans le cadre de cette tude sont toutes de nature ouverte. Ainsi,
lexpert avait la plus grande libert dexpression. Mme si les questions fermes peuvent en
simplifier la comprhension, fixent le sens de la rponse et facilitent grandement la
compilation des rponses, elles nous semblent, dans le cadre de notre tude, trs peu
adaptes. Nous avons en effet besoin que les possibilits de rponses de lexpert ne soient pas
limites ni mme influences. Le but de ce guide de l'entretien est notamment darriver ce
quil exprime ce que sont les comptences dterminantes pour eux.
Indpendamment dune phase introductive concernant ltude et ses objectifs, notre guide
dentretien se droule en trois parties principales :
- une premire partie de prsentation de lexpert, dans laquelle nous lamenons se
prsenter brivement, nous indiquer le nombre dannes dexprience acquises dans
le domaine de notre tude, prciser le secteur industriel dans lequel il exerce au
moment de lentretien,
- dans une seconde partie, nous abordons le droul de son processus de recrutement et
didentification des comptences,
- dans une dernire partie, nous le conduisons sexprimer sur les manques identifis
par rapport ses attentes et, si possible, ses propositions concernant les modes
dapprentissages associs.
- Linterview :
- Age :
- Sexe :
- Profil : Directeur Achats, Responsable Achats, Responsable Ressources Humaines
Achats, Cabinet de Recrutement spcialiss en Achat:
- Entreprise :
- Localisation de lactivit :
- Description du contexte professionnel :
(le travail, les clients)
- Annes d'anciennet dans la fonction dintrt :
- Date et Dure de l'entretien :
Figure 25 Premire partie du guide de lentretien " expert "
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
142
La premire partie (cf. figure 25), dcrit simplement lexpert interview et vise qualifier ses
spcificits. Ces informations gnrales seront utiles, notamment dans le cas o des
similitudes de rponses interviendraient en fonction soit du mtier, soit du secteur industriel
soit encore de lanciennet. La question sur la localisation de lactivit de lexpert permet de
prendre en compte les caractristiques de recrutements nationaux vs internationaux ou mme
rgionaux.
- Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
- Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
- Comment valuer la motivation des candidats ?
- Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
- Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
(Comptences de savoir-faire, comptences de savoir-tre, comptences
mtacognitives)
- Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
- Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
- Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Figure 26 Deuxime partie du guide de lentretien " expert "
Cette seconde partie du guide dentretien est centre sur les comptences du candidat et la
manire dont lexpert les valide et avance dans son processus de dcision (cf. figure 26). Une
prcision importante est apporter ce stade du guide de lentretien. Le terme de
comptences mtacognitives est tranger voire difficilement comprhensible la plupart des
experts sollicits. Mme sils sont implicitement conscients de la diffrence avec les
comptences de savoir-tre, ils ont parfois du mal non seulement se les reprsenter mais
aussi les formuler. Cest pourquoi nous avons prvu avant de poser cette question de
proposer une brve parenthse orale dans laquelle nous dfinissons les 3 aspects des
comptences que nous avons identifis (aspect des comptences en savoir-faire, aspect des
comptences en savoir-tre et aspect des comptences mtacognitives, 1.2.2). Dans le
schma du processus de recrutement que nous avons travaill, la premire tape nous a
sembl tre ltude du cv. Nous sommes actuellement dans une priode trs intense pour les
recruteurs du fait de linstabilit de lenvironnement conomique. Pour un poste propos, un
nombre trs important de cv est envoy (une offre dacheteur junior en frais gnraux datant
de Septembre 2011 a retenu lattention de 75 candidats qui ont envoy leurs rfrences,
Source Cabinet de Recrutement spcialis en Achats : Karisma). Il faut pouvoir slectionner
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
143
rapidement un cv afin de se concentrer sur les activits forte valeur ajoute que sont les
entretiens. Malgr un march plthorique de candidats potentiels, les experts ont parfois du
mal satisfaire leurs exigences. Nous reviendrons sur cette ide dans la partie de notre travail
ddie lanalyse des donnes.
Une fois le candidat retenu pour lentretien, la nature des questions porte essentiellement sur
les comptences identifier et le processus de caractrisation mis en place par les experts.
Nos questions tentent ici de dfinir le plus prcisment possible ce quils considrent comme
essentiel pour la slection dun postulant et den dduire par la mme occasion ce qui leur
semble plus superficiel. Cest ce stade que commence rellement pour nous la richesse du
contenu.
- Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
- Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
- Quelles sont les propositions que je peux faire pour pallier ces manques ?
- Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
- Quelles sont les comptences de demain que vous y associez ?
- Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes (initiale, continue, etc.)?
Figure 27 Troisime partie du guide de lentretien " expert "
Dans la dernire partie du guide de lentretien (cf. figure 27), toujours compose de questions
ouvertes, nous avons souhait mettre laccent sur les manques reprs par les experts lors des
procds de recrutement, notamment pour des comptences qui taient selon eux
indispensables. Nous leur demandons galement de nous faire part de leurs constats et de
leurs visions moyen-terme concernant :
- les volutions constates dans le mtier,
- les comptences mergentes,
- les formations adquates envisageables.
Etant donn que les aspects mergents des comptences sont capables de modifier des mtiers
existants, nous considrons cette dernire partie comme stratgique pour notre tude.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
144
S.3.3 Les prcaut|ons pr|ses
Une fois la rflexion mene son terme concernant le guide de lentretien, nous avons
concentr notre attention sur la fiabilit du recueil des donnes. Lobjectivit et la neutralit
du chercheur sont les cls dun guide de lentretien russi. Nous avons donc veill faire
abstraction de nos prfrences personnelles et ne pas considrer que les choses " allaient de
soi ". Le choix de poser des questions ouvertes favorise le fait de tenir compte au mieux de la
vision de lexpert. Mme si le traitement des donnes recueillies sen trouve plus laborieux.
Mais lobjectivit du chercheur est aussi indispensable dans la manire quil aura de
prsenter son guide de lentretien. Lexpert ne doit faire lobjet daucune influence afin que
le guide de lentretien garde toute sa valeur scientifique. Il est aussi important de souligner
que lorsque le chercheur rencontre celui quil interroge, toutes les tapes de lentretien ont
dj t ordonnes et ces tapes seront identiques pour chacun des entretiens effectus
(Fowler 1993).
Cela prcis, nous avons pens quune tape de pr-test dentretien nous permettrait de
dtecter dventuelles maladresses ou erreurs avant de prsenter le guide de l'entretien aux
recruteurs. Nous lavons ainsi prsent divers membres de lquipe du MAI, de BEM et
des relations extrieures : la responsable des stages, le directeur du programme, la
responsable des relations en entreprises, une directrice dun cabinet de recrutement spcialis
en Achats et enfin un Directeur Achats dun groupe daronautique. Ces diffrents avis nous
ont permis deffectuer dultimes corrections de forme avec les trois premires personnes et
enfin de tester le guide de lentretien sur le terrain avec les deux dernires. Lobjectif tait de
vrifier que :
- la prsentation du sujet tait clairement dfinie,
- la prsentation du chercheur aussi,
- le temps de ces deux prsentations tait cohrent avec le temps total estim,
- le langage retenu tait un langage adapt et comprhensible,
- la formulation des questions tait claire,
- lordre des questions tait pertinent,
- lintrt de chaque question tait dmontr,
- lintrt pour les experts tait congruent,
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
145
- la dure du guide dentretien tait adapte,
- nous avions couvert la totalit des thmes que nous souhaitions aborder.
Ce pr-test nous a aussi permis un entranement notamment pour les termes introductifs, la
prsentation, lattitude, le choix de ton et de mots. Avant la validation finale, nous avons tenu
compte des diffrentes remarques suggres. Nous avons apport plusieurs modifications :
- lordre de certaines questions a t invers afin de garantir la fluidit et la logique du
guide dentretien,
- la dfinition du concept de " comptences mtacognitives " ont t ajoutes celles
de comptences de savoir-tre et de savoir-faire pour viter toute mauvaise
comprhension ou confusion,
- le vocabulaire de prsentation du travail de thse a t revu et prsent dans un
contexte plus professionnel afin que les recruteurs puissent davantage se lapproprier.
Dans ce dernier stade de modifications, nous avons soulign que notre travail doit aussi
dboucher sur des prconisations ou des actions concrtes. Nous avons alors choisi de
souligner cette partie de la prsentation en insistant sur lintrt que la dmarche pourrait
apporter aux experts concerns. De fait, se sentant plus impliqus, nous pensons renforcer la
qualit de la rflexion pendant les entretiens.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
146
S.3.4 Le cho|x du mode d'adm|n|strat|on du gu|de de |'entret|en
Il existe plusieurs modes dadministration dun guide de lentretien : la voix postale, le face
face, le tlphone et la voie lectronique (courrier lectronique et site internet). Le tableau
suivant, issu des travaux de Baumard et Ibert (2001), recense les principaux apports et
inconvnients de ces diffrents types dadministration en termes de cot, de contrle de
lchantillon et de temps de ralisation.
Mode dadministration
Postal Face Face Tlphonique Electronique
Cot
Moyen, cots
postaux et cot de
production
Elev Elev Quasi nul
Contrle de
lchantillon
Faible Elev Elev Faible
Temps de
ralisation
Assez court, sauf en
cas de relance
Trs dpendant de
lchantillon et du
nombre denquteurs
Trs dpendant de
lchantillon et du
nombre denquteurs
Assez court, sauf
en cas de relance
Tableau 14 Les caractristiques des divers modes dadministration, daprs Baumard et Ibert (2001)
Ds le dpart, nous savions que le mode dadministration du guide de lentretien se ferait
autant que possible en face face. Cela nous a sembl la meilleure faon dobtenir une
interactivit et une souplesse apprciable dans le recueil des donnes. Les entretiens ont eu
lieu en fonction des possibilits de chacun des experts, soit sur leur lieu de travail, soit dans
les locaux du MAI.
Lalternative choisie en cas de difficult de rencontres a t lentretien tlphonique.
Chaque expert a t contact en amont de la dmarche dentretien afin de valider dans une
premire tape leur intrt pour une participation entretien. Selon les vnements, ces
experts ont donn leur accord de principe entre 3 et 9 mois avant le lancement de ltude.
Nous devons souligner ici que chaque expert approch a fait preuve dun grand enthousiasme
tout dabord puis dune grande disponibilit pour ce projet.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
147
Avant tout entretien, en face face ou tlphonique, un mail explicatif a t adress aux
experts leur donnant les lments suivants :
- le titre de ltude,
- lobjectif de ltude,
- le plan de ltude,
- la partie du plan dans laquelle ils intervenaient,
- les prconisations que susciteraient leurs rponses au guide de lentretien
- la dure approximative de lentretien.
Il na pas t ncessaire de nous prsenter puisque comme expliqu auparavant, le MAI et la
responsable pdagogique sont connus de la cible ainsi que les grandes lignes de ltude.
Nous leur laissions ensuite le choix du lieu et du mode dadministration du guide dentretien
(face face ou tlphonique) en fonction de leurs contraintes respectives. Tous ont dans un
premier temps favoris le face face. Cependant le mode tlphonique a d parfois tre
privilgi quand les entraves lies leurs activits professionnelles savraient trop
importantes. La figure 29 reprend la part des entretiens ayant eu lieu en face face et celle
ayant eu lieu par tlphone.

Figure 28 - La rpartition des entretiens dexperts ayant eu lieu en face face ou par tlphone
2
12
kparnnon des entrenens en face face ou par t|phone
1elephone
lace a face
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
148
Le tableau 15 liste de manire plus approfondie les avantages et inconvnients de
ladministration dun guide de lentretien en face face ou par tlphone et ce de manire
assiste, daprs Lcrivain (2011).
Mthode assiste Avantages Inconvnients Commentaires
Par tlphone
- rapidit dobtention des
rponses
- cot modr
- large ouverture
gographique
- conditions peu
agrables pour le
rpondant
- le guide de l'entretien ne
doit pas tre trop long ni
trop impliquant
- vrification de lidentit
- peut ncessiter des
prises de rv pralables
En face face
- convivialit et
relationnel pouvant
servir une
communication
dentreprise
- guide dentretiens longs
possible
- possibilit de montrer
ou de faire tester
- risque dinfluence de
lenquteur
- logistique lourde
-coteux
- possibilit dexploiter
des supports, visuels par
exemple
- le face face ncessite
le recours des
enquteurs
professionnels
Tableau 15 Avantages et inconvnients des mthodes dadministration de guide de lentretien en
face face ou par tlphone.
Une fois le mail explicatif adress et le mode dadministration choisi, nous convenions dun
jour et dune heure pour procder lentretien. Aprs lavoir accueilli, nous lui demandions
si nous pouvions lenregistrer laide dun dictaphone. Cela pour deux raisons. La premire
est que lenregistrement de lentretien permet au chercheur de se focaliser sur le discours de
lexpert (en prenant quelques notes ainsi que les temps auxquels se reprer lors des
rcoutes). Cela nous permet de palier la difficult de noter lintgralit du contenu des
rponses.
La seconde parce que lexpert sent le chercheur plus lcoute, il soigne donc davantage la
richesse de ses propos. De plus, cest selon nous, un gage de srieux pour une future
retranscription. Cependant, lexpert doit savoir dans quelle mesure et de quelle manire
lanonymat et la confidentialit seront respects. Il doit aussi savoir quil peut avoir accs
tout moment lintgralit de son enregistrement.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
149
Trois types dentretiens sont rpertoris. En voici ci-dessous un rcapitulatif dans le
tableau 16 :
Non directif Semi-directif Directif
Contrle oui
Vrification oui oui
Approfondissement oui oui
Exploration oui oui
Tableau 16 - Rcapitulatif des types dentretiens
Lentretien directif vise coller au plus prs du guide dentretien et laisse peu dinitiatives
lexpert. Les questions sont poses dans lordre de conception du guide dentretien.
Lentretien semi-directif permet de laisser lexpert sexprimer tout en ayant la possibilit de
le recadrer par rapport la question dorigine et les questions ne sont pas forcment poses
dans lordre prvu. Lentretien non directif vise faire jouer un rle trs actif lexpert que
nous avons reconnu comme particulirement capable de sexprimer sur le sujet propos.
Notre mode dadministration du guide dentretien sinspire des 3 mthodes dentretien la
fois.
Nos experts sont sollicits pour leur exprience et leurs points de vue novateurs en matire de
recrutement. Mais notre rle est aussi de veiller ce que lensemble des questions soit trait
en les ramenant si besoin au cur du sujet. De plus, pour ce guide dentretien, la cohrence
veut que chaque question soit traite dans lordre tabli initialement.
Avant la fin de lentretien, il est souvent utile den rsumer les grandes lignes. Cela permet
lexpert de pouvoir modifier, nuancer, clarifier, confirmer ses rponses. Nous lui demandons
ensuite si, selon lui, des questions importantes auraient t omises et lui proposons de
sexprimer. Nous cherchons galement savoir comment il a ragi cet entretien. Quelles
sont les questions pour lesquelles il a prouv des difficults, pourquoi, et au contraire celles
pour lesquelles il a trouv le plus de facilit sexprimer. Dans une ultime phase, nous
prenons congs en le remerciant pour sa collaboration et l-propos de son discours tout en
validant la possibilit de revenir vers lui si ncessaire pour complter quelques informations.

3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
150
Conc|us|on
Dans ce chapitre, nous avons tent dtablir de la manire la plus exhaustive possible la
mthodologie de notre tude en limitant les biais dus aux professionnels, au type dentretien
prconis et au chercheur lui-mme. Nous avons aussi mis en avant la qualit des experts
choisis pour rpondre nos questions car nous sommes certains que la qualit des
conclusions que nous obtiendrons est intimement lie la composition du panel dsign. De
mme, la qualit des relations que nous avons avec les experts, toute intgrit garde,
conditionne la qualit des rponses.
Cependant, afin que notre tude soit plus complte, nous ne nous sommes pas uniquement
limits tudier les points de vue des experts. Certes, leur regard et la reprsentation quils se
font du mtier dacheteur sont capitaux mais il nous a sembl judicieux dinterroger
galement les acheteurs eux-mmes sur la perception de leur mtier. Quelles sont les
comptences quils pensent mobiliser et selon eux, quelles en sont les modalits de
dveloppement ? Ce nouvel lment sera lobjet du chapitre 6.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
151
Chap|tre 6 : La mthode ut|||se pour |'tude de |a
popu|at|on " acheteur "
Introduct|on
Dans ce chapitre, nous verrons comment nous avons collect les avis des acheteurs eux-
mmes. Il nous a paru cohrent de les interroger sur la manire dont ils vivaient leurs mtiers
de mme que sur les difficults quils pouvaient rencontrer au quotidien. En effet " tre un
bon acheteur " pour les experts est-il entendu de faon identique par les acheteurs ? Sont-ils
conscients des mmes dfis, des mmes manques, des mmes volutions par rapport au
mtier ? Afin dexpliquer au mieux lintrt danalyser ces points de vue, nous avons scind
la population cible en deux parties. Les acheteurs dits " juniors " et les acheteurs dits
" sniors ".
La premire section de ce chapitre sera ddie au sens que nous donnons aux mtiers
dacheteur junior et dacheteur snior ( 6.1). Dans les sections suivantes, nous tudierons la
mthode choisie pour le recueil des donnes ( 6.2), la collecte des donnes ( 6.3) et nous
terminerons par le choix de la cible ( 6.4).
6.1 " Acheteur [un|or " versus " Acheteur sn|or "
Nous allons tenter de convenir de ce que reprsentent pour nous les notions dacheteurs
juniors et dacheteurs sniors.
6.1.1 L'acheteur [un|or
Prenons lexemple de la formation plein temps au MAI : la fin de son cycle de formation,
une anne aprs le niveau M1, ltudiant doit sacquitter dun stage de 3 6 mois en
entreprise. Ce stage lui ouvre les portes du monde professionnel et lui permet enfin
dassocier la thorie la pratique. Ici, nous entendrons par stage, la premire exprience
professionnelle dans les Achats post-formation. Mme si de nombreuses coles favorisent
une pdagogie autour dtudes de cas en groupe, rien ne remplace lexprience personnelle et
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
152
professionnelle. Avant daccder ce poste dacheteur junior, ltudiant a d satisfaire un
minimum de 3 entretiens ayant port pour lessentiel sur ses comptences techniques, ses
comptences linguistiques et ses comptences comportementales. Avant de signer son
contrat, il sest assur que les valeurs vhicules par lentreprise taient compatibles avec les
siennes mais il nen reste pas moins un dbutant son arrive. Nous entendons par l que cet
acheteur nest pas rompu aux pratiques sociales de son entreprise, ne connait pas ses
collgues, ne connait pas les processus Achats en place ou du moins ne les a pas
expriments. Il nen est pas encore se questionner sur les meilleures pratiques de
management, il tente seulement de comprendre au plus vite les modes de fonctionnement et
les processus de dcisions associs. Il ne sait pas exactement non plus ce qui l'attend et la
sensation dinconnu domine : par quoi, par o commencer et avec qui ?
De manire gnrale, nous pouvons dcomposer ainsi les principales activits dun acheteur
junior :
- analyser les besoins auprs des clients internes pour son portefeuille,
- dterminer la quantit et le type de produits ncessaires la bonne marche de son
entreprise pour son portefeuille,
- laborer un cahier des charges,
- analyse des offres fournisseurs,
- prslection et slection des fournisseurs,
- ngocier et rengocier les prix et les dlais dapprovisionnement,
- assister ltablissement des contrats et en suivre lexcution,
- valuer les fournisseurs,
- prospecter de nouveaux fournisseurs.
Nous pouvons nous rendre compte que ces activits sont trs oprationnelles et interviennent
souvent en binme avec un acheteur plus expriment le temps de son adaptation. Il ny a
ce stade peu ou pas dactivits dencadrement que ce soit avec des membres de lentreprise
ou avec des fournisseurs.
La priode pendant laquelle un acheteur est dit junior varie en fonction de plusieurs
paramtres : les aptitudes de lacheteur lui-mme, la capacit de son suprieur hirarchique
direct le valoriser, la culture de lentreprise. Certaines entreprises sont plutt frileuses ds
quil sagit de responsabiliser les dbutants et multiplient les " pare-feux " hirarchiques.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
153
Dautres, au contraire sont partisanes dun apprentissage rapide et autonome afin dapprcier
leur nouveau collgue dans le feu de laction. Ces diffrentes apprciations de la gestion des
premiers temps en entreprise sont souvent lies au secteur. Plus lentreprise aura faire face
des cycles de vie produits courts et plus les acheteurs devront tre ractifs, autonomes,
intuitifs. Le monde des Achats saccorde valuer cette priode entre 2 et 5 ans.
6.1.2 L'acheteur sn|or
Lacheteur snior est un acheteur confirm voire expriment. Cest une personne qui selon
le dictionnaire (Le Grand Robert de la langue franaise) " a acquis par lexprience, par la
pratique une grande habilet ". Selon le dictionnaire des sciences cognitives, " lexpertise
sacquiert progressivement aprs de nombreuses annes dtudes et de pratique.et est
limite un domaine particulier ". Dans le cadre de notre recherche, ce domaine particulier
est celui des Achats.
Dans un cadre gnral, les principales activits dun acheteur snior reprennent celles dj
tudies pour lacheteur junior. Cependant les diffrences rsident dans :
- le management dune quipe,
- la reconnaissance de son savoir-faire en interne,
- la crdibilit que lui attribue son anciennet,
- des activits spcifiques Achats plus stratgiques telles que la gestion de crise en cas
de rupture de la chane dapprovisionnement, les contrats-cadres, la gestion de projet,
llaboration des budgets annuels, la veille soit technologique soit pour la recherche
de nouveaux fournisseurs, le recrutement
Ses annes dexprience en entreprise lui confrent une maturit professionnelle et des
donnes fiables sur les bonnes conduites adopter en fonction des situations professionnelles
rencontres. Il a intgr dans son quotidien la place prpondrante quoccupent les relations
humaines dans le management des Achats.
Au cours de sa carrire, il est amen se former rgulirement pour approfondir ses
connaissances managriales, juridiques, linguistiques De nombreux sminaires sont aussi
organiss entre professionnels afin dchanger de bonnes pratiques dAchats (benchmark).
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
154
Une autre faon de doper sa carrire est galement de changer demployeur et dintgrer une
entreprise de plus grande taille afin dacqurir toujours plus de crdibilit et de confiance. Un
acheteur snior justifie dune exprience entre 5 et 10 ans sur un domaine dAchats
particulier.
6.1.3 L'acheteur [un|or versus |'acheteur sn|or
A travers les entretiens mens, nous avons cherch caractriser les comptences de
l'acheteur et leurs contextes de mobilisation au cours des missions dAchats. Lintrt pour
nous tait darriver cerner les comptences qui dfinissent lacheteur snior pour trouver
ensuite par quelles modalits dapprentissage ces comptences pouvaient tre, le plus
rapidement possible, accessibles lacheteur junior.
Nous avons donc men une tude qualitative auprs des deux cibles dacheteurs
prcdemment identifies, savoir :
- les acheteurs sniors ou confirms dans lexercice de leur mtier,
- les acheteurs juniors ou dbutants.
Ces entretiens nous ont permis didentifier les comptences quun bon acheteur doit possder
ainsi que leurs modalits de dveloppement.
Nous avons pu ce titre :
- mettre en vidence la spcificit des comptences qui font la diffrence entre un
acheteur snior et un acheteur snior,
- disposer dun recueil de perceptions non exhaustif que les acheteurs peuvent avoir
concernant les modes dapprentissages et/ou de dveloppement associs.
Ainsi, nous avons travaill sur les reprsentations que se font les acheteurs des comptences
ncessaires la bonne pratique du mtier. En cas de manque, ils ont pu aussi sexprimer sur
les modes dacquisition adapts en fonction des situations auxquelles ils taient confronts.
Nous avons tent de comprendre ce quun acheteur devait avoir en tte et dfaut de dire ce
quil est, peut tre dire ce quil nest pas. Nous avons cherch ce qui rapprochait les acheteurs
juniors des acheteurs sniors, quels taient leurs objectifs et quoi ils devaient penser pour
les atteindre.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
155
6.2 La mthode cho|s|e
De la mme faon que pour le paragraphe concernant les experts, notre mthode de base sest
inspire de la mthode Delphi. Rappelons brivement que le principe de la mthode Delphi
est de rassembler des synthses dopinions et den dgager une conclusion commune sur un
sujet dfini, notamment par le questionnement dune population dexperts laide de guide
dentretiens (Crochemore 2005).
Quatre tapes principales doivent tre suivies dans sa mise en uvre :
- la dfinition du primtre de ltude,
- la rdaction et la diffusion du guide dentretien,
- les entretiens, le recueil et le traitement des rsultats,
- la recherche et la formation du panel.
Concernant le dtail des principes, tapes, limites, difficults et adaptation notre tude de la
mthode Delphi, de mme que pour la dfinition du primtre de l'tude nous vous
renvoyons au paragraphe 5.1 du chapitre 5.
Adaptes notre tude, ces phases ont tout dabord permis un travail approfondi pour dfinir
avec rigueur et prcision son objet. Nous avons pu ensuite nous intresser collecte des
donnes en entreprenant la construction du guide de lentretien, en choisissant son mode de
diffusion et en identifiant la population laquelle nous ladresserons.
6.3 La co||ecte des donnes
6.3.1 La rdact|on du gu|de de |'entret|en
Outre une partie introductive o nous prsentons les buts et objectifs de notre tude, le guide
de lentretien sest divis en 4 parties :
- une premire partie consacre la prsentation de lacheteur dans laquelle nous
lamenons brivement nous indiquer le titre exact de sa fonction, le nombre
dannes dexprience acquises dans le mtier concern et le secteur industriel dans
lequel il exerce au moment de lentretien. Nous indiquerons par la suite, le lieu, la
date et la dure de lentretien.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
156
- La seconde partie du guide dentretien est ddie son cursus universitaire. Quel est
son niveau de formation, a-t-il un diplme dans les Achats, de quel niveau ?
- Nous lui demandons ensuite de parler de son mtier au quotidien et lamenons
sexprimer sur les comptences quil juge ncessaire de possder pour mener bien
son rle et ses missions.
- Dans une dernire partie, nous abordons les comptences acqurir pour voluer, les
modalits dapprentissage de ces comptences et les difficults ventuelles
rencontres pour y parvenir. Nous reprenons aussi une question qui nous semble
essentielle, dj pose aux experts, afin denrichir notre matriau de rflexion et de
pouvoir confronter les diffrents points de vue. Cette question concerne les
comptences quun bon acheteur doit possder selon eux.
- Linterview :
- Age :
- Sexe :
- Profil : Acheteur junior, Acheteur snior
- Intitul exact de la fonction :
- Anne dexprience dans la fonction dintrt :
- Secteur de lentreprise :
- Localisation de lactivit :
- Lieu de lentretien :
- Date et dure de lentretien :
Figure 29 - Premire partie du guide de lentretien " acheteur "
Pendant cette introduction (cf. figure 29), nous brossons un bref portrait de notre cible. Nous
nous intressons principalement son profil induit par le nombre dannes dexprience
indiqu dans la fonction dintrt. De la mme faon que pour les entretiens dexperts, nous
pensons que le secteur de lentreprise est une donne importante car elle peut mettre en
exergue des problmatiques communes. Trois possibilits existent pour le lieu de
droulement de lentretien :
- dans les locaux du MAI, Bordeaux ou Paris,
- dans le bureau de lacheteur,
- par tlphone dans les bureaux du MAI.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
157
- Quel est votre niveau de formation ?
- Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
- De quel niveau universitaire ?
- Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
- Effectuez-vous des Achats de production ou de hors production ?
Figure 30 - Deuxime partie du guide de lentretien " acheteur "
Cette seconde partie (cf. figure 30) est consacre au profil universitaire de linterview. Il
nous a sembl opportun de connatre son niveau de formation gnrale mais aussi dans le
domaine qui nous intresse aujourdhui. Nous souhaitions savoir, pour les acheteurs sniors
notamment, si travailler dans les Achats tait un choix ou une possibilit qui stait prsente
durant leur carrire professionnelle. La matire des rponses concernant les comptences
fondamentales lexercice du mtier nous a paru fortement corrle cet lment. Il en va de
mme notre avis, selon que lacheteur effectue des Achats de production ou de hors
production.
- Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
- Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
- Quelles sont les rles et misions que vous assumez au quotidien ?
- Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Figure 31 - Troisime partie du guide de lentretien " acheteur "
Nous amenons ici les acheteurs dans le vif de notre tude (cf. figure 31). Nous cherchons
savoir comment ils se reprsentent leur mtier, non seulement au sein de leur service mais au
sein mme de lentreprise. A travers la description de leurs activits quotidiennes, ils
sexpriment sur leur prsent et gnrent des informations souvent trs personnelles, mais
surtout trs " spontanes " propos des comptences sur lesquelles ils sappuient pour les
effectuer.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
158
Les diffrences de rponses en fonction de leur anciennet dans le mtier sont
particulirement pertinentes pour la suite de notre tude.
- Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
- Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
- Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
- Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
- Quauriez-vous aim y apprendre ?
- Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
- Que doit-il avoir en tte ?
Figure 32 - Quatrime partie du guide de lentretien " acheteur "
Dans cette dernire partie du guide dentretien (cf. figure 32), ce qui nous intresse cest
dtudier leur aptitude se projeter dans lavenir. Nous voulons savoir sils ont dj rflchi
un " tat des lieux " de leurs comptences et nous nous attachons particulirement celles
quils souhaitent acqurir pour une ventuelle volution de carrire. Par ces capacits
danticipation, dadaptation et de prise de recul, nous pourrions galement dmontrer que les
comptences mtacognitives sont au cur dune dmarche visant devenir un bon acheteur.
Nous profitons, notamment pour les acheteurs juniors, du fait que les apports des formations
soient rcents pour identifier dventuels dysfonctionnements dans les cursus. Nous
terminons par une question sur la reprsentation quils se font de la personne qui exerce ce
mtier dacheteur, deux mmes en quelque sorte. Les rponses cette question, dj pose
aux experts, devraient nous permettre de savoir si les deux populations se rejoignent dans
leurs dfinitions du mtier et en tirer des prconisations adaptes.
6.3.2 Les prcaut|ons pr|ses
De la mme faon que pour les interviews dexperts (voir section 5.3.3 Chapitre 5), nous
nous sommes efforcs de garantir la neutralit et la rgularit du chercheur pendant les
entretiens.
Il est cependant clair que la problmatique de la " fiabilit " des donnes rcoltes peut tre
souleve. Nous ne sommes pas forcment en mesure didentifier lventuel imaginaire du
contenu des rponses. C'est--dire quil est parfois difficile de sparer la reprsentation que
se fait lacheteur ou lexpert du mtier, de ce qui constitue effectivement la ralit. Il est
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
159
galement difficile de sparer ce qui relve du discours convenu et contrl, de ce qui
constitue effectivement la ralit. Dans quelle mesure les rponses sont-elles vraiment le
reflet de ce quils pensent ? Nous ne pouvons pas confronter toutes les rponses aux faits.
Il nous semble difficile de pouvoir valuer et palier tous ces effets mais il nous semble
cependant important den avoir conscience. Selon nous, un des moyens den minimiser la
porte est davoir recours un nombre dentretiens suffisant, de multiplier les sources mais
en continuant se positionner dans une logique de mthode qualitative.
Cela dit, la rigueur mthodologique adopte, que ce soit dans le choix des personnes
rencontres ou dans le droulement des entretiens, nous autorise esprer lobtention de
donnes " fiables ", c'est--dire des informations correspondant la ralit des deux
populations approches.
Nous avons galement procd une tape de pr-test dentretien nous permettant
didentifier de potentiels dfauts ou imperfections dans notre dmarche avant de prsenter le
guide de lentretien notre chantillon cible. Nous lavons ainsi prsent divers membres
de lquipe du MAI, de BEM et des relations extrieures : la responsable des stages, le
directeur du programme, la responsable des relations en entreprises, un acheteur snior du
secteur textile et un acheteur junior du secteur des transports. Ces diffrents avis nous ont
permis deffectuer dultimes corrections de forme avec les trois premires personnes et enfin
de tester le guide de l'entretien sur le terrain avec les deux dernires. Lobjectif tait de
vrifier que :
- la prsentation du sujet tait clairement dfinie,
- la prsentation du chercheur aussi,
- le temps de ces deux prsentations tait cohrent avec le temps total estim,
- le langage retenu tait un langage adapt et comprhensible,
- la formulation des questions tait claire,
- lordre des questions tait pertinent,
- lintrt de chaque question tait dmontr,
- lintrt pour les acheteurs tait congruent,
- la dure du guide dentretien tait adapte,
- nous avions couvert la totalit des thmes que nous souhaitions abords.
Ce pr-test nous a surtout permis de trouver le ton juste pour mener ces entretiens. Il nous a
aussi aids nous familiariser avec le rle du chercheur-enquteur et nous faonner une
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
160
attitude adquate. En effet, les acheteurs juniors reprsentent notamment une population trs
jeune par dfinition. Cela ncessite un cadrage prcis durant lexercice.
Avant la validation finale, nous avons tenu compte des diffrentes remarques suggres.
Nous avons apport plusieurs modifications :
- lordre de certaines questions a t invers afin de garantir la fluidit et la logique du
guide dentretien,
- des questions ont t rajoutes notamment concernant la dfinition de ce que devrait
tre un bon acheteur pour exercer son activit, car nous avions des difficults
obtenir une information prcise avec le nombre de questions initial,
- le vocabulaire de prsentation du travail de thse a t revu et prsent dans un
contexte plus oprationnel afin que les acheteurs puissent davantage se lapproprier.
6.3.3 Le cho|x du mode d'adm|n|strat|on du gu|de d'entret|en
Ds le dpart, nous savions que le mode dadministration du guide de lentretien se ferait
autant que possible en face face. Cela nous a sembl la meilleure faon de gnrer des
informations sur leurs reprsentations du mtier, mme si cela impliquait un caractre trs
personnel des rponses. Les entretiens ont eu lieu en fonction des possibilits de chacun des
acheteurs, soit sur leur lieu de travail, soit dans les locaux du MAI.
Lalternative choisie en cas de difficult de rencontres a t lentretien tlphonique.
Chaque acheteur a t contact en amont de la dmarche dentretien afin de valider dans une
premire tape leur intrt pour une participation un entretien. Il nous semble important de
prciser ici que nous navons essuy aucun refus de la part des acheteurs. Au contraire,
chacun dentre eux a manifest beaucoup dintrt pour le projet et nous a mme remercis
d'avoir t sollicit.
Avant tout entretien, en face face ou tlphonique, un mail explicatif a t adress aux
acheteurs leur donnant les lments suivants :
- le titre de ltude,
- lobjectif de ltude,
- le plan de ltude,
- la partie du plan dans laquelle ils intervenaient,
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
161
- la dichotomie entre acheteurs juniors et acheteurs sniors,
- les prconisations que susciteraient leurs rponses au guide dentretien
- la dure approximative de lentretien.
La prsentation du chercheur sest faite trs sommairement. De par son rle de Responsable
Pdagogique au MAI, la plupart de la population approche le connaissait.
Nous leur laissions ensuite le choix du lieu et du mode dadministration du guide de
lentretien (face face ou tlphonique) en fonction de leurs possibilits. Contrairement la
population dexperts prcdemment dcrite, la population dacheteurs a eu parfois plus de
mal justifier un dplacement dans nos locaux. Nous entendons par l que les experts, en
raison de leurs fonctions et responsabilits, sont sur place lors des recrutements, ou des cours
dispenss aux tudiants. Ils sont donc prsents dans les locaux du MAI. Cela a bien sur
favoris le face face comme mode dadministration du guide de lentretien. La population
dacheteurs et spcifiquement dacheteurs juniors, est moins dcisionnaire de la gestion de
son temps professionnel. Elle a donc t interviewe davantage par tlphone ou a ncessit
le dplacement du chercheur sur les lieux de son travail.
Par contre, pour chaque entretien dacheteur, le suprieur hirarchique a t inform et nous
avons demand son accord avant de procder linterview. Nous avons choisi cette faon
doprer dans le souci de mnager toutes les susceptibilits. Nous rappelons que le rseau des
Anciens MAI est trs dense et que tous se connaissent par lorganisation de nombreux
vnements les rassemblant. Cest un rseau professionnel que nous sollicitons frquemment
pour des jurys de slections, des tmoignages ou bien encore des runions de veille
professionnelle. A ce titre, nous souhaitions que chacun soit inform de la mme faon et
nous avons tenu ce que la participation notre enqute ne suscite pas dincomprhensions.
Le schma ci-dessous (cf. figure 33) reprend la part dentretiens ayant eu lieu en face face
et celle ayant eu lieu par tlphone.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
162

Figure 33 - La rpartition des entretiens en face face ou par tlphone pour les acheteurs
Une fois ce mail explicatif envoy et le mode dadministration choisi, nous convenions dun
jour et dune heure pour procder lentretien. Aprs lavoir accueilli, nous lui demandions
si nous pouvions lenregistrer laide dun dictaphone. Nous informions ensuite lacheteur
des conditions de lanonymat et de la confidentialit de lentretien ainsi que de la possibilit
daccder tout moment lintgralit de son enregistrement.
Avant la fin de lentretien, nous rsumons les grandes tapes. Cela permet lacheteur de
revenir sur certaines de ses rponses et de les affiner par exemple. Nous lui demandons
ensuite si, selon lui, des questions importantes auraient t omises et lui proposons de
sexprimer. Nous cherchons galement savoir comment il a ragi cet entretien. Quelles
sont les questions pour lesquelles il a prouv des difficults, pourquoi et au contraire celles
pour lesquelles il a trouv le plus de facilit dvelopper des arguments. Dans une ultime
phase, nous prenons congs en le remerciant pour sa collaboration et son argumentation tout
en validant la possibilit de revenir vers lui si ncessaire pour complter de potentielles
informations.
6.3.4 La dmarche gnra|e
Notre mode dadministration du guide de lentretien sinspire de la mthode semi-directive.
Nous sommes particulirement lcoute des rponses des acheteurs slectionns. Cela dit,
notre rle est aussi de veiller ce que lensemble des questions soit trait en les ramenant si
besoin au cur du sujet. De plus, pour ce guide de lentretien, notre choix a t que chaque
question soit traite dans lordre initialement prvu.
1
9
kparnnons des entrenens en face face ou par t|phone
1elephone
lace a face
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
163
Pour le recueil de ces donnes dacheteurs, comme dailleurs pour le recueil des donnes des
experts, nous nous sommes bass sur des entretiens individuels tendance semi-directive. Ce
type dentretien est considr comme lun des plus adapts dans lapprhension des
reprsentations des acteurs (Wacheux 1996). Nous avons pu ainsi travailler une matire riche
et caractre souvent trs personnel sur le mtier dacheteur en fonction de la perception des
divers acteurs interviews. Nos interventions au cours de ces entretiens se limitaient des
relances fondes sur des lments dj exprims ou un approfondissement des lments
discursifs dj noncs (Thitart 1999). Nous avons ainsi formul des questions ouvertes
suscites par le discours de nos interlocuteurs. Nous justifions ici cette implication par le
besoin de rassembler le plus grand nombre dinformations. De ce fait, comme le suggrent
Miles et Huberman (2003), les donnes peuvent tre considres comme coproduites.
6.4 Le cho|x de |a c|b|e
Nous avons choisi la population dacheteurs interviewer en fonction de plusieurs critres :
- le temps coul entre la fin de la formation et lobtention dun emploi,
- leur anciennet dans le mtier (moins de 5 ans pour les juniors et plus pour les
sniors),
- la notion stratgique du portefeuille sur lequel ils travaillent,
- la recommandation de certains experts,
- le secteur industriel auquel ils appartiennent.
Nous avons rencontr 10 acheteurs issus de diverses entreprises et dges divers. Leur vision
des Achats fait de leurs propos une matire premire particulirement riche sur laquelle nous
reviendrons dans la partie de la thse ddie lanalyse des donnes (Chapitre 3). Nous
avons souhait que chacun des principaux secteurs industriels identifis ci-dessous soient
reprsents afin danticiper dventuelles spcificits dveloppes par ces derniers. En voici
la dcomposition :
- aronautique
- lectronique
- pharmaceutique
- transports
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
164
- agroalimentaire
- textile
- services.
Les acheteurs sollicits sont tous originaires de grands groupes.
Ci-dessous le dtail du profil des acheteurs :
Acheteurs

Secteurs
Acheteurs
sniors
Acheteurs
juniors
Total
Aronautique 2 2
Electronique 1 1
Pharmaceutique 1 1
Transports 1 1
Agroalimentaire 1 1
Textile 1 1 1
Services 2 2
Total 5 5 10
Tableau 17 - Les acheteurs sollicits et leurs origines
Nous avons repris sensiblement les mmes secteurs que pour les entretiens dexperts toujours
dans le but de lisser le plus possible le rsultat des rponses et viter les particularits lies
un type de secteur.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
165
Nous aborderons maintenant ci-dessous la rpartition des acheteurs interviews en terme de :
- professions,
- et secteurs.

Figure 34 - Rpartition par fonctions : acheteurs juniors/acheteurs sniors

Figure 35 - Rpartition des acheteurs interrogs par secteurs
Un autre critre peut tre dterminant dans la dfinition de ce quest un bon acheteur, cest la
notion dAchats de production et dAchats hors production.
Dans la rpartition ci-dessous, nous valuerons le pourcentage dacheteurs entretenus pour
chacune des deux distinctions.
3 3
AcheLeurs senlors
AcheLeurs [unlors
2
1
1
1
1
1
2
kparnnon des acheteurs |nterogs par secteurs
Aeronauuque
LlecLronlque
harmaceuuque
1ransporLs
AgroallmenLalre
1exule
Servlces
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
166

Figure 36 - Rpartition des acheteurs interrogs par type dAchats
Les PME ont volontairement t laisses de ct car pour la plupart les services Achats
manquent dexprience et les attentes en termes dembauche nous semblent moins
appropries notre problmatique. En effet travailler dans une PME implique souvent une
diversification des tches effectues et par la mme ne facilite pas une forte spcialisation.

3
7
kparnnon des acheteurs par type d'Achats
AchaLs hors producuon
AchaLs de producuon
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
167
Conc|us|on
Dans ce chapitre, nous avons discut de limportance daller sur le terrain rencontrer des
acheteurs juniors et sniors afin de mettre en exergue le diffrentiel qui fait le " bon "
acheteur. Cela par les gens mme qui exercent ce mtier au quotidien.
La valeur des rsultats tant conditionne par la composition du panel dsign nous pensons
avoir optimis la qualit de notre chantillon en choisissant avec prcaution les acheteurs
interviews.
Nous avons aussi expliqu la manire dont nous avons slectionn la mthode, la
construction du guide de lentretien, le droulement des entretiens et le choix de la cible.
Nous pensons de ce fait, associ aux rponses des experts, obtenir un matriau de travail riche
et divers partir duquel nous avons men notre tude dfinie comme qualitative.
Dans le prochain chapitre, nous parcourrons les mthodes et outils utiliss pour grer au
mieux lanalyse des donnes (chapitre 7).

3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
168
Chap|tre 7 : La mthode d'ana|yse des donnes
Introduct|on
Lanalyse des donnes est considre comme une tape aussi dcisive que complexe dans
une dmarche de recherche. Notre choix danalyse sest port sur une analyse qualitative de
donnes qualitatives pour les diffrentes raisons exposes lors du prcdent paragraphe. Mais
plus prcisment une analyse qualitative des donnes est une analyse o les donnes (paroles,
mots ou concepts) sont analyses directement par lentremise dautres mots ou concepts sans
quil y ait forcment recours une opration numrique. Elle dbouche galement sur un
rcit ou une thorie (Paill, 2009).
Selon Miles et Huberman (2003) " la cration, la vrification et la rvision de mthodes
danalyse pratiques et efficaces doivent tre pour les chercheurs qualitatifs une priorit
absolue ".
Nous exposerons dans ce chapitre les diffrentes techniques danalyses de donnes sur
lesquelles nous avons fond notre travail ( 7.1) ainsi que les prcautions mthodologiques
qui ont t les ntres durant cette tape danalyse ( 7.2).
7.1 Les techn|ques d'ana|yse de donnes
La recherche qualitative peut recouvrir des mthodes extrmement varies mais, selon Miles
et Huberman (2003), trois lments composent lanalyse qualitative : la condensation des
donnes, la prsentation des donnes et llaboration/vrification des donnes.
Ci-dessous (cf. figure 37) nous reprenons pour illustration le schma des composantes de
lanalyse des donnes et le modle de flux selon Miles et Huberman (2003).
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
169
r|ode de recue|| de donnes

Condensat|on des donnes

AnLlclpee endanL Apres

rsentat|on des donnes ANALSL

endanL Apres

L|aborat|on ] vr|f|cat|on des donnes

endanL Apres
Figure 37 - Composantes de lanalyse des donnes : modle de flux selon Miles et Huberman (2003)
Dans un premier temps, nous rendrons compte selon le plan prconis par Miles et Huberman
de notre dmarche danalyse concernant la condensation ( 7.1.1), la prsentation ( 7.1.2) et
enfin llaboration et la vrification des conclusions ( 7.1.3).
7.1.1 La condensat|on des donnes
La condensation des donnes ne peut tre dissocie de lanalyse. Elle en fait partie. Miles et
Huberman (2003 : 29) la dfinisse comme " lensemble des processus de slection, centration,
simplification, abstraction et transformation des donnes brutes figurant dans les
transcriptions des notes de terrain ". Selon ces auteurs la condensation intervient ds le dbut
et mme tout au long de la dmarche de recherche. Le choix du cadre conceptuel, de la
question de recherche, de la mthode de collecte des donnes en est lillustration frappante.
La condensation est une forme danalyse qui consiste " laguer, trier, distinguer, rejeter et
organiser les donnes de telle sorte quon puisse en tirer des conclusions finales et les
vrifier ".
Ils suggrent de nombreuses techniques pour effectuer cette condensation de donnes. Deux
nous ont sembl particulirement adaptes notre dmarche :
- les fiches de synthse ( 7.1.1.1)
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
170
- lanalyse du contenu ( 7.1.1.2).
Suivant leurs recommandations, nous avons fait en sorte que la cration et lutilisation de ces
outils soient les mmes pour les deux types de populations rencontrs, savoir les experts et
les acheteurs (sniors et juniors). Cette mthodologie commune nous permettant une
comparaison des diffrentes sources entre elles.
7.1.1.1 Les f|ches de synthse
Chaque interview a fait lobjet, nous lavons indiqu, dun enregistrement ainsi que dune
retranscription crite (hormis les interruptions dues aux communications tlphoniques par
exemple). Le volume des informations ainsi collect est immense et ne favorise pas un travail
danalyse. Chaque retranscription est donc transforme en fiche de synthse selon les
recommandations de Wacheux (1996 : 231) car " ce systme de rduction, par la synthse,
rpond en partie la ncessit de limiter le volume des documents accessibles ". Le but de la
fiche de synthse est dconomiser, dcrire, et relater lessentiel du contenu des interviews.
Par ce biais, nous pouvons immdiatement reprer les informations qui nous semblent
importantes.
A partir des prconisations tablies par Miles et Huberman (2003), nous avons dtermin les
points qui selon nous devaient composer lensemble de la fiche de synthse. Nous les avons
recenss ci-dessous :
- les spcificits indispensables de lentretien (nom de la personne interroge, nom de
lentreprise, date, lieu et dure de lentretien, sil sagit dun expert ou bien dun
acheteur snior ou junior, lge, lanciennet) ;
- les principaux sujets et questions primordiales abords lors de lentretien. Cela nous
permettant une premire condensation et orientation danalyse des donnes,
notamment par rapport aux comptences juges essentielles pour exercer le mtier
dacheteur et les modalits de dveloppement de ces comptences mais aussi par
rapport ce que lacheteur doit constamment voir en tte ;
- les points tonnants, novateurs ou concordants avec les entretiens dj synthtiss ;
- les interrogations nouvelles ventuelles soulever lors des entretiens venir.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
171
Ce premier exercice de condensation des donnes, mesure de lavancement de notre travail,
nous a permis de clarifier le contenu des entretiens et nous a permis danticiper une poursuite
pertinente du recueil des donnes en ladaptant aux diverses contraintes survenues.
Paralllement cela nous avons pu classer les rponses ces fiches de synthse par ordre
dimportance de discours en fonction des questions poses, toujours dans le souci de dceler
au plus vite linformation.
7.1.1.2 L'ana|yse de contenu
La mthode de lanalyse de contenu nous a sembl la plus adapte afin dapprhender, partir
du discours de nos deux populations, leurs reprsentations sur le mtier dacheteur concernant
ses principales proccupations, les comptences ncessaires au bon exercice de son mtier
ainsi que les modalits dapprentissage et/ou de dveloppement des comptences dfinies
comme dfaillantes.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
172
Le tableau ci-dessous, adapt de Mucchielli (2006) nous a sembl reprsentatif de
lillustration de notre choix :
Processus intellectuels fondamentaux Analyse de contenu
Comparaison :
Echantillonnage, constitution du corpus,
dlimitation et recueil des cas, dlimitation
du champ des observations faire, recherche
danalogie par ressemblance-dissemblance,
reprage des lments ayant quelque chose
en commun.
Choix des documents.
Lecture du corpus pour dgager les
dissemblances et ressemblances des units
denregistrement pour la constitution ou
lapplication des catgories.
Catgorisation :
Procd de comparaison-gnralisation
menant des catgories, reprage de
constantes sous-tendant les phnomnes,
thmes redondants ayant un sens par rapport
la question de recherche et sa rsolution.
Formulation de la ressemblance des lments
structuraux du tout en gnralisant ce que les
lments ont en commun. Comparaison des
changes rcurrents se ressemblant par
analogie. Catgorisation-vrification.
Gnralisation des proprits de faits
multiples, extraction des lments
fondamentaux gnraux constituant
lossature des phnomnes, extraction des
proprits signifiantes dune classe dobjet.
Vrification de la catgorisation.
Opration de catgorisation des lments du
corpus, constitution des indicateurs,
vrification.
Processus intellectuels fondamentaux Analyse de contenu
Mise en relation :
Recherche des relations, dgager des
relations entre les catgories, recherche de
totalit, recherche de causalit circulaire,
mise en relation des activits
communicationnelles, recherche des
configurations de relations dans une
configuration densemble.
Vrification de la mise en relation
Codage, comptage des units
denregistrement et de numration.
Traitement des donnes.
Synthse comprhensive ou invention de
forme et de sens :
Formulation de lanalyse, rsultat explicatif
global concernant le fonctionnement du
phnomne, abstraction gnralisante.
Interprtation et infrence des rsultats
Tableau 18 - Les processus intellectuels sous-jacents aux mthodes qualitatives et lanalyse du
contenu daprs Mucchielli (2006)
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
173
Miles et Huberman (2003) ont pareillement mis en garde le chercheur qualitatif contre le
volume des donnes et le surcrot des mots du fait de laccumulation de notes, de
retranscription des entretiens et de la rdaction des fiches de synthses. Ils suggrent, tout
comme Mucchielli, lutilisation dun systme de codage. Ils dfinissent ainsi les codes comme
tant des tiquettes attaches des segments de texte de taille variable (mots, locutions,
phrases ou paragraphes entiers) en vue dune classification.
Le codage de linformation permet alors didentifier des variables et des relations, de
retrouver les mots les plus significatifs, de retenir des segments qui vont ensemble et de
rduire la masse dinformations en units immdiatement analysables. Le codage se prsente
donc comme un processus de sparation et de catgorisation de donnes en vue de les
condenser et de les ordonner. Il constitue une phase cl de lanalyse dont nous prsentons ici
les principales tapes :
- la cration des codes,
- les rgles et la fiabilit du codage.
La cration de codes est utile pour une analyse systmatique de linformation, encore faut-il
savoir lavance comment le texte va tre dcoup. Tesch (1990) parle de
" dcontextualisation " de linformation car des parties dentretiens ou des pisodes
dobservation sont physiquement dtachs de leur tout originel et regroups par thmes. Il
faut dcouper le texte en units comparables, catgoriser pour analyser.
Lincoln et Guba (1985, cits par Allard Poesi, 2003) voquent lexistence de deux critres
primordiaux pour le dcoupage en units comparables. Ces units se doivent dassister le
chercheur bien cerner son thme de recherche, nous les dfinissons comme heuristiques.
Elles doivent aussi tre la plus petite unit dinformation faisant sens en elle-mme. Allard
Poesi (2003) voque partir des travaux de Lincoln et Guba une nouvelle sous-classification
pour les units comparables. Elle parle dunit textuelle ou temporelle et dunit de sens. Le
but de notre recherche est de caractriser et de comprendre les comptences quun acheteur
doit possder pour exercer au mieux son mtier et les modalits dapprentissage de ces
dernires. Nous privilgierons donc lunit de sens. En effet, il nous faudra pouvoir comparer,
dans le codage du discours, le sens des mots mais galement celui de phrases, ou dlments
de phrases (Allard-Poesi et al 1999). Notre analyse se veut de fait rsolument thmatique
puisquil sagit didentifier puis dagencer des lments de significations (Bardin 2003).
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
174
Lanalyse thmatique peut tre considre comme un outil danalyse des units comparables
qui sont ensuite classifies en opinions, attitudes, strotypes (Negura 2006).
Miles et Huberman (2003) ont galement travaill sur la cration de codes et dnombrent 3
mthodes diffrentes pour y parvenir :
- la premire se base sur la dfinition dune liste de thmes pralablement la collecte
des donnes. Cette liste fait rfrence au cadre conceptuel et la question de
recherche ;
- la seconde, de nature plus inductive, renie cette pr-codification et favorise au
contraire son laboration au moment de lanalyse afin de davantage rendre compte des
spcificits du contexte ;
- la dernire mthode se situe mi-chemin des deux prcdentes. Elle consiste la
cration dun plan gnral de codage nommant les thmes essentiels dans lesquels les
codes seront inductivement conus.
Notre dmarche sinspire principalement de cette troisime mthode. De nature plutt
inductive, elle se conoit malgr tout partir dun cadre conceptuel afin dencadrer la collecte
des donnes du terrain. Nous navons pas ds le dpart cre une liste de codes dfinis mais
nous avons cependant distingu des thmes gnraux partir de la littrature et de notre
question de recherche. Cela nous a ensuite permis dy intgrer les codes gnrs durant le
processus de codage.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
175
Dans la figure ci-dessous (cf. figure 38) nous prsentons les diverses distinctions des thmes
gnraux :
1. Les Experts
- Profil
- Vision du mtier
- Adquation entre march et besoins
- Comptences identifies
- Comptences non ngociables
- Comptences manquantes
- Modalits de dveloppement des comptences
- Problmes rencontrs
- Comptences de demain
- Que doit avoir en tte un acheteur ?
2. Les Acheteurs (sniors/juniors)
- Profil
- Formation et exprience
- Rle et missions
- Comptences identifies
- Comptences acqurir pour voluer
- Modalits de dveloppement des comptences
- Problmes rencontrs
- Comptences de demain
- Que doit avoir en tte un acheteur ?
Figure 38 - Les catgories initiales pour le processus de codage
Dans un second temps, nous avons complt cette liste de catgories initiales en tenant
compte de la technique du codage thmatique de Miles et Huberman (2003). Cette technique
consiste identifier des thmes significatifs pour lanalyse des donnes en effectuant des
procdures dextension et des procdures de liaison. La procdure dextension consiste
regrouper certains lments dans des catgories plus larges ou au contraire distinguer de
nouveaux thmes en essayant de construire une structure globale permettant de faire sens
(Allard-Poesi 2003). La procdure de liaison renvoie la confrontation de la liste des codes
la littrature.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
176
Miles et Huberman (2003 : 438) dfinissent ces thmes significatifs comme des thmes
rcurrents, des rgularits " qui englobent de nombreux fragments de donnes pars ".
Lanalyse thmatique de nos donnes terrains nous a permis didentifier trois " patterns "
significatifs pour notre recherche : Les principaux rles et missions de lacheteur, les
comptences associes et les modalits de dveloppement envisages. Chaque thme est
subdivis en sous thmes et ventuellement en sous-sous-thmes. La liste dfinitive des codes
thmatiques est prsente dans le tableau 19 qui suit :
Thmes
Sous thme :
capacit
matriser :
Code Dfinition
Principaux rles et
missions de
lacheteur
Processus Achat PRM-PA
Cet axe renvoie
lensemble des grandes
tapes du travail
dacheteur de
lexpression du besoin
la contractualisation
Vision globale PRM- VG
Cet axe renvoie aux
lments permettant la
comprhension des
enjeux de lentreprise et
la capacit les dcliner
pour son activit propre.
Mettre laccent sur le
principe dholisticit.
Clients
internes/clients
externes
PRM-CI/CE
Cet axe renvoie la
notion de service vis--
vis des prescripteurs
internes, voire des
fournisseurs.
Dveloppement
des comptences
PRM-DC
Cet axe renvoie aux
dynamiques favorisant
lapprentissage et le
dveloppement des
comptences au sein des
quipes Achats.

3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
177
Thmes Sous thme Code Dfinition
Comptences
Aspects techniques : les
comptences techniques
que lacheteur mobilise
dans lexercice de son
mtier
COMP-TEC
Exemples :
Matrise du processus achat : analyse
du besoin, analyse de la valeur,
marketing achat, capacit
dvelopper une stratgie achat sur
son portefeuille, gestion des appels
doffres, matrise et dcompositions
des cots, ngociation,
contractualisation, gestion de la
relation fournisseurs (SRM),.gestion
de la performance achat, matrise des
langues trangres.
Aspects
comportementaux :
les comptences
comportementales que
lacheteur mobilise dans
lexercice de son mtier.
COMP-COM
Exemples :
Comprhension et adhsion aux
enjeux conomiques de lentreprise
sens du relationnel de lcoute et du
service, rigueur, leadership, thique,
rsistance au stress, dynamisme,
capacit travailler en quipe,
attitude positive
Aspects mtacognitifs :
les comptences
mtacognitives que
lacheteur mobilise dans
lexercice de son mtier.
COMP-META
Exemples :
Capacit proposer de nouvelles
solutions, anticipation et pro activit,
prise de recul, crativit, intelligence
relationnelle, intelligence des
situations, capacit voluer dans un
environnement multiculturel
Modalits de
dveloppement
des comptences
Formation initiale
MDC-FI
Formation gnrale ou spcialise,
niveau requis en fonction des
responsabilits (L/M),
Formation
alternance/continue
MDC-FC
Formation gnrale ou spcialise,
niveau requis en fonction des
responsabilits (L/M), mix formation
thorique/formation pratique
Autres modalits
MDC-AM
Autodidacte, formation par tutorats,
formation par modules courts
Tableau 19 Le codage thmatique
Les rgles et la fiabilit du codage sont lautre tape de lanalyse de contenu.
Tout dabord pour viter lambigit du discours et le manque de vigilance du chercheur dans
le processus de codage et la fiabilit de lanalyse (Allard-Poesi et al 1999), nous avons men
cette tape de codage conformment aux rgles recommandes par Miles et Huberman
(2003). De plus, nous avons retenu comme unit danalyse lunit du sens. Par consquent
cest la signification mme des mots qui nous a sembl pertinente et non les mots eux-mmes.
Cette mthodologie limite selon nous les risques lis au manque dattention potentielle du
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
178
chercheur par le caractre plus global de lanalyse. Ces diffrents " patterns " cods nont fait
lobjet dune analyse qu partir du moment o ils ont t mentionns par au moins une des
personnes interviewes puis affirms par une autre ou jugs recevables par des collgues
ayant une problmatique proche de la ntre.
Nous tenons galement prciser que les donnes codes ne lont t que par nos soins. Les
analyses et rsultats relvent donc uniquement de notre propre interprtation. Toutefois, afin
de limiter les biais pouvant maner dun travail effectu par un seul analyste et conformment
aux prconisations de Miles et Huberman (2003), nous avons tabli des dfinitions claires et
prcises pour chacune des catgories recenses de faon les codifier le plus distinctement
possible tout au long du processus de codage. Nous avons choisi une nomenclature (nom
abrg du pattern associ au nom abrg du sous thme) qui soit la plus proche possible de la
notion quil dcrit afin de faciliter la transition entre le code et la notion dorigine lors de
lanalyse (cf. tableau 19).
Miles et Huberman (2003 : 128) conseillent au chercheur deffectuer ce processus de codage
en plusieurs temps. Ils alertent lanalyste sur le fait que " tenter deffectuer le codage dune
seule traite incite le chercheur devenir brouillon, amer, fatigu et partial, ce qui nuit la
qualit des donnes. Cette attitude altre la robustesse des donnes et la qualit de lanalyse. "
Ils conseillent galement au chercheur de pratiquer des annotations sur des paragraphes du
texte, paralllement au codage, afin dentretenir sa vigilance et de dcouvrir potentiellement
de nouvelles pistes en vue dune analyse plus fine que ne permet pas toujours un simple
codage.
Nous tenons prciser ici que nous navons pas eu recours un logiciel spcialis dans le
traitement des donnes qualitatives pour le codage et lanalyse de nos donnes. Nous avons
uniquement utilis notre ordinateur. Deslauriers (1991 : 75) parle de codage par ordinateur,
que nous pourrions aussi appeler codage quasi artisanal. Selon une logique de dcoupage en
unit de sens explique prcdemment puis dune classification et enfin de lattribution dun
code, toutes les informations sont retranscrites laide dun ordinateur dot dun outil de
traitement de texte qui permet par la fonction tri, de classer et regrouper les donnes plus
facilement. Cette mthode, compte tenu du nombre de nos entretiens, nous a permis une
finesse danalyse, notamment lie aux annotations, qui nous a paru plus pertinente.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
179
7.1.2 La prsentat|on des donnes
La prsentation des donnes est une tape dterminante de lactivit analytique selon Miles et
Huberman (2003 : 29). Cela permet non seulement dorganiser les diffrentes informations
recueillies mais aussi den " tirer des conclusions et de passer laction ". De nombreuses
formes de prsentation des donnes qualitatives sont recenses : matrices, graphiques,
diagrammes, tableaux. Toutes sont conues pour favoriser un accs rapide linformation afin
de la synthtiser au mieux puis den dgager des rsultats. " Dis-moi ce que tu prsentes et je
te dirai ce que tu sais " (Miles et Huberman 2003 : 30). Cependant, aucune de ces
prsentations nest reconnue lunanimit par les chercheurs qualitatifs. Il appartient au
chercheur de privilgier des types de prsentations plutt que dautres en fonction de leurs
cohrences avec le traitement de la question de recherche.
Adapte notre tude, nous avons choisi une prsentation narrative des rsultats. Nous avons
pu ainsi rendre compte de lensemble des fiches de synthses et procder une analyse
dtaille des donnes aprs codage, pour en tirer nos prconisations. Nous lavons cependant
enrichie de divers tableaux et schmas personnels dans le but de faciliter la comprhension de
nos propos.
7.1.3 L'|aborat|on et |a vr|f|cat|on des conc|us|ons
Llaboration et la vrification des conclusions forment la troisime tape de lactivit
analytique prcdemment dcrite par Miles et Huberman (2003). Les trois courants danalyse
de donnes prsents (la condensation des donnes, la prsentation des donnes et enfin
llaboration et la vrification des conclusions) sont intimement lis, le chercheur jonglant
entre ces trois tapes au fur et mesure des entretiens. Ils peuvent tre schmatiss comme
suit (cf. figure 39) :
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
180

Figure 39 - Composantes de lanalyse des donnes : modle interactif selon Miles et Huberman
(2003)
Ces auteurs ont rpertori 13 tactiques dinterprtation et 13 tactiques de vrification des
donnes.
Dans un premier temps, nous exposerons quelles tactiques dinterprtation des donnes parmi
les treize cites sont applicables notre tude ( 7.1.3.1). Dans un second temps, nous
examinerons quelles tactiques de vrification des donnes nous avons retenu ( 7.1.3.2).
Enfin, nous voquerons les critres de qualit des conclusions ( 7.1.3.3).
7.1.3.1 Les tact|ques d'|aborat|on ou d'|nterprtat|on des
donnes
Dgager du sens par rapport aux informations collectes, les interprter de faon rigoureuse
est un exercice complexe qui doit permettre au chercheur de prendre du recul par rapport aux
donnes pour favoriser lmergence de propositions. Parmi lensemble des tactiques
proposes par ces auteurs, nous allons approfondir celles que nous avons utilises pour notre
tude :
- reprer les " patterns ", les thmes : cette technique nous a permis de
rassembler les diverses donnes acquises pour procder des codages
resenLaLlon
des donnees
Conclusions :
laboration /
vrification
CollecLe des
donnes
CondensaLlon
des donnees
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
181
thmatiques majeurs (principaux rles et missions des acheteurs, comptences
requises pour exercer au mieux le mtier, et leurs modalits de
dveloppement) ;
- regrouper : cette technique nous renvoie la procdure de codage
prcdemment dcrite ( 7.1). Elle regroupe les thmes essentiels dans lesquels
les codes seront ensuite ajouts ;
- compter : cette technique nous a permis deffectuer des pourcentages prcis
quant la rcurrence dapparition de certains sous thmes. Par exemple, pour
le thme des comptences, la notion de vision globale est particulirement
cite. Nous avons voulu savoir prcisment combien de fois, par qui et si la
spcificit du secteur tait en jeu ;
- tablir des contrastes ou comparaisons : llaboration du codage et de nos
rsultats reposent largement sur cette technique ;
- subsumer le particulier sous le gnral : cette technique, lie celle du
regroupement, signifie le rassemblement des lments qui " vont ensemble "
(Miles et Huberman 2003). Cest une entreprise thorique et conceptuelle
visant rassembler les donnes brutes dans des catgories plus gnrales ;
- construire une chane logique dindices et de preuves : cette technique nous a
permis de construire nos rsultats au fur et mesure de lanalyse de donnes en
les modifiant et les affinant au besoin. Nous avons recueilli des exemples
nombreux et varis allant tous dans la mme direction avant den tirer des
conclusions. Miles et Huberman parlent " dinduction par numration " ou
" centration progressive ".
Nous avons autant que possible utilis ces diffrentes techniques dinterprtation des donnes
dans notre tude mais nous avons aussi, grce notre anciennet dans le mtier, tenu compte
de notre exprience et logique pour manipuler les donnes rcoltes.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
182
7.1.3.2 Les tact|ques de vr|f|cat|on des rsu|tats
De la mme faon que pour linterprtation des donnes, nous allons prsent dtailler parmi
les tactiques proposes par Miles et Huberman (2003), celles que nous avons particulirement
travailles :
- contrler la reprsentativit : comme nous lavons voqu ds le dpart dans le
choix de nos experts et acheteurs ( 5.2 et 6.4), nous avons favoris le plus
possible leur diversit : secteurs industriels, profils, anciennet, etc.) ;
- trianguler : cette technique na pas t applique pour tous les entretiens mais
lorsque nous avons pu, nous avons corrobor les donnes des experts
recruteurs avec les donnes des acheteurs, juniors ou sniors, membres de leurs
quipes ;
- pondrer les donnes : nous avons naturellement considr certaines donnes
comme meilleures que dautres, notamment de par la crdibilit que nous
attribuons la personne interroge ou sa faon de sexprimer. Miles et
Huberman nous mettent cependant en garde contre les tentatives des
rpondants pour prserver ou privilgier les apparences ou masquer
lignorance et les partis-pris ;
- traquer les faits surprenants : certaines phrases des personnes interviewes ont
suscit des surprises de notre part et ont permis de remettre en cause des ides
implicites ou des hypothses toutes faites ;
- vrifier les explications rivales : nous avons mis de ct les explications qui
semblaient aller dans le sens contraire de nos conclusions puis nous les avons
particulirement travailles pour en trouver la raison ;
- solliciter les ractions des informateurs : la restitution des rsultats
lensemble des experts et acheteurs est une pratique que nous avons choisie
deffectuer mme si elle est peu mise en application en recherche qualitative.
Nous avons organis des runions ou experts et acheteurs taient convis et
nous avons sollicit en retour leurs avis sur nos conclusions.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
183
Le suivi des diffrentes tactiques proposes est pour nous un gage de qualit et de fiabilit de
notre tude, mais cela ne suffit pas.
7.1.3.3 Les cr|tres de qua||t des conc|us|ons
Miles et Huberman (2003) prcisent quune recherche qualitative est souvent difficile
valuer. Les problmes lis la qualit, la vracit et lauthenticit des rsultats ne sont pas
vraiment possibles cerner. Pour en minimiser limpact, la mthodologie doit tre trs
rigoureuse mais il est galement ncessaire de rflchir aux cinq points suivants (Miles et
Huberman2003 : 503) :
- lobjectivit/confirmabilit : le chercheur doit faire preuve dimpartialit par
rapport son sujet et aux personnes rencontres.
- la fiabilit/srieux/auditabilit : le chercheur doit se poser la question de la
prcaution et de la rflexion apportes sa recherche.
- la validit interne/crdibilit/authenticit : le travail du chercheur doit tre
peru comme authentique et honnte par le panel des personnes interroges.
- la validit externe/transfrabilit/intgration : les conclusions du travail du
chercheur doivent pouvoir se gnraliser des sujets plus tendus.
- lutilisation/application/prescription : le travail du chercheur doit rpondre un
intrt des personnes interroges et des autres chercheurs. En quoi ce travail
peut-il permettre lamlioration dune situation ?
Nous pouvons noter que Martine Hlady Rispal (2002) rejoint sous dautres appellations le
systme de contrle de Miles et Huberman.
Une fois lensemble de ses points valids, il subsiste nanmoins un dernier sujet aborder :
les prcautions mthodologiques.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
184
7.2 Les prcaut|ons mthodo|og|ques
Mucchielli (1994) met en avant une mthodologie " thique " concernant le contexte des
recherches qualitatives. Plusieurs biais peuvent interfrer le travail de recherche notamment
par :
- le lien entre le chercheur et sa recherche ( 7.2.1),
- le lien entre le chercheur et les participants la recherche ( 7.2.2),
- le lien entre le chercheur et ses donnes de recherche ( 7.2.3).
7.2.1 Le ||en entre |e chercheur et sa recherche.
Le chercheur, en recherche qualitative " est lui seul une machine de recherche : il dfinit le
problme, tablit les chantillonnages, conoit les instruments, recueille les informations, les
rduit, les analyse, les interprte, en fait un compte rendu. Une vritable activit de
monopole. " (Miles et Huberman 2003 : 471). Une telle dmarche ncessite beaucoup de recul
de la part du chercheur, cependant il peut demeurer un risque de non exhaustivit.
Il est alors ncessaire de ne ngliger aucune information recueillie. Cest une des raisons pour
lesquelles nous avons enregistr tous nos entretiens. Nous avons ainsi minimis la perte de
donnes. Miles et Huberman (2003 : 472) ont dfini ce biais comme " lillusion holiste ".
Nous devons galement tre vigilants par rapport limportance accorde aux propos de
certaines personnes sollicites. Ce biais peut tre diminu par la diversit des profils
interrogs tant au niveau des secteurs industriels que des niveaux hirarchiques. Miles et
Huberman (2003 : 472) dfinissent ce second biais comme " le biais dlite ".
Un troisime biais selon Miles et Huberman (2003 : 472) est identifier : le biais de " la sur-
assimilation ". Le chercheur peut perdre son sens critique et se laisser influencer par les ides
des experts ou/et acheteurs. Nous avons tent de relativiser ce biais puisque nous navons pas
eu de rapports continus avec nos populations interroges.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
185
7.2.2 Le ||en entre |e chercheur et |es part|c|pants |a recherche.
Le public sollicit pour les entretiens a tout pouvoir dorienter ses rponses dans le sens qui
lui convient, voire mme de ne dvoiler quune partie de ses arguments (Girin 1989).
Cependant les relations de confiance instaures entre le chercheur et les participants, la
mthode dentretien choisie et la triangulation des donnes, limite selon nous limpact de ce
dernier biais.
7.2.3 Le ||en entre |e chercheur et ses donnes de recherche.
Les donnes recueillies lors des entretiens ont t traites de faon anonyme. Nous nous
tions engags cette confidentialit auprs des publics sollicits. Cette contrainte a dailleurs
t un important facteur de sincrit et dhonntet dans leurs rponses. La retranscription des
rponses a donc ncessit une attention particulire afin de respecter nos engagements.
3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
186
Conc|us|on
Dans ce chapitre nous avons trait des choix de nos mthodes danalyses de donnes
largement influencs par louvrage de Miles et Huberman (2003). Nous expliquons ainsi le
procd mis en place, tape aprs tape, nous ayant permis linterprtation des donnes
recueillies.
Les rsultats de cette analyse, les proccupations de notre population dexperts, les visions du
mtier dacheteurs dcrites par les acheteurs eux-mmes, les comptences mobilises pour
mener bien leurs missions ainsi que leurs modalits de dveloppement font lobjet du
prochain chapitre.

3( .%,'( ($4&'&6-( ,( 1% '(.5('.5(
187
Conc|us|on de |a deux|me part|e
Les diffrents entretiens mens et la rigueur apporte lexploitation des donnes qui en ont
rsult nous ont permis dextraire des informations qui nous semblent dun intrt certain
pour rpondre notre question de recherche qui pour rappel est " Comment caractriser les
comptences et leurs formes dapprentissage dans le milieu des Achats ".
Nous avons dtaill ltude de notre panel de personnes interroges et tent dexpliquer avec
soin le choix de ces personnes ainsi que les diffrentes tapes de la mthodologie dextraction
des donnes acquises du contexte de la collecte de donnes la dmarche et la mthodologie
suivies. Nous avons ensuite dfini la mthodologie qualitative utilise et expos les
prcautions mthodologiques prises.
La prsentation de lensemble de ces tapes a pour but de mettre en vidence de faon claire,
les trois patterns les plus significatifs pour notre travail de recherche. A savoir :
- les principales proccupations des experts
- les comptences requises pour le bon droulement des missions principales du
mtier dacheteur,
- les modalits de dveloppement de ces comptences.
Cette analyse et ces rsultats font lobjet de la troisime partie de notre travail dans le but den
extraire des recommandations.

188
1ro|s|me part|e
rsentat|on et ana|yse des rsu|tats de |a
recherche
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
189
Introduct|on
Les interactions entre la littrature et le travail de terrain nous ont permis de btir cette
dernire tape de notre recherche. Nous allons ici prsenter nos conclusions et prconisations
relatives notre sujet de thse : "Comment caractriser les comptences du " bon " acheteur et
leurs formes dapprentissage ?".
Dans un premier chapitre (Chapitre 8), nous prsenterons les rsultats de nos analyses de
contenu. La matire des diffrents entretiens mens est dcline au travers des trois thmes
dfinis dans le tableau des codages thmatiques (Chapitre 7, tableau 19) :
- principaux rles et missions de lacheteur,
- comptences,
- modalits de dveloppement des comptences.
Nous pourrons grce cette analyse, caractriser les diffrentes comptences dans le milieu
des Achats, toujours selon notre distinction de dpart : aspect technique, comportemental et
mtacognitif, mais aussi identifier les modalits de dveloppement les plus appropries.
Dans le dernier chapitre (Chapitre 9), nous proposerons les solutions qui nous semblent
rpondre au mieux aux questions poses dans notre travail de recherche :
- celles destination des recruteurs, recherchant la performance et ladquation entre le
poste et le candidat,
- celles destination des acheteurs, recherchant la progression et latteinte des objectifs
fixs,
- et enfin celles ddies aux organismes de formation qui sont parties prenantes dans le
processus de dveloppement des comptences.

2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
190
Chap|tre 8 : rsentat|on et ana|yse des
ense|gnements |ssus du terra|n : caractr|sat|on
des comptences et moda||ts de dve|oppement
Introduct|on
Ce chapitre a pour objet de rendre compte des rsultats empiriques obtenus grce aux trois
populations choisies pour rpondre au questionnaire, savoir :
- les recruteurs (experts),
- les acheteurs confirms,
- les acheteurs juniors.
Quel est le rle de lacheteur aujourdhui vu par ces trois populations, pourquoi est-on
considr comme un bon acheteur et comment le devient-on ?
Il nous a sembl pertinent de diviser notre panel car la maturit professionnelle comme le
dbut dune carrire peuvent conduire les individus concerns mettre en exergue certains
lments que lune ou lautre des populations choisies auraient carts.
Nous pouvons ainsi apprcier lvolution des comptences requises et considres comme
primordiales au cours "dune vie dacheteur".
Nous tayerons nos rsultats de recherche par linsertion de verbatim issus des diffrents
entretiens.
A partir des donnes recueillies, nous prsenterons une synthse du tableau de codage
thmatique selon les trois thmes dfinis (Chapitre 7, tableau 19). Celui-ci permettra de
vrifier linterprtation qui en est faite par les diffrentes populations notamment au travers
du dtail de lanalyse des sous thmes ( 8.1, 8.2, 8.3) :
- principaux rles et missions de lacheteur
- comptences mobilises
- modalits de dveloppement des comptences.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
191
8.1 rsentat|on de |a synthse du tab|eau de codage
thmat|que pour |es experts :
Thme
Sous thme :
capacit
matriser
Code
Initiales des experts
entretenus
% (Nombre de
personnes ayant cit le
sous-thme/
Nombre de personnes
totales)
Principaux
rles et
missions de
lacheteur
Processus Achat PRM-PA MC/APL/JP/LF 28,6%
Vision globale PRM- VG
DW/PYB/APL/PP/JP/DT/
JPV
50%
Clients
internes/clients
externes
PRM-
CI/CE
GC/APL/PP/JP/LF 35,7%
Internationalisation PRM-I DW/GoC/LF/LJ/APL/CB 42,8%
Dveloppement
des comptences
PRM-DC
DW/PYB/CB/MD/APL/P
P/JP/DT/
JPV
64,3%
Comptences
Aspects techniques
COMP-
TEC
GC/MC/PP/JP/APL/DT 42,8%
Aspects
Comportementaux
COMP-
COM
DW/PYB/CB/GC/MC/Go
C/MD/
PP/DT/JPV
71,5%
Aspects
mtacognitifs
COMP-
META
DW/PYB/CB/GC/MC/Go
C/MD
LJ/PP/JP/DT/JPV
85,7%
Modalits de
dveloppement
des
comptences
Formation initiale
classique
MDC-FI
DW/PYB/CB/GC/MC/Go
C/MD
LJ/PP/DT/JPV
78,6%
Formation
continue classique
MDC-FC
DW/GC/MC/GoC/LJ/PP/J
P/DT
LF
64,3%
Autres modalits MDC-AM DW/JP/CB/APL/DT 35,7%
Tableau 20 La synthse du tableau de codage thmatique pour les experts

2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
192
8.1.1 Les pr|nc|paux r|es et m|ss|ons de |'acheteur se|on |es
experts
Un terme revient souvent dans les entretiens pour dfinir idalement le rle de lacheteur :
celui de "chef dorchestre" ou chef de projet. Les experts recruteurs attendent dun acheteur
quil ait une vision globale des problmatiques de lentreprise et pas seulement des
problmatiques "Achats". Mme si les Achats restent sa spcialit, sa mission est de
contribuer la performance globale de lentreprise notamment par lapport de linnovation.
" Un bon acheteur cest un chef de projet : il dtient des capacits managriales, une
vision transversale, sait construire des stratgies appropries son projet, calcule la
performance " (expert APL, secteur banque/assurance).
" Les Achats sont un centre de profit, pas de cots. Ils pilotent la cration de valeur en
apportant linnovation des fournisseurs leurs entreprises " (expert CB, secteur
cosmtique).
Il doit certes matriser le processus Achats mais de la mme faon que pour lanalyse des
comptences techniques, cette matrise est un prrequis. Plus de 70% des experts ny font pas
rfrence dans leurs rponses tant elle leur semble naturelle. Ils sont davantage focaliss sur la
participation de lacheteur la performance globale de lentreprise. Pour cela, ils suivent de
trs prs leurs quipes et lorsque des profils particulirement intressants sont reprs, des
plans de dveloppement de comptences leurs sont rapidement proposs. Deux raisons cela :
la premire est quil faut " challenger " un bon acheteur en lui fixant des objectifs ambitieux
pour viter quil ne sennuie ; la seconde tient la ncessit de lui donner une vision
court/moyen terme de son avenir professionnel dans lentreprise pour viter quil nen parte
trop vite.
" Les objectifs sont aujourdhui tellement ambitieux quil est impossible de les
atteindre seul. Cest le collectif qui prime. On va promouvoir des gens qui ont cette
capacit naturelle partager linformation, travailler en quipe. " (expert DT,
secteur aronautique).
Les Directeurs Achats sont ainsi trs attentifs la question du dveloppement des
comptences en association avec les directions des Ressources humaines car ils ont compris
lintrt pour lentreprise de motiver leurs quipes.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
193
Cependant le point de vue des Cabinets de recrutement est diffrent :
" De toutes faons, les entreprises ne peuvent pas tout prvoir, alors lorsquelles ont
un besoin immdiat, elles recrutent et pour ce qui est de lvolution et du
dveloppement des comptences, elles se disent : on verra ! " (expert GC)
" En temps de crise, il faudrait beaucoup de chances pour que les dsirs dvolution
des candidats soient synchroniss avec les propositions des employeurs. Quoiquil en
soit, aujourdhui, tout le monde a la frousse et ne bouge pas " (expert GC).
8.1.2 Les comptences mob|||ses se|on |es experts
Il sagit ici, de reprer les comptences cites qui caractrisent le mieux un " bon " acheteur.
Lanalyse des donnes empiriques confronte la littrature nous a conduits retenir trois
aspects des comptences :
- les aspects techniques,
- les aspects comportementaux
- les aspects mtacognitifs.
Ces trois dclinaisons permettent de brosser un portrait relativement exhaustif de lacheteur
idal en croisant les diffrentes donnes. Nous tenons cependant prciser que la frontire
entre ces trois aspects nest pas toujours simple dfinir, tant ils peuvent tre intimement
lis. Par exemple, une coute approfondie du besoin du client interne peut permettre des
propositions indites de la part de lacheteur et une nouvelle validation technique. Une
situation professionnelle mobilise souvent les trois aspects dcrits.
8.1.2.1 Les comptences dom|nante techn|que
Les comptences dominante technique peuvent tre dcrites comme celles incluant les
savoirs et savoir-faire lis lexercice du mtier. Il sagit de connatre, comprendre et
appliquer les mcanismes du processus Achats. Ces comptences requirent la matrise de la
technologie associe au processus Achats ainsi que tout ce qui lentoure : les dimensions
linguistiques, financires, mthodologiques.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
194
Exept CB (expert, secteur cosmtique) qui est trs clair sur la recherche dun minimum de
comptences techniques lors de ses recrutements, les autres experts saccordent privilgier
davantage la dtection des comptences mtacognitives ou du moins comportementales.
" Je me fous des comptences techniques " produits ". Jai besoin de gens malins. "
(expert DW, secteur automobile)
" Les comptences techniques existent mais ne mintressent pas ce stade. Je vrifie
que la personnalit du candidat cadre avec lADN de lentreprise. " (expert PYB,
secteur pharmaceutique)
" Les comptences techniques sacquirent, les comptences mtacognitives et de
savoir-tre sont plus dlicates intrioriser. " (expert MD, secteur public)
Cette citation est en rsum, la conclusion des experts. Les comptences techniques sont
certes importantes mais elles sacquirent lors des formations et au cours de lexprience
professionnelle. En effet pour certains :
" Un bon acheteur doit tre capable de matriser les techniques et outils de la gestion
de projets. " (expert DT, secteur aronautique).
Il sagit donc dtre crdible face au discours du technicien/client interne et de parler le
mme langage que lui. Cependant, un acheteur travaille souvent en binme avec un
spcialiste du produit quil est charg dacheter. Cela lui permet dtre concentr sur son
mtier. De plus, possder une certaine navet sur la technicit du produit peut se rvler tre
un atout. Elle amne poser des questions sur le fonctionnement et lutilit de certains
composants et par l mme en remettre en cause la ncessit.
Ce qui fera la diffrence pour lacheteur, cest sa capacit anticiper les besoins de son
entreprise, grer la relation fournisseur et bien sr communiquer avec aisance avec sa
Direction et ses pairs.
La pratique dune langue trangre se situe dans le mme registre. Ils parlent
" mondialisation " et " recherche fournisseurs " ce qui implique la matrise dune langue
trangre. La matrise de la langue anglaise est dsormais considre obligatoire pour la
pratique de ce mtier, cependant la matrise des langues allemandes, espagnoles, chinoises et
russes est de plus en plus apprcie.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
195
8.1.2.2 Les comptences dom|nante comportementa|e
Les aspects comportementaux sont ceux faisant rfrence au savoir- tre de lacheteur lors de
situations professionnelles. Ils permettent la russite des actions grce la mise en uvre
dattitudes adaptes aux circonstances aussi bien avec le client interne quavec les
fournisseurs.
Lcoute, lhumilit, lthique et lintgrit mais aussi la facilit communiquer sont les
comptences comportementales les plus voques par les experts.
" Vous avez deux yeux, deux oreilles et une seule bouche ! Il vous faut donc deux fois
plus couter et percevoir que parler pendant un entretien dembauche en gnral puis
dans votre mtier en particulier ! " (expert GC, Cabinet de Recrutement)
" Le mtier dacheteur ce nest pas dacheter un produit mais de vendre son besoin.
Cela ncessite une forte capacit se mettre dans la peau de lautre. Il va faire en
sorte que les fournisseurs viennent le voir parce quil aura compris comment ils
fonctionnaient. On a du mal trouver des gens qui se mettent la hauteur de leurs
objectifs et non pas de leur pouvoir. Je parle dintelligence sociale. Dans le secteur
automobile, un acheteur peru comme bon est un acheteur " saigneur ". Il faut
cependant quil puisse tre galement un acheteur " seigneur. " " (expert DW, secteur
automobile)
Vendre son besoin plutt quacheter un produit ou un service est une vision du mtier
dacheteur qui renvoie aux qualits voques ci-dessus. Convaincre est un terme essentiel et il
ncessite des attitudes adaptes sur lesquelles les experts ne peuvent transiger. Il en va de la
russite des projets et de lintgration de lacheteur au sein des quipes.
" Le sens de lorganisation et lcoute. Lacheteur est quelquun qui travaille
beaucoup mais qui doit toujours avoir 5 minutes pour bavarder, pour couter, cest
primordial. Le sens de la ngociation est galement trs important en interne comme
en externe de mme que la capacit se remettre en cause, la combativit savoir se
battre contre soi-mme. Il doit aussi savoir prendre du recul. Certains acheteurs
achtent des boulons, dautres la Tour Eiffel. Il sait crer du lien. " (expert PP
Recruteur consultant).
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
196
Lacheteur est galement trs sollicit par les fournisseurs. Certains ne reculent devant rien
pour obtenir un march et assurer la prennit de leur entreprise. De fait, toutes invitations,
cadeaux ou flatteries des fournisseurs accepts par lacheteur le lieront de manire implicite
aux fournisseurs en question. Lthique et lintgrit prennent ici tout leur sens. Lacheteur
ne doit en aucun cas mettre en pril son entreprise en favorisant lattribution dun march
un fournisseur pour des raisons personnelles.
" Je veux des acheteurs irrprochables, de la transparence car cest un mtier
dangereux. " (expert APL, secteur banque/assurance).
8.1.2.3 comptences dom|nante mtacogn|t|ve
Les comptences dominante mtacognitive sont identifies comme les comptences
permettant la personne de considrer de faon critique ses reprsentations mentales.
Les comptences mtacognitives les plus cites sont :
- la vision globale,
- la capacit identifier ses propres comptences,
- la prise de recul,
- lassertivit,
- lempathie,
- la pro-activit,
- lesprit de synthse,
- la capacit dinfluence,
- le leadership.
Tous sunissent pour tmoigner que cest le Directeur Achats qui va dteindre sur ses quipes,
qui va porter ses collaborateurs et leur permettre dvoluer. Do limportance des
comptences managriales et dadaptation dans le rle de lacheteur.
" Etre capable de sortir du moule pour contenter le client interne. " (expert GC,
cabinet de recrutement)
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
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" Cest pouvoir adapter son discours et sa faon de penser en fonction du client. Une
des qualits primordiales est lassertivit par rapport ses patrons. Mais aussi savoir
vendre ses solutions " (expert JP, secteur Dfense)
Etre capable dinfluencer est une qualit rcurrente chez les acheteurs de haut niveau. Cest
une alternative la prise de pouvoir et un gage dvolution rapide.
8.1.3 Les moda||ts d'apprent|ssage se|on |es experts
Les recruteurs sont unanimes sur le niveau de la formation requis pour des postes
dacheteurs. Limportance de la fonction pour la comptitivit et la rentabilit de lentreprise
les amne recruter un niveau BAC+5 avec une spcialit Achats.
" Je demande plus que de simples connaissances en Ngociation. Je souhaite que mes
acheteurs puissent prendre du recul sur leurs dossiers et proposer de nouvelles
solutions. " (expert MD, secteur public).
" Je travaille principalement avec des acheteurs possdant un BAC+5 spcialis dans
les Achats. Ils sont capables danticiper et dintrioriser les changements dans les
entreprises. " (expert GC, Cabinet de recrutement).
Les formations plein temps retiennent leur attention plus de 78% car selon eux, les jeunes
acheteurs ont pris leur temps pour acqurir et matriser toutes les notions complexes quil
leur faudra utiliser. De plus, la formation plein temps est perue comme favorisant
louverture desprit et la rflexion au contraire de la formation continue ou en alternance o
lacheteur se retrouve immerg dans la mme entreprise tout le long de son apprentissage et
risque la monoculture.
Cependant, la formation en alternance est tentante pour les entreprises car cela leur permet
dtoffer leurs quipes Achats sans augmenter leur budget salaire :
" La formation en alternance niveau BAC+5 est un bon moyen pour les entreprises
davoir des acheteurs qualifis moindres cots. " (expert LF, secteur Aronautique).
La renomme de lEcole qui dispense la formation est un critre important pour les recruteurs
et notamment pour les cabinets de recrutement qui sont tributaires des cahiers des charges
des entreprises clientes.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
198
" Pour les postes en Achats dont je moccupe, cest un BAC+4 minimum qui est
requis. Pour moi peu importe le mode de formation mais cest plutt la renomme de
lEcole et sa reconnaissance par les entreprises qui mimportent. " (expert MC,
cabinet de recrutement).
Certains experts, comme Monsieur JP, expert issu du secteur Dfense, prconisent de mixer
les quipes dacheteurs en fonction de leur anciennet professionnelle et des comptences
quils possdent.
" Je favorise la transversalit ainsi que la complmentarit des quipes. Les qualits
des uns finissent par dteindre sur les autres ".
Ou bien encore Monsieur DW, expert issu du secteur Automobile qui favorise lchange
entre les acheteurs de son quipe :
" Je fais prsenter chaque acheteur de faon mensuelle, un rcapitulatif de son
travail aux autres. Ainsi chacun peut apprcier le niveau de ses collgues ".
Comme dans ces deux tmoignages, 35,7% des experts interrogs tendent privilgier le
travail par lexemple, voire le mimtisme. En partant du principe que chaque acheteur a le
dsir de samliorer et suffisamment de recul et dautocritique dans lapprciation de son
propre travail, nous considrons quil aura cur de faire siennes les meilleures pratiques
dAchats.
Cest notamment le cas pour les tuteurs dapprentissage qui sont les rfrents prenant en
charge le suivi des tudiants dans le cadre dun contrat de professionnalisation ou dun
contrat dapprentissage au titre des formations en alternance. Dans cette relation tripartite,
lEcole se charge denseigner les fondamentaux thoriques ltudiant. Lentreprise, par le
biais du tuteur, sengage le guider et lui inculquer les bons automatismes professionnels.
Ce tutorat est aussi bnfique ltudiant quau tuteur. Il permet au premier denrichir et de
dvelopper ses comptences et au second damliorer ses capacits dencadrement et
datteinte des objectifs.
Cependant, si les experts sont favorables au tutorat snior/junior, ils le sont davantage dans
un contexte dorganisation de leurs quipes que dans un contexte dapprentissage. Au-del de
laspect financier que reprsente ce gain de main duvre, la formation en alternance est
extrmement chronophage pour le tuteur qui sy engage. Les experts sinterrogent parfois sur
les bnfices de cette pratique pour des membres de leurs quipes qui sont dj dbords. Ils
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199
vont donc privilgier des recrutements dacheteurs juniors des recrutements dapprentis
acheteurs. La diffrence rsidant dans une meilleure connaissance immdiate (mme si elle
peut rester thorique) du fonctionnement gnral dune entreprise, du mtier et des enjeux
des Achats pour la rentabilit de lentreprise. Loprationnalit doit tre la plus rapide
possible.
" Je recherche des jeunes gens qui puissent tre oprationnels rapidement. Quitte
les faire travailler en binme dans un premier temps, ils doivent tre trs vite
capables dappliquer ce quils ont tudi en cours et le confronter la ralit du
terrain. Le mtier sapprend sur le terrain, il faut donc avoir acquis tous les
fondamentaux au pralable. " (expert LJ, secteur Textile)
" Il faut apprendre son mtier avec patience. " (expert JP, secteur Dfense)
Nous pouvons noter que le dveloppement des comptences pour les experts est seulement
interprt comme le dveloppement des comptences pour les acheteurs. Aucun deux
nenvisage devoir soi-mme bnficier dun complment de formation ou dun
approfondissement particulier dans le domaine des Achats ou le Management. Cela peut sans
doute sexpliquer par le fait quen tant que membres de comits de direction, ils considrent
avoir atteint le sommet de la reconnaissance dans le monde universitaire ainsi quun rel
savoir-faire. Ils ont dailleurs t choisis et identifis comme tels pour rpondre nos
interrogations.
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200
8.2 rsentat|on de |a synthse du tab|eau de codage
thmat|que pour |es acheteurs sn|ors :
Thme
Sous thme :
capacit
matriser
Code
Initiales des
acheteurs
sniors
entretenus
% (Nombre
de personnes
ayant cit le
sous-thme/
Nombre de
personnes
totales)
Principaux rles
et missions de
lacheteur
Processus Achat PRM-PA
VR/FA/JBC/DM/AM
83,5%
Vision globale PRM- VG
VR/FA/JBC/FG
66,5%
Clients
internes/clients
externes
PRM-CI/CE
FA/JBC/FG/DM/AM
83,5%
Internationalisation PRM-I

0%
Dveloppement des
comptences
PRM-DC
VR/FA/FG/AM
66,5%
Comptences
Aspects techniques COMP-TEC
JBC
16,5%
Aspects
Comportementaux
COMP-COM
VR/FA/FG/DM/AM
66,5%
Aspects
mtacognitifs
COMP-META
VR/FA/FG/DM/AM
66,5%
Modalits de
dveloppement
des comptences
Formation initiale
classique
MDC-FI
FA/JBC/DM
50%
Formation continue
classique
MDC-FC
VR/FG/AM
50%
Autres modalits MDC-AM

0%
Tableau 21 - La synthse du tableau de codage thmatique pour les acheteurs sniors
8.2.1 Les pr|nc|paux r|es et m|ss|ons de |'acheteur se|on |es
acheteurs sn|ors
Outre la matrise du processus Achats, les acheteurs confirms ou sniors dfinissent leur
rle comme trs transversal. Ils sont linterface entre les besoins internes et les propositions
des fournisseurs. A ce titre, leur rle est aussi important en interne quen externe selon eux.
Leur mission principale tant de contenter leur client interne et de scuriser la chane
dapprovisionnement. Sur cette question ils scartent de ce que pensent les experts-
recruteurs qui voient plutt leur rle li la comptitivit de lentreprise. Pour les acheteurs,
la collaboration la comptitivit de lentreprise narrive quen seconde position. Cest la
rsultante de la satisfaction du client interne.
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201
" Etre au service des clients internes et les aider au mieux dfinir le juste besoin "
(acheteur snior DM, secteur aronautique).
" Je dveloppe une stratgie Achats sur 5 ans et je dois mettre en place une stratgie
de SRM notamment pour favoriser linnovation chez mes fournisseurs "
(acheteur snior FA, secteur pharmaceutique).
Un pourcentage peut paratre surprenant : aucun dentre eux ne mentionne ni ne verbalise
linternationalisation de leur travail. Et pourtant lorsquils relatent leur quotidien, ils
voquent la recherche de fournisseurs dans toutes les parties du globe, et notamment en Asie.
Cela implique la matrise de la langue anglaise mais plus srement une reconnaissance tacite,
presque inconsciente que la mondialisation est leur quotidien.
Le dveloppement des comptences est un rel enjeu pour eux. Ils ont conscience que les
techniques mais aussi lenvironnement conomique voluent trs vite. Ils ont besoin dune
formation adapte qui va rassurer lensemble des intervenants du processus Achats et les
crdibiliser.
" La formation spcialise en Achats ce niveau dtudes (BAC+5) me lgitime
auprs de mon quipe et des clients internes " (acheteur snior AM, secteur
Electronique).
Les conditions de march et les pratiques des vendeurs changent si vite quun acheteur non
vigilant peut se trouver trs vite affaibli.
8.2.2 Les comptences mob|||ses se|on |es acheteurs sn|ors
Plus de 66% des acheteurs interrogs sont convaincus de limportance des comptences
comportementales et mtacognitives.
Les comptences comportementales plbiscites sont avant tout le sens du service, lcoute,
lhumilit, la patience et la curiosit.
" Savoir poser la question Pourquoi ? Tout le temps, chacun des prescripteurs. Il
faut tre la fois ferme et flexible ! " (acheteur snior VR, secteur agro-alimentaire)
Lorganisation est aussi cite par 66% des acheteurs car cest un mtier trs prenant et savoir
prioriser les tches est la condition de latteinte des objectifs. Ces comptences leur
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202
permettent de grer les quipes projets en interne et dexposer aussi leur solution sans les
imposer, mme si cela reste le but final.
Concernant les comptences mtacognitives, outre la vision globale du paysage conomique
et la prise de recul, ce sont le leadership, le management du changement et la pro-activit qui
leur semblent le plus appropris pour une volution professionnelle rapide. Lempathie
pouvant tre relie ce quils nomment le sens du service et qui revient dans 100% des
rponses.
Rester en tat de vigilance et cultiver son esprit critique sont consubstantiels la fonction
Achats.
" Il faut dvelopper lagilit de lesprit qui permet dapprhender au mieux les
situations pour atteindre les objectifs. " (acheteur snior FG, secteur Aronautique).
Tous ont galement remarqu que la manire dont ils communiquent avec leurs collgues et
leur hirarchie est capitale pour leur avenir dans ce mtier mais aussi dans lentreprise.
Les aspects techniques des comptences, de la mme faon que linternationalisation de leur
mtier, ne sont pratiquement pas cits. Ils sont perus comme implicites lexercice de leur
profession et mme si la matrise des outils est capitale pour russir lacte dachat, ils ne
jugent pas indispensable de le spcifier tant cela leur semble vident.
8.2.3 Les moda||ts de dve|oppement des comptences se|on
|es acheteurs sn|ors
Il semble que pour 50% des acheteurs sniors, la formation continue soit la plus adapte. Elle
permet en effet de se former aux nouvelles techniques mais surtout dapprhender la stratgie
des entreprises et les bases du management tout en conservant son emploi. Elle est ensuite un
tremplin vers des fonctions de management dans les Achats mais le plus souvent dans une
autre entreprise que celle dorigine. En effet, un acheteur aura du mal imposer son nouveau
rle et ses nouvelles responsabilits dans un environnement quil a toujours connu un
certain niveau hirarchique. Les collaborateurs peuvent prouver de la difficult reconnatre
les changements de statut, mme aprs une formation reconnue. Un changement dentreprise
peut senvisager afin den retirer tous les bienfaits.
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203
" Jai privilgi la formation continue car elle me permettait de pouvoir appliquer en
direct les concepts appris pendant les cours. De plus mon activit ne me permet pas
de mabsenter pendant une anne. " (acheteur snior FG, secteur Aronautique).
Pour 50% des autres cependant, la ncessit dune formation plein temps dite classique est
prfrable. Ces acheteurs souhaitent sextraire de leur environnement quotidien et profiter au
mieux des changes avec les intervenants et les autres tudiants. Ils se consacrent uniquement
la formation. Cela leur permet une meilleure intgration dans la promotion mais galement
dagrandir le spectre des opportunits en matire de recrutement futur. Les grandes coles de
commerce organisent chaque anne pour leurs tudiants " classiques " des forums o de
nombreuses entreprises sont prsentes tant pour recruter que pour se faire connatre. Cela
implique une solide remise en question de la part des acheteurs sniors et un dsir fort de
progression par limmersion.
" Jai eu besoin de confronter ma vision des choses avec des personnes de milieu,
dge, de sensibilit diffrentes. Pouvoir quitter lentreprise pendant un an et la
retrouver avec des yeux neufs a t une grande chance pour moi et la vision de mon
travail. " (acheteur snior DM, secteur Aronautique).
De la mme faon que pour les Experts, la formation dite " sur le tas " ne leur semble pas
ajuste des futures fonctions de Direction. Car cest le but avou dun investissement
souvent lourd (temps, organisation, cumul du travail en entreprise et du travail li la
formation) pour les acheteurs sniors : une formation reconnue BAC+5 leur amne une
lgitimit et une crdibilit qui pouvait leur faire dfaut. Cette crdibilit et cette lgitimit
doivent tre amenes par lextrieur pour tre totalement reconnues. Elles conduisent gravir
les chelons de la hirarchie et pouvoir exercer des fonctions dencadrement.
Cette dcision est souvent dlicate prendre pour ce public. Il sagit pour la plupart dune
reprise dtudes aprs de nombreuses annes dimmersion dans le milieu professionnel. Il
faut donc r-adopter les rflexes propres aux tudiants : rester plusieurs heures assis pour
assister un cours, prendre des notes et accepter dtre plus passif quactif du moins pendant
les cours magistraux. Cest le rle des services des Ressources humaines de proposer
lacheteur snior la formation la plus adapte sa personnalit et ses potentialits mais aussi
ses aspirations dvolution.
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204
8.3 rsentat|on de |a synthse du tab|eau de codage
thmat|que pour |es acheteurs [un|ors :
Thme
Sous thme :
capacit
matriser
Code
Initiales des
acheteurs
juniors
entretenus
% (nombre de
personnes
ayant cit le
sous-thme/
Nombre de
personnes
totales)
Principaux rles
et missions de
lacheteur
Processus Achat PRM-PA
FM/ML/SE/XC
100%
Vision globale PRM- VG
ML/SE/XC
75%
Clients
internes/clients
externes
PRM-CI/CE
ML/SE/XC
75%
Internationalisation PRM-I

0%
Dveloppement des
comptences
PRM-DC
XC
25%
Comptences
Aspects techniques COMP-TEC

0%
Aspects
Comportementaux
COMP-COM
FM/SE/XC
75%
Aspects
mtacognitifs
COMP-META
SE
25%
Modalits de
dveloppement
des comptences
Formation initiale
classique
MDC-FI
XC/SE
50%
Formation continue
classique
MDC-FC
FM/ML
50%
Autres modalits MDC-AM

0%
Tableau 22 - La synthse du tableau de codage thmatique pour les acheteurs juniors
8.3.1 Les pr|nc|paux r|es et m|ss|ons de |'acheteur se|on |es
acheteurs [un|ors.
Les acheteurs juniors considrent leur rle comme un rle charnire dans l'entreprise. Ils
traitent non seulement l'entre de l'information (les informations lies aux prescripteurs
internes) mais aussi la sortie de cette information (les retours des prescripteurs aux
fournisseurs ainsi que des prconisations pour amliorer la performance).
" Cest un rle pivot. " (acheteur junior XC, secteur public).
" Je suis un pont entre les Achats et la R&D. " (acheteur junior SE, secteur Textile).
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205
" Cest une fonction support. Je sers de relais pour un certain nombre de projets. "
(acheteur junior FM, secteur Transports).
Suivant la maturit du service Achats des entreprises, ils sont galement l'origine des
lments permettant la construction de la stratgie Achats.
100% dentre eux citent le respect du droulement du processus Achats comme important
dans leur mtier. Cela peut sans doute sexpliquer par une exprience professionnelle peu
riche encore et que le respect des procdures rassure. De plus, la formation thorique reste
trs proche et ils ont encore un peu de mal sen affranchir. Nous pouvons galement
remarquer que le sous-thme de " la vision globale ", si cher aux experts, se retrouve dsign
par 75% dentre eux.
Leurs missions sont trs oprationnelles : dfinition du besoin, sourcing, construction d'appel
d'offres, ngociation, suivi des contrats La plupart d'entre eux ont une activit
professionnelle intense et avouent avoir du mal prendre du recul sur certains dossiers.
" Il faut sans cesse prioriser les tches pour viter de se noyer ! " (acheteur junior
XC, secteur public).
L'internationalisation du mtier est naturelle en ce qui les concerne. Ils utilisent chaque jour
une voire deux langues trangres et leur terrain de jeux pour la recherche des fournisseurs
est mondial. Ils travaillent tous pour des multinationales. Les Directions se trouvent parfois
l'tranger et l'ensemble des comptes rendus doit se rdiger en Anglais.
Les comptences managriales constituent les principaux objectifs quils souhaitent
dvelopper dans l'volution de leur carrire, que ce soit par le biais de la formation ou par le
biais de l'exprience professionnelle.
8.3.2 Les comptences mob|||ses se|on |es acheteurs [un|ors.
Les comptences techniques sont importantes pour les acheteurs dbutants : elles les
rassurent. Matriser les outils de ngociation, de dcomposition des cots leur parait tre des
atouts lors des sessions de recrutement.
A la diffrence des acheteurs sniors, qui par lexprience professionnelle ont acquis non
seulement la matrise des outils Achats mais galement ladaptation de ces outils en fonction
des situations, lacheteur junior doit surtout penser intrioriser chacune des tapes du
processus Achats pour viter les erreurs. Elles ne reprsentent toutefois pas de difficults
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206
particulires dans l'exercice de leur fonction : ils les ont apprises en formation et savent que
seule une application rcurrente les mancipera du doute.
Comme les acheteurs sniors, ils pensent que l'intgrit, l'humilit, l'organisation, une bonne
communication, l'coute sont des comptences comportementales inhrentes au mtier.
C'est plus complexe pour eux en termes de comptences mtacognitives. L'empathie, la prise
de recul, la pro-activit et un sens aigu de l'adaptation sont des comptences qu'ils essaient de
mettre en pratique au quotidien sans pour autant s'en rendre compte. Ils dcouvrent le monde
de l'entreprise et les comportements qu'il induit. C'est en rflchissant ce qu'ils mettent en
pratique tous les jours que les mots viennent.
" Je dois avoir le mme langage qu'eux (les clients internes) pour qu'ils me
comprennent. " (acheteur junior ML, secteur de Services).
" Il doit avoir une vision globale de l'entreprise et de son environnement. Il doit
savoir communiquer auprs de sa Direction gnrale pour faire connatre le travail
des Achats. " (acheteur junior ML, secteur de Services).
8.3.3 Les moda||ts de dve|oppement des comptences se|on
|es acheteurs [un|ors.
Nous parlerons dans un premier temps du mode de formation que les acheteurs juniors ont
privilgi pour leurs tudes. Les choix de la formation en alternance ou plein temps sont
sensiblement les mmes que pour les acheteurs sniors. Evidemment, le facteur financier est
un lment majeur dans le choix de la formation en alternance puisque les frais de scolarit
sont la charge de lentreprise mais ce nest pas lunique critre. Certains jeunes acheteurs
ont toujours eu besoin dappliquer de manire rationnelle ce quils apprennent en cours. Ils
ont toujours favoris la formation en alternance car elle leur a permis de se confronter aux
ralits de lentreprise et de combiner la thorie avec la pratique en temps rel.
La formation plein temps est plutt plbiscite par les jeunes acheteurs ayant favoris le
temps de la rflexion et lassimilation des concepts thoriques avant le passage aux cas
concrets.
Les modalits de dveloppement des connaissances ne les concernent pas vraiment. Ils sont
dans une phase d'application des thories apprises en formation. C'est le dbut de leur
carrire. Ils anticipent les besoins futurs, notamment en termes de Management, mais cela
reste plutt abstrait pour eux. Cela voluera en fonction des prises de responsabilits.
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207
" J'ai besoin de savoir piloter des gens et de savoir optimiser au maximum les
ressources que l'on possde. " (acheteur junior SE, secteur Textile).
En revanche, ils s'accordent tous pour penser que l'apprentissage sur le tas n'est pas un mode
de formation adapt leur mtier. Ils ont besoin de dvelopper leur esprit critique et leurs
connaissances conomiques dans des environnements stimulants et diversifis que peuvent
leur apporter les grandes coles de commerce.
De plus, les Ecoles spcialises en Achats leur offrent pour la plupart un rseau d'Anciens
non ngligeable sur lequel ils peuvent ensuite s'appuyer, ne serait-ce que pour des conseils.
Ils ont galement intgr la notion de mobilit pour propulser leur carrire :
" Je ne suis pas sr que lon puisse acqurir toutes les comptences manquantes dans
la mme entreprise. Je pense quil faut changer denvironnement, savoir se mettre en
danger pour acclrer le processus dapprentissage. " (acheteur junior XC, secteur
des Services).
Cependant, comme le prcisait lexpert Monsieur CB, pour voluer plus vite il est bnfique
dtablir des contacts troits entre un acheteur confirm, reconnu pour ses mrites et un
acheteur junior afin que les bonnes pratiques puissent tre aisment repres et appliques.
Lacheteur confirm prend ici le rle de lexemple suivre.
8.4 Ana|yse et compara|son des tro|s tab|eaux
Dans cette section nous allons analyser les diffrences et/ou les similitudes entre les rponses
de nos trois populations interroges concernant les principaux rles et missions de lacheteur,
les comptences mobilises pour lexercice du mtier et les modalits de dveloppement des
comptences.
8.4.1 Ana|yse et compara|son des rponses concernant |es
pr|nc|paux r|es et m|ss|ons de |'acheteur
Une premire diffrence se remarque dans la matrise du processus Achat. En effet, il est
important pour 28,6% des experts que l'acheteur matrise le processus. Mais 100% des
acheteurs juniors en considrent la matrise comme primordiale. Cela peut s'expliquer par le
fait que tout dbutant a besoin de se sentir rassur par les codes et procdures mis en place
dans les entreprises. C'est une sorte de " garde-fou " qui limite dans un premier temps les
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208
erreurs et les prises de risques inconsidres. En revanche, les experts, de par leur exprience
professionnelle, ont appris s'affranchir des procdures et les adapter leurs contraintes.
Privilgier une vision globale est peru par la majorit comme un lment dterminant dans
l'exercice du mtier. Cela notamment par les acheteurs juniors qui viennent de finir leur
cursus universitaire. La vision systmique est souvent une mthode d'apprentissage reconnue
et employe dans les coles de commerce, cela peut en partie expliquer le fort pourcentage
(75%) d'acheteurs juniors s'y rfrant.
La notion de " clients internes et clients externes " respectivement le prescripteur et le
fournisseur est un sous-thme bien identifi pour les acheteurs qu'ils soient sniors ou
juniors. C'est un lment essentiel pour un mtier dont le rle est d'tre la meilleure interface
possible entre les fournisseurs et les besoins de l'entreprise. Cependant, cette notion n'est
partage que par 35,7% des experts. Cela peut sans doute s'expliquer par les responsabilits
moins oprationnelles des experts qui sont par dfinition plus orients vers la stratgie et le
management.
Le sous-thme de l'internationalisation n'est cit par aucun des acheteurs, sniors ou juniors,
alors qu'il intresse presque 43% des experts. Nous pouvons sans doute l'expliquer par le fait
que l'internationalisation est induite pour les acheteurs de la nouvelle gnration. Ils ont
appris travailler avec les rgles de la mondialisation et considrent le monde entier comme
un march. Les formations en Achats vont galement dans ce sens en leur apprenant les
rgles du sourcing l'international par exemple ou bien encore le management multiculturel.
Le dveloppement des comptences est quant lui surtout une proccupation d'acheteurs
sniors (66,5%) et d'experts (64, 3%). Pour les premiers il semble opportun aprs 5 ans et
plus d'exprience sur le terrain de souhaiter voluer. Le rle mme des experts dans le
management des quipes sensibilise galement cette population au dveloppement des
comptences de ses quipes.
Quant aux acheteurs juniors, venant de terminer leur cursus universitaire, nous pouvons
penser qu'ils ont hte de mettre leurs savoirs en pratique. Cela pouvant expliquer le faible
pourcentage d'acheteurs y accordant de l'importance (25%).
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8.4.2 Ana|yse et compara|son des rponses concernant |es
comptences mob|||ses
Nous pouvons remarquer que plus nous montons dans le niveau de responsabilit
hirarchique, plus la matrise des comptences techniques semble importante (42,8 % pour
les experts contre 0% pour les acheteurs juniors). En fait, il nous semble plutt que l'acheteur
junior a encore peu de recul sur ce que reprsente la technicit de son mtier. Il a pour l'heure
simplement pu s'exercer sur des outils Achats lors de ses diffrents stages ou bien lors
d'tudes de cas effectues en cours. Il sait que la pratique des tableaux Excel, des logiciels
SAP, des diffrents tableaux de bord sera son quotidien. Mais c'est davantage son intgration
et la reconnaissance de ses qualits en interne qui le proccupent. Mme s'il ne mentionne
pas de faon concrte l'aspect technique des comptences, nous pensons qu'il est conscient de
son importance. Mais ce moment-l de sa vie professionnelle, ce n'est pas une priorit.
En revanche, la matrise des aspects cognitifs des comptences est reconnue prpondrante
pour les acheteurs sniors (66,5%) et les experts (85,7%). Chacune de ces deux populations a
assimil par son exprience professionnelle, l'importance de prendre du recul par rapport aux
situations. Cela afin d'apprhender l'ensemble des contraintes et de proposer des solutions
durables et adquates. Les propositions devant s'tablir dans un langage clair et prcis, adapt
aux prescripteurs internes, aux managers ou bien encore aux fournisseurs.
8.4.3 Ana|yse et compara|son des rponses concernant |es
moda||ts de dve|oppement des comptences
Les acheteurs sniors et juniors ont compris l'intrt d'une formation suprieure reconnue
dans les Achats afin de pouvoir voluer professionnellement.
Cela dit, que ce soit un rythme plein temps ou une alternance leur importe peu.
Nous pouvons cependant ajouter que les acheteurs juniors semblent avoir aujourd'hui une
prdilection pour la formation en alternance car les frais de scolarit souvent levs sont la
charge de l'entreprise.
78,6% des experts privilgient la formation plein temps comme moyen de dvelopper les
comptences. Ils considrent l'enseignement plus riche, plus approfondi, plus mme de
dvelopper le potentiel comportemental et mtacognitif de l'acheteur.
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210
Une partie d'entre eux (35,7%) pensent galement que la formation " sur le tas " ou en
binme est une alternative approprie.
Cette possibilit n'est en revanche pas retenue par les acheteurs, qui souhaitent valider leur
exprience par des diplmes reconnus par l'Etat et donc par le monde des entreprises.
8.S Ana|yse et ense|gnements des rsu|tats
Lors de notre entretien avec lexpert Gordon Crichton, il est rapidement apparu quil
souhaitait ouvrir le dbat concernant le rle et la caractrisation des comptences de
lacheteur de demain. Nous avons donc prolong lentretien lors dun rendez-vous ultrieur.
Nous nous appuierons en partie sur ce dernier change pour analyser les rsultats que nous
enrichirons par ailleurs dapports de la littrature spcialise en Achats.
Gordon Crichton est la tte du MAI de BeM, programme BAC+5 spcialis dans les Achats
depuis 20 ans. Le programme, limage de son Directeur, jouit d'une srieuse reconnaissance
dans le monde des entreprises. Ces 15 dernires annes, Gordon Crichton a travaill la
rorganisation des structures Achats des plus grandes entreprises (Renault, Reckitt Benckiser,
L'Oral, Snecma, Air France). Plus rcemment, ses activits de formation se sont
spcialises sur les sujets suivants : les processus internes de prise de dcision, les processus
de fusions-acquisitions, les organisations Achats multi-sites, et surtout le Supplier
Relationship Management et les Achats responsables. Il est galement la tte d'un
programme de recherche portant sur l'impact des Achats sur la cration de valeur durable
pour les entreprises. Dans une premire section, nous dfinirons sa vision des Achats (
8.5.1), puis nous dcrirons le profil de l'acheteur idal ( 8.5.2).
8.S.1 ue dev|ennent |es Achats ?
Pour mieux apprhender le type de comptences recherches aujourd'hui dans le mtier des
Achats, il faut commencer par dfinir les diffrents domaines possibles d'intervention.
Les Achats peuvent se dcomposer de trois faons :
- les Achats non stratgiques, qui psent pour 90% des Achats dans une entreprise,
- et les Achats dits stratgiques qui concernent environ 10%.
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A cela sajoute un nouveau domaine dintervention prenant de plus en plus dimportance
dans les entreprises : la sous-traitance ou lexternalisation des Achats non stratgiques.
Ce n'est gnralement pas la mme personne qui va se charger de ces trois domaines.
Pour prendre l'exemple de l'Oral, sur 25 000 fournisseurs en Europe, 50 seulement
reprsentent 38% du chiffre d'affaires Achats. La manire dont l'acheteur va travailler au
quotidien avec ces 50 fournisseurs va ncessiter des savoir-faire, des savoir-tre particuliers
et impliquer des consquences srieuses pour l'entreprise en cas d'chec.
Les Achats non stratgiques ne sont pas moins importants pour l'entreprise, il est donc
essentiel de les traiter avec le mme professionnalisme. Cependant, il s'agit de la mise en
place d'outils (spendmapping, sourcing, prslection et slection des fournisseurs,
dcomposition des cots). Ce ne sont pas les mmes comptences qui sont mises en avant.
L'externalisation est un des thmes majeurs sur lequel uvrent aujourd'hui les services
Achats. C'est une opration qui consiste pour une entreprise confier un tiers la ralisation
de certaines tches auparavant ralises directement par les employs de lentreprise. Elle
vise recentrer les salaris sur leur cur de mtier et optimiser les cots financiers en
confiant des portefeuilles spcifiques dAchats des spcialistes (ex : les Achats de voyages
sont dans la plupart des entreprises grs par des cabinets de conseils spcialiss en Achats
de voyage.).
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Les Achats stratgiques peuvent s'illustrer comme suit :

Figure 40 Les Achats stratgiques d'aprs l'entretien du 18 Dcembre 2011 avec Crichton.
- Cost Out : il s'agit de trouver o se cachent les surcots pour les rduire le plus
possible. Il faut pouvoir dcortiquer tout le processus de fabrication afin d'liminer
entre autre la sur-qualit. Nous prendrons l'exemple d'une bote de crales classique
dont la qualit de l'encre de l'emballage peut rsister 2 ans alors que les crales ont
une dure de consommation de 5 semaines. Cela implique galement une rdaction de
cahiers des charges fonctionnels o la force de proposition sera laisse aux
fournisseurs, spcialistes du produit, afin de rduire la complexit des rfrences.
L'harmonisation des besoins ainsi qu'une meilleure coordination des sites sont
galement de vastes sources d'conomies.
- Innovation : le rle de lacheteur impliqu dans les Achats stratgiques est d'tre en
permanence inform de tout ce qui se passe sur son march afin de proposer des
innovations ds la conception du produit aux quipes de Recherche et Dveloppement
mais aussi aux Equipe Marketing. Mais c'est galement au fournisseur de proposer de
nouvelles solutions qui permettront d'amliorer l'image de la crativit de l'entreprise.
C'est un fournisseur de Toyota qui a invent le frein main automatique ds l'arrt du
moteur. Pour cela, il est indispensable que le fournisseur sache qui s'adresser dans
Innovation
Achats
Stratgiques
Risk
Cost
Out
Cash
Speed
To
Market
Environnement
/Social
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l'entreprise et qu'il en comprenne les objectifs aprs que celle-ci ait pris du temps
pour les clarifier.
- Speed to Market : c'est le temps que met un nouveau produit arriver sur le march.
L'entreprise qui remporte cette course est celle qui va raliser le plus de bnfices et
gagner le plus de part de march. L'aide des fournisseurs est capitale pour cette tape.
- Cash : les conditions de paiement sont souvent difficiles pour les fournisseurs (30, 60
voire 90 jours fin de mois). En temps de crise, certains ont d cesser leur activit par
manque de trsorerie dans un contexte o les banques n'offraient plus de prts.
Aujourd'hui Nestl s'engage payer 40 de ses fournisseurs stratgiques la livraison
des produits. C'est l'entreprise qui fait office de banque pour le fournisseur. Ainsi
lorsqu'il aura une ide pour un dveloppement de produit, c'est ce client qu'il en fera
dabord profiter.
- Risk : il s'agit principalement d'viter les ruptures de stock et notamment de matires
premires.
- Environnement/Social : le respect des directives REACH, les traabilits ne peuvent
se travailler srieusement qu'avec un nombre limit de fournisseurs. De plus, crer
des partenariats avec ces fournisseurs stratgiques permet de prvoir un montant
d'activit sur 3 5 ans et de ce fait de maintenir ou gnrer des emplois.
L'argent dgag par lensemble de ces conomies peut tre, dans le secteur des FMCG
(cf. 0.2) par exemple, transform en spots publicitaires dans les PECO (Pays dEurope
Centrale et Orientale). Chaque publicit tant associe un nombre de ventes, nous pouvons
alors dduire que tout est li, que chacun des six thmes abords concourt la performance
globale de l'entreprise.
8.S.2 Le prof|| de |'acheteur stratg|que.
Le profil de l'acheteur concern par les Achats stratgiques est celui qui nous intresse dans
ce travail de recherche. Il est aussi celui que " chassent " les experts lors de leurs sessions de
recrutement, celui auquel tendent les acheteurs sniors et enfin celui auquel aspirent les
acheteurs juniors. Selon Emmanuel Fougre (Fougre 2011), Directeur des Achats Indirects
PPR, il est important pour garantir la performance de lacheteur, au-del de l'valuation
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habituelle des gains, quil se focalise sur une remise en question permanente de ses actions et
de sa capacit communiquer efficacement dans l'entreprise. Au sein de ses quipes,
Fougre recherche moins des acheteurs dots de comptences techniques (veille, appel
d'offres) que des acheteurs capables de mixer crativit stratgique, intelligence tactique de
pilotage et adaptation l'interne et l'externe.
Les fonctions de l'entreprise, telles que l'Audit ou la Finance, rclament une vision globale ne
sont pas lgion. Chaque fois, ce sont aussi des tremplins vers les comits de Direction.
Connaissant bien ces acteurs du mtier de l'Achat, Reitalov (2011) se risque pronostiquer
que cette fonction est en train de rejoindre ces filires, rares, qui mnent aux directions
gnrales.
Chacun aura constat lvolution du rle de lacheteur dans la hirarchie des entreprises.
Le schma ci-dessous reprend les comptences recherches les plus cites chez lacheteur
par les personnes interviewes quel que soit le secteur :
Aspects techniques des comptences :
- sourcing
- prslection et slection des
fournisseurs
- ngociation
- mise en place de contrats cadres
- suivi des contrats
- matrise de linformatique
- matrise de lAnglais
Aspects comportementaux des comptences :
- sens de lcoute
- sens de lorganisation
- sens du service
- humilit
- patience
- honntet
- curiosit
Acheteur de demain/Acheteur stratgique
Aspects mtacognitifs des comptences :
- empathie
- prise de recul
- assertivit
- vision globale
- pro activit
- esprit de synthse
- leadership
- capacit dinfluence
- ouverture desprit
Tableau 23 - Rsum des aspects des comptences ncessaires lacheteur
Ce dernier tableau 23 peut -tre enrichi par la figure suivante qui rsume les caractristiques
de lacheteur idal pour Reitalov (2011) :
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Les caractristiques de lAcheteur Idal

Figure 41 Les caractristiques de l'acheteur idal d'aprs Reitalov (2011)
En rsum, mme si chacun saccorde reconnatre lutilit de la matrise des aspects
techniques des comptences, cela ne semble pas suffisant pour faire la diffrence entre un
acheteur et un " bon " acheteur.
Les aspects comportementaux des comptences sont certes plus diffrenciateurs car ils
permettent une pratique du mtier thique et responsable par la mise en exergue, entre autres,
du sens de lcoute, de lhumilit, de lhonntet.
Mas cest certainement laspect mtacognitif des comptences qui savre aujourdhui retenir
lattention des experts. Il favorise une approche systmique dapprhension de
lenvironnement et des rsolutions de problmes qui reprsente un atout majeur pour les
entreprises. Nous reviendrons sur lapproche systmique dans le chapitre 9 ddi aux
prconisations.
LACHETEUR
Travail
dquipe
Influence
Diplomate
Passionn
Intgre
Analytique
Ngociation
Rsultats
Business
Communication

















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8.6 Les f|ches de compte rendu d'entret|en des experts
Les fiches d'entretien ci-aprs sont les fiches de compte rendu d'entretiens des 14 experts
avec lesquels nous nous sommes entretenus.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur PY B

Age : 38 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur Achat Europe

Entreprise : Johnson and Johnson
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : Secteur Sant

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 7 ans

Date et Dure de l'entretien : 18 Mars 2011, 51 minutes. Par tlphone.

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
La personnalit qui se rvle dans la lecture du cv. Toute entreprise ses propres valeurs, J&J
recherche des gens trs entrepreneuriaux, extrmement communicants, des gens proactifs
sachant prendre des responsabilits et trs orients vers lhumain. Si je narrive pas lire cela
au travers des diffrentes expriences professionnelles ou non, je suis en dehors du scope.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Les comptences techniques existent et ne mintressent pas ce stade. Je vrifie que la
personnalit du candidat cadre avec lADN de lentreprise.

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Par son engagement dans lentretien. Est-ce que la personne se projette dans le poste ? Voil
comment je lis les problmatiques de votre entreprise et voil ce que jen pense et comment je
ferais. Et l, jai trs envie de lcouter.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Je cherche des gens proactifs capables de vision globale. Pour ces gens-l, les outils, les
comptences techniques ne seront jamais un problme. Ils sadapteront trs vite.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
La premire des comptences cest dtre capable de comprendre la stratgie de lentreprise.
On travaille pour le Business, pas pour faire des Achats. Et moi par rapport ma catgorie
dAchats, quelle quelle soit, comment je peux rpondre cette problmatique business.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Il faut que je le sente prt adhrer aux valeurs de lentreprise.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Un bon acheteur doit avoir des ides pour amliorer la performance de lentreprise, tre
contributeur de valeur pour lensemble de lentreprise et pas uniquement pour les Achats.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Il y a des programmes spcifiques de formation pour les hauts potentiels reprs. Aussi bien
des juniors que des sniors. On les fait rflchir sur des problmatiques dentreprise lors de
runions o lensemble des Directeurs Monde est prsent. Ils doivent proposer des solutions
et les prsenter devant eux. Ils sont ainsi valoriss et progressent plus vite dans la hirarchie.

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Jattends quune personne soit capable davoir une vision globale des problmatiques dune
entreprise et cest de plus en plus le cas.

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10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Pas vraiment si ce nest mettre de plus en plus laccent sur la stratgie globale dune
entreprise.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Faire intervenir non pas que des patrons dAchats mais des patrons gnraux. Il faut quun
candidat soit capable de rpondre des problmatiques autres que des problmatiques Achats.
Travailler sur des cas non achat.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Ce nest pas forcment une comptence cest une culture, un savoir intrinsque, une capacit
comprendre le milieu dans lequel il interagit.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Nous sommes de moins en moins centrs sur les Achats eux-mmes mais encore une fois sur
des problmatiques Business.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Clairement une formation type BAC+5 et plein temps pour les juniors afin de leur donner le
maximum douverture et de connaissances.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur CB

Age : 69 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur Gnral des Achats en cessation dactivit

Entreprise : LOREAL
Localisation de lactivit : Rgion parisienne (92)

Secteur dactivit professionnelle : Cosmtique

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 38 ans

Date et Dure de l'entretien : le 31 Mai 2011, 56 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Pour mes quipes, je cherche 70% de profils scientifiques et techniques et 30% dcoles de
commerce. Cest donc dj un premier critre. Jessaie aussi de percevoir la personnalit des
candidats. Je recherche des gens intelligents, des gens qui nont pas vocation devenir des
fonctionnaires.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Est-ce quils sont passifs/actifs, est ce quils ont des passions. Est-ce quils ont lhonntet de
dire quils nont pas la rponse une question ?

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
La motivation est capitale et je la dtecte en les questionnant sur leurs occupations hors du
travail.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Il me faut bien sur un minimum de comptences techniques mais juste un minimum. Ce qui
mintresse cest leurs capacits synthtiser des choses complexes travers la rsolution de
mini-cas, analyser des situations.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
La connaissance de lAnglais est non ngociable pour moi. Le deuxime point cest la
mobilit. Sils ont voyag dans des endroits un peu difficiles, cela mintresse aussi.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Avant de lengager, je nai pas de moyens de le savoir. Mais aprs son recrutement, je le suis
de trs prs. Je contrle personnellement ltat de ses connaissances et vois celui qui avance et
ceux qui navancent pas et aprs un dbriefing avec son patron je propose trs vite la porte de
sortie celui incapable dvoluer.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Cest avant tout quelquun dintelligent, capable danalyser un problme complexe et den
tirer des conclusions adquates. Cest quelquun qui voit un phnomne (la fabrication dun
produit par exemple) et trs rapidement est capable de dire quelles sont les tapes importantes
du projet. Il faut aussi quun acheteur soit travailleur. Et il faut tre curieux pour tre un bon
acheteur, il faut savoir poser les bonnes questions.
Il faut une certaine " classe ", tre capable dadapter son discours ses interlocuteurs. Il est
diplomate.
Il faut quil ait en tte que sil ne progresse pas, il va devenir obsolte. Son travail nest pas
seulement acheter, son travail cest de dvelopper avec son fournisseur de nouvelles solutions.

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8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
On tablit un contact troit avec le bon et le moins bon, que cela puisse communiquer. On les
met ensemble sur un projet et le bon le tire vers le haut. Jai horreur de montrer les gens en
exemple car on va direct au conflit avec les autres membres de lquipe.

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Non, juste des profils qui ne correspondaient pas mon organisation dans cette entreprise.
Nous proposions alors une sparation en laissant la personne le temps de se retourner (6
mois).

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Honntement, je trouve les formations assez compltes. Jexpliquerai cependant davantage la
structure dune entreprise en marge des Achats en intgrant les diffrents services, leurs rles
et comment ils communiquent entre eux.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Dvelopper un cours adquat.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Le grand dfi des Achats sera de travailler le plus troitement possible avec ses fournisseurs
privilgis. La pression sur les cots ne sarrtera jamais, il faudra donc travailler beaucoup
plus en communion avec les fournisseurs pour amliorer nos marges. Pour effectuer cela il
nous faut un acheteur avec une vision globale des procds des fournisseurs et donc une forte
sensibilit technique.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Les Directions Gnrales des entreprises cherchent aujourdhui par tous les moyens
conomiser de largent, diminuer les cots. On centralise donc les Achats au niveau des
siges. Mais selon moi cest une fausse conomie. Les acheteurs achtent au sige des
produits fabriqus en Espagne et sont de plus en plus loigns des autres activits de
lentreprise. Les Achats sont un centre de profits et non de cots. Ils pilotent aussi la cration
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de valeur en apportant linnovation des fournisseurs leurs entreprises. Mais si on les
dconnecte du terrain, ils perdent leurs valeurs ajoutes.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Il faut avoir une base thorique solide puis une spcialisation de haut niveau et elle ne
sacquiert mon avis que dans des formations type BAC+5.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Madame GC

Age : 55 ans
Sexe : F
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Cabinet de Recrutement spcialis en Achats

Entreprise : Cabinet de Recrutement ORION
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : secteur du recrutement

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 25 ans

Date et Dure de l'entretien : le 5 Juillet 2010, 1 heure 03

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Ouverture desprit, structure intellectuelle, cohrence du parcours professionnel, annes
dexpriences. Elle souligne la difficult de faire un bon cv, car il faut quil soit adapt
aux besoins de lentreprise en recherche. Lentreprise recherche des profils oprationnels
immdiatement car elle est orient rsultats. Le cv doit tenir sur une page.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Vrification dans un premier temps par tlphone de leurs expriences professionnelles :
les enjeux, les portefeuilles, les objectifs, les rsultats.

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Connatre exactement les objectifs des candidats. Et voir ce quils sont prts lcher pour
obtenir le poste.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les deux ont de limportance. Il faut une fluidit dexpression. Si jai le moindre doute, je
ne prsente pas le candidat.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
(Comptences de savoir-faire, comptences de savoir-tre, comptences mtacognitives)
Pour travailler dans les siges des entreprises notamment, il faut tre " politique ". Il faut
tre prcis, concis, factuel, lcoute, vision globale, adaptabilit. Les comptences
techniques vont de soi, notamment sur les processus Achats.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Je me base sur mon exprience et lentretien. Comme je suis encore plus svre que mon
client, je creuse beaucoup les comptences comportementales.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Apporter une vraie valeur ajoute, de nouveaux fournisseurs par exemple. Etre capable de
sortir du moule pour contenter le client interne.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Un manque dcoute surtout dans cette nouvelle gnration dacheteurs. Ils ont lhabitude
de tout obtenir sans efforts et ne savent pas se poser pour rflchir, anticiper ou proposer.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Non pas vraiment mais il faut imprativement maintenir voire remonter le niveau
dexigence.

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11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Favoriser les changes quipe pdagogique et intervenants externes pour mieux structurer
la formation et le niveau dexigence envers les tudiants. Ne rien lcher et notamment rien
sur lorthographe et lexpression orale surtout un niveau Bac+5.
Dvelopper les argumentations pendant les cours et les confrontations dides. Limiter
absolument les cours formels et didactiques o les tudiants sont plus souvent sur Internet
quimpliqus dans le contenu du cours. Cela ncessite des promotions dune trentaine
dindividus maximum. Dvelopper la disponibilit et la proximit des intervenants.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
La partie " humaine " est de plus en plus importante. Nous aurons toujours plus besoin de
personnes polyvalentes, adaptables avec une intelligence aige des situations.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Axer toujours davantage sur le Management et la faon dont on fait des retours ses
quipes, aussi bien le positif que le ngatif.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Je travaille principalement avec des BAC+5 et peu importe la formation initiale ou la
formation continue. Ils sont donc capables danticiper et dintrioriser les changements
des entreprises.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur GC

Age : 60 ans
Sexe : Maculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur de lInstitut du Management de lAchat International

Entreprise : BeM
Localisation de lactivit : Talence (33)

Secteur dactivit professionnelle : Education

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 15 ans

Date et Dure de l'entretien : le 28 Dcembre 2011, 1h10

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1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Je privilgie les expriences un peu atypiques : anne de csure ltranger, missions
humanitaires, reprise dtudes

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Le regard est trs parlant. Est-ce que le candidat est souriant, honnte, quest-ce quil dgage.
Cest trs intuitif.

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
En fonction des renseignements quil a pris sur lInstitut, a-t-il contact des Anciens, des
professeurs, est-il venu aux journes Portes Ouvertes, a-t-il une dfinition des Achats,
comment la-t-il construite, que fait-il de son temps off ?

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Sans hsitation, les comptences mtacognitives sont pour moi les plus importantes. On
trouve des acheteurs qui matrisent les outils la pelle. Je les appelle les " Think People ", ils
connaissent par cur Excel, les tableaux de bords, les tableaux croiss dynamiques mais ils
ont peur des gens. Il faut recruter des " People People ", des acheteurs qui aiment les gens et
qui ont besoin et envie de convaincre. Les acheteurs sont des communicants, le savoir-tre est
essentiel pour leur permettre de progresser dans des environnements complexes.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
La matrise de langlais est essentielle. Aujourdhui une seconde voire troisime langue est un
grand facteur de diffrenciation surtout sil sagit du Chinois, du Russe ou de lArabe. Et
surtout, tre positif !

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Lors des entretiens de slections pour notre Institut, je suis en principe capable dassocier une
personne avec une culture dentreprise. Si je ne peux y arriver, cest que la candidature nest
pas adapte ce moment-l.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
De gnrateur dconomies, lacheteur est devenu gnrateur de business. Il est aujourdhui
essentiel dlaborer des stratgies globales et de les justifier devant un comit excutif quil
faut convaincre. Outre langlais, des comptences managriales fortes dfinissent un bon
acheteur. Il doit avoir une vision globale des enjeux pour son entreprise et comment gnrer
de la valeur pour lactionnaire et/ou lentreprise.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
La reconnaissance quelle soit professionnelle et/ou financire est un bon moteur.
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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Il est ncessaire que chaque candidat sintresse au monde qui lentoure. Le dveloppement
de lexternalisation et la mondialisation font du march un terrain de jeu mondial aujourdhui.
Il faut quil soit curieux pour ne laisser chapper aucune information essentielle au
dveloppement de leur entreprise!

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Chaque anne, nous organisons des comits scientifiques o professionnels des Achats,
directeurs gnraux et professeurs changent sur les anticipations quils peroivent de ce
mtier. Cela nous permet dintgrer les cours et de rester la pointe.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Notre ambition est de former des managers qui ont du leadership, ils doivent savoir imposer la
conduite du changement et tre davantage ouverts sur les autres fonctions de lentreprise.
Nous souhaitons des acheteurs possdant une culture internationale, qui dtiennent les
qualits dun chef de projet et qui comprennent globalement les mcanismes financiers dun
grand groupe. Les Achats deviendront un tremplin obligatoire, de la mme faon que la
finance aujourdhui, pour des fonctions de direction gnrale.
Mais le vrai dfi cest aller chercher linnovation auprs de ses fournisseurs stratgiques et la
mettre sur le march avant la concurrence afin de gnrer de la croissance pour leur
entreprise. Je pense que le mot " acheteur " nexistera plus dans quelques annes, nous
lappellerons " gestionnaire de la relation Fournisseurs ".

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
La complexification de lconomie ncessite la matrise de nouveaux aspects tels que
lenseignement du droit commercial international et la matrise de la finance bien sr. Mais
aussi savoir grer les problmatiques de droits de douanes et les couvertures des taux de
change.

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14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
A ce niveau de responsabilits, seul un BAC+5 spcialis dans les Achats est acceptable selon
moi. La formation plein temps dtient ma prfrence car elle permet au jeune acheteur de
prendre son temps pour acqurir et matriser toutes ces notions complexes de Finance et de
Management. De plus, le nombre important de tmoignages issus de divers secteurs favorise
sa multi culturalit.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Madame MC

Age : 45 ans
Sexe : F
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Cabinet de recrutement spcialis dans les Achats

Entreprise : KARISMA People
Localisation de lactivit : Bordeaux (33)

Secteur dactivit professionnelle : secteur du recrutement

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt: 10 ans

Date et Dure de l'entretien : le 2 Fvrier 2011, 40 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Le niveau de formation, mes clients me demandent souvent des Bac+4 ou +5. Egalement par
le nombre dannes dexprience, la renomme des coles et des entreprises o ils ont dj
travaill. Le dtail de leurs activits professionnelles exprim en termes de rsultats. Et bien
entendu en fonction de ce que demande le client.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Leur disponibilit potentielle dans un tout premier temps, leur dsir de mobilit, leur souhait
salarial. Jarrte tout de suite avec un candidat qui veut plus que ce que le client peut
proposer.
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Quand tout cela est valid, je vends au mieux lentreprise, les volutions possibles du poste et
la mission propose, tout pour lui donner envie de changer, notamment pour les candidats
dj en poste.

3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Par les changes et les questions que posent les candidats.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les comptences dites techniques sont importantes notamment avec lexprience mtier. Par
contre, le candidat qui na que des comptences techniques ne peut tre prsent au client. Il
faut pouvoir sduire le client.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
(Comptences de savoir-faire, comptences de savoir-tre, comptences
mtacognitives)
Matriser le processus Achats, capacit travailler en quipe, couter, esprit de synthse,
humilit, tre capable de prsenter des sujets devant le comit de Direction.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Plus la personne a de diplmes, plus elle est sense avoir une certaine rigueur et une capacit
danalyse. Certains clients afin de limiter le ct subjectif et surtout les rassurer sur le
candidat, demandent que des tests type SOSIE soient pratiqus mais je ne les utilise pas. En
ce qui me concerne, je vrifie beaucoup les rfrences du candidat et utilise plusieurs rseaux
professionnels pour avoir un avis diffrent du mien. Mais cest le client qui tranche au final.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Tnacit, dynamisme, rigueur, empathie, toutes les comptences lies au savoir-tre.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?

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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Cest trs dur de trouver des bons candidats sur les 3 niveaux de comptences cits : savoir-
faire, savoir-tre et le mtacognitif.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Pas ncessairement des manques mais il faudrait peut-tre tout faire pendant les cours pour
stimuler leur sens critique et favoriser la prise de recul quelles que soient les situations.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Favoriser les dbats en petit groupe et impliquer les professeurs tant internes quexternes.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Les comptences mtacognitives seront clairement celles capables de faire la diffrence entre
les divers candidats.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Il y aura toujours plus de Management et une diversification des comptences demandes.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Pour les postes en Achats dont je moccupe, cest un BAC+4 minimum qui est requis. Pour
moi peu importe le mode de formation mais plutt la renomme de lcole et sa
reconnaissance par les entreprises.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Madame MD

Age : 35 ans
Sexe : F
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Responsable Achats Rgional Sud-Ouest

Entreprise : La Poste
Localisation de lactivit : Bordeaux (33)

Secteur dactivit professionnelle : secteur public

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 13 ans

Date et Dure de l'entretien : le 13 Juillet 2011, 44 minutes

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1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
La clart et lenchanement des diffrentes expriences. Je regarde en premier les dates, les
entreprises, les postes. Je vrifie sil y a des trous dans la chronologie, je mintresse aussi
aux activits extra-professionnelles.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Je vrifie ladquation entre le cv et la personne. Je creuse sur les informations transmises.

3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Limage de la Poste est une image de vieille dame, je massure que le candidat a bien envie de
faire un bout de chemin dans ce contexte professionnel particulier. Je lui demande comment il
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se projette professionnellement dans les 5 ans venir. Et je pose directement la question aussi
bien sur le poste que sur lentreprise.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les comptences techniques sacquirent, les comptences mtacognitives beaucoup moins. Il
prime donc pour moi que le candidat au poste les possde dj en partie. Quelquun qui a un
mauvais relationnel va pouvoir trs difficilement inverser la tendance.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
(Comptences de savoir-faire, comptences de savoir-tre, comptences
mtacognitives)
La curiosit et lhumilit.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
En voyant sil sest renseign sur lentreprise, le poste, les clients externes. Sil dmontre de
lintrt pour le travail en quipe.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Il doit savoir quil est l pour faire gagner de largent lentreprise.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Je fais prsenter tous les acheteurs de lquipe un rcapitulatif de leur travail aux autres,
ainsi chacun peut apprcier le niveau de ses collgues. Cest galement un partage des bonnes
pratiques. Je souhaite que chacun puisse mettre son travail en valeur et se mette en avant
auprs des membres de lquipe.

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Manque de culture gnrale et notamment pour la nouvelle gnration. Manque dintrt pour
leur environnement politique, conomique, culturel.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Mettre plus laccent sur le Marketing Achat et les tudes marchs de fournisseurs.
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11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
En faisant des cas sur des tudes de filires par exemple, le chocolat, le papier.apprendre
des mthodologies de recherche.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
La prise de recul, tre capable de sortir de son contexte initial et matriser de plus en plus les
connaissances juridiques. Nous sommes de plus en plus dans un systme de recours et il faut
savoir se protger et protger son entreprise.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Identifier les futures pnuries sur son march pour impliquer son entreprise le plus vite
possible, fonction de Risk Manager.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Les formations sur le tas fonctionnent assez bien la Poste, notamment par le biais des
tutorats. Mais la base les niveaux de formations des acheteurs qui ont t forms sur le tas
sont minimum Bac+3.
Sinon, limportance des dossiers traits ncessite une formation spcialise Bac+5. Je
demande plus que de simples comptences en ngociation, je souhaite quils puissent prendre
du recul sur les dossiers et proposer de nouvelles solutions. Peu importe que cela soit en plein
temps ou en alternance.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur LF

Age : 46 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+4

Profil : Directeur Achats

Entreprise : SIGMA Arosite
Localisation de lactivit : Bourges (18)

Secteur dactivit professionnelle : Aronautique

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt: 21 ans

Date et Dure de l'entretien : 28 Mars 2011, 56 minutes

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
On recherche toujours celui qui va coter le moins cher. Cependant vu la localisation de
lentreprise, il faut rester attractif. Je recherche une exprience en Achats, puis dans le
domaine de la famille dAchats pour laquelle je recherche.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Je valide la matrise des techniques dAchats classiques et la matrise de lAnglais.

3. Comment valuer la motivation des candidats ?
En les questionnant sur lentreprise, en vrifiant quils se sont renseigns sur lentreprise. Au
dpart, je donne peu de dtails sur le poste.
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4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les comptences techniques sont indispensables toute efficacit dans le travail donn. Les
comptences mtacognitives telles que la prise de recul et la vision globale sont un plus.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
La curiosit, mme si elle est difficile valuer. La plupart des acheteurs restent trop
superficiels par rapport aux dossiers traits. Il est galement indispensable de matriser les
techniques de savoir-tre mais pour cela je mappuie sur les Ressources Humaines. En ce qui
me concerne, je valide les savoir-faire.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
En recoupant les conclusions des Ressources Humaines et les miennes.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Tout dpend ce que lon entend par un bon acheteur, est ce quon inclut les perspectives
dvolutions du poste ? Il faut pouvoir avoir le contrle sur toute la chane des fournisseurs.
Etre lcoute de ses clients internes et surtout anticiper lavenir. Il doit pouvoir atteindre ses
objectifs et avoir cela prsent lesprit au quotidien.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Lors de runions mensuelles, je demande ce que je pense les meilleurs de prsenter leur
travail et leur solution devant lquipe afin de partager les bonnes pratiques.

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
La prise de recul. Dans laronautique, les processus Achats sont moins clairs que dans
lAutomobile et les acheteurs sont pris par le quotidien. Beaucoup dacheteurs sont dans
laction et pas dans la rflexion.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Non, les formations BAC+5 sont de bon niveau. Les Achats ce nest pas compliqu : cest de
la rigueur et du bon sens.

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11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Lacheteur devra de plus en plus mener des dossiers complexes (acheter le moins cher
possible dans les pays bas cots, au mpris de certaines rgles parfois, alors que la stratgie
dentreprise affiche prne lachat responsable et dontologique). Il faudra faire preuve
dingniosit.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
On demande de plus en plus de choses aux Achats, ils seront de plus en plus impliqus en
amont pour contribuer la performance globale de lentreprise. Il y aura aussi la matrise du
dveloppement durable et de la RSE.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Il faut imprativement professionnaliser la fonction et cest en passant par la formation que
cela se fera. Aujourdhui on considre que cest plus difficile de vendre que dacheter alors
que cest faux. La formation en alternance niveau BAC+5 est un bon moyen pour les
entreprises davoir des acheteurs qualifis moindres cots.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Madame LJ

Age : 48 ans
Sexe : Fminin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directrice de lIndustrie et de la R&D regroupant les Achats.

Entreprise : LECTRA SYSTEMES
Localisation de lactivit : Cestas (33)

Secteur dactivit professionnelle : Textile

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 15 ans

Date et Dure de l'entretien : Le 23 Fvrier 2011, 53 minutes.


___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Nous faisons un tri des cv avec laide de la Direction des Ressources Humaines. Je recherche
une personnalit plus quune exprience. Cest trs dur sur un cv car les candidats une
fonction Achats savent souvent trs bien se vendre. La difficult cest la capacit manager,
le charisme, lintgrit. Donc pour se tromper le moins possible on choisit des cv qui
correspondent une exprience la plus proche possible de notre environnement. En principe,
les gens qui viennent du secteur de lAutomobile sont capables de sadapter rapidement.

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2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Je me fie plus mon intuition qu tout le reste. Je sens tout de suite si je suis capable de
travailler avec lui ou pas. Lors du dernier recrutement, jai dfendu un candidat que jtais
seule dfendre et cela se passe trs bien. Je dfends mes positions mme si je suis seule les
dfendre. Et je suis trs mfiante par rapport aux cabinets de recrutement car ils disent ce que
nous voulons entendre et leur valeur ajoute est trs relative.

3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Par la pertinence des questions poses concernant la socit.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Comptences mtacognitives sans hsiter. Il faut que le candidat possde des valeurs
humaines utiles au travail en quipe.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Le charisme et lintgrit.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Cest aussi trs difficile, de la mme faon que pour les entretiens, je privilgie mon intuition.
7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Il a une capacit comprendre les besoins des autres, communiquer, il fait preuve
dempathie, il est curieux, il doit tre tenace, ne doit en aucun cas baisser les bras.
Il doit comprendre son rle dans lorganisation. Lacheteur qui russit bien est un acheteur qui
sait couter et qui est humble. Il sait se remettre en question et se faire accepter par les autres
dpartements en interne.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Lacheteur a son propre portefeuille mais aussi des actions transverses qui lui permettent de
donner une autre dimension son travail. Lors de runions avec la direction Gnrale, je les
fais aussi intervenir afin que nous puissions apprcier leur travail. La reconnaissance est
importante pour maintenir limplication. Il faut leur donner le droit dexpression pour faire
reconnatre leur travail.

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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Il manque parfois la connaissance Supply Chain, Gestion de Production, la R&D. On a un peu
de mal trouver quelquun qui comprend les flux et la chane de dveloppement des produits.
Les acheteurs sont un peu cantonns aux Achats !

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Une vision largie sur la Gestion de Production. Il faut galement une sensibilisation
lamlioration continue, le Lean Management.
Pour les Achats hors production, il faudrait mettre laccent sur lachat de Prestations
Intellectuelles.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Le reconnecter le plus possible avec le monde de la Production. Leur laisser entrevoir les
fonctions connexes aux Achats. Leur donner un bon vernis quils pourraient ensuite
approfondir en fonction de leur avenir professionnel.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Plus lacheteur aura une vision globale sur les services avec lesquels il est amen travailler
(Qualit, Production, R&D), plus il sera crdible.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
La gestion de la relation fournisseur au sens large. Et notamment la gestion de lassurance
qualit.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Les formations donnent un bon vernis et pour le rle de lacheteur aujourdhui dans une
entreprise, je ne vois pas comment elles pourraient tre infrieures un BAC+5. Cependant,
le mtier sapprend ensuite sur le tas, en situation. Je recherche des jeunes gens qui puissent
tre oprationnels rapidement. Quitte les faire travailler en binme dans un premier temps,
ils doivent tre trs vite capables dappliquer ce quils ont tudi en cours et le confronter la
ralit du terrain. Le mtier sapprend sur le terrain, il faut donc avoir acquis tous les
fondamentaux au pralable.
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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur APL

Age : 63 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur Achat en cessation dactivit

Entreprise : AXA
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : Banque/Assurance

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt: 31 ans

Date et Dure de l'entretien : le 16 mai 2011, 1h05.

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1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Je cherche des gens qui ont un " beau background ", ce qui dans mon schma intellectuel
signifie un BAC+5 ou quivalence trangre (ingnieur ou financier) et une spcialit Achat.
Un bon niveau en langue anglaise est galement important et jessaie travers la lecture du cv
de deviner si le candidat est curieux.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Je cherche savoir pourquoi la personne est en recherche. Est-ce que la personne est en
recherche depuis longtemps. Je cherche aussi comprendre si le candidat est prt affronter
des dfis, des difficults. Je les mets en situation de " danger ", jinsiste sur la difficult de la
mission.
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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Si le candidat relve le dfi malgr ma description du besoin, cest quil est motiv.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
A partir du moment o il y a BAC+5 associ une formation dAchats, je sais que les
comptences existent. Le mtier dacheteur tant un mtier dexprience, un acheteur snior
sera toujours meilleur quun junior. Une fois ces fondamentaux poss, je peux me permettre
de privilgier les comptences comportementales.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Les personnes rserves, timides, qui nont pas de questions poser et contrario les
personnes qui sont trop expansives sont pour moi liminatoires.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Nous avions tabli au fil du temps une matrice dinterviews remplie soit partir de notes soit
partir de croix. Et je ninterviewais jamais tout seul, toujours avec une personne des
Ressources Humaines, un Directeur Achat et un acheteur. Nous pouvions ainsi avoir une
tendance par rapport ladquation.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
La premire comptence est une comptence mtier Achat. Il faut connatre le processus
achat. Jattends que ces comptences mtiers sadossent une formation BAC+5. Le mtier
des Achats est devenu suffisamment srieux pour que les profils soient de hauts profils. Il doit
matriser aussi les soft skills : la curiosit, la prise de recul, lhumilit, capacit comprendre
les difficults du business, ses interlocuteurs, lintgrit voire lirrprochabilit, la
transparence car cest un mtier un peu dangereux. Lacheteur doit avoir en tte son objectif,
le client interne, le fournisseur. Dans les grands groupes, trouver des fournisseurs nest pas un
problme, ils font la queue. Le vrai client cest le client interne, sa satisfaction, sa conviction
que lacheteur lui est utile.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Je nai pas besoin de faire grand-chose car cela se voit. Le charisme et le leadership ne
sapprennent pas. Jai peur que cela fasse des arrogants et des frustrs.
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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
On a un peu trop tendance voir des acheteurs qui simposent alors quil faut dabord quils
convainquent.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Les formations sont beaucoup trop orientes Achats de production. Lapprentissage des soft
skills, notamment dans la relation fournisseur, nest pas assez trait.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Augmenter le volume de cours sur ces sujets.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Plus a ira, plus la fonction Achats sera complexe et ncessitera des gens de haut niveau. Il
faudra avant tout montrer sa cration de valeur pour une meilleure intgration, une meilleure
participation et donc reconnaissance. Grer au mieux la relation fournisseur pour prenniser
lentreprise. Il faudra du " gros calibre " en termes de comptences.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Les Achats dici 4 5 ans deviendront les pilotes de la dpense de lentreprise. Ils
ninterviendront pas sur le volume mais sur lanalyse de la dpense : pourquoi veux-tu cela ?
Il faudra aussi sortir les Achats de la niche o ils se trouvent, quils deviennent un passage
dans une carrire professionnelle au mme titre que le Marketing ou la Finance.
Un bon acheteur cest un chef de projet : il dtient des capacits managriales, une vision
transversale, sait construire des stratgies appropries son projet, calcule la performance

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Sans hsiter la formation niveau BAC+5.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur PP

Age : 53 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Consultant Achat

Entreprise : Latitudes Consultants
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : Intervention dans tous types de secteurs

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 25 ans

Date et Dure de l'entretien : le 17 Juin 2011, 48 minutes. Par tlphone.

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1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Il faut tout dabord une bonne dfinition de la fonction recherche. Puis, je cherche voir au
travers du cv si la personne est capable dvoluer dans ce mtier ou dans un autre. Je
recherche plus un potentiel que ltude de lexistant.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Je vrifie le charisme, lascendant. Est-ce que cette personne dgage quelque chose. Si elle est
trs introvertie, cest un mtier qui mon sens ne lui permettra pas une volution sereine.

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Je les fais parler deux et de leurs vies personnelles. Si le candidat est motiv dans sa vie
personnelle, il est priori motiv par son travail. Je vrifie sa mobilit gographique et le bien
fond des questions poses sur le poste, la socit, les dfis de lentreprise.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
30% comptences techniques, 70% de comptences mtacognitives.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Le sens de lorganisation et lcoute. Lacheteur est quelquun qui travaille beaucoup mais qui
doit toujours avoir 5 minutes pour bavarder, pour couter, cest primordial. Le sens de la
ngociation est galement trs important en interne comme en externe de mme que la
capacit se remettre en cause, la combativit savoir se battre contre soi-mme. Il doit aussi
savoir prendre du recul. Certains acheteurs achtent des boulons, dautres la Tour Eiffel. Il
sait crer du lien.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Cest ladquation profil/profil qui mintresse davantage. Est-ce que le candidat est capable
de faire voluer le poste dans les 6 mois ? Est-ce quil va sentendre avec son suprieur ?
Cest beaucoup une affaire de comportement.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Il faut quil ait en tte le client final, celui qui achte du papier pour faire des livres doit
penser au lecteur. Et galement un souci fort de rentabilit mais pas ncessairement
financire, rentabilit dans laction, le geste, la qualit, un rendez-vous.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Dj, on ne traite pas un expert comme les autres. Il y a selon moi, 3 niveaux de comptences
pour un acheteur : un niveau dapprentissage, un niveau de matrise puis un niveau
dexpertise. A un apprenti on fixe des objectifs de progrs, un acheteur matrise je fixe des
objectifs de moyenne, et mon expert je lui donne des objectifs de performance autrement il
va sennuyer. Dautre part, de faon managriale ce nest pas la mme faon de procder. Je
reste le manager mais je lassocie pleinement la vie de lquipe et je le fais rgulirement
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tmoigner sur ses activits. On essaie de voir sil a une mthode et comment les autres
peuvent lui ressembler.

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Le manque cest la sociabilit. Les acheteurs restent avec les acheteurs. Et bien quon leur
serine longueur de journe que lcoute est importante, ils ncoutent pas. Ils nont pas le
sens des affaires et cela les freine dans leur volution professionnelle.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Les techniques de ngociation et didentification de lautre ne sont pas assez travailles. On
nachte pas des pointes Isabelle, on achte Isabelle des pointes !

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Approfondir la psychologie comportementale. Ils napprochent pas lautre car ils en ont peur !
Sentraner dcouvrir lautre. De plus comme ils ncoutent pas, ils ont beaucoup de mal
argumenter et ne situent pas leur exact rle dans le processus persuasif car dans une
ngociation lacheteur devient vendeur et vice versa.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
On aura plusieurs familles dacheteurs. On aura des acheteurs qui nachtent pas, je parle des
fonctionnaires de lAchat. Ils en ont juste le titre mais attendent dans leur coin le
dpouillement des appels doffres, ce ne sont pas des acheteurs pour moi.
Il y aura les voyous, ceux qui travaillent par exemple dans la grande distribution et qui tirent
toujours les prix vers le bas.
Et puis il y aura les acheteurs professionnels, ceux qui auront la vision globale de lentreprise
avec une forte ambition personnelle. Les Achats seront un tremplin vers la Direction gnrale
et il y aura beaucoup de femmes car elles runissent toutes les qualits recherches : mobiles
dans leur ttes et gographiquement, vives, intelligentes

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13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Il faut que les entreprises comprennent bien ce quelles recherchent et attendent car un
" acheteur voyou " nira pas travailler chez Sanofi par exemple. Avec ces trois types
dacheteurs, cela va avoir le mrite de simplifier le paysage.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Des formations o ils apprennent la Communication, le Leadership et lEconomie.
Au niveau de lacheteur professionnel, il faut un BAC+5 mais cela dpend normment de la
personnalit de la personne. Certains auront un BAC+5 et resteront acheteurs toute leur vie.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur JP

Age : 66 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur Achat en cessation dactivit

Entreprise : Thales
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : Dfense

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 15 ans

Date et Dure de l'entretien : le 14 Fvrier 2011, 1 heure 03.

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1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Lide de la personnalit que je me fais du candidat la lecture du cv. Ceci au travers de 3
choses : son exprience par rapport au poste recherch, son savoir-faire et son savoir-tre qui
transparaissent travers son parcours. Dans quel aquarium a-t-il fonctionn ? Il se dgage de
cette tude une image qui fait que je choisis ou non le candidat pour un entretien.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Le potentiel. Vais-je pouvoir valoriser cette personne ? Je vrifie son potentiel technique,
humain, relationnel.

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Cest trs difficile faire mais si la motivation existe elle est visible dans son parcours
antrieur. Je nai jamais vu de personnes motives ne pas voluer dans les entreprises. La
motivation nest bonne que si elle est durable et cela se voit tout de suite au parcours
universitaire ou professionnel.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les comptences techniques sont lmentaires, les comptences mtacognitives vont
permettre lacheteur de mieux comprendre et cerner le monde dans lequel il volue.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Il faut tre bien " cbl " dans sa tte. Il faut savoir grer une relation forte durable aussi bien
en interne quen externe.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Il y a 50% dobservation partir des donnes que jai et 50% dintuition et il mest arriv de
me tromper. Les facults dinsertion dans un cosystme sont trs importantes. Je considre la
R&D, la qualit, la Direction gnrale, les fournisseurs comme autant dcosystmes avec
lesquels il faut travailler et se faire accepter. Les rles sont trs diffrents en fonction de
linterlocuteur. Il faut savoir jongler.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Tout dpend de lge mais cette facult de pouvoir adapter son discours et sa manire de
penser en fonction du client est trs importante et demande de lexprience. En gnral, ce ne
sont pas des finisseurs. Une fois le contrat sign, ils ont tendance oublier de le suivre. Ils
manquent aussi de notions lmentaires de management notamment en termes
daccompagnement des fournisseurs. La vraie vie commence aprs le contrat.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Je favorise la transversalit ainsi que la complmentarit des quipes. Les qualits des uns
finissent par dteindre sur les autres.

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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Ce manque de tnacit une fois le contrat sign dont je parlais tout lheure.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Une lacune dans la gestion de temps. Les formations techniques (ingnieurs) par nature
forment mieux cela. Il manque aussi je pense des cours sur la Performance Achats.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Etre plus rigoureux sur lexpression des besoins. Mettre de lordre et clarifier le processus
achat dune entreprise. Il faut rendre visible les choses, communiquer sur ce que font les
acheteurs et les Achats pour mettre de la visibilit commune.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Savoir en permanence se positionner par rapport la gestion de la relation. Une des qualits
primordiales est donc le discernement, lassertivit par rapport ses patrons. La monoculture
est bannir.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
En prenant langle du SRM, il faut bien connatre le march de loffre monde par rapport
son entreprise il faut tre visionnaire. Leffet de la mondialisation amne 3 grandes lames de
fond : lexternalisation ou Make or Buy, lOffshoring o dois-je externaliser, et la
mondialisation elle-mme.
Linnovation et savoir favoriser son dveloppement avec ses fournisseurs majeurs est capital.
Nous sommes aujourdhui tous interdpendants.
La Direction achat de demain aura deux rles : celui de chef dorchestre en interne. Il
implique une capacit prendre le leadership. Le deuxime grand rle cest la gestion des
fournisseurs. Dans quelques annes, les Achats nexisteront plus en tant que tels mais nous
parlerons de Directions des Ressources Fournisseurs. Il faudra grer les ressources internes
comme les ressources externes. La relation nest pas soluble dans le Juridique. Il faut avoir en
tte de manire rcurrente lide du fournisseur cl.
Il faudra galement pouvoir flirter avec son ennemi pour tre plus fort et en mme temps tre
concurrent sur un appel doffres.
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Lacheteur de demain aura donc 4 grands rles : celui de marqueteur Achat, il a tout compris
aux mcanismes de la macroconomie de son entreprise et sait en parler avec son DG ; celui
de chef dorchestre des relations internes et externes ; celui de cost killer (ngociation) mais il
ne doit pas tre que cela et enfin celui de " Spend Manager " qui doit fluidifier, simplifier les
processus (qualit forte dinformaticien).

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Lacadmique pur ne fonctionne pas et lapprentissage sur le tas est long. Le meilleur est pour
moi un mlange des deux. Apprendre sur le terrain est important dans les Achats. Il faut se
frotter aux prescripteurs, au march des fournisseurs. La confiance ne se btt que sur la
dure, il faut apprendre son mtier avec patience.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur DT

Age : 48 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur des Achats

Entreprise : EADS
Localisation de lactivit : Bordeaux (33)

Secteur dactivit professionnelle : Aronautique

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 15 ans

Date et Dure de l'entretien : Le 20 Janvier 2011, 55 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Deux choses, premirement combien de points de mon cahier des charges sont couverts par le
cv. Puis lexprience terrain, oprationnelle que le candidat possde. Cest pour moi
fondamental car le savoir-faire terrain est suprieur au savoir.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
La premire chose que je valide cest ce que reprsentent les Achats pour le candidat.
Comment peroit-il son rle dans une organisation en tant quacheteur. Comment voit-il
limportance de son rle par rapport lentreprise ?

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3. Comment valuer la motivation des candidats ?
La motivation nest pas inne. Cest un produit qui se fabrique et le travail des managers cest
de faire que ses quipes soient motives, cest de fabriquer cette motivation. Ce quoffrent les
individus cest de limplication qui sera le rsultat de la motivation induite par le manager. Ce
que jessaie de dtecter lors de lentretien cest la facilit plus ou moins importante du
candidat rpondre des dfis.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les unes ne vont pas sans les autres pour moi.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Lintgrit et se fixer des priorits de travail en fonction dun environnement largi.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Toujours par sa faon daccepter les dfis proposs.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
On parle de comptences par rapport un emploi donn. Ce terme est particulirement
nbuleux. Pour moi, une comptence se dfinit comme laddition de savoirs et daptitudes, les
aptitudes tant les capacits mettre en uvre ses savoirs.
Au niveau des savoirs, ce sont des personnes qui ont une vision globale du processus Achats
et qui ont une perception de leur rle au sein de lentreprise, une capacit prendre du recul.
Elles savent galement matriser les techniques de gestion de projets car qui dit approche
globale dit gestion de projets. Un acheteur leader mne, anime le processus " acheter " au sein
des diffrents services concerns (production, qualit, marketing, R&D).
Au niveau des aptitudes, le leadership est essentiel. Les relations interpersonnelles sont
fondamentales et si en plus la personne a du charisme, elle amnera trs loin ses quipes.
Pour les managers, la capacit de dlgation contrle est primordiale.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Il faut le mettre sur un plan de dveloppement des comptences ambitieux. Je dois aussi le
motiver le plus possible, faire en sorte que ma relation avec lui soit toujours optimise.
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Je prends cet acheteur pour valeur dexemple, je men sers comme appui. Les objectifs
aujourdhui sont tellement ambitieux quil est impossible de les atteindre seul. Cest le
collectif qui prime. On va promouvoir des gens qui ont cette capacit naturelle partager
leurs savoirs, travailler en quipe.

9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Clairement, le manque de vision globale. Mme si cela est en train de changer depuis 4 5
ans.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Idem que la question prcdente.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Muscler les cours sur la stratgie dentreprise et mixer le plus possible les promotions avec
des tudiants lambda et des tudiants possdant de lexprience professionnelle.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Etre capable dapprhender la stratgie globale de lentreprise, les risques possibles en
fonction des stratgies fournisseurs retenues.
Plus les intervenants sont de qualit et de haut niveau, plus les tudiants sont challengs.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Plus le processus Achats est reconnu, par un rle de plus en plus stratgique en matire de
rsultats conomiques de lentreprise, plus la fonction Achats qui en est le leader se rapproche
de la Direction Gnrale et plus les acheteurs contribuent au succs de lentreprise en ayant la
connaissance de la stratgie. Ils contribuent aujourdhui avec la marge nette bien plus la
rentabilit dune entreprise que les vendeurs.
Il faut quils puissent imaginer une stratgie gnrale pour une organisation telle quune
entreprise.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Lapprentissage sur le tas pour de loprationnel, oui.
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Si cest pour la stratgie et dans loptique des volutions du mtier, non. Un BAC+5 est le
minimum requis. Ceux qui arrivent de la base et qui occupent aujourdhui des postes
stratgiques sont loin de reprsenter la majorit. Cela existe mais il faut des capacits de
vision large, globale des choses, lesprit de synthse. La formation permet de structurer la
vision globale et de capitaliser plus vite sur lacquisition des savoirs.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur JPV

Age : 44 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur Achat

Entreprise : Carrefour
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : Grande distribution

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt: 8 ans

Date et Dure de l'entretien : le 20 Janvier 2011, 56 minutes. Par tlphone.

___________________________________________________________________________

1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Aprs une dfinition des besoins et un dtail des comptences requises pour le poste, je
dlgue la premire phase de slection des cabinets de recrutements. Au dbut, je procdais
cette tape moi-mme, mais jai eu trop dchecs. Je considre que ce nest pas mon mtier.
La dimension Ressources Humaines est capitale et me fait dfaut. Plus le poste recruter est
important, plus le rle du cabinet est important.

2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
La matrise de lAnglais et ladquation entre les comptences et ce que ncessite le poste
sont valides par le cabinet. Je souhaite que la personne soit oprationnelle le plus rapidement
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259
possible. Je teste la partie comportementale, la manire de communiquer, ses aptitudes au
leadership.

3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Cest effectivement trs difficile. Nous faisons des entretiens croiss : aprs les chasseurs de
ttes, il y a un entretien avec notre service Ressources Humaines, le futur Directeur du
candidat et moi. Il faut que les 3 avis convergent. Sil y a un doute, on en parle mais
gnralement, la candidature est carte.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Les comptences comportementales sont primordiales pour moi.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Lthique est essentielle. Les comptences managriales galement, nous avons trop eu dans
le pass des acheteurs venant des Approvisionnements sans capacit communiquer ni vision
long terme du mtier. La rigueur, la prcision, le sens du dtail sont des incontournables.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Toujours lors des entretiens croiss dont je parlais prcdemment.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
Ce sont des gens accrocheurs et prcis. La crativit nest pas un plus pour moi et ne favorise
pas lexcellence dans ce mtier.

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
On procde tous les ans des Entretiens Comptences Carrires afin quil puisse se projeter
dans lavenir concernant son volution. On pratique ce quon appelle une gestion de carrire.
Nous le motivons de faon ce quil ait une vision de son avenir.
Cest le Directeur qui va dteindre sur ses quipes. Et cest lui qui va porter ses
collaborateurs. Sinon avec des profils plus juniors, je les fais travailler en binme avec des
acheteurs confirms.

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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Il faut quun acheteur ait envie. Les juniors ont galement du mal avec la gestion de leur
humilit.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Le niveau en informatique est trs faible selon moi.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Renforcer les interventions dans ce domaine.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Les acheteurs devront avoir une double comptence : marketing/technique par exemple.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Ce mtier intgre de plus en plus de paramtres. Il sera ncessaire davoir une vision globale.
Mais cest pour le secteur de la Grande Distribution que je parle.

14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Jai t un peu du par lalternance. Pour lapprentissage sur le tas, la barre est haute. Les
portefeuilles sont importants et il y a beaucoup de pression. Il est capital que les personnes
soient formes et un niveau BAC+5, vues les responsabilits que demande le mtier me
semble vident.
Cependant, tout est nouveau histoire de volont et de potentiel. Une personne volontaire et
suivie par lentreprise peut tout fait accder ces postes.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'experts "
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Linterview : Monsieur DW

Age : 55 ans
Sexe : Masculin
Niveau universitaire : BAC+5

Profil : Directeur Achat

Entreprise : Faurecia
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : secteur quipementier automobile

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 25 ans

Date et Dure de l'entretien : le 11 Fvrier 2011, 49 minutes.

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1. Qu'est ce qui fait que je retiens un cv ?
Le critre de la langue : sil ny a pas de pratique courante de langlais, je ne garde pas.
Lintgrit des personnes est galement trs importante (mensonges sur les cv, trous, priode
de chevauchement). On peut tout apprendre un acheteur sauf lintgrit. Comme cest un
mtier qui a trait largent, cest un critre primordial. Si jai le moindre doute, je ne retiens
pas le cv.
Je regarde galement la formation, lexprience professionnelle et enfin la personnalit (dans
quoi simplique le candidat hors mtier, les hobbies). Comment je limagine sintgrer dans
lquipe et comment je le sens sintgrer dans lquipe.

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2. Quels sont les lments que je valide lors du premier entretien ?
Il faut plusieurs lectures donc nous faisons toujours au moins deux entretiens : un avec les
Ressources Humaines, un avec les Achats et nous croisons. Je valide surtout dans quelle
mesure le cv correspond la ralit. Mon critre de base est que je nai pas le droit de me
tromper sur lintgrit du candidat.

3. Comment valuer la motivation des candidats ?
Par ses questions concernant le poste, lquipe, lentreprise.

4. Comptences techniques versus comptences mtacognitives ?
Je me fous des comptences techniques " produits ". Jai besoin de gens malins.

5. Y a-t-il des comptences possder qui soient non ngociables ?
Lintgrit.

6. Comment puis-je m'assurer au plus proche de l'adquation : profil/poste ?
Ce qui mimporte cest sa capacit dadaptation au poste rapidement et sa capacit
dapprentissage. Je ne cherche pas savoir sil est adapt aujourdhui mais si je vais pouvoir
ladapter demain, a-t-il du potentiel, va-t-il tre rceptif nos valeurs dentreprise, va-t-il tre
moteur dans lquipe ou au contraire perturbateur.

7. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon moi ?
La persvrance et la force de proposition. Je nvalue pas les acheteurs sur ce quils font
mais plutt sur les limites de leurs actions. Quest ce qui va les arrter ? Dans le secteur
automobile, un acheteur peru comme bon est un acheteur " saigneur ".

8. Comment faire des mules lorsqu'un bon acheteur fait partie de l'quipe ?
Je le cite en exemple, je le valorise, je fais ce quil faut pour ne pas le perdre en terme de
reconnaissance, de salaire.

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9. Ai-je identifi des manques de comptences rcurrents par rapport aux savoirs
demands et recherchs ?
Jai souvent eu dans mes quipes des personnes qui navaient aucune culture Achat. Je les ai
envoyes se former dans des coles (BAC+5 ou BAC+4). Je me suis toujours dbrouill avec
les Ressources Humaines pour financer les formations sans que cela nous cote car cest
toujours le manque de budget le problme. Ensuite, ils sont fiers davoir une reconnaissance
mtier qui est de plus monnayable dans une autre entreprise.

10. Ai-je identifi des manques dans les formations spcialises en Achats ?
Les candidats ont systmatiquement la volont de sortir de loprationnel pour faire de la
stratgie. Alors que la vraie vie dans les Achats, ce nest pas cela. Cest un mtier dur, cest
la duret des contacts et je les trouve mal prpars cela.

11. Quelles sont les propositions que je peux faire pour y palier ?
Forcer sur la ngociation interculturelle avec plusieurs intervenants trangers.

12. Quelles sont les comptences de demain dans les Achats ?
Lacheteur de demain sera le plus international possible, sera capable dintgrer trs
rapidement les diffrences culturelles de chacun pour tre le client privilgi de ses
fournisseurs.
Le mtier dacheteur ce nest pas dacheter un produit mais de vendre son besoin. Cela
ncessite une forte capacit se mettre dans la peau de lautre. Il va faire en sorte que les
fournisseurs viennent le voir parce quil aura compris comment ils fonctionnaient. On a du
mal trouver des gens qui se mettent la hauteur de leurs objectifs et non pas de leur pouvoir.
Je parle dintelligence sociale.
Les acheteurs de demain auront une vision beaucoup plus globale de lintrt de lentreprise.

13. Quelles volutions constatez-vous ou anticipez-vous dans le mtier ?
Limportant nest pas tant ce que lon fait mais la manire dont on le fait savoir.

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14. Quelles modalits de formation paraissent le plus adaptes ?
Lapprentissage sur le tas nest pas adapt ce mtier ou alors jusqu un certain point.
Quand on change de tas, on est perdu. Il faut structurer cet apprentissage par la formation. En
raison de limportance du mtier.

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8.7 Les f|ches de compte rendu d'entret|ens des acheteurs
sn|ors
Les fiches d'entretien ci-aprs sont les fiches d'entretiens des 6 acheteurs sniors avec lesquels
nous nous sommes entretenus.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Mademoiselle FA

Age : 28 ans
Sexe : Fminin

Profil : Acheteur snior
Intitul exact de la fonction : Sourcing Manager Packaging

Entreprise : J&J
Localisation de lactivit : Genve, Suisse

Secteur dactivit professionnelle : Pharmaceutique

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 5 ans

Date et Dure de l'entretien : le 4 Aot 2011, 51 minutes. Par tlphone.

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1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Oui. 3 ans chez J&J et 2 ans au pralable chez Carrefour Madrid.
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5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Achats de production : du packaging pour Neutrogna, Imodium, produits de nourriture pour
Bb

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Dfinir des stratgies dAchats pour ma catgorie dachat, faire le lien avec les diffrents
dpartements (logistique, marketing, supply chain).

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Coordonner les Achats pour lEurope.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Dvelopper une stratgie Achats sur 4 5 ans, amliorer les produits actuels, rduire les
cots, mise en place dune stratgie environnementale et une stratgie de SRM notamment
pour favoriser linnovation chez les fournisseurs (innovation sur la forme du packaging, les
couleurs, limpression).

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Le leadership, car on a normment de projets grer en mme temps, il faut donc pouvoir
influencer au maximum les diffrentes quipes et notamment le marketing. Avoir une bonne
communication et pour mettre en place une stratgie il faut avoir une bonne vision globale de
mon march pour faire de bonnes recommandations. Comme nous sommes une fonction
transversale, il faut tre influent et vhiculer le changement. Il faut aussi une grande capacit
dadaptation pour travailler avec des quipes multi culturelles.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Du leadership car je suis encore jeune.

11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Chez J&J ds que nous avons repr une lacune dans notre travail, nous avons une formation
notre disposition. Nous avons un plan de dveloppement de carrire o nous voyons o nous
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sommes aujourdhui et o nous voulons tre dans 3 ans. A partir de l, notre hirarchie nous
propose des formations pour combler les lacunes identifies.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Pas dans cette entreprise.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Une structure en termes danalyse et une ouverture sur le monde industriel en gnral.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Jaurais aim travailler plus de cas avec de la vision stratgique.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Prioriser les tches car nous avons sans arrt la tte dans le guidon.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Satisfaire ses clients internes et savoir partager les informations, travailler avec son quipe.


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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Monsieur JBC

Age : 33 ans
Sexe : Masculin

Profil : Acheteur snior
Intitul exact de la fonction : Acheteur production

Entreprise : Lectra Systems
Localisation de lactivit : Cestas (33)

Secteur dactivit professionnelle : Textile

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 7 ans

Date et Dure de l'entretien : le 23 Fvrier 2011, 49 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui, en achat de composants lectroniques.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Oui.
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5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats de hors production plus prcisment de consommables.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Cest un rle dinteraction avec le service commercial des consommables pour laborer une
stratgie adapte.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Nous travaillons ensemble pour la performance de lentreprise.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Je gre la relation fournisseur sur ce portefeuille ainsi que le sourcing. Cela passe aussi par
des runions quotidiennes avec le service vente des consommables.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
La curiosit et la sensibilit au domaine technique pour se poser les bonnes questions et
orienter les solutions dAchats qui vont nous permettre de payer le produit le moins cher
possible.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Un savoir technique plus muscl sur les nouvelles familles dAchats que je travaille et des
notions juridiques, contractuelles plus prcises. Les clauses sont diffrentes en fonction des
fournisseurs et des produits ainsi que certaines tournures de phrase. Cela me permettrait de
dfendre au mieux les intrts de mon entreprise. Mme si cest le travail du service juridique
de lentreprise, cest un plus de reprer soi-mme les potentielles erreurs.

11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Par la formation interne, mais ce nest pas forcment peru comme une priorit par le service
Ressources Humaines.

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12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Non.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Les bases du mtier.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Jaurai aim avoir plus dchanges avec des personnes qui soient du milieu des Achats. Pas
assez de mises en situation par des gens de terrain. Mme si les professeurs sont bons, ils sont
dcorells du monde industriel ou tout simplement professionnel. De fait les rponses nos
questions nont pas la mme valeur.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Savoir prendre du recul rapidement sur les dossiers. Cela veut dire tre trs bien prpar et ne
pas perdre de vue ses intrts notamment en ngociation avec les fournisseurs.

16. Que doit-il avoir en tte ?
La globalit du sujet : de la conception technique la mise sur le march. Il faut toujours
penser au futur. Anticiper pour que cela fonctionne du premier coup puisque de toutes faons,
cest nous qui grerons les erreurs et les problmes.


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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Monsieur FG

Age : 40 ans
Sexe : Masculin

Profil : Acheteur snior
Intitul exact de la fonction : Responsable Achats Industriels

Entreprise : Thales
Localisation de lactivit : Chtellerault (86)

Secteur dactivit professionnelle : Aronautique civile

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 7 ans

Date et Dure de l'entretien : le 27 Septembre 2011, 44 minutes.

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1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui. Tout dabord un DESS en Electronique puis le MAI.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Non, jai travaill en Production, en Dveloppement, en Qualit et je suis donc dans les
Achats depuis 7 ans.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats de production : des pices de rparation.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Identifier les besoins non plus en termes de pices, mais en termes de service autour des
pices. Comme on na aucune prvision client, on sait identifier des volumes mais on ne sait
pas les prvoir.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Mettre en place des processus qui permettent de traiter trs rapidement les besoins, structurer
les processus pour gagner en efficacit. Le second rle est dpauler le client interne.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Animer lquipe, tre garant de la comptitivit et de la performance achat de lentreprise.
Cela cest pour la thorie car dans la pratique, je fais beaucoup le pompier en essayant de
garder lesprit mes missions premires.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Du pragmatisme, une bonne connaissance du milieu industriel aronautique. Avoir des
capacits convaincre et ngocier avec les fournisseurs. Nous reprsentons une toute petite
part de leur activit il faut donc les convaincre de travailler avec nous, de nous livrer.
Ngocier parce que mme dans ce contexte, nous devons avoir de bons prix.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Une vision plus globale des Achats et une analyse complte du processus quel que soit le
secteur pour pouvoir mettre en place un processus Achats dans mon service.

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11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Je fais le MAI dans ce but. Jai privilgi la formation continue car elle me permettait de
pouvoir appliquer en direct les concepts appris pendant les cours. De plus mon activit ne me
permet pas de mabsenter pendant une anne.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Non, jai mme t aid par mon entreprise.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Voir question 10.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
En premier point lagilit de lesprit qui permet dapprhender au mieux les situations pour
atteindre les objectifs. Il y a beaucoup dimprvus dans le monde professionnel et il faut
savoir sortir dune feuille de route initiale pour viter daller dans le mur. Ladaptation,
louverture desprit, la curiosit sont des qualits primordiales dans ce mtier. Il faut regarder
ce que font les fournisseurs, aller les voir, bien comprendre comment ils travaillent, comment
ils grent leurs clients, comment ils vont se dvelopper, comment ils investissent pour
travailler une amlioration commune.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Les objectifs de lentreprise et pas seulement des Achats. Un exemple est que lon peut
baisser les prix dun produit par rapport aux budgets prvus et que cela ait pour consquence
dexploser le cot du stockage !
Il faut donc bien comprendre les objectifs de lentreprise et les dcliner aux Achats.


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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Monsieur DM

Age : 55 ans
Sexe : Masculin

Profil : Acheteur snior
Intitul exact de la fonction : Acheteur rgional rfrent Sud

Entreprise : SAFRAN
Localisation de lactivit : Le Haillan (33)

Secteur dactivit professionnelle : Aronautique

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 15 ans

Date et Dure de l'entretien : le 11 Mars 2011, 48 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5.

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5.

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Non, je ne travaille dans les Achats que depuis 15 ans.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats hors production : gardiennage, espaces verts, restauration, nettoyage,
infrastructures

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Etre au service des clients internes et les aider au mieux dfinir le juste besoin. Je fais partie
dune fonction support, incontournable, mais encore une fois au service du prescripteur.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
En fonction de mon exprience dans les Achats et de mon ge, jai un rle danimateur et de
conseiller. Je suis aussi un peu la mmoire de lentreprise.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Le plus difficile est de dfinir le besoin au plus juste. Il faut que je connaisse trs bien mes
clients internes et leurs besoins pour tre capable de leur offrir le service quils souhaitent au
moment voulu. Ce nest donc pas au moment o ils ont un besoin que je cherche. Cela
implique que jy ai dj rflchi, que je lai anticip et cela nest possible que par une analyse
du contexte et une vision globale des besoins par le Benchmarking ou le Marketing Achats
par exemple.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
La connaissance du march et la connaissance des besoins de mes prescripteurs. Je suis donc
lcoute de tout et de tous.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Etre plus comptent sur des notions juridiques qui voluent de jours en jours.

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11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Faire des stages mais ce qui me plairait cest que nous ayons ou que nous puissions construire
une sorte de dictionnaire avec des questions que lon se pose et des rponses adquates.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Aucun mais la pertinence des stages est relative.
13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Une mthode carre notamment pour les sujets difficiles traiter. Cest lexprience des
autres que je peux utiliser au quotidien.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Lorsque jai fait cette formation, javais dj travaill 15 ans alors jai beaucoup appris et jai
vu tout de suite quelles pouvaient tre les applications en entreprise. Mis part cette notion
juridique dont je me sers au quotidien, ctait trs complet pour moi. Les cours de Stratgie
mont beaucoup appris mme si je suis et reste un homme de terrain. Jai eu besoin de
confronter ma vision des choses avec des personnes de milieu, dge, de sensibilit
diffrentes. Pouvoir quitter lentreprise pendant un an et la retrouver avec des yeux neufs a t
une grande chance pour moi et la vision de mon travail.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Etre lcoute, avoir envie de rendre service, tre trs curieux et bien connatre son march.
Etre trs honnte, juste et trs carr dans son travail. Il faut aimer les autres et aimer rendre
service. Etre capable de savoir prendre beaucoup de recul.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Le service lautre, cest le plus important pour moi.


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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Madame AM

Age : 39 ans
Sexe : Fminin

Profil : Acheteur snior
Intitul exact de la fonction : Factory Buyer

Entreprise : Philips Division clairage
Localisation de lactivit : Orlans (45)

Secteur dactivit professionnelle : Secteur lectronique

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 5 ans

Date et Dure de l'entretien : le 26 Octobre 2011, 55 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Non, jai commenc dans le Marketing il y a 18 ans. Jy suis rest pendant 10 ans et puis jai
eu loccasion pendant 5 ans dtre chef de projet pour des crations de magasins clients. L
jai ctoy les acheteurs des magasins et quand le poste est pass sous la responsabilit du
service logistique, voie qui ne me tentait pas, jai demand travailler aux Achats.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Achats de production.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Cest un rle trs transversal puisque je travaille au sein dquipe projets. Je dois faire en
sorte que mes pices puissent arriver en temps et en heure (Time to Market et Speed to
Market) et surtout contenter mes clients internes.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Je cherche toujours dployer ce que japprends pour en faire bnficier lensemble de
lquipe. Cest un rle de partage dinformations.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Je fais des points quotidiens avec le service Approvisionnements pour alerter les fournisseurs
sur des problmes ventuels en amont, rpondre des appels doffres, proposer des plans de
rductions de cots, aider laborer les budgets, reprendre la stratgie dploye sur le sige
pour la faire adapter aux sites.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Lorganisation, la pro-activit, la communication est essentielle, la patience car jai beaucoup
de fournisseurs en Asie et il ne faut pas confondre vitesse et prcipitation ! Tout peut se
rsoudre mais avec du temps. Il faut aimer le travail dquipe car cest une fonction
transversale o il faut faire adhrer tout le monde. On lapprend parfois ses dpens. La
matrise de langlais galement.

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10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Etre davantage associ llaboration de la stratgie Achats. La formation spcialise en
Achats ce niveau dtudes (BAC+5) me lgitime auprs de mon quipe et des clients
internes.

11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Se placer en interne, se rendre utile sans que cela passe pour une intrusion. La formation
spcialise en Achats me lgitime aussi pour cela.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Non.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Ce sont toujours des cours en corrlation avec le terrain et cest trs apprciable. Jai aussi
profit dune ouverture desprit. Pour des gens comme moi qui travaillent depuis longtemps
dans la mme entreprise, cest vraiment une relle oxygnation, une vraie remise en cause.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Plus de cours en Anglais et plus dinterventions sur le Management.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Il doit pouvoir prendre du recul, accepter la prise de risque. Il faut aller chercher linnovation
chez les fournisseurs et pour cela la relation est essentielle, il faut tre sur le terrain. Il faut
savoir respecter lautre.

16. Que doit-il avoir en tte ?
La satisfaction de son client interne et lorsque nous ne sommes pas srs dy arriver, tout faire
pour lassocier aux solutions. Encore une fois, lacheteur ne travaille jamais seul.


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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Madame VR

Age : 46 ans
Sexe : Fminin

Profil : Acheteur snior
Intitul exact de la fonction : Global Product Manager pour le portefeuille des jus.

Entreprise : Coca Cola
Localisation de lactivit : Toulon (83)

Secteur dactivit professionnelle : Agro-alimentaire

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 15 ans

Date et Dure de l'entretien : le 14 Novembre 2011, 48 minutes. Par tlphone.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Non, jai commenc ma carrire au service Client, puis la planification et enfin aux Achats.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats de production.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Ma mission est dassurer long terme le sourcing des jus. Cest prparer les 10 ans venir,
cela touche aux fruits frais qui seront la concurrence principale future.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Je pense avoir un point de vue plus global que mes collgues du fait des spcificits de mon
portefeuille. Mme si nous avons tous la mme mission, il y a une disparit dans la vision. Je
me sens un peu part parfois.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Trouver des fournisseurs et prenniser lapprovisionnement.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Le plus important cest la prise de recul par rapport aux objectifs. Il faut aussi normment de
communication et dducation sur les dossiers car nous amenons le changement. Lhumilit
est essentielle car quand on travaille pour des entreprises normes comme Coca Cola, nous
sommes amens travailler avec des PME ou de petites socits familiales et il faut savoir
communiquer avec chacun des interlocuteurs approchs comme sils avaient la mme
importance pour Coca Cola. Faire preuve dempathie.

10. Quest ce qui serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Savoir amener le changement et de faon positive.

11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Par des formations en " People Management ".

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12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Oui, car les directives de ma hirarchie ne sont pas trs claires, il va donc falloir que je me
forme moi-mme.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Une vision globale de lenvironnement, des chiffres, des marchs. Jai appris prparer au
mieux lchange avec les fournisseurs par une tude complte pralable.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Plus de cours sur le Management.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Savoir poser la question " Pourquoi " tout le temps, tre curieux. Nous sommes confronts
des gens en interne qui pensent que tout le monde peut tre acheteur. Il faut donc poser et
doser les questions. Il faut la fois tre ferme et flexible. Comprendre quil ny a pas que le
prix qui compte. Plus a va, plus le monde est petit, il faut savoir grer sa relation avec
chacun.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Le respect de ses objectifs.


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8.8 Les f|ches de compte rendu d'entret|ens des acheteurs
[un|ors
Les fiches d'entretien ci-aprs sont les fiches d'entretiens des 4 acheteurs juniors avec lesquels
nous nous sommes entretenus.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Monsieur XC

Age : 33 ans
Sexe : Masculin

Profil : Acheteur junior
Intitul exact de la fonction : Acheteur Projet Junior

Entreprise : La Poste
Localisation de lactivit : Bordeaux (33)

Secteur dactivit professionnelle : Services

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 2 ans

Date et Dure de l'entretien : le 10 Aot 2011, 55 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Non, jai travaill 10 ans dans le Btiment en tant que chef de chantier avant de reprendre mes
tudes.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats de production : des machines timbrer.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Cest un rle pivot. On traite non seulement lentre de linformation (les informations lies
nos prescripteurs internes) et la sortie de linformation (les retours de nos prescripteurs nos
fournisseurs ainsi que ses prconisations pour amliorer le business).

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Jai une vision diffrente des Achats parce que je nai pas la mme formation ni la mme
anciennet queux la Poste. Par contre, nous avons tous la mme volont davancer.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
La gestion des contrats, le suivi des contrats (parit Euro/Dollar, cours du coton pour la
fabrication dun papier). Beaucoup de runions en interne pour amliorer et/ou mettre en
place les processus notamment avec le service logistique pour travailler le plus possible en
flux tendu. Je dois avoir le mme langage queux pour tre compris.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Etre bon communicant et tre lcoute. Cest la principale comptence pour moi. La seconde
cest se rendre disponible aussi bien pour les clients internes que pour nos fournisseurs. Etre
proactif pour gnrer linnovation.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Prioriser mes actions, en rsum savoir aussi dire " non ". Le problme est que jai envie de
tout faire et que je dis oui toutes les demandes. Jai galement besoin dacqurir des
comptences managriales car mon rle dacheteur est un objectif court terme pour moi.

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11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Pour la priorisation des tches, je vais mappuyer sur mon manager direct, voir de quelle
manire elle procderait et mapproprier, capitaliser sur son exprience.
Pour les comptences managriales, il y a une partie inne mon sens et pour le reste des
formations internes.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Oui, je ne suis pas sr que lon puisse acqurir toutes les comptences qui nous manquent
dans la mme entreprise. Je pense quil faut changer denvironnement, savoir se mettre en
danger pour acclrer lapprentissage.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Beaucoup de choses bien sr, mais ce qui me sert le plus au quotidien sont les cours sur les
lments financiers, la dcomposition des cots, la dfinition dune stratgie achat sur son
portefeuille, lanalyse des marchs, les Incoterms.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Jaurais aim avoir encore plus de cours sur la dcomposition des cots ou au moins un
dossier remettre sur lanne car cest vraiment avec cela que lon peut le mieux travailler
avec un fournisseur.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Matriser la communication, la disponibilit, la tnacit et la patience. En interne, il ne faut
pas hsiter toujours rpter la mme chose pour que les gens comprennent notre valeur
ajoute. En externe, il faut suivre le but que lon sest fix car le fournisseur essaie toujours de
tirer la couverture lui.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Prioriser ses actions du jour, tre au plus prs de son march en sinformant tous les jours.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Mademoiselle SE

Age : 27 ans
Sexe : Fminin

Profil : Acheteur junior
Intitul exact de la fonction : Acheteur Industriel coordinateur projet

Entreprise : Lectra Systems
Localisation de lactivit : Cestas (33)

Secteur dactivit professionnelle : Textile

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 3 ans

Date et Dure de l'entretien : le 23 Fvrier 2011, 44 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Non. Jai travaill un an au dpartement Logistique.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats de production : machines dcouper le tissu notamment.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Jinterviens au sein du dveloppement de tout nouveau projet pour faire le lien entre service
Achats et service R&D. Je suis un pont entre les Achats et la R&D.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Je rponds un besoin tout service confondu. Pour le service R&D, je les oriente en fonction
du besoin vers le bon acheteur et le bon fournisseur. Par rapport au service Achat, je leur
fournis les informations qui vont leur permettre de satisfaire au mieux la R&D.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Je consulte auprs des diffrents fournisseurs en fonction des demandes, je gre et rvise les
contrats. Je source des produits, jassiste aux runions quotidiennes de la R&D sur des
machines qui vont tre commercialises en 2012 afin den comprendre exactement le
fonctionnement et pouvoir ragir vite sil y a un problme de commande de pices.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Une bonne communication, une bonne matrise des techniques des machines et des techniques
financires pour valuer nos fournisseurs. La matrise des langues trangres puisque je
travaille quotidiennement avec lEspagne et lAngleterre.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Savoir manager, jai besoin de savoir piloter les gens et savoir optimiser au maximum les
ressources que lon possde.

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11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Par des sminaires ou des formations en interne.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Non mais cest une organisation en plus car cela demande du temps en plus de notre
quotidien. Aprs cest le service formation de lentreprise qui nous oriente vers des
formations adquates.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
La matrise de la gestion financire, la gestion des risques fournisseurs et produits. La
formation ma apport le regard critique, positif et ngatif, sur le processus " acheter ". Faire
le meilleur choix en termes de dlais, prix, qualit. Et le suivi bien sr.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Cest quelquun dintgre avant tout. Il doit avoir la capacit critiquer le besoin : est-il
erron, sous-estim, surestim. Il doit savoir manier les chiffres. Il nest pas indispensable
quil ait des comptences techniques si dans son quipe quelquun les possde dj.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Il doit penser global au quotidien. Et pas ncessairement penser lconomie Achat mais
lconomie globale de lentreprise. Penser avoir le bon produit mais pour tous les services
de lentreprise.

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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
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Linterview : Monsieur ML

Age : 26 ans
Sexe : Masculin

Profil : Acheteur junior
Intitul exact de la fonction : Acheteur renouvellement projets et investissements.

Entreprise : Volia Eau
Localisation de lactivit : Paris (75)

Secteur dactivit professionnelle : Services

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 3 ans

Date et Dure de l'entretien : le 27 Septembre 2011, 49 minutes.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Oui. Toujours par le biais de lalternance.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Des Achats dquipements pour la production, donc plutt du hors production.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Rapprocher les Achats dexploitation qui taient jusque-l grs en local, des Achats du sige
social. Crer des synergies entre les deux quipes, crer des processus Achats pour mutualiser
les Achats des diffrentes agences concernes.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe ?
Chacun est vraiment sur sa famille dAchats. Beaucoup de mes collgues nont pas de
formation Achats, ils sont arrivs ces postes par lexprience. On a donc une approche
diffrente mais on se complte bien : japporte la stratgie, la mise en place de processus et
eux lexprience du march.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Aujourdhui ce sont des missions " spots ", non rcurrentes. Il y a donc tout construire, aussi
bien en relations humaines quen solutions. Je tente dtre le support achat par rapport aux
agences locales. Je leur apporte linformation, notamment par rapport aux contrats, du sige.
Avoir des " success stories " pour que les agences aient envie de travailler avec moi.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Pour un poste comme celui-ci, lhumilit, lempathie et la force de conviction. Les gens en
face de nous nont pas forcment connaissance de notre mtier mais une trs bonne
connaissance terrain. Il faut se mettre leur place, avoir beaucoup de tact, avoir de la
persvrance. Idem avec les fournisseurs.
Il faut aussi tre trs organis car on a beaucoup de dossiers traiter en mme temps.

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10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre mtier ?
Ce qui me manque aujourdhui aprs une exprience dans les Achats publics et les Achats
industriels, cest concrtement une exprience lInternational. Il faut que je montre que jai
des capacits dadaptation et de multi culturalit.

11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Partir travailler ltranger.

12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Non.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
Jai une ide plus globale de lenvironnement conomique mondial. Jai galement acquis des
connaissances financires pointues (indicateurs) qui me permettent dvaluer rapidement un
fournisseur. Avec lanalyse des ratios, je sais tout de suite si le fournisseur me baratine ou
pas. Les travaux de groupe et ce que cela implique (coute, accepter des points de vue
diffrents, esprit de synthse, ) sont trs formateurs.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Jaurais aim que la formation se droule totalement en langue anglaise pour acqurir le plus
de vocabulaire achat, financier, conomique possible. De plus cela favorise la concentration et
lcoute.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Un bon relationnel, de lorganisation cest impratif, le sens du service, de la ractivit (un
client interne arrive avec une priorit qui nest pas la ntre mais il faut quelle le devienne), de
la vivacit, de la pro-activit et un sens de ladaptation aigu. Il sait passer dun sujet un autre
rapidement. Cest quelquun de rflchi : il sait poser les problmes, les analyser, regarder ce
qui se passe ailleurs et proposer des solutions.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Il travaille pour la comptitivit de lentreprise. Le risque pour un acheteur est de ne
sintresser qu son portefeuille. Il doit avoir une vision globale de lentreprise et de son
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environnement. Chaque amlioration faite amne une valeur ajoute lentreprise et il faut
savoir la communiquer la Direction gnrale pour faire connatre le travail des Achats. Il
doit promouvoir sa fonction en interne et ne pas perdre de vue quil nest rien tout seul.
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Fiche de Compte Rendu d'entretien " d'acheteurs "
___________________________________________________________________________

Linterview : Monsieur FM

Age : 23 ans
Sexe : Masculin

Profil : Acheteur junior, Acheteur snior : Acheteur junior
Intitul exact de la fonction : Coordinateur achat

Entreprise : Alstom
Localisation de lactivit : New Delhi, Inde.

Secteur dactivit professionnelle : Transport ferroviaire

Annes d'anciennet dans la fonction dintrt : 2 ans

Date et Dure de l'entretien : le 25 Fvrier 2011, 41 minutes. Par tlphone.

___________________________________________________________________________

1. Quel est votre niveau de formation ?
BAC+5

2. Possdez-vous un diplme dune formation spcialise en Achats ?
Oui.

3. De quel niveau universitaire ?
BAC+5

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4. Avez-vous toujours travaill dans un service Achats ?
Oui.

5. Effectuez-vous des Achats de production ou des Achats de hors production ?
Achats de production.

6. Comment dfiniriez-vous votre rle dans lentreprise ?
Coordonner les transports de pices venant dEurope sur les sites indiens et organiser les
Achats en Inde.

7. Comment dfiniriez-vous votre rle par rapport vos collgues/votre quipe
?
Cest une fonction support, je sers de relais pour un certain nombre de projets.

8. Quels sont les rles et missions que vous assumez au quotidien ?
Je suis en contact avec les fournisseurs, les autres acheteurs et les chefs de projets pour faire
avancer nos dossiers communs.

9. Quelles sont les comptences qui vous sont utiles pour assumer ces rles et
missions ?
Lorganisation, car je travaille sur plusieurs projets et plusieurs produits. La curiosit aussi
pour connatre tous les fournisseurs potentiels et ce quils peuvent proposer comme
innovation.

10. Quest-ce quil serait bon pour vous dacqurir pour voluer dans votre
mtier ?
Des comptences managriales.

11. Savez-vous par quels moyens lacqurir ?
Par lexprience et la connaissance de lentreprise. Se faire connatre des autres services.

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12. Voyez-vous des difficults dans ce processus dacquisition ?
Non, dans cette entreprise il ny a pas de difficults.

13. Quavez-vous appris dans votre formation Achats ?
La dimension stratgique des Achats.

14. Quauriez-vous aim y apprendre ?
Je pense avoir couvert ce que jattendais.

15. Quelles sont les comptences que possde un bon acheteur selon vous ?
Cest quelquun de mthodique avec un esprit assez logique et dot dun bon relationnel avec
les clients internes comme les fournisseurs.

16. Que doit-il avoir en tte ?
Lobjectif premier selon moi cest atteindre les objectifs fixs par lentreprise. Ensuite cest le
dveloppement des fournisseurs stratgiques pour apporter de la valeur ajoute lentreprise.
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298
Conc|us|on
Nous avons prsent dans ce chapitre les rsultats issus de notre enqute et des donnes
recueillies sur le terrain. Nous avons mis en vidence les principales proccupations des trois
populations dfinies (les experts, les acheteurs sniors et les acheteurs juniors) concernant le
rle des Achats dans les entreprises mais aussi et surtout les volutions qu'ils anticipent et le
type de profil d'acheteur associ ces changements.
Au regard des rsultats obtenus, trois aspects des comptences se dtachent : technique,
comportemental et enfin mtacognitif. Cette classification thorique ne dissocie pas les
diffrents types des comptences mais au contraire offre un cadre global permettant
dapprhender le profil le plus adapt aux volutions des exigences des entreprises. Il semble
qu'un bon acheteur mobilise les aspects comportementaux et particulirement les aspects
mtacognitifs de ses comptences, mme si le caractre technique est essentiel pour ne pas
" se faire rouler dans la farine " selon l'expression de Midler (1993a). Cette analyse nous a
permis de caractriser les comptences dfinissant un " bon acheteur ".
Concernant les modalits de dveloppement des comptences des acheteurs, nous avons pu
apprcier la part importante que reprsente la formation niveau BAC+5 que ce soit plein
temps ou en alternance, bien que nous ayons not que les experts/recruteurs aient tendance
privilgier la formation plein temps qui offre selon eux une ouverture d'esprit suprieure.
Deux raisons expliquent cette position. En premier lieu, les entreprises venant recruter pour
des stages de missions Achats sont nombreuses et issues de secteurs varis. Au contraire,
l'tudiant form en alternance aura tendance voir uniquement le mcanisme des rsolutions
de problmes par le prisme de son entreprise d'accueil. En second lieu, il est parfois
prfrable de prendre son temps pour acqurir et intgrer des notions complexes telles que les
mcanismes financiers et managriaux des entreprises. Les formations plein temps courent
sur 6 9 mois alors que les formations en alternance donnent la prfrence la prsence en
entreprise (1 semaine par mois en formation). En revanche, tous pensent que l'apprentissage
" sur le tas " n'est pas une solution adapte aux exigences du mtier. Certains experts
prconisent l'alliance d'un acheteur au savoir-faire reconnu avec un acheteur dbutant ou
apprci moins performant. Mais ils sont conscients des limites de cette alliance et trs vite
l'acheteur junior doit pouvoir mettre en pratique des capacits auxquelles seul un
enseignement suprieur a pu prparer. La formation en alternance retient cependant
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299
l'attention de certains tudiants puisque les frais de scolarit, souvent onreux, sont la
charge des entreprises d'accueil.
L'analyse de ces rsultats a conduit llaboration de propositions permettant de rpondre
la question pose comme base de notre recherche. Ces propositions seront dtailles dans le
chapitre suivant (Chapitre 9).
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300
Chap|tre 9 : ropos|t|ons pour une me|||eure forme
d'apprent|ssage adapte aux acheteurs
Introduct|on
Le prcdent chapitre nous a permis didentifier, de caractriser, de manire non exhaustive,
les principales comptences requises pour dfinir ce que devrait tre un " bon acheteur "
selon les experts choisis et les acheteurs eux-mmes.
Nous avons galement retenu, au travers de lanalyse de nos donnes empiriques, trois modes
de dveloppement des comptences que sont : la formation initiale (la formation plein
temps), la formation en alternance, et les autres modalits regroupant la formation dite " sur
le tas ", limitation, le travail en binme
Ces analyses nous permettent maintenant de formuler plusieurs propositions pour amliorer
lapprentissage des comptences chez les acheteurs.
Nous pensons que trois types dacteurs sont parties prenantes dans ces propositions
damlioration :
- les experts, tout dabord pour leur rle dcisif dans les premires annes de formation
dun acheteur ( 9.1),
- les acheteurs, en second lieu, pour la manire dont ils apprhendent leur rle au sein
de lentreprise ( 9.2),
- les organismes de formation enfin, pour leur responsabilit dterminante dans la
construction des connaissances et des comptences ncessaires la bonne pratique du
mtier ( 9.3).
Une proposition commune aux trois acteurs du processus de dveloppement des comptences
sera prsente dans un dernier paragraphe ( 9.4).
Ces diffrentes catgories de propositions sont penses comme complmentaires les unes par
rapport aux autres et nous sommes convaincus que limplication de chacun des acteurs est
dcisive pour leur mise en application et leur russite.
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301
9.1 Des propos|t|ons |'gard des experts
Afin de favoriser le dveloppement des comptences, nous considrerons les experts comme
force de proposition concernant : les modules de formation internes ddis aux acheteurs et
laccompagnement des quipes Achats. Mme si ce travail seffectue la plupart du temps
avec laide des services de Ressources Humaines, la collaboration entre les experts et les
Ressources Humaines nous semble capitale pour corrler les besoins du terrain avec les
propositions de formations. Nous rappelons que ces propositions concernent plus
particulirement les grandes entreprises disposant dune fonction achat mature.
Nous prcisons galement que nous concentrerons nos propositions sur le dveloppement des
comptences caractre comportemental et mtacognitif. Si les comptences caractre
technique sont galement importantes dans le quotidien de lacheteur, nous pensons que les
formations internes des entreprises et les organismes de formation ont dj matire
largement couvrir les manques reprs.
Nous considrons ici lexpert comme un manager responsable du dveloppement des
comptences de son quipe. Dans ce cadre, il doit prendre en compte les contraintes lies aux
volutions de carrires. En effet, partir du niveau de responsabilits de " middle
management ", il existe un turn-over de 3 5 ans au sein des organisations. Ce turn-over a
deux origines :
- la mobilit interne due la ncessaire adaptation des organisations lvolution des
mtiers et la ncessit de proposer un plan de carrire aux cadres
- la mobilit externe porteuse dopportunits pour les cadres les plus performants qui y
trouvent la plupart du temps des acclrations significatives de carrire.
Ce constat est particulirement vrai dans le milieu des Achats. Le march du recrutement
reste dsquilibr et ce jour, de nombreuses offres demplois restent vacantes faute de
candidats disponibles. Lexpert achat doit donc intgrer dans sa stratgie managriale cet
aspect de renouvellement continu de son quipe. Il doit accepter que la gestion du
dveloppement des comptences quil entreprend senvisage court ou moyen terme.
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9.1.1 ropos|t|on n1 : |ntgrer |a not|on de temps dans |e
processus de dve|oppement des comptences.
JP, expert issu du secteur Aronautique le prcise lors de lentretien :
" La confiance ne se btit que sur la dure. Il faut apprendre son mtier avec
patience. "
Cest dire limportance de reprer les comptences et de savoir accompagner lacheteur dans
son volution professionnelle. Ces deux obligations sont consommatrices de temps, ce dont
manque le plus souvent les entreprises. Le temps est un facteur essentiel dans
lapprentissage des comportements et des comptences. Mais, compte tenu des contraintes
prcdemment cites, les chelles de temps ne sont pas les mmes pour lacheteur et lexpert.
Lexpert manager labore dune part une stratgie dvolution de son quipe sur les court,
moyen et long termes ; et dautre part une stratgie de dveloppement des comptences
individuelles de ses acheteurs sur les courts et moyens termes.
Au MAI, le comit de perfectionnement constitu de professeurs permanents, de
professionnels Achats et de lquipe pdagogique, saccorde pour penser que le choix du
premier emploi est dterminant dans lvolution de lacheteur junior. Davantage mme que le
premier emploi ou la premire mission, cest le choix du premier " suprieur hirarchique "
qui sera essentiel. Ce Responsable ou manager Achat aura un rle de rfrent pour le jeune
acheteur. Un expert devra donc prendre le temps de reprer, former, asseoir les comptences
vises pour une meilleure performance dans la ralisation des actions Achats.

Une fois lacheteur intgr dans lquipe le dveloppement des comptences pourrait se
dcomposer en trois grandes tapes : le reprage, laction et la vrification du retour sur
investissement.
Le reprage
Lexpert en relation avec le service des Ressources Humaines tabli t un tat des lieux des
comptences " un portrait-robot "de lacheteur mettant en vidence les manques et les
possibilits daccompagnement associs. Ce binme (expert et Ressources Humaines) doit
construire un projet de dveloppement des comptences individuel et identifier les ressources
ncessaires (formations externes, tutorats internes, autres). Lensemble de la dmarche
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303
implique un suivi approfondi des activits et du comportement de lacheteur junior. Lexpert
nest pas le seul maillon de ce suivi, il est cependant le garant dune proposition adapte au
profil de chaque acheteur. Cette premire tape ncessite que lacheteur :
- soit familiaris avec lenvironnement et la culture de son entreprise
- ait acquis une bonne connaissance des divers processus et pratiques Achats.
Laction
Une fois les objectifs fixs en matire de comptences acqurir, des formations adaptes
vont permettre lacheteur de progresser dans lexercice de ses fonctions en comblant les
lacunes identifies. Deux critres cls sont prendre en compte :
- limplication : il est impratif que lacheteur junior, au titre dapprenant, soit lui-
mme convaincu quil est le premier responsable de la russite de la formation choisie
et quil se sente personnellement impliqu dans le processus de dveloppement de ses
comptences (Landry 2002). Cela, quels que soient les objectifs et la nature de
lapprentissage. En rsum, plus lapprenant est responsable, conscient quil doit
" apprendre apprendre ", plus le rsultat de la formation sera concluant.
- lidiosyncrasie : le caractre propre de lapprenant, ses ractions par rapport
linfluence des agents extrieurs sont galement des facteurs importants dans la
russite dune formation. Cette monte en comptence doit tre accompagne par
lexpert et surtout adapte aux caractristiques particulires de lacheteur pour tre
parfaitement efficace. En effet, la reconnaissance de son unicit par lexpert, les
Ressources Humaines et par lacheteur lui-mme est un lment incontournable.
La gestion des parcours individualiss, leurs mises en uvre et leur projection dans le temps
sont un vrai dfi. Mais ce dernier ne concerne pas seulement les experts Achats et les
services de Ressources Humaines des entreprises. En effet les organismes de formation ont
galement un rle dcisif jouer en termes dingnierie pour sadapter ces contraintes
(cf. 9.3).
La vrification du retour sur investissement
Lacheteur sera capable de faire un retour sur le dveloppement des comptences acquises.
Les situations professionnelles doivent lui paratre plus faciles, plus rapides grer et
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304
mener bien. Son influence et sa confiance en lui doivent tre accentues. Cette phase
permet galement lexpert et aux Ressources Humaines dvaluer la pertinence de ltat des
lieux des comptences pralablement tabli, mais aussi de vrifier ladquation entre les
choix de formations et les rsultats obtenus. Lacheteur sera dautant plus satisfait des
enseignements que le programme de formation aura t labor en fonction de sa singularit.
Nous pouvons alors penser que sa reconnaissance envers lentreprise prennisera sa prsence
et son implication sous rserve que lexprience puisse se renouveler en fonction des
nouveaux objectifs.
Cette premire proposition est consommatrice de temps et dnergie de la part de la
hirarchie. Elle requiert aussi un travail collaboratif des divers acteurs concerns.
Cependant, elle reste la prrogative de lexpert qui est le garant du dveloppement, de la
monte en comptences et de laccompagnement des membres de son quipe.
9.1.2 ropos|t|on n2 : favor|ser |e trava|| en b|nme
" On tablit un contact troit avec le bon et le moins bon, que cela puisse
communiquer. " (expert, CB, secteur Cosmtique)
" Je favorise la transversalit ainsi que la complmentarit des quipes. Les qualits
des uns finissent par dteindre sur les autres. " (expert JP, secteur Aronautique)
Que ce soit le couple tuteur/alternant, ou celui de snior/junior, le travail en binme est un
moyen rapide de former lacheteur junior aux bonnes pratiques. Nous ne parlons pas ici des
aspects techniques des comptences mais bien des aspects comportementaux et
mtacognitifs. Lorsquun acheteur junior dbute dans une entreprise, les codes qui la
rgissent, les personnalits des dirigeants et des collgues lui sont inconnus. Bien sr, des
rgles gnriques existent et un dbutant doit favoriser lcoute et lobservation dans un
premier stade. Cependant, un " parrainage " est un gain de temps pour une intgration et une
meilleure comprhension de lenvironnement. Les deux acteurs impliqus doivent cependant
rpondre plusieurs critres pour quun travail en binme soit vcu comme une russite.
Concernant tout dabord, le tuteur ou lacheteur snior, il doit tre convaincu de lefficacit
de son action, peut-tre pour en avoir bnfici lui-mme, et ne pas vivre cette exprience
comme une perte de temps. Cest lui qui devra vhiculer auprs du junior, les valeurs de
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305
lentreprise et les valeurs auxquelles doit adhrer un acheteur (thique, empathie, assertivit,
sens critique)
Le rle de lentreprise par le biais de lexpert est de former les tuteurs et de les motiver pour
ce travail. Bien quils dtiennent des informations, il nest parfois pas simple de transmettre
ce savoir. Amener un junior construire sa pense, anticiper des vnements, traiter un
dossier en tenant compte dun contexte global est chronophage et ncessite un certain
dvouement. Il sagit galement de lui faire partager les leons de lexprience. Afin de
normaliser ces processus de prise en charge, des formations concernant lensemble des
tuteurs peuvent tre organises par le service de Ressources Humaines. Cette pratique repose
sur un double intrt pour les entreprises et les experts : non seulement elle limite les erreurs
dun dbutant en privilgiant lobservation et le questionnement ; mais elle dveloppe aussi
les comptences managriales du tuteur en le responsabilisant par rapport lapprenant.
Cest une monte en comptences de chacun des acteurs accompagne par lexpert qui doit
suivre de manire rcurrente les volutions du binme.
Le comportement de lacheteur junior est tout aussi indispensable pour le succs de ce travail
en binme. Il doit faire preuve dhumilit et dcoute pour simprgner le plus rapidement
possible des codes et rgles qui rgissent son nouvel environnement. Son tuteur doit tre
considr comme un facilitateur. Cependant lacheteur junior, notamment en privilgiant le
questionnement, doit saffranchir de cette aide pour pouvoir pleinement assumer ses
responsabilits dans lentreprise. Lide nest pas de mettre en place un " assistanat " mais
bien de restreindre et assister la priode dadaptation.
Dvelopper son sens critique est galement une tape cruciale dans ce travail en binme.
Lacheteur junior doit se faire sa propre vision et interprtation de ce nouveau milieu et ne
pas toujours considrer comme tablis les retours du tuteur.
Chacun des deux acteurs doit tre convaincu de la reconnaissance et de la valeur de lautre
pour que le binme fonctionne. Cest l quintervient le rle de lexpert. Cest sur lui que
repose la russite du partenariat. Cest lui de vendre le projet et den attendre des rsultats.
9.1.3 ropos|t|on n 3 : encourager |e 8enchmark|ng externe
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Chaque entreprise possde ses propres processus Achats et ses propres mthodes pour la
rsolution de problmes. Cependant, certaines font preuve de davantage dingniosit dans la
recherche de solutions.
La pratique du Benchmarking externe permet des entreprises qui ne sont pas concurrentes
de comparer leurs processus, leurs techniques de gestion. Il sagit de Benchmarking
gnrique, un procd qui doit tre encourag, la recherche des bonnes pratiques relevant
davantage dune famille dAchats que dun secteur dactivit particulier (Perin 2007). Il
sagit didentifier des sources possibles damlioration en sinspirant des entreprises
reconnues comme leader (talons). Depuis le dbut des annes 90 et le dveloppement
dInternet, le Benchmarking entre acheteurs na cess de se dvelopper grce la
multiplication de clubs, dassociations voire de rseaux sociaux ddis.
Les sujets traits sont varis et sont lobjet de nombreux changes qui permettent de savoir si
son entreprise se dirige dans la bonne direction, de se tenir au courant des pratiques du
march. Quil sagisse de thmes comme lvolution des Achats Indirects, un fournisseur en
mono-source ou bien encore du dveloppement durable, les acheteurs profitent de ces
runions pour capter linformation. Cela permet non seulement de gagner du temps mais
aussi denvisager des solutions qui ne se seraient pas imposes naturellement. Cest un
change de bons procds, celui qui est interrog sassure que sa solution est toujours valable
et met jour ses propres connaissances (Perin 2007). On pourrait appeler cette relation, une
relation " gagnant-gagnant ", terme cher aux Achats.
Que ce soit par le biais du rseau de leur ancienne cole, ou du rseau professionnel, les
acheteurs juniors notamment sont friands de ces rencontres qui sont une relle source de
richesse. Pour apprcier ce dveloppement des comptences sa juste mesure, il importe que
lacheteur ait une ouverture desprit et une prise de recul suffisantes. En effet, mme si les
entreprises ne sont pas sur le mme secteur dactivit, le Benchmarking doit faciliter la mise
en place de nouvelles stratgies. Le but nest pas ncessairement de se dfaire davantages ou
dinformations stratgiques pour son entreprise. Toute la difficult de cet exercice rside
dans le dosage et ltendue des informations partager. Lacheteur doit galement avoir une
capacit crer et entretenir un rseau professionnel.
Dans cette proposition encore, le rle de lexpert est encore primordial. Dans un premier
temps cest lui qui va insuffler lide de ces runions et introduire ventuellement lacheteur
dans certains de ses rseaux, mais surtout lui qui ensuite devra former lacheteur au type
dinformations quil peut ou non divulguer, lui fixer les limites du partage de linformation.
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9.1.4 ropos|t|on n4 : rebapt|ser |a fonct|on
Nous avons dj voqu dans le cadre conceptuel de notre travail de recherche (Chapitre 2,
2.1.3), le fait que le mtier dacheteur na pas toujours t considr comme stratgique
dans les entreprises. L'ambition de l'acheteur tait avant tout d'obtenir de significatives baisses
de prix de ses fournisseurs sans s'inquiter des consquences de ses choix. Les divers
avantages offerts par les fournisseurs pour s'assurer du soutien de l'acheteur dans l'obtention
des marchs ont favoris des pratiques peu professionnelles voire peu thiques. Le choix des
fournisseurs retenus nest alors justifi par aucune prise en compte de dcomposition des
cots, de Supplier Relationship Management ou de comportement thique. Les Achats sont
alors considrs comme une fonction support mobilisant en priorit un savoir-faire
administratif ne ncessitant pas de comptences ou de formation particulire (Calvi et al
2010). Travailler aux Achats ne reprsentait pas non plus un plan de carrire attractif vu le
peu de responsabilits lies aux activits et le manque de perspectives d'volution.
La professionnalisation du mtier ne fait aujourdhui plus de doute (Calvi et Pach 2010). Les
volutions vcues par la fonction contribuent la diversification et la complexification des
changes que l'acheteur entretient non seulement avec les clients internes mais aussi avec les
fournisseurs (Bichon et al 2010). Pour assoir la lgitimit du service Achats, il faut
aujourd'hui mobiliser des ressources " qui aient une relle valeur pour le client final et qui ne
puissent tre dployes de faon aussi profitable par aucun de ses concurrents actuels ou
potentiels " (Barney 1991 : 102).
Malgr tout, certains experts pensent que cette fonction vhicule encore une image ngative
dans l'entreprise, notamment auprs des dirigeants. Cette image nuit sans doute parfois sa
crdibilit dans les comits de directions.
Changer de dnomination afin que plus aucun rapport ne soit fait entre le mtier dhier et
celui daujourdhui pourrait tre une solution pour considrer la fonction autrement. Aprs
analyse des entretiens mens, il apparait de faon rcurrente que dvelopper l'innovation chez
les principaux fournisseurs soit une des mesures phares que l'acheteur devra mettre en place.
Il nous semble opportun que cette ide soit reprise dans les propositions de nouvelle
appellation pour les Achats, comme par exemple :
- manager des relations extrieures,
- pilote de l'innovation fournisseurs,
- responsable de la cration de valeur,
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- responsable des ressources fournisseurs,
- pilote des dpenses de lentreprise.
Ce " nouveau " mtier serait ds le dpart positionn en tant que fonction stratgique et
bnficierait de soutiens hirarchiques pour un meilleur positionnement en interne autant
qu'en externe. Il pourrait bnficier dun dveloppement propre et associer des comptences
qui lui soient spcifiques.
" Dici 4 5 ans, les Achats ninterviendront plus sur les volumes mais sur les
analyses des dpenses de lentreprise de faon globale ". (expert APL, secteur
Assurance)
" Dans quelques annes, les Achats nexisteront plus en tant que tels. Nous parlerons
de Direction des Ressources Fournisseurs. Il faudra grer les ressources internes
comme les ressources externes ". (expert JP, secteur Aronautique).
9.1.S ropos|t|on nS : dve|opper |a reconna|ssance des
comptences comportementa|es et mtacogn|t|ves par
|'attr|but|on de pr|mes spc|f|ques
Le mtier d'acheteur est un mtier qui contribue directement la rentabilit de l'entreprise.
L'acheteur est dj associ financirement l'atteinte des objectifs chiffrs par l'obtention de
primes ou d'une rmunration variable. De la mme faon, les experts devraient pouvoir
proposer des primes spcifiques selon la mise en pratique des comptences comportementales
et/ou mtacognitives.
Une liste non exhaustive des comptences requises peut tre travaille par lexpert puis
enrichie au fil des expriences. En fonction de la culture de lentreprise et de ses priorits, elle
peut tre amene voluer. Mais globalement, savoir dvelopper un statut de client privilgi
avec un fournisseur stratgique, tre capable didentifier des fournisseurs inconnus de ses
concurrents ou fuir le repli sur soi sont autant d'atouts pour la comptitivit de l'entreprise
(Calvi et al 2010). Cependant, ils sont difficilement quantifiables. C'est l'expert, qui va
dtecter et dvelopper les capacits d'un professionnel rflchir autrement et procurer un
avantage concurrentiel l'organisation.
Des primes spcifiques sont, selon nous, un des moyens de favoriser lacquisition de ces
comptences et d'encourager les bonnes pratiques en termes de comportements. Mme si
laspect financier est loin dtre lunique levier pour maintenir la motivation dun
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professionnel dans le dveloppement de ses qualits, il reste cependant lun des plus explicites
pour lacheteur junior.
" La reconnaissance est importante pour maintenir limplication, je fais ce quil faut
pour ne pas perdre les bons en termes financiers notamment ". (expert DW, secteur
Automobile).
En rsum, ces propositions l'gard des experts soulignent l'importance de leur implication
dans le dveloppement des comptences de l'acheteur mais galement dans la reconnaissance
du mtier par les dirigeants notamment. Il doit non seulement tre un rfrent et un catalyseur
pour l'apprenant, mais aussi affirmer sa lgitimit auprs du comit de direction. Outre les
aspects techniques de son mtier, il doit matriser tous les aspects de la conduite des hommes
et du changement. Nous sommes conscients que l'ensemble de la mise en uvre de ces
propositions repose sur la conception que l'expert aura de sa profession. Afin de reprer et de
participer la monte en comptences de ses quipes, il doit avoir fait lui-mme l'exprience
de leur utilit.
Nous pensons que si lmergence des comptences requises ne se fait pas, lexpert et le
service des Ressources humaines sont directement concerns. Soit parce que le recrutement de
dpart ntait pas appropri au contexte, soit que laccompagnement de lacheteur nait pas
t men avec lattention ncessaire. Il faut donner du sens, tre la recherche du sens,
produire du sens. Le travail en entreprise doit tre vecteur de sens, les collaborateurs doivent
avoir le sentiment de savoir ce quils font (Larrasquet 1999).
A ce stade, nous pouvons nous demander si lentreprise daujourdhui, sous les traits de
lexpert, est prte ou assez mature pour accueillir et former ce nouveau profil dacheteur ? Car
la problmatique du dveloppement des comptences est toujours une problmatique
collective, elle a toujours une dimension vis--vis de lautre. Nous reviendrons sur ce sujet
dans la conclusion gnrale.
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9.2 ropos|t|ons concernant |es acheteurs
Comme prcdemment, nous concentrerons nos propositions lgard des acheteurs sur le
dveloppement des comptences caractre comportemental et mtacognitif. La matrise de
la technique et des processus est bien entendu essentielle pour exercer ce mtier. Cependant
ces apports sont largement pourvus par les coles et les formations pralablement lemploi.
" Jai besoin de savoir manager, jai besoin de savoir piloter les gens et savoir
optimiser aux maximum les ressources que lon possde. " (acheteur junior SE,
secteur Textile)
" Jai besoin dacqurir du leadership. On a normment de projets grer en mme
temps, il faut donc pouvoir influencer aux maximum les diffrentes quipes et
notamment le Marketing. " (acheteur snior FA, secteur Pharmaceutique)
" Jai besoin dacqurir des comptences managriales car mon rle dacheteur nest
quun objectif court terme. " (acheteur XC, secteur Services)
" Je veux acqurir toujours plus de comptences managriales par lexprience et en
me faisant connatre des autres services. " (acheteur FM, secteur Ferroviaire).
A la lecture de ces citations, nous comprenons que les comptences managriales sont les
comptences sur lesquelles les acheteurs doivent et veulent se focaliser. Nous prsenterons ci-
aprs 4 propositions complmentaires qui permettraient de faciliter une monte en
comptences : construire une lgitimit ( 9.2.1), dvelopper un climat propice la confiance
( 9.2.2), intgrer l'apprentissage en triple boucle dans son mode de pense ( 9.2.3) et enfin
orienter sa pense vers une dmarche systmique ( 9.2.4).
9.2.1 ropos|t|on n6 : constru|re une |g|t|m|t et une
crd|b|||t.
" Un bon acheteur, cest un chef de projet". (expert APL, secteur Assurance)
" Lacheteur de demain sera un chef dorchestre, il devra intervenir aussi bien en
interne quen externe. " (expert JP, secteur Aronautique)
Au regard de ces deux extraits, nous pouvons comprendre que lacheteur est, et sera
davantage demain, destin travailler au sein dquipes pluridisciplinaires avec un rle
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311
toujours plus actif. Les membres des quipes de R&D, Marketing, Ressources humaines,
services avec lesquels les acheteurs travaillent de faon troite, sont tous issus de formations
suprieures reconnues par les entreprises. Lacheteur en responsabilit de coordination doit
imprativement tre considr comme leur gal, voire leur suprieur, en termes de
reconnaissance, de qualifications, de comptences managriales. En effet, pour mener bien
le rle de chef de projet, lacheteur choisi va devoir convaincre lquipe de sa lgitimit
assumer les responsabilits du poste. Il doit donc dtenir des comptences qui le singularisent
par rapport aux autres.
Weber (1971) distingue 3 formes de lgitimit afin dasseoir sa crdibilit :
- la lgitimit charismatique qui distingue le chef des autres individus par la
reconnaissance de sa supriorit
- la lgitimit traditionnelle qui oblige respecter les coutumes, les traditions,
- et enfin la lgitimit lgale qui organise le fonctionnement du pouvoir politique
conduisant une domination de lEtat.
Lanalyse des donnes empiriques que nous avons mene met en exergue trois formes
diffrentes de lgitimit spcifiques lacheteur mais cependant en lien avec celles proposes
par Weber (1971). A la lgitimit charismatique nous avons associ la lgitimit des
comptences managriales ( 9.2.1.3) ; la lgitimit traditionnelle la lgitimit des
qualifications et la connaissance du terrain ( 9.2.1.2). Et enfin la lgitimit lgale, nous
avons joint la lgitimit de reconnaissance ( 9.2.1.1).
9.2.1.1 La |g|t|m|t de reconna|ssance
Certains experts ont mis laccent sur la lgitimit hirarchique de lacheteur dans la
ralisation des projets dAchats. Par sa connaissance des marchs fournisseurs et sa vision
globale des enjeux de lentreprise, il est mme dexercer une autorit sur lensemble des
acteurs. Cependant, cela reflte rarement la ralit. Coordonner les tapes dun projet savre
alors difficile dans un environnement lui refusant une autorit hirarchique. Lintervention de
la Direction pour assoir la lgitimit de lacheteur devient primordiale pour le bon
droulement du projet. En mme temps que sa lgitimit, la Direction devra expliquer
pourquoi avoir choisi ce candidat et les objectifs stratgiques lis la russite du projet.
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312
Malgr cela, prouver sa lgitimit hirarchique ne suffit pas pour permettre ladhsion dune
quipe.
9.2.1.2 La |g|t|m|t de qua||f|cat|on
La connaissance du terrain et notamment de laspect purement technique du produit est un
facteur dterminant pour la reconnaissance de lacheteur. Il faut pouvoir dbattre des
spcificits techniques dun produit. Cest l que rside une certaine difficult, notamment
pour lacheteur junior. Si cet aspect nest pas insurmontable, il requiert pourtant du temps et
beaucoup dcoute pour parvenir au niveau souhait. Certes, il ne lui est pas demand dtre
un expert dans tous les domaines. Mais il doit pouvoir viter les " piges " tendus par les
techniciens qui, par exemple, ne vont pas souhaiter faire voluer le produit ou changer le
fournisseur dun composant. Il doit avoir une matrise minimale des principales techniques.
Le savoir-faire mtier est une composante importante de la lgitimit dun acheteur. La
difficult est que celui-ci sacquiert par un apprentissage toujours renouvel des diffrents
produits lis aux projets varis quil sera amen grer.
Un autre aspect de la lgitimit de qualifications est la reconnaissance par lquipe du niveau
universitaire atteint par lacheteur junior. La renomme de son cole et/ou de son diplme
sont galement un facteur de crdibilisation.
9.2.1.3 La |g|t|m|t des comptences managr|a|es
Une relative matrise de la technique et la reconnaissance par ses pairs ne suffisent pourtant
pas crdibiliser lacheteur. Celui-ci, sans expertise technique et sans reconnaissance
hirarchique va pourtant devoir vendre ses solutions.
" On voit encore des acheteurs qui simposent alors quil faut dabord convaincre ".
(expert APL, secteur Assurance)
" Le mtier dacheteur, ce nest pas dacheter un produit mais de vendre un besoin ".
(expert DW, secteur Automobile)
Cest l tout le dfi du quotidien de lacheteur : dployer suffisamment de charisme et de
crdibilit pour affirmer une lgitimit. De cette lgitimit dcoulera une autorit
" naturelle " permettant lacheteur de sassurer de ladhsion de lquipe (Weber 1971).
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313
Lensemble de ces trois lgitimits nous dmontre quel point les aspects comportementaux
et mtacognitifs des comptences sont indissociables de la construction permanente de
crdibilit. Premirement, le support de la Direction ne peut se concevoir sans quelle ait
repr chez lacheteur un potentiel intressant. Deuximement, le savoir-faire technique
sapprend auprs des quipes concernes avec beaucoup dhumilit, de questionnement et de
vivacit desprit (il sera difficilement justifiable de se faire expliquer plusieurs fois une
mme tape). Enfin, ladhsion de lquipe aux solutions prconises par lacheteur est
souvent fragile. Elle prte une remise en question permanente et exige de lacheteur quil
" fasse ses preuves " toujours et encore. Cela requiert prise de recul, leadership et assertivit.
Dans le prochain paragraphe, nous verrons que dvelopper un climat de confiance sert
lacheteur dans cet objectif de lgitimit.
9.2.2 ropos|t|on n 7 : dve|opper un c||mat prop|ce |a
conf|ance
La lgitimit au sens gnral, tout comme la lgitimit de lacheteur en particulier se
construisent grce la confiance. La confiance est souvent lie au sens du service.
" Il faut se placer en interne, se rendre utile sans que cela passe pour une intrusion. "
(acheteur snior AM, secteur Electronique)
" Je dois avoir le mme langage queux pour tre compris. Je dois me rendre
disponible aussi bien pour les clients internes que pour nos fournisseurs. " (acheteur
XC, secteur Services)
Linstauration de la confiance au sein des quipes est une proccupation dterminante pour
bon nombre dacheteurs.
De nombreux auteurs ont aussi rflchi la question. En sciences de gestion, il existe trois
points de vue sur la notion de confiance :
- celui de la personne qui fait confiance une autre : Diaz-Berrio Dring (2003 : 34)
nous explique que " la propension faire confiance est influence par la perception et
l'interprtation de la personne concernant un ensemble de facteurs dcisifs : les
risques de faire confiance, sa propre vulnrabilit, les conditions de sa situation. ".
Faire confiance une personne relve donc fortement de sa propre histoire, de
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314
reprsentations affectives qui chappent largement la rationalit. Cet aspect
souligne la difficult dinspirer un tel sentiment et notamment de faon unanime.
- celui de la personne qui lon fait confiance. Toujours selon
Diaz-Berrio Dring (2003 : 35) " llment dterminant est celui des caractristiques
de la personne qui faire confiance et du degr de fiabilit quinspirent aux autres ses
comportements ".
Selon Mayer et al (1995), pour que lon puisse faire confiance quelquun, il faut
runir trois types de conditions :
1) des conditions lies aux savoirs de la personne. Lautre lui reconnait les
comptences pour exercer une tche (rputation de la personne, de ses
diplmes). Cette reconnaissance ncessite du temps pour construire une relation
et faire ventuellement voluer les reprsentations en fonction du travail men ;
2) des conditions lies aux intentions de la personne : est-elle considre comme
bienveillante ?
3) des conditions lies ses qualits morales : est-elle digne de confiance ?
- celui dune relation o deux personnes choisissent de se faire mutuellement confiance
(Koening 1999).
Diaz-Berrio Dring (2003), dans son travail de recherche concernant la confiance dans les
quipes de travail, approfondit ces trois points de vue de deux notions supplmentaires :
- la confiance en soi
- la scurit psychologique.
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315
" Lorsquune personne a confiance en elle, il est plus probable que sa prdisposition faire
confiance soit leve et que les personnes avec qui elle entre en contact la peroivent comme
une personne qui est digne de confiance " (Diaz-Berrio Dring 2003 : 43). Une personne qui
a confiance en elle dgage une impression de force, dabsence de doute qui incline vouloir
lui ressembler et la croire. " Nous nous faisons confiance pour savoir que nous sommes
capables dagir dune certaine manire dans une certaine
circonstance " (Diaz-Berrio Dring 2003 : 44). Avoir confiance en soi se conoit par rapport
une situation particulire et doit sans cesse se renouveler en fonction des situations
nouvelles.
" Les comportements favorables la cration d'une scurit psychologique sont ceux qui
dmontrent que l'interaction entre les membres de l'quipe se fait dans le respect de l'autre et
que la possibilit d'entretenir une communication authentique
existe " (Diaz-Berrio Dring 2003 : 46). La scurit psychologique dcrit un climat de
confiance collectif et de respect mutuel qui incite les membres dune quipe donner le
meilleur deux-mmes et aimer travailler ensemble. Le type de leadership exerc influence
fortement la scurit psychologique. Il est important que les actes de l'acheteur soient
cohrents avec son discours (Whitener and al 1998).
Pour instaurer un climat propice la confiance, vecteur dchanges et de succs entre les
membres dune quipe, il est capital de prendre en compte :
- limportance des diffrentes reprsentations des personnes qui font confiance dans un
premier temps, mais aussi de la personne qui lon fait confiance,
- limportance de la situation, du contexte,
- et enfin limportance de la fragilit de la confiance, qui tout comme la lgitimit,
nest jamais acquise de manire dfinitive.
Lacheteur, par son travail de coordinateur de projet, doit toujours garder en tte de recentrer
son action sur la ralisation des objectifs communs en favorisant le lien de confiance et
lcoute de chacun. De fait, en tant que futur expert, une de ses responsabilits sera terme
de favoriser la monte en comptences de ses collaborateurs. Mme si cela requiert beaucoup
dexprience et de temps, lacheteur doit ds le dbut de son mtier pouvoir se projeter dans
ce rle afin de sy prparer le mieux possible.
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316
9.2.3 ropos|t|on n 8 : |ntgrer |'apprent|ssage en tr|p|e bouc|e
dans son mode de pense pour favor|ser |e dve|oppement
des comptences mtacogn|t|ves.
Dans le chapitre 1, paragraphe 1.4.4, nous avons dtaill l'apprentissage selon Argyris et
Schn (2002). Pour rappel, nous apprenons lorsque nous dtectons une erreur et que nous la
corrigeons. Pour ces auteurs la dfinition de lerreur " est lcart entre lintention et le
rsultat ". Partant de ce premier constat, ils ont essay de comprendre quelles taient les
conditions de lapprentissage et surtout de son inhibition. Lapprentissage quil soit au niveau
de lindividu, du groupe ou de lorganisation est une rsultante de laction. Ils relvent deux
faons de corriger des erreurs :
- soit la modification du comportement (ne plus faire) appele apprentissage en simple
boucle,
- soit la modification du " programme matre " qui produit le comportement appele
apprentissage en double boucle et qui engendre un changement d'orientation.
L'apprentissage en simple boucle est oprationnel et surtout adaptatif. L'apprentissage en
double boucle va au-del, puisqu'il suppose un questionnement sur les normes et le cadre de
rfrence qui ont motiv l'action, favorisant ainsi les approches innovantes.
Mais c'est surtout leurs travaux sur l'apprentissage en triple boucle qui nous intressent ici
pour souligner la possibilit "d'apprendre apprendre" et tirer les leons de l'exprience. Cet
apprentissage favorise la remise en cause des valeurs et des normes qui rgissent les
comportements. L'individu doit donc tre dot d'une grande capacit de recul et d'analyse.
Cette dernire semble difficile mobiliser seul, dans un premier temps, d'o l'importance de
l'accompagnement d'un tiers (en l'occurrence de l'expert pour l'acheteur) pour faciliter la
rflexion. Car il s'agit de modifier ses repres sociaux, moraux, culturels et thiques, de ne
jamais rien tenir pour acquis pour mieux proposer des solutions cratives.
Le dveloppement de cet apprentissage implique plusieurs bnfices pour l'acheteur :
- mieux anticiper les situations,
- mieux les analyser
- mieux les grer, " ddramatiser ",
- mieux apprhender et adapter les comptences dvelopper pour les rsoudre,
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317
- envisager la situation dans son ensemble,
- organiser les ressources pour rsoudre les situations,
- adapter son action sa rflexion,
- crdibiliser son action et son comportement auprs de l'quipe,
Quatre types de comptences dominantes mtacognitives vont permettre de raliser au
mieux ces tapes : la prise de recul ( 9.2.3.1), la conceptualisation ( 9.2.3.2), la gestion de
l'imprvu ( 9.2.3.3).
9.2.3.1 La pr|se de recu|
Toute situation suppose une distanciation permettant den apprcier au mieux les enjeux et de
conserver son objectivit. Mais avoir conscience qu'il nous faut prendre de la distance par
rapport aux actions n'est pas chose facile. L'change et la verbalisation des situations et des
actions nous semblent des moyens privilgis pour y parvenir. La prsence d'un tiers,
l'expert, prend ici tout son sens pour aider dcomposer les processus de l'action de
l'acheteur. L'acheteur a besoin de s'informer de l'action de l'autre ou de l'aider mieux
s'approprier ce qu'il fait, comment il s'y est pris. L'efficacit d'un apprentissage n'est
nullement garantie par la simple russite immdiate. En revanche, quand le sujet prend du
recul par rapport ce qu'il fait, comprend comment il s'y est pris et peut expliciter ses
mthodes et ses procdures de travail, alors il devient progressivement capable d'agir seul,
selon sa propre initiative et de transfrer ce qu'il a appris. Pour effectuer ces diffrentes
actions, Vermersch (2006) prconise l'entretien d'explicitation (cf. figure 42). Il dcrit les
bases d'une technique d'entretien qui vise faire expliciter l'action. Car dcrire sa propre
action prsente plusieurs difficults qui n'avaient, avant la mise en place de cette mthode,
encore jamais fait l'objet d'une analyse dtaille. La premire difficult tient au fait que
l'action est une connaissance autonome. Que l'on soit expert ou novice, il y a une part
importante de nos actions, que nous savons pourtant faire mais dont nous navons pas une
conscience tacite. Il est alors trs dlicat de les nommer sans aide extrieure. La deuxime
vient du fait que pour rendre possible la verbalisation de l'action, il faut d'abord que celui qui
s'y essaie, prenne le temps d'un retour rflchissant sur son action, de manire ce qu'il en
prenne conscience. L'entretien d'explicitation vise prcisment aider la formalisation de
son " faire ", y compris en rendant accessible la partie implicite de toute action. En ce sens,
cette technique se prsente comme une prise de conscience provoque. La troisime
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318
difficult est que l'aide dont on a besoin pour passer du faire au dire est contre-intuitive. Elle
ne fait donc pas l'objet d'une mise en uvre inne chez le professionnel qui veut apporter sa
mdiation. Elle ncessite de se former une technique d'entretien et de s'y exercer.
Une fois cette tape mene, l'acheteur peut se concentrer sur la conceptualisation de l'action.

Figure 42 -Savoirs tacites et modlisation de labstraction rflchissante daprs Vermersch (2006 :
80-84)
9.2.3.2 La conceptua||sat|on de |'act|on
Verbaliser l'action permet ensuite de s'en faire une ide, une reprsentation gnrale. De fait,
il sera plus facile pour l'acheteur de cerner la problmatique globale par rapport au contexte
particulier de l'action elle-mme. Dfinir la problmatique globale constitue le lien entre les
rsolutions de situations particulires et les conclusions gnrales qui peuvent s'en dgager.
Le Boterf (2005 : 103) dfinit cette rflexion comme tant " un mouvement de
dcontextualisation et de conceptualisation qui consiste, partir des rcits de pratiques, se
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319
dgager de l'effet de contexte pour produire des invariants malgr et grce la varit des
pratiques contextualises. " Ces invariants que l'on peut appliquer quel que soit le contexte
des situations professionnelles sont appels " invariants opratoires " (Le Boterf 2005). Ils
peuvent alors servir de rfrences pour l'quipe afin de rsoudre un type de situations dtect
par l'acheteur.
Cette mergence consciente d'invariants opratoires positionne l'acheteur en tant que
facilitateur du quotidien. Au-del de l'intrt immdiat pour l'quipe, l'acheteur travaille la
construction et au dveloppement de ses comptences.
9.2.3.3 La gest|on de |'|mprvu
La prise de recul et l'explicitation suivies de la conceptualisation des actions doivent
permettre l'acheteur de rutiliser les conclusions dgages pour rsoudre de nouvelles
situations. En prenant de la distance, il est plus mme de prendre conscience de ce vers
quoi il doit tendre et des moyens d'y arriver. Cet exercice facilite la gestion des imprvus et
le positionnement de l'acheteur par rapport aux actions exiges.
Selon Perrenoud (1999), l'analyse ex-post de moments de gestion de l'imprvu peut porter sur
plusieurs tapes dont :
- l'anticipation : il s'agit de comprendre avec du recul pourquoi une action n'a pas
fonctionn. Il s'agit d'apprendre des situations passes et de se prparer
mentalement et plus systmatiquement ce qui pourrait arriver. L'anticipation
doit devenir une seconde nature afin de matriser le mieux possible
l'environnement ,
- le reprage des signes prcurseurs : percevoir et interprter les codes qui se sont
manifests juste avant un vnement, amnent l'acheteur possder un temps
d'avance, mobiliser les actions adquates au pralable,
- l'interprtation de la situation : s'exercer des mthodes de gestion mentale qui
protgent de l'absorption totale dans l'vnement au mpris du reste de la
situation,
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320
- le choix d'une rponse approprie et son activation : valuer le double risque
(celui d'agir trop vite versus celui de trop tarder, dclencher une raction adquate
sans avoir la certitude de bien faire).
Grer l'imprvu favorise un travail mtacognitif et permet l'acheteur de mieux comprendre
ses erreurs de perception, ses reprsentations, ses estimations et d'identifier ce que Drner
(1997) appelle la " logique de l'chec ".
Dans son modle cognitif de gestions des imprvus, Perrenoud (1999) prvoit galement
d'orienter la pense vers une approche systmique. Il nous semble particulirement
intressant de dvelopper cette tape, aussi nous y consacrerons le paragraphe suivant.
9.2.4 ropos|t|on n 9 : or|enter |a pense vers une dmarche
systm|que
Adopter une vision systmique, ou vision globale, permet d'apprhender le projet achat dans
son intgralit en adoptant les intrts relatifs l'entreprise, aux fournisseurs et enfin
l'acheteur lui-mme. Nous considrons ici lquipe projet achat comme un " systme ". De
Rosnay (1975 : 93) envisage le systme comme " un ensemble d'lments en interaction
dynamique, organiss en fonction d'un but ". Mlze (1972 : 53) nous en propose la
dfinition suivante : " Des finalits et des buts tant exprims sur un environnement, un
systme finalis est un ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui
permet dobtenir des rponses satisfaisantes de lenvironnement ". Ce qu'Edgar Morin
(1977 : 106) reformule en disant " le tout est plus que la somme des parties ". Lensemble de
ces dfinitions insiste sur linteraction entre les divers lments composant le systme, son
caractre volutif et sur le but affich datteindre un objectif dfini.
La notion de complexit est aussi essentielle pour bien cerner lapproche systmique. Mais la
complexit au sens latin lmentaire savoir " ce qui est tiss ensemble ".
Le concept " moderne " de cette pense, qui provient de diffrents domaines tels que la
biologie, les mathmatiques, la physique, lingnierie et la gestion, propose des solutions
adaptes plus spcifiquement aux systmes sociaux : entreprises, organisations, quipes mais
aussi familles, systmes politiques, etc. (Roux de Bzieux 2008). Ces dcouvertes donnent
naissance de nouveaux outils conceptuels, de nouvelles faons de dfinir la ralit et
permettent de faire face un phnomne nouveau, celui de la complexification des
ensembles avec lesquels nous devons composer (Lapointe 1992). Un de ces outils est " la
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321
mthodologie des systmes souples ", dveloppe par Checkland (1981). Cette mthodologie
de recherche-action favorise la formulation et lamlioration de situations problmatiques
perues complexes rencontres dans le monde rel (Lapointe 1992).
A linstar de Morin (1977 : 386), il devient de plus en plus crucial dadopter une vision
systmique afin de " transformer la dcouverte de la complexit en mthode de la
complexit ".
Adopter cette vision suppose cependant de modifier son schma de pense. En effet, notre
monde occidental a toujours favoris la rsolution des problmes et le dveloppement du
savoir par une approche analytique (Lapointe 1992). Le tableau 24 ci-dessous reprend les
principales diffrences entre les deux approches selon De Rosnay (1975).
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322
Approche analytique Approche systmique
Isole: se concentre sur les lments
Relie: se concentre sur les interactions entre
les lments.
Considre la nature des interactions. Considre les effets des interactions
S'appuie sur la prcision des dtails. S'appuie sur la perception globale.
Modifie une variable la fois.
Modifie des groupes de variables
simultanment.
Indpendante de la dure: les phnomnes
considrs sont rversibles.
Intgre la dure et l'irrversibilit.
La validation des faits se ralise par la preuve
exprimentale dans le cadre d'une thorie.
La validation des faits se ralise par
comparaison du fonctionnement du modle
avec la ralit.
Modles prcis et dtaills, mais
difficilement utilisables dans l'action
(exemple: modles conomtriques).
Modles insuffisamment rigoureux pour
servir de base de connaissances, mais
utilisables dans la dcision et l'action
(exemple: modles du Club de Rome).
Approche efficace lorsque les interactions
sont linaires et faibles.
Approche efficace lorsque les interactions
sont non linaires et fortes.
Conduit un enseignement par discipline
(juxta-disciplinaire).
Conduit un enseignement pluridisciplinaire.
Conduit une action programme dans son
dtail.
Conduit une action par objectifs.
Connaissance des dtails, buts mal dfinis. Connaissance des buts, dtails flous.
Tableau 24 Les principales diffrences entre lapproche analytique et lapproche systmique
daprs De Rosnay (1975)
Pour favoriser une approche systmique dans le quotidien de lacheteur, nous avons recens
trois dimensions cls :
- grer la transformation du projet achat,
- bien dfinir les finalits du projet achat,
- favoriser louverture.
Chaque systme, de par les interrelations qui le composent, provoque des changements quant
aux situations de dpart. Cette dynamique, qui est le propre de tous systmes, transforme des
" intrants " en " extrants ". Elle transforme un certain savoir (intrant) en un nouveau savoir
(extrant), un non savoir-faire (intrant) en un savoir-faire donn (extrant) (Lapointe 1992).
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323
Cette notion de transformation renvoie la notion de contrle afin de sassurer de la
ralisation de lobjectif, aide de nouveaux paramtres. Cette fonction de contrle incombe
lacheteur en tant que responsable du projet. Scarte-t-on de lobjectif fix par une
accumulation de divergences et doit-on changer dobjectif ou bien convergeons-nous vers
laccomplissement de cet objectif pralablement dfini ? Prenons lexemple dun acheteur
confront la recherche dun fournisseur dans un pays bas cots pour dlocaliser une
activit de production de son usine. Il va sapercevoir que dans le pays choisi, le cot de la
main duvre est effectivement moindre. Mais avec le concours des directeurs de la
production et de la qualit, il va galement mettre jour de potentiels dysfonctionnements
lis la non-conformit du cahier des charges et au non-respect des dlais
d'approvisionnement. Cest lui de synthtiser lensemble des nouvelles donnes mises
jour par son travail et de proposer un rajustement des objectifs.
La notion de finalit est une notion essentielle de la pense systmique. Il est important pour
un systme davoir une reprsentation commune de la ralit afin den apprcier tous les
lments. La finalit permet au systme de mettre en place des structures appropries pour
latteinte des objectifs et en justifie par l mme lexistence (Lapointe 1992). Nous prendrons
ici lexemple dune organisation achat multi-site. Lentreprise THALES, afin que lensemble
de ses dpartements Achats ait une vision commune du processus, a fait tablir un protocole
des diffrentes tapes respecter pour mener terme un acte dachat. Cela permet
lensemble des acteurs du processus achat de parler le mme langage. Lacheteur est le
garant de lapplication de ce processus.
Louverture est la capacit que dtient un systme dchanger de linformation (entre autres)
avec dautres systmes ou avec lenvironnement (Lapointe 1992). Le systme et
lenvironnement doivent tre en relation permanente. Selon de Rosnay (1975), tout systme
doit porter son attention sur les points dinterface reliant le systme avec les systmes avec
lesquels il interagit. Cela dans un souci de sadapter aux exigences de lenvironnement. Car
le systme sera jug sur la pertinence des rponses apportes par rapport aux problmes
soulevs, au risque de disparatre. Lacheteur doit tre capable de comprendre les besoins de
lenvironnement et damener lquipe apporter une rponse adquate. Lorsque le
Responsable Marketing de lOREAL souhaite une couleur " gris Porsche " pour le nouvel
emballage dun colorant cheveu, le dfi sannonce difficile. Un " gris Porsche " est un gris
mtallis facilement identifiable pour le consommateur. Cependant, la technique
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324
dimpression sur la qualit de carton utilise pour lemballage nest pas encore matrise.
Lenjeu pour lacheteur est de faire travailler les quipes R&D des fournisseurs avec les
quipes " production " de son entreprise afin de proposer des solutions. Le rendu doit tre le
plus proche possible de la reprsentation que sen fait le Marketing.
Si la systmique apporte tant la conception de projet, cest parce quelle contribue
redfinir un espace commun dans lequel il ny a plus de perdants et de gagnants, mais de la
crativit et de la coopration (Roux de Bezieux 2008).
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Pour conclure, les propositions faites lgard de lacheteur pour dvelopper au mieux ses
comptences mtacognitives devraient lui confrer un nouveau regard sur le monde qui
lentoure. Il devrait tre mme de mieux apprhender lensemble des lments qui le
compose en modifiant notamment ses rapports avec les autres. Morin (1977) parle de
" rforme de la pense " tant il apparat urgent, dans la gestion des mondes complexes que
deviennent les ntres, de transformer nos modes de pense voire notre condition mme en
passant de lgocitoyen lcocitoyen (De Rosnay 1975). Larrasquet et Lizarralde (2010)
voquent " la complexit de sens " qui est lie aux faons didentifier, de considrer et de
caractriser les problmes et questions en jeu.

Figure 43 De lEgocitoyen lEcoticoyen daprs Allain et al (1985) selon De Rosnay (1975)
"Pomo economlcus"
labrlque par l'economle
mondlale

Solldalre
CuverL sur les auLres
LgoisLe
8eplle sur lul mme
" Pomme symbloLlque"
Ln symblose avec la planeLe
Passer de lEgocitoyen
A lEcocitoyen
Grce la culture de la complexit
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
326
9.3 Des propos|t|ons concernant |es organ|smes de format|on
Ces propositions sont principalement faites pour les organismes de formations franais. En
effet, il se trouve que les programmes spcialiss en Achat de type BAC+5 sont plus
particulirement reprsents dans l'hexagone.
Nous conviendrons dans un premier temps de l'intrt pour les organismes de formations de
s'intresser la pense systmique ( 9.3.1), puis nous parlerons de la ncessit d'tre proche
des entreprises ( 9.3.2).
9.3.1 ropos|t|on n 10 : |'approche systm|que pour |es
organ|smes de format|on
De la mme faon que les acheteurs ( 9.2.4), les organismes de formation se doivent de
s'adapter aux exigences de l'environnement. La crise financire que nous venons de vivre et
que nous vivons encore pose une question cruciale pour la formation : " Si le business as
usual devait tre condamn, comment imaginer que puisse perdurer le learning as usual ? "
(McLaughlin 2011). Si la pense systmique apporte l'acheteur une autre dimension de
comprhension et de rsolutions des problmes, pourquoi attendre d'tre en entreprise pour
s'y exercer ? Le rle de l'organisme de formation ne serait-il pas de prparer l'tudiant
affronter le mieux possible les situations en les interprtant dans leur ensemble ?
Il sagit donc de favoriser des productions cognitives, des reprsentations mentales pour
laborer des " systmes " capables de conceptualiser les problmes rencontrs. La phase
suivante consiste proposer des solutions adaptes tout en tenant compte de la complexit
future (Larrasquet et Lizarralde 2010).
La fonction de contrle s'avre tre une tape trs importante de l'approche systmique en
formation. Lapointe (1992) la rsume en 4 sous-systmes qui vont valider ou non l'intgralit
du savoir transmis par l'intervenant l'tudiant.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
327

Figure 44 Les fonctions du processus denseignement/apprentissage d'aprs Lapointe (1992 : 51)
Il s'agit de vrifier si le message transmis pendant le cours a t compris. Cette vrification
s'effectue par retour d'informations de l'tudiant vers l'enseignant qui rgule alors en
rajustant son message ou en demandant l'tudiant un changement de comportement.
Mais Lapointe (1992) insiste surtout sur les 4 variables qui doivent faire partie d'un processus
d'enseignement russi.


Figure 45 - Les 4 variables du processus d'enseignement d'aprs Lapointe (1992 : 66)
Notre socit est dfinie aujourd'hui par l'acclration du changement dans les domaines
conomiques et industriels notamment. Cela implique une analyse constante de
l'environnement ainsi qu'un rajustement rgulier des variables en jeu dans le systme
d'enseignement. Par exemple si l'environnement met en exergue un besoin urgent de
comptences juridiques lies la rdaction des contrats d'Achats, le systme denseignement
doit pouvoir s'adapter avant que l'environnement ne soit pass autre chose. Le niveau de
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
328
ractivit de l'organisme de formation permet de mesurer la qualit de ses changes avec
l'environnement et la souplesse de son organisation pdagogique. En rajustant les variables,
nous dgageons des points d'interface relis aux objectifs prconiss par la socit et dsirs
par les individus ainsi qu'aux exigences inhrentes aux diffrents domaines de la
connaissance et aux diverses professions (Lapointe 1992). Nous trouverons ci-dessous un
tableau reprenant l'ensemble des interfaces agissant sur le systme d'enseignement.


Figure 46 - Points d'interface d'un systme d'enseignement avec son environnement d'aprs Lapointe
(1992 : 67)
Un organisme de formation doit pouvoir rpondre deux questions pour affirmer sa
lgitimit :
- Les apprentissages effectus par les individus inscrits un programme d'tudes
correspondent-ils aux buts et objectifs de ce programme ?
- Les buts et objectifs de ce programme sont-ils compatibles avec les buts et
objectifs dsirs et prconiss par l'environnement ? (Lapointe 1992).
Chaque anne, afin de rpondre le mieux possible aux contraintes du terrain, le MAI organise
un comit de perfectionnement. Le conseil de perfectionnement dfinit les axes majeurs de
dveloppement du mtier ainsi que les besoins en termes de comptences et qualits requises
pour l'exercice du mtier. Le conseil valide la cohrence du processus de formation en
fonction des activits du mtier et des comptences requises. Sa mission vise assurer
l'interface entre acadmisme et professionnalisme. Il questionne, discute, modifie et valide
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
329
les volutions du programme eu gard aux volutions professionnelles. Il met des
recommandations et fait toute proposition qu'il juge utile pour renforcer la pertinence de la
certification et son adquation avec les attentes de la profession.
Un organisme de formation est un maillon de la chane du savoir et ce titre il doit prendre en
compte les demandes de l'ensemble des interfaces avec lesquelles il interagit : l'individu, la
profession et la socit.
Une responsabilit supplmentaire lui incombe cependant : en tant que premier maillon, il a
la charge de guider l'tudiant dans un mode de pense stimulant et performant, propice une
monte en comptences efficace et rapide ds son arrive en entreprise.
L'approche systmique en formation est donc trs dpendante des relations tablies avec les
entreprises. Ce thme fait l'objet de notre prochain paragraphe.
9.3.2 ropos|t|on n11 : renforcer et ma|nten|r |e ||en avec |es
entrepr|ses, |es adaptat|ons pour |a format|on |n|t|a|e et |a
format|on en a|ternance.
Nous tudierons dans ce paragraphe, l'intrt d'tre proche des entreprises non seulement
pour la formation initiale ( 9.3.2.1) mais aussi pour la formation en alternance ( 9.3.2.2).
Si les comits de perfectionnement sont un bon indicateur de la feuille de route que doivent
tenir les organismes de formation, ils ne sont pas les seuls. Ce sont les entreprises qui
dcident de la reconnaissance du diplme dlivr et par la mme de la valeur des diplms.
Elles procdent cette reconnaissance en fonction de la capacit de flexibilit que possde un
organisme de formation s'adapter ses besoins et sa facult se remettre en question. Car
le rle d'un organisme de formation est aussi d'tre proactif envers les entreprises et de
proposer ou soumettre, en fonction des thmes de recherche travaills, des axes de
dveloppements futurs. Au cours de lanalyse les rsultats, nous avons soulign quel point
les experts recherchent des comptences aux aspects mtacognitifs chez les jeunes acheteurs
( 8.1.2.2). Les organismes de formation doivent intgrer cette dimension des besoins de
lenvironnement au mme titre que les comptences aspects techniques et les adapter la
formation initiale comme la formation en alternance.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
330
9.3.2.1 La format|on |n|t|a|e.
Au niveau BAC+5, nous nous intressons la formation initiale comme une formation
dispense plein temps gnralement sur 7 9 mois, suivie dun stage en entreprise dune
dure de 6 mois et validant un grade de Master 2 (M2). Concernant la formation initiale, les
experts saccordent penser quelle devrait dabord apprendre aux tudiants " penser
global ". Ils attendent quun acheteur junior soit capable davoir une vision complte des
problmatiques dune entreprise et pas uniquement un systme de rsolutions de problmes
concernant son " pr carr ". Les experts prconisent donc, mme sils ne le nomment pas
forcment ainsi, une approche systmique de la formation afin de dvelopper au mieux les
aspects mtacognitifs des comptences. La formation initiale doit structurer le " bon sens "
des tudiants, stimuler leur sens critique et la prise de recul pour affronter la diversit des
situations professionnelles venir.
Faire intervenir des dirigeants dentreprise, et pas seulement des spcialistes des Achats est
une solution pour inculquer une vision systmique des choses. Travailler sur une
problmatique de fusion-acquisition initie les tudiants prendre en compte une pluralit de
contraintes plus varies que celles du spectre Achat. Ltudiant doit cerner lensemble du
milieu dans lequel il interagit.
De mme que les argumentations et les confrontations dides seront facilites par des
travaux en petit groupe, chacun des cas proposs aux tudiants doit trouver sa source dans
une ralit dentreprise vcue par lintervenant. Car un des problmes majeurs de la
formation initiale est peut-tre le dcalage entre ce qui est enseign et la ralit du terrain.
Lintervenant doit donc tre issu du monde des entreprises, du moins pour lenseignement
des cas. Plus les organismes de formation seront proches des entreprises, plus le choix des
sujets traits sera riche.
Pour pallier le potentiel foss entre la ralit de terrain et la ralit dcole, les entreprises
peuvent aussi proposer de rsoudre des problmatiques relles dans lenceinte de leurs
locaux. Les tudiants seraient ainsi confronts personnellement aux faits de la vie en
entreprise pendant une priode courte sur un thme prcis.
Lexprience, la disponibilit et la proximit des intervenants favorisent galement la
concentration, lcoute et la rflexion des tudiants. Il nous semble donc sens que les
intervenants aient cur de transmettre un savoir et dchanger sur leur vcu. Ce type
denseignement est particulirement dvelopp lESTIA (Ecole Suprieure des
Technologies Industrielles Avances), cole dingnieurs Bidart (64) qui organise chaque
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
331
anne les 24 heures de lInnovation. Le but est de dvelopper en quipe des concepts et des
productions cratives et innovantes (produits, logiciels, services, crations artistiques,
campagnes de communication et marketing, nouvelles organisations) partir de thmes et
de sujets proposs par des entreprises, des laboratoires, des crateurs qui sont dvoils
louverture de lvnement. Les quipes, composes dtudiants de diffrentes coles et
universits en France et ltranger ainsi que de professionnels et professeurs se forment
librement le jour J et ont 24 heures pour travailler sur leur sujet de leur choix. Cest
loccasion pour tous de profiter des connaissances et des acquis de chacun pour proposer le
meilleur projet possible.
Les aspects techniques, telles les diverses tapes du processus Achats, sont certes importants
mais considrs comme des outils. A ce niveau de formation, ce nest pas la valeur ajoute
que les experts attendent. Il sagit juste dun pr requis.
9.3.2.2 La format|on en a|ternance
Au niveau BAC+5, rappelons que nous nous intressons ici la formation en alternance, une
formation dispense par lorganisme dune part et lentreprise dautre part. Gnralement
rpartie sur une priode de 12 15 mois, elle est valide comme un Master 2 (M2). Par
ailleurs, nous considrons que la formation continue, rserve aux professionnels, se
construit selon le mme type dingnierie que la formation en alternance.
La formation en alternance est particulirement apprcie par les tudiants. Nous avons dj
soulign, outre les avantages financiers pour ltudiant, que ce dernier peut mettre en
pratique le contenu des cours de faon immdiate. Nous pouvons cependant regretter son
aspect monoculture. Ltudiant, ou le professionnel, est en charge de dossiers Achats qui
accaparent tout son temps et laissent souvent peu de place pour la prise de recul.
Commencer lalternance par un travail de stratgie gnrale pourrait permettre lacheteur
alternant dtre plus ouvert. Par exemple, rflchir un choix de croissance horizontale ou
verticale pour lentreprise concerne incline dvelopper une vision systmique chez
ltudiant. Il doit ds le dbut de la formation tre guid dans ce sens. Cest bien entendu
avec lappui de son tuteur en entreprise ou de son responsable hirarchique que cette
dmarche est possible. Il est impratif pour ce faire que le tuteur ou le responsable
hirarchique soit lui-mme convaincu de lutilit de lapproche systmique des rsolutions de
problmes et soit capable de la transmettre. Cette contrainte devrait au pralable tre repre
et valide notamment par lorganisme de formation afin que chacun uvre dans le mme
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
332
sens et avec le mme objectif : encourager et accompagner lapprenant dans la matrise des
aspects mtacognitifs des comptences.
Lorganisme de formation est aussi le relais de cette approche qui doit tre dveloppe pour
chacun des cas tudis lors des priodes de cours.
9.4 Une propos|t|on commune |'ensemb|e des tro|s acteurs
Si nous reprenons les avantages du mode de pense systmique, il nous semble opportun de
rflchir une proposition o lensemble des acteurs concerns par le dveloppement des
comptences serait impliqu (les experts reprsentant lentreprise, les organismes de
formation et lapprenant) quel que soit le mode de formation choisi. Lapointe (1992) dans le
paragraphe 9.3.1, insiste sur la fonction de contrle ou dvaluation dans lapproche
systmique. Nous pourrions envisager une proposition dvaluation o chacun des
participants serait actif et contributoire dvolution en termes de dveloppement des aspects
mtacognitifs des comptences.
Hadji (1992, cit par Claret et al 2006 : 24) dfinit lvaluation comme suit : " lacte par
lequel on formule un jugement de valeur portant sur un objet dtermin (individu, situation,
action, projet etc.) par le moyen dune confrontation entre deux sries de donnes qui sont
mises en rapport : des donnes qui sont de lordre du fait et qui concernent lobjet rel
valuer, et des donnes qui sont de lordre de lidal et qui concernent des attentes, des
intentions ou des projets sappliquant au mme objet ".
Lapprenant par le biais de retours ou dchanges effectus auprs des experts ou
intervenants peut valuer si sa rponse est conforme la ralit souhaite. Il peut ensuite
identifier ses lacunes et cibler ses axes de progression.
Cette dmarche suppose la mise en place dune valuation dite " diagnostique ".
Cette valuation remplit deux fonctions (Grgoire 2008) :
- mettre en vidence les forces et les faiblesses de lapprenant,
- dterminer pourquoi lapprenant a des difficults afin dy remdier rapidement.
Premire tape dun processus dvaluation, elle permet de poser un tat des lieux sur les
acquis et les manques de lapprenant. Son utilit na dintrt que pratique en tout dbut de
cursus de formation. Il nous semble que lorganisme de formation pourrait se charger de ce
premier audit et obtiendrait ainsi une photographie linstant " t " de lapprenant sous forme
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
333
dun document qui lui soit propre. Nous pouvons imaginer lintrt dun livret volutif qui
suive lapprenant depuis ses dbuts jusqu la fin de la formation. Ce livret tablirait un
rfrentiel des aspects comportementaux et mtacognitifs des comptences, rfrentiel
travaill par lorganisme de formation en relation avec lentreprise, soit par lintermdiaire de
lexpert soit par celui du service des Ressources Humaines. Il servirait de base de travail pour
lensemble des valuations diagnostiques. Ce livret serait accessible en ligne par lorganisme
de formation et lapprenant dans un premier temps et pour la totalit du contenu. Lentreprise
pourrait avoir accs une fiche de synthse. Ce livret aurait plusieurs buts :
- permettre lapprenant de situer ses lacunes, didentifier ses axes de progrs et de
sauto-valuer,
- permettre lorganisme de formation de privilgier le suivi et
lapprofondissement de modules denseignement plutt que dautres, davoir des
repres prcis pour organiser lapprentissage,
- permettre lentreprise de choisir les missions susceptibles daider lapprenant
combler les lacunes repres le plus rapidement possible.
Des points dvaluation rguliers et dfinis au pralable rendraient compte de lvolution de
lapprenant mais galement de la facult de lorganisme de formation et de lentreprise
sadapter aux besoins prcis de lapprenant. Chacun des acteurs est ainsi responsabilis par
rapport la russite des atteintes dobjectifs clairement identifis.
La mise en place de ce livret prsuppose un enseignement la carte, individualis. Mais cela
ne nous semble pas si dlicat mettre en place. La modularisation des enseignements est dj
luvre depuis la mise en place des crdits ECTS (European Credits Transfert System : un
principe commun de description de programmes denseignement afin de faciliter la
comparaison et la comprhension des divers programmes denseignement europens) et la
rforme LMD (Licence, Master, Doctorat : ensemble de mesures modifiant le systme
denseignement suprieur franais pour ladapter aux standards europens). Le travail amont
est certes plus important pour les entreprises et les organismes de formation, mais le suivi de
lapprenant en est facilit et personnalis. Il suffit ensuite didentifier les modules de
formation adquats et lapprenant sinscrit en fonction des manques identifis.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
334
Conc|us|on
Dans ce dernier chapitre nous avons soumis, lgard de chacun des acteurs identifis dans
le processus de dveloppement des qualits comportementales et mtacognitives, des
propositions pour favoriser la monte en comptences de lacheteur. Ces propositions sont
considrer de faon systmique car nous pensons que les entreprises (par le biais des experts
et des services de Ressources Humaines), les organismes de formation et enfin les acheteurs,
sont tous tourns vers un objectif de performance que leur impose lenvironnement.
En ce sens, chacun doit comprendre et sapproprier les contraintes des autres pour proposer
une solution complte et adquate avec des possibilits dvolution. Ds le dbut du parcours
universitaire, la prise de recul et la vision globale doivent complter une valuation fine et
individualise des apprentissages.
Le rle de chaque partie prenante est de travailler avec les autres pour une reconnaissance du
mtier dacheteur en tant que fonction stratgique.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
335
Conc|us|on de |a tro|s|me part|e
Dans cette dernire partie, consacre lanalyse et aux rsultats de la recherche, nous avons
divis notre travail en deux chapitres.
Dans le chapitre 8, nous avons prsent les rsultats de nos analyses de contenu. Ce rsultat
nous a permis de mettre en exergue les comptences ncessaires pour tre un " bon " acheteur
ainsi que leur modalits de dveloppement, selon nos trois populations concernes : les
experts, les acheteurs sniors et les acheteurs juniors.
Nous avons caractris trois aspects des comptences : technique, comportemental et
mtacognitif. Chacun de ces trois aspects ne peut senvisager de manire autonome. Cest
linteraction des trois qui permet dapprhender le profil dacheteur le plus adapt aux
volutions et aux exigences de lentreprise.
Cependant, il apparat que laspect mtacognitif des comptences est laspect non seulement
le plus difficilement mesurable mais aussi celui qui sacquiert le moins facilement. Il est
cependant caractris comme essentiel pour la matrise du mtier dacheteur stratgique.
Les modalits de dveloppement actuellement privilgies de ces trois aspects des
comptences sont la formation initiale et la formation en alternance. La premire est souvent
plbiscite par les experts pour louverture desprit quelle confre aux tudiants. La seconde
sduit la plupart des acheteurs juniors car le paiement des frais de scolarit incombent
lentreprise daccueil. La formation dite " sur le tas ", en revanche, peine convaincre pour le
niveau de responsabilit requis dans le mtier.
Nous avons consacr le chapitre 9 llaboration de propositions visant un meilleur
apprentissage des comptences dans le milieu des Achats. A ce titre nous avons fait des
prconisations concernant : les experts, les acheteurs mais galement les organismes de
formation, parties prenantes de ce travail. Il apparait que favoriser, ds lanne de formation
spcialise en Achats, une approche systmique dans le quotidien de lacheteur facilite
grandement sa performance et donc sa reconnaissance au sein de lentreprise. Lapproche
systmique est galement une approche requrant particulirement la mise en pratique des
aspects mtacognitifs des comptences.
2'07(*+%+&#* (+ %*%187( ,(7 '07-1+%+7 ,( 1% '(.5('.5(
336
Le rle de chacun tant duvrer avec les autres pour une reconnaissance du mtier
dacheteur en tant que fonction stratgique, nous soutenons une approche systmique du
dveloppement des comptences dans le milieu des Achats.
9#*.1-7&#* /0*0'%1(
337
Conc|us|on gnra|e
Au terme de notre travail considrant notre revue de littrature, nos recherches sur le terrain
et nos rsultats lis lanalyse des donnes, nous tablirons une conclusion gnrale
organise en 5 paragraphes.
Dans un premier paragraphe, nous reprendrons brivement le contexte et la question de
recherche ( 10.1). Nous rappellerons comment nous y avons rpondu en caractrisant les
comptences types du " bon " acheteur et en proposant 12 prconisations favorisant le
dveloppement des comptences identifies ( 10.2). Nous dvelopperons ensuite lintrt de
la recherche ( 10.3) et ses limites ( 10.4). Dans un dernier paragraphe, nous tudierons les
pistes de recherche pour poursuivre et approfondir notre travail ( 10 .5).
10.1 Le contexte et |a quest|on de recherche
Jai intgr BEM (Bordeaux Management School) en 1998 au poste de responsable
pdagogique de lInstitut du Management International (MAI). Le rle de lquipe du MAI,
et notamment celui de la responsable pdagogique est, entre autres, de conseiller les
entreprises qui viennent recruter les tudiants. Il faut donc tre capable de dgager un
" profil " pour chacun dentre eux.
Notre opinion est souvent apprcie des recruteurs car nous voyons voluer les tudiants sur
une priode de 9 mois, aussi bien dans un contexte professionnel (prsentation orale des cas
dentreprises) que parascolaire (activits sportives et culturelles, vnements sociaux, etc.).
Notre avis devient particulirement important en cas de doute de la part des recruteurs. Notre
travail ne consiste aucunement dresser la liste des qualits et dfauts de chacun, mais
nous assurer que le couple " tudiant-entreprise " sera le plus performant possible en fonction
des informations dont nous disposons. Ainsi, par exemple, une entreprise reconnue pour son
positionnement de leader durable sur son march et au management rput agressif, type
FMCG (cf. 0.2), aura besoin dun(e) candidat(e) capable de sinvestir fortement dans ses
dossiers en faisant preuve de beaucoup dautonomie et de rsistance au stress. Au contraire,
une entreprise au management plus paternaliste (type secteur pharmaceutique) recherchera un
tudiant aux capacits dcoute et de synthse dveloppes.
9#*.1-7&#* /0*0'%1(
338
Cependant, nous nous accordons pour dire quil existe une base commune du profil du
" bon " acheteur qui intgre notamment la vision systmique de son environnement laquelle
nous faisons rfrence dans les prconisations 9 et 10 ( 9.2 et 9 .3).
Concrtement, nous cherchons rpondre la question suivante :
" Comment caractriser les comptences du " bon " acheteur et leurs formes
dapprentissage ? "
Comment savoir si notre acheteur est un acheteur " performant " ? Quelles doivent tre ses
principales proccupations ?
Quelles sont rellement les comptences sur lesquelles il peut sappuyer pour effectuer au
mieux son mtier ? Comment peut-il devenir performant ?
Quels sont les moyens mis sa disposition pour devenir plus performant et dtecter son
potentiel " mtacognitif " ? Cest bien cet aspect des comptences et de leur dveloppement
qui nous intresse aujourdhui : laspect mtacognitif, ou la capacit dun acheteur
apprhender les problmes et leurs solutions dans un ensemble cohrent incluant prise de
recul, rflexion et proposition de solutions nouvelles.
A partir de lanalyse des donnes recueillies, suivant une dmarche mthodologique
adductive et qualitative, nous avons tabli une liste (non exhaustive mais cependant
reprsentative) des comptences ncessaires pour tre considr comme un " bon " acheteur.
Nous avons galement propos, sous la forme de 12 prconisations, des moyens pour
favoriser les formes dapprentissages de ces comptences dans le milieu des Achats. Ce
travail fait lobjet dun nouveau chapitre.
10.2 Les comptences requ|ses pour tre cons|dr comme un
" bon " acheteur et |es prcon|sat|ons assoc|es |eur
dve|oppement
Dans un premier temps nous synthtiserons les comptences majeures pour lexercice de ce
mtier ( 10.2.1) puis nous reprendrons les diverses prconisations proposes pour leur
dveloppement ( 10.2.2).

9#*.1-7&#* /0*0'%1(
339
10.2.1 Les comptences requ|ses pour tre cons|dr
comme un " bon " acheteur
Lanalyse des entretiens effectus auprs des experts et des acheteurs eux-mmes nous a
permis de caractriser ce que sont pour eux les comptences lies une bonne pratique de
leur mtier.
Elles peuvent se diviser en 3 aspects : les aspects techniques, les aspects comportementaux et
enfin les aspects mtacognitifs.
Ci-dessous le tableau 25 qui rcapitule les comptences les plus recherches.
Aspects techniques des comptences :
- sourcing
- prslection et slection des
fournisseurs
- ngociation
- mise en place de contrats cadres
- suivi des contrats
- matrise de linformatique
- matrise de lAnglais
Aspects comportementaux des comptences :
- sens de lcoute
- sens de lorganisation
- sens du service
- humilit
- patience
- honntet
- curiosit
Acheteur de demain/Acheteur stratgique
Aspects mtacognitifs des comptences :
- empathie
- prise de recul
- assertivit
- vision globale
- Pro activit
- esprit de synthse
- leadership
- capacit dinfluence
- ouverture desprit
Tableau 25 - Rsum des aspects des comptences ncessaires lacheteur
En rsum, mme si chacun saccorde reconnatre lutilit de la matrise des aspects
techniques des comptences, cela ne semble pas suffisant pour faire la diffrence entre un
acheteur et un " bon " acheteur.
9#*.1-7&#* /0*0'%1(
340
Les aspects comportementaux des comptences sont certes plus diffrenciateurs car ils
permettent une pratique du mtier thique et responsable par la mise en exergue, entre autres,
du sens de lcoute, de lhumilit, de lhonntet.
Mais cest certainement laspect mtacognitif des comptences qui savre aujourdhui
retenir lattention des experts. Il favorise une approche systmique dapprhension de
lenvironnement et des rsolutions de problmes qui reprsente un atout majeur pour les
entreprises.
Pour favoriser le dveloppement de ces dernires comptences, nous avons propos 12
prconisations qui feront lobjet de la prochaine section.
10.2.2 Les prcon|sat|ons proposes pour |'ensemb|e
des part|es prenantes
Nous pensons que trois types dacteurs sont " parties prenantes " dans ces propositions
damlioration de dveloppement des comptences mtacognitives :
- les experts, tout dabord pour leur rle dcisif dans les premires annes de formation
dun acheteur ( 10.2.2.1),
- les acheteurs, en second lieu, pour la manire dont ils apprhendent leur rle au sein
de lentreprise ( 10.2.2.2),
- les organismes de formation enfin, pour leur responsabilit dterminante dans la
construction des connaissances et des comptences ncessaires la bonne pratique du
mtier ( 10.2.2.3).
Une proposition commune aux trois acteurs du processus de dveloppement des comptences
sera prsente dans une dernire section ( 10.2.2.4).
9#*.1-7&#* /0*0'%1(
341
10.2.2.1 Des prcon|sat|ons |'gard des experts
Proposition n1
Intgrer la notion de temps dans le processus
de dveloppement des comptences :
- lexpert doit savoir prendre son
temps et investir dans ses quipes,
- Reprer les manques, agir en
consquence et vrifier le retour sur
investissement de la formation ;
Proposition n2
Favoriser le travail en binme :
- favoriser le " parrainage ",
- reconnatre la valeur de lautre.
Proposition n3
Encourager le Benchmarking externe :
- dvelopper le rseau,
- entretenir le rseau,
- partager les bonnes pratiques.
Proposition n4
Rebaptiser la fonction :
- rompre avec lancienne image,
- proposer une nouvelle dnomination.
Proposition n5
Dvelopper la reconnaissance des
comptences comportementales et
mtacognitives :
- tablir une liste non exhaustive,
- obtenir des primes spcifiques.
Tableau 26 Rcapitulatif des propositions lgard des experts
En rsum, ces propositions l'gard des experts soulignent l'importance de leur implication
dans le dveloppement des comptences de l'acheteur mais galement dans la reconnaissance
du mtier par les dirigeants notamment. Lexpert doit non seulement tre un rfrent et un
catalyseur pour l'apprenant, mais aussi affirmer sa lgitimit auprs du comit de direction.
Outre les aspects techniques de son mtier, il doit matriser tous les aspects de la gestion des
hommes et du changement. Il doit donner du sens. Lexpert doit transmettre aux
collaborateurs le sentiment de savoir ce quils font et quel est leur rle au sein de lentreprise
(Larrasquet 1999).
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342
10.2.3 Des propos|t|ons |'gard des acheteurs
Proposition n6
Construire une lgitimit et une crdibilit :
- asseoir ses comptences
managriales,
- asseoir ses comptences techniques,
- imposer son rle de leader au sein de
lquipe.
Proposition n7
Dvelopper un climat propice la
confiance :
- avoir confiance en soi,
- faire confiance lautre,
- se faire mutuellement confiance.
Proposition n8
Intgrer lapprentissage en triple boucle
dans son mode de pense :
- prendre du recul,
- conceptualiser laction,
- grer limprvu,
- saider dun tiers,
- ajuster les solutions aux
problmatiques.
Proposition n9
Orienter la pense vers une dmarche
systmique :
- envisager un projet Achat comme un
" systme ",
- apprhender la complexit,
- " rformer la pense ".
Tableau 27 Rcapitulatif des propositions lgard des acheteurs
Pour conclure, les propositions faites lgard de lacheteur pour dvelopper au mieux ses
comptences mtacognitives devraient lui confrer un nouveau regard sur le monde qui
lentoure. Il devrait tre mme de mieux apprhender lensemble des lments qui le
compose en modifiant notamment ses rapports avec les autres. Larrasquet et Lizarralde
(2010) voquent " la complexit de sens " qui est lie aux faons didentifier, de considrer et
de caractriser les problmes et questions en jeu.
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343
10.2.4 Des propos|t|ons |'gard des organ|smes de
format|on
Proposition n10
Lapproche systmique pour les organismes
de formation :
- favoriser les productions cognitives,
- se former la " complexit "
- contrler.
Proposition n11
Renforcer et maintenir le lien avec les
entreprises :
- impliquer tous les mtiers de
lentreprise,
- favoriser les projets communs
(tudiants, entreprises, intervenants)
- insister sur la stratgie gnrale des
entreprises.
Tableau 28 rcapitulatif des propositions lgard des organismes de formation
Les organismes de formation ont un rle primordial. Ils sont le premier maillon de la chane
de construction et dveloppement des connaissances et des comptences ncessaires la
bonne pratique du mtier.
10.2.S Une propos|t|on commune |'ensemb|e des 3
acteurs
Proposition n12
La cration dun livret dvaluation volutif
commun lorganisme de formation,
lentreprise, lapprenant :
- mettre en vidence les forces et
faiblesses de lapprenant,
- identifier les actions mener en
priorit,
- bnficier dun suivi personnalis.
Tableau 29 - Une proposition commune lensemble des 3 acteurs
La mise en place dun livret, comme suggr dans le tableau 29, prsuppose un enseignement
la carte, donc individualis. Cela nous parat tre un objectif raliste. La modularisation des
enseignements est dj luvre depuis la mise en place des crdits ECTS et la rforme
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344
LMD. Le travail amont est certes plus important pour les entreprises et les organismes de
formation, mais le suivi de lapprenant en est facilit et personnalis. Il suffit ensuite
didentifier les modules de formation adquats et lapprenant sinscrit en fonction des
manques identifis.
Etre un " bon " acheteur ou le devenir, nous semble tre laffaire de tous les acteurs
impliqus dans le processus de dveloppement des comptences, savoir : les experts, les
acheteurs et bien sr les organismes de formation. Cest une approche systmique du
dveloppement des comptences Achats que nous dfendons puisque tous contribuent au
mme objectif : la performance.
10.3 L'|ntrt de |a recherche
Sur le plan thorique, lapproche systmique du dveloppement des comptences spcifiques
aux Achats peut tre un premier apport. A cet gard le point de vue des acheteurs est
essentiel, mme sil nest pas unique. Cette premire tape intgre les contributions de tous
pour un meilleur apprentissage du mtier.
En soulignant la ncessit dune approche systmique du dveloppement des comptences,
nous pensons galement que notre travail peut contribuer, dans un premier temps, rflchir
une nouvelle ingnierie de la formation en Achats. En effet, si la formation plein temps
classique se perd parfois en thories et que la formation en alternance limite les tudiants la
connaissance dun type particulier dAchats (celui de lentreprise daccueil), des propositions
peuvent tre faites pour une nouvelle forme denseignement. Les organismes de formation
nous semblent quelque peu loigns des problmatiques des entreprises notamment pour les
formations plein temps. De mme, dans les formations en alternance, lorganisme de
formation joue souvent un rle mineur, laccent tant mis, par lapprenant et par lentreprise,
sur la productivit. Les relations dveloppes sont le plus communment :
- organismes de formations/entreprises
- organismes de formations/apprenant
- apprenant/entreprises.
Mais rares sont les relations impliquant lensemble des acteurs. Or, trop cloisonner les
relations, nous perdons la vision globale du mtier en nous privant du regard de lapprenant
que nous souhaitons responsabiliser et crdibiliser.
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345
Nous proposons donc une forme denseignement o chacun des 3 acteurs de la
caractrisation et du dveloppement des comptences dun " bon " acheteur puisse tre
intgr avec une rpartition des apports qui se modulerait en fonction de latteinte des
objectifs. Au dbut de lenseignement, limpact de lorganisme de formation serait le plus
fort afin didentifier les manques et les axes de progression. Ainsi, lentreprise pourrait ainsi
permettre lapprenant de sexercer in situ, soit directement sur le terrain, soit par
lorganisation dateliers (en coopration avec lorganisme de formation) requrant la mise en
uvre des comptences manquantes identifies. Par le biais du livret dvaluation,
lapprenant peut ensuite sauto-valuer et devenir proactif quant ses demandes dateliers.
Dautre part, notre travail pourrait tre la base dune structuration des modalits
dapprentissage des comptences mtacognitives dans les entreprises. Nous avons propos
diffrentes pratiques (prconisations lgard des experts) relativement simples mettre en
uvre mais dpendant fortement de la personnalit des managers et dirigeants.
En rsum nous pensons notre contribution utile :
- aux experts pour structurer les modalits dapprentissage des comptences
mtacognitives au sein des entreprises,
- aux organismes de formation pour les aider trouver de nouvelles formes
denseignement,
- aux apprenants pour les responsabiliser et les impliquer pleinement dans lacquisition
et lvolution de leurs comptences, notamment mtacognitives.
10.4 Les ||m|tes de |a recherche
Les limites de la recherche sont principalement lies au choix de la mthodologie retenue.
En effet, nous avons fait le choix dune mthodologie rsolument qualitative. Nous avons
dans ce contexte interrog 14 experts et 10 acheteurs, soit un panel de 24 personnes. Nous
avons longuement explicit le choix de notre mthodologie, des experts et des acheteurs ainsi
que les diffrents biais susceptibles dtre observs avec une mthodologie qualitative (Partie
II). Nanmoins, notre chantillon reste limit et les personnes interroges sont toutes de
nationalit franaise. Nous pouvons penser quune recherche impliquant plusieurs
nationalits pourrait dynamiser nos conclusions. Nous avons galement tent de mixer les
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346
secteurs industriels, les types dAchats effectus, le genre et lge des personnes. Cependant,
nous pouvons difficilement gnraliser nos conclusions et/ou en tirer une analyse statistique.
En second lieu, en recherche action, il est indispensable dtre trs attentif aux retours des
personnes interroges. Elles font certes figure dexperts mais sont compltement absorbes
par leur environnement et cernes par des problmatiques qui leur sont propres. A ce titre,
elles ne disposent pas forcment du recul ncessaire pour juger des situations. Cela peut
induire des biais quant linterprtation et lanalyse des donnes. Nous avons effectivement
construit notre travail partir de leurs reprsentations du mtier dacheteur. Lassemblage
des donnes recueillies converge vers une organisation sans doute plus structure voire plus
simplifie quelle ne lest en ralit. Il parat, dans ce cadre, difficile de rendre compte de
toute la complexit des faits.
Cela dit, nous avons tent de nous prmunir de ces diffrents biais en respectant les
prcautions et recommandations mthodologiques prconises par la mthode Delphi ainsi
que par Miles et Huberman (2003). De plus, nous pensons contribuer par notre travail,
mieux dfinir ce que doit tre un " bon " acheteur et aider cerner les diffrentes modalits
de dveloppement des comptences vues par les acteurs eux-mmes.
10.S Les perspect|ves de |a recherche
Rflchir aux limites de la recherche est un moyen idal pour en apprhender les
manquements et donc les perspectives de dveloppement. Nous avons dnombr 3 pistes de
recherche pour poursuivre et approfondir notre travail.
Dans un premier temps, ce travail pourrait tre tendu un projet de recherche applique
pour la mise en uvre des prconisations portant sur les aspects " entreprise " (les 9
premires propositions). Observer cinq acheteurs projet par exemple, dans diffrents secteurs
dactivits, conduire les diverses tapes qui composent leur quotidien, serait un moyen
concret dtudier le type de relations dvelopp tant avec les autres dpartements (Marketing,
R&D, Production) quavec les fournisseurs. Le reprage et lanalyse des comptences
mises en uvre sur le terrain permettraient une description plus fine et dtaille de celles qui
concourent une bonne conduite des Achats par opposition celles qui occasionnent des
freins. Nous pourrions ensuite dresser une liste plus exhaustive et plus fiable puisque issue de
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347
lobservation des acteurs en situation. Cela favoriserait une mise en place dune dmarche
personnalise et adquate de dveloppement des comptences.
Une seconde orientation serait de doubler nos conclusions, issues dune mthodologie
qualitative, par une mthodologie quantitative. Lassociation des Anciens du MAI, pour ne
pas la citer, se compose de plus de 2000 personnes et pourrait constituer un terrain dtude
privilgie. Mme si cest une voie que nous navons pas suivie, il nous semble que cette
option enrichirait nos conclusions et permettrait de dgager des tendances significatives.
Une dernire option, plus ambitieuse, serait de travailler rendre le lien entre les entreprises
et les organismes de formation plus intelligent par une collaboration plus troite. Les
organismes de formations et les entreprises sont certes issus dune culture et dun
environnement diffrents. Cependant, le dveloppement dun lien interculturel entre ces deux
acteurs de lapprentissage serait au bnfice de lapprenant. La runion de la maeutique et de
la ralit du terrain participe la performance globale.
Au final, nous esprons que notre travail a permis de mieux comprendre quelles sont les
comptences indispensables quun acheteur doit possder pour tre un " bon " acheteur. Nous
avons galement dfini les modalits de dveloppement possibles de ces comptences. Nous
insistons sur le fait que trois types dacteurs sont engags dans cette dmarche de russite :
les experts, les organismes de formation et bien sr les acheteurs eux-mmes.

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Comment caractriser les comptences du " bon " acheteur et leurs formes
dapprentissage ?
Rsum : Aujourdhui, il est considr que la part Achat reprsente de 50 90% du prix de
revient des produits et services des entreprises en fonction de leur secteur dactivit.
L'acte d'Achat devient donc stratgique car la comptitivit de l'entreprise dpend du
professionnalisme avec lequel il est effectu. Le rle de lacheteur ne cesse dvoluer et de se
spcialiser. Ds lors, la problmatique de la caractrisation des comptences, plus prcisment
des aspects comportementaux et mtacognitifs, et de leurs modalits de dveloppement
deviennent indispensables.
Notre projet de recherche sera consacr lidentification de ces comptences et connaissances
que lacheteur " idal " devrait possder selon les recruteurs et les acheteurs eux-mmes. Les
notions dapprentissage et dvolution des comptences seront galement un lment important
de notre dmarche.
Notre recherche est fonde sur une approche qualitative abductive. Dans ce cadre, et sur la base
dentretiens personnaliss, nous avons mobilis lopinion de deux populations :
- " les experts ", que nous dfinissons comme tels car ils interviennent dans les diffrents
processus de slection dacheteurs,
- les acheteurs eux-mmes, sniors et juniors.
Cest enfin une dmarche systmique impliquant lensemble des acteurs de la caractrisation et
du dveloppement des comptences spcifiques au " bon " acheteur que nous prconisons. En
effet les experts, les acheteurs et les organismes de formations sont tous tourns vers un mme
objectif de performance que leur impose lenvironnement.
Le rle de chaque partie prenante est de travailler ensemble pour une reconnaissance du mtier
dacheteur en tant que fonction stratgique.
Mots cls : Achats, acheteurs, apprentissage, comptences, dveloppement des comptences,
systmique.
How to characterize competencies of a good buyer and way of learning ?
Abstract : Nowadays, the Purchasing part represents 50 to 90% of a products or services cost
price according to the activity sector.
Purchasing is a very strategic activity because the firms competitiveness depends on the
professionalism with which it is carried out. The purchasers function is always changing and
specializing. Thus, the characterization issue of skills, especially behavioural and metacognitive
aspects, and skills development have become a fundamental subject.
Our research will be dedicated to identifying these skills aspects and knowledge in order to be
an ideal purchaser according to recruiting officers and purchasers themselves. Learning and
skills development will be an important part of our research too.
Our research is based on a qualitative abductive approach. In this context, we have appealed to
two separate opinion groups, based on personalized interviews:
- the experts that we define as such for their know-how in a purchaser selection
processes,
- purchasers themselves, both seniors and juniors.
In the end, it is a systemic approach that we propose. It involves all the players of
characterization and development skills : experts, purchasers and training schools. They are all
turning their efforts to the same performance objective that the environment imposes on them.
The role of each stakeholder is to work together for the recognition of Purchasing as a strategic
function.
Keywords : Purchasing, buyer, purchaser, learning, skills, competencies, skills development,
systemic.