FORMATION

La mobilisation
et la
cohésion d’équipe
 Objectifs de la formation

▪ Comprendre le phénomène de dynamique de groupe

▪ Identifier les leviers de la cohésion et de la mobilisation

d’une équipe

▪ Définir et partager des valeurs managériales communes au

sein de la collectivité, favorisant la motivation et
l’implication des agents

▪ Connaitre et comprendre les processus de la motivation

individuelle et collective

▪ Mettre en œuvre des actions managériales favorisant la

responsabilisation et l’implication individuelle et collective
 Programme de la formation
Faire connaissance…
Une formation interactive,
pour bien fonctionner favorisant les échanges de
ensemble pratiques professionnelles,
Conclusion et avec vos attentes en fil
évaluation de la conducteur
formation
Développer la
cohésion et la
coopération
Charte des valeurs
managériales

Communiquer et
animer son équipe
pour la mobiliser
Motivation et
implication au travail

Développer l’autonomie
de ses agents et
accompagner au
changement
 Faisons
connaissance
… pour bien
fonctionner
ensemble !
 Présentez vous

Choisissez une image qui vous représente,

vous permet de vous présenter en quelques phrases

Puis faites nous part de votre état d’esprit

en début de formation

Faites nous part également

de vos attentes en quelques mots
 Humour

Créativité Aventure

Soutien Ecoute

Curiosité

Compétition Ouverture reconnaissance

D’esprit
Quelques règles en complément…

Pour atteindre
nos
objectifs…..
 Programme de la formation
Faire connaissance…
Une formation interactive,
pour bien fonctionner favorisant les échanges de
ensemble pratiques professionnelles,
Conclusion et avec vos attentes en fil
évaluation de la conducteur
formation

Développer la
cohésion et la
coopération

Communiquer et
animer son équipe
pour la mobiliser
Motivation et
implication au travail

Développer l’autonomie
de ses agents et
accompagner au
changement
 En introduction,
expérimenter la notion
de cohésion et
d’intelligence collective
➢ Exercice COLLECTIF en 2 équipes : Pailles et Trombones !

➢ Vous avez 30 minutes pour construire ensemble

un objet ingénieux, opérationnel immédiatement et
original

➢ Débriefing individuel puis échange collectif :

▪ Comment avez-vous vécu cet exercice ? (sentiment,
émotions…)
▪ Qu’avez-vous ressenti en tant que membre du collectif ?
▪ Qu’avez-vous repéré comme éléments favorisant la rencontre,
la relation et la communication entre vous ? Ou à l’inverse,
comme freins à la cohésion ?
▪ Quels sont les facteurs de réussite d’une équipe soudée ?
 Lien management et équipe

➢ Manager une équipe, c’est la conduire à la

performance et lui donner les moyens
d’atteindre les objectifs fixés

➢ Manager, c’est créer les conditions qui

permettent de conjuguer :

▪ Le développement des membres de l’équipe et de

leurs compétences

▪ L’atteinte des objectifs de l’organisation, de manière

globale et au niveau de son équipe
 Une équipe, c’est…

➢ Une addition d’individus, qui ont :

▪ Des objectifs personnels et professionnels
▪ Leur propre cadre de référence : valeurs, normes, règles…
▪ Leur personnalité
▪ Des contraintes, des préoccupations….

➢ Des interrelations et interactions

➢ La conscience d’appartenir à cet ensemble et d’avoir un

rôle à jouer, une mission à remplir au sein de l’équipe

➢ Le partage d’une orientation et d’un objectif commun

 Une équipe, c’est …

➢ Une compréhension et une communication qui s’établit

entre les individus

➢ Des règles de conduite et des normes qui n’appartiennent

qu’à l’équipe

➢ La création d’une structure informelle, fondée sur des

courants affectifs qui existent entre les individus
(sympathie et antipathie)

➢ L’émergence de profils qui jouent un rôle spécifique

 BRAINSTORMING
en deux équipes

Quels rôles identifiez vous au sein

de vos équipes ?

Quels atouts et quelles difficultés

rencontrées pour chaque rôle ?
 Pourquoi jouer un rôle ?

➢ Rôle = norme comportementale d’un individu : ce qu’il a

tendance à faire dans des circonstances déterminées

➢ Ex : rôles de leader, rôle de soumission, rôle de

participation…

➢ Les rôles apparaissent au fur et à mesure que l’équipe

prend forme et fonctionne

➢ Une fois qu’ils sont établis et assimilés au sein de l’équipe, il

est très difficile de les changer ou de s’en départir

➢ Quand les autres nous ont identifiés avec un rôle et qu’ils

nous ont stéréotypés dans ce rôle, et que nous sommes
nous-mêmes habitués à jouer ce rôle = stabilité de l’équipe
et facilitation de la communication
 Pourquoi jouer un rôle ?

➢ Quand on change de rôle = groupe perturbé,

communication coupée

➢ Au sein d’un groupe, 3 grandes catégories de

rôles :
▪ Les rôles relatifs à la « tâche » : vont faciliter et
coordonner les efforts du groupe de travail

▪ Les rôles relatifs à « l’entretien » : maintien de la vie

collective, fonctions au sein du groupe centrées sur le
processus de communication

▪ Les rôles individuels, centrés sur la satisfaction de

besoins individuels propres
 Proposition de typologie
Les 9 rôles de Lewin

➢ Dans une dynamique de groupe, pas de

« bons » ou « mauvais » rôles

➢ Les rôles influencent et impactent le groupe à

un moment donné

➢ Importance pour le manager d’être conscient

de l’impact du rôle tenu à titre individuel sur le
collectif
 Proposition de typologie
Les 9 rôles de Lewin
Cohésion – capacité à
Obs- Leader se remettre en ?
tructeur

Rebelle Contestation de
Candide principe

Equipe
Suiveur Suit le leader
Arrangeur

Expert Le Sachant
Procédurier Animateur

Le facilitateur
 Proposition de typologie
Les 9 rôles de Lewin

Bloque le groupe Obs- Leader

tructeur

Rebelle
Naif, volontaire,
Remet en ? Candide
volontairement

Equipe
Suiveur
Logique Arrangeur
de compromis

Expert
Rappelle à la raison, Procédurier Animateur
A la réalité
Les intelligences multiples de GARDNER
 Les éléments qui impactent
le regard des autres au sein d’une équipe
➢ Le comportement au quotidien avec les autres membres
de l’équipe
▪ Dans les relations interpersonnelles
▪ Au sein de l’équipe

➢ Le rôle joué au sein de l’équipe : facilitateur, leader,

contributeur, obstructeur….

➢ Ce que l’on dit, communique à l’autre sur soi

➢ La manière dont on communique avec les autres

➢ Les qualités de communication : écoute, empathie,

capacité à se mettre à la place des autres
FOCUS SUR LA NOTION
DE COHESION
 L’esprit d’équipe

➢ La cohésion d’équipe, c’est :

▪ La confiance de chacun dans les autres

membres de l’équipe et dans le manager

▪ La confiance dans les capacités de l’équipe

en tant qu’équipe à atteindre le but et les
objectifs communs
 Les révélateurs de la cohésion d’équipe

➢ La reconnaissance :
▪ L’acceptation des autres membres de l’équipe, via la
reconnaissance des compétences et de la contribution de
chacun à atteindre le but commun

➢ La solidarité :
▪ Une équipe soudée dans les succès comme dans les
situations nouvelles ou difficiles, individuelles comme
collectives

➢ La confrontation :
▪ Des idées, des missions, des actions, des résultats, des
difficultés…
▪ … pour une meilleure compréhension des autres

➢ La loyauté
▪ Individuelle et collective
▪ Un respect des règles de fonctionnement de l’équipe
 Scénario catastrophe

Comment développer la cohésion au sein de son équipe ?

Votre production !
 Les facteurs favorisant la cohésion

▪ Des objectifs clairs et clairement exprimés

▪ Une convergence démontrée des intérêts individuels et
collectifs à long terme
▪ Un leader expérimenté et capable de prévoir les incidents,
de rappeler les objectifs, de donner des directives et de
piloter les actions
▪ Un groupe uni autour d’un enjeu important et commun
▪ La mise en place, face à des situations nouvelles, de
concertations rapides, avec un cadre de non négociable
bien défini
▪ L’obtention de succès face à des défis successifs
▪ Un groupe valorisé sur la base des succès
 Les facteurs ne favorisant pas la cohésion

▪ Des arrières pensées, des sentiments non exprimés

▪ Des avantages à « jouer » en individuel et non en collectif
▪ Des conflits pour la position de leader
▪ Un leadership insuffisant
▪ Des réactions imprévisibles face aux imprévus
▪ Des trahisons, des abus de confiance
▪ Un optimisme excessif
▪ Une méconnaissance de l’environnement
▪ Une sous-estimation de l’enjeu
▪ Une absence de concertation ou une concertation ratée face à
une situation nouvelle ou difficile qui impacte la vie de l’équipe
▪ Des échecs qui conduisent à des rancœurs, des non-dits voire
des règlements de compte au sein de l’équipe
 En synthèse….

DONNER DU SENS POUR DONNER

Outils / actions
ENVIE

▪ Définir des objectifs communs ▪ Réunions

participatives
▪ Donner du sens au travail ▪ Travaux de groupe
▪ Repréciser les missions, ▪ World Café
l’organisation, le qui fait quoi , fixer ▪ Outils et méthodes
les missions, la place de chacun agiles
▪ Charte de
▪ Partager les objectifs fonctionnement
▪ Faciliter l’intégration des nouveaux ▪ Charte des valeurs
arrivants / à leur place dans ▪ Projet de service,
l’organisation d’équipe…
▪ Moments de
recherche de
solutions collectives
 Synthèse cohésion et mobilisation collective

DEVELOPPER L’ESPRIT D’EQUIPE Outils / actions

▪ Valoriser les actions et les talents
▪ Team building
▪ S’appuyer sur les forces motrices ▪ Moments de
▪ Mettre en valeur les réussites convivialité
▪ Favoriser le lien ▪ Humeur du jour
▪ Favoriser les relations, la communication
▪ Développer l’interconnaissance

ANIMER ET COMMUNIQUER

▪ Mettre en place des temps d’animation Outils / actions

collectif adaptés aux besoins et attentes
▪ Echanger en bilatéral vs échanger en ➢ Réunions
collectif productives de
type « meet up »
▪ Développer la transversalité ➢ Réunions
DEFINISSEZ ENSEMBLE
LA CHARTE DE VOS
BONNES PRATIQUES
MANAGERIALES
 En exercice en plusieurs temps

▪ En individuel, choisissez 10 cartes qui sont pour

vous, en tant que manager, les plus importantes

▪ Au sein de votre sous-groupe, mettez vous

ensemble d’accord sur 10 bonnes pratiques
managériale

▪ Partagez ensemble vos bonnes pratiques, et tous

ensemble, finalisez votre charte des bonnes
pratiques managériales
Votre guide des bonnes
pratiques managériales
 Programme de la formation
Faire connaissance…
Une formation interactive,
pour bien fonctionner favorisant les échanges de
ensemble pratiques professionnelles,
Conclusion et avec vos attentes en fil
évaluation de la conducteur
formation
Développer la
cohésion et la
coopération
Charte des valeurs
managériales

Communiquer et
animer son équipe
pour la mobiliser
Motivation et
implication au travail

Développer l’autonomie
de ses agents et
accompagner au
changement
MOTIVATION & IMPLICATION
au TRAVAIL
 Quand il est question
de sa propre motivation…
 Prendre le temps de réfléchir …

▪ Un questionnaire pour positionner vos besoins et

sources de motivation

▪ Quels liens entre votre propre motivation et celles

de vos agents ?
 Vos sources de motivation

▪ Accroitre ses connaissances IIIIII

▪ Concilier vie privée / vie pro IIIIII
▪ Travailler dans environnement où on se sent bien III
▪ Travail varié III
▪ Avoir des responsabilités II
▪ Travailler avec responsable avec qui on peut donner
son avis II
▪ Secteur en lien avec ses principes moraux II
▪ Situations stimulantes I
▪ Explorer de nouveaux champs de savoir I
 Vos sources de motivation - Suite

▪ Considérer son travail comme un défi

▪ Avoir un revenu tel que l’on puisse dépenser
sans compter
▪ Travailler dans contexte sans stress
▪ Personnaliser et adapter son travail en fonction
du public
▪ Partager objectifs communs (contexte
participatif)
▪ Mener missions que l’on juge importantes
▪ Créer des objets, images, production artistiques
… et de celle de son équipe
 Réflexion en 2
équipes

Quelles difficultés au quotidien pour

motiver et impliquer vos agents ?
Puis recherche de solutions /
problématiques soulevées par l’autre
équipe
Les grands courants
de la motivation
 Comprendre la motivation

➢ La motivation vient du latin Movere «ce qui met

en mouvement »

➢ Déterminée par des facteurs personnels

(intrinsèques) et environnementaux
(extrinsèques)

« La motivation, c’est l’ensemble des émotions

(conscientes ou non)
qui mettent l’individu en mouvement »
 Les grands courants de la motivation

➢ Taylor : Je suis motivé car j’ai quelque chose à

gagner (travail à la chaine)
 La motivation selon Taylor

➢ Idée que l’être humain agit au regard de

l’avantage personnel qu’il peut en retirer

➢ L’engagement personnel sera proportionnel au

gain potentiel perçu

Le salaire / la rémunération serait le seul facteur

de motivation des travailleurs !
 Les grands courants de la motivation

➢ Taylor : Je suis motivé car j’ai quelque chose à

gagner (travail à la chaine)

➢ Mayo : Je suis motivé par le besoin de

reconnaissance et de considération (Général
Electric)
 Mayo et l’expérience « Hawthorne »

➢ Objectif initial de l’expérience: tester le rôle de

l’éclairage sur la productivité

➢ 2 groupes sont constitués:

▪ Un au sein duquel l’éclairage varie
▪ Un second au sein duquel les conditions d’éclairage sont
inchangées

➢ Observation de la productivité dans les deux

groupes

➢ Résultat : Meilleur éclairage = Meilleure

productivité
 Mayo et l’expérience « Hawthorne »

➢ MAIS la productivité a également augmenté

dans le groupe sans variation d’éclairage.
Comment l’expliquer?

➢ « Logique des sentiments »: quand un salarié se

sait être l’objet d’une action destinée à
améliorer ses conditions de travail, quelle que
soit la réalité de ces améliorations, il réagira
positivement.
 Les grands courants de la motivation

➢ Taylor : Je suis motivé car j’ai quelque chose à

gagner (travail à la chaine)

➢ Mayo : Je suis motivé par le besoin de

reconnaissance et de considération (Général
Electric)

➢ Maslow : Ma motivation dépend de mon

positionnement dans la pyramide (de façon
hiérarchisée), et de l’assouvissement de mes
besoins
La pyramide d’Abraham Maslow

Réalisation:

Reconnaissance:

Appartenance:

Sécurité

Survie / Besoins physiologiques:

La pyramide d’Abraham Maslow

Réalisation:
Autonomie, Développement des
compétences

Reconnaissance:
Travail utile, Participation active, Polyvalence

Appartenance:
Interaction, Travail d’équipe, être informé

Sécurité:
Stabilité de l’emploi, Absence de menace
interne et externe

Survie / Besoins physiologiques:

Rémunération juste, environnement de travail
acceptable
 Les grands courants de la motivation

➢ Taylor : Je suis motivé car j’ai quelque chose à

gagner (travail à la chaine)

➢ Mayo : Je suis motivé par le besoin de

reconnaissance et de considération (Général
Electric)

➢ Maslow : Ma motivation dépend de mon

positionnement dans la pyramide (de façon
hiérarchisée)

➢ Herzberg : Ma motivation est le résultat de

facteurs de satisfaction et d’insatisfaction
 Facteurs de motivation – théorie d’Herzberg

➢ « Facteurs d’hygiène » - extrinsèques – répondent à des besoins

en l’absence desquels on est frustré
 Relations personnelles avec les supérieurs et les collègues
 Rémunération
 Conditions de travail
 Statut
 Politique de « l’entreprise »
 Prestige

➢ « Facteurs moteurs » - intrinsèques – ceux à développer pour

augmenter la motivation
 Reconnaissance (louange ou blâme)
 Possibilités de responsabilité
 Possibilité de développement
 Promotion
 Accomplissement (satisfaction du « travail bien fait )
= travailler sur le contenu du Travail pour améliorer la
motivation
 La théorie d’Hertzberg

Travailler
Insatisfaction Satisfaction sur le
Travailler sur les contenu
conditions et pour
l’environnement améliorer
pour limiter la la
baisse de motivation
motivation

Pour conserver la motivation, les facteurs

de satisfaction doivent être supérieurs aux
facteurs d’insatisfaction
 Réflexion en 2
équipes

Au vu des éléments, des apports

sur la motivation et de votre expérience…
10 minutes pour trouver
10 leviers d’actions pour le manager

Débriefing collectif
Votre production !
 Motivation, implication et satisfaction

➢ Pour résumer trois leviers d’actions principaux

pour favoriser l’implication, la motivation et la
satisfaction des agents :

Les règles et pratiques organisationnelles : statut,

rémunération, mais également flexibilité de
l’organisation, télétravail, etc

L’entourage social (collègues et supérieurs)

Le travail en lui-même, son contenu…

 Programme de la formation
Faire connaissance…
Une formation interactive,
pour bien fonctionner favorisant les échanges de
ensemble pratiques professionnelles,
Conclusion et avec vos attentes en fil
évaluation de la conducteur
formation
Développer la
cohésion et la
coopération
Charte des valeurs
managériales

Communiquer et
animer son équipe
pour la mobiliser
Motivation et
implication au travail

Développer l’autonomie
de ses agents et
accompagner au
changement
 Une autre approche…

Comment entraîner un
changement de
comportement
 Les 4 leviers
du changement comportemental

1 2

Levier Levier
motivation ENVIE de INTERET Rétribution
faire à faire

Levier POUVOIR SAVOIR Levier

Organisation et Faire Faire compétences
système
4 3
 Réflexion en 2
équipes

A vous de jouer

En tant que manager,

quels leviers et moyens
d’actions pour chacune
des 4 dimensions ?
Motivation
• Donner du Feedback
• Répondre aux besoins et sources de
motivation de ses agents
• Montrer à l’agent ce qu’il peut
« gagner » dans son poste
• Exemplarité managériale
• Sentiment d’utilité / Sens du Sce
Public – donner du sens
• Communication et animation
Organisation et système
• Donner les moyens / leviers
d’actions
• Lettre de mission
• Processus
• Clarté des Rôles / qui fait quoi
• Plan de service
• Fiche de poste
• Faciliter la mise en place d’un
projet
Rétribution
• Signes de reconnaissance
• Responsabilisation /Valorisation
• Perspectives d’évolution
professionnelle
• Gagner de nouvelles
compétences/découvrir de nouvelles
choses / nouveauté /curiosité –
nouvelles missions
• Gain financier – humain –
Compétences
• Améliorer les conditions de travail
Compétences
• Formation
• Accompagnement managérial
ou par ses pairs
• Analyse de pratiques
• Tutorat
• information
Quelques rappels
sur les bases du
management
 Définition du management

Le management est un
METIER qui consiste à
CONDUIRE, dans un
CONTEXTE donné,
un groupe de PERSONNES
ayant à atteindre
en commun des OBJECTIFS
fixés.
 Définition du management

MANAGER consiste à CRÉER LES CONDITIONS

favorisant le DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES des agents, leur BIEN ETRE et
MOTIVATION au travail, tout en s’assurant de
l’ATTEINTE DES OBJECTIFS fixés par la ligne
hiérarchique…. dans un contexte
en MOUVANCE
 Les missions de l’encadrant

MANAGER LES
PERSONNES
MANAGER LES
ACTIVITES

PERFORMANCE

MANAGER LES
TRANSFORMATIONS
 Les missions de l’encadrant
MANAGER LES
PERSONNES MANAGER LES
ACTIVITES
Equipe-Individus
Processus-Systèmes
▪ Mobiliser
▪ Piloter
▪ Animer
▪ Organiser
▪ Motiver
PERFORMANCE ▪ Planifier
▪ Communiquer
▪ Anticiper
▪ Gérer et
▪ Gérer
développer les
▪ Contrôler
compétences
▪ Evaluer

MANAGER LES TRANSFORMATIONS

Priorités stratégiques-Projets-
Changement
▪ Accompagner le changement
▪ Rendre des comptes
▪ Adapter l’activité aux changements
▪ Piloter/Participer à des projets
▪ Déployer la stratégie
 L’encadrant doit au quotidien

Définir les missions,

objectifs et buts de son
équipe
DIRIGER
Définir les objectifs
collectifs et individuels
Définir les tâches
ORGANISER Répartir le travail
Déléguer

Outils de suivi et
de pilotage
Tableaux de bord
CONTROLER
Tableaux de suivi

En individuel
et en collectif
ANIMER
 Adapter
son mode de management

Un objectif = développer
l’autonomie professionnelle
 Adapter son mode de management

Sensibilisation au travaux
de Hersey et Blanchard

▪ Questionnaire de positionnement de
style de management

▪ Pas de bonne / mauvaise réponse.

 Adapter son mode de management

➢ Le manager efficace adapte son management aux

membres de son équipe, à un moment donné,
dans une logique de progression

➢ Prise en compte :

▪ De la COMPETENCE de l’agent : sait-il faire ce que je lui

demande ?

▪ De la MOTIVATION de l’agent : Est-il disposé à le faire ?

 Adapter son mode de management

➢ L’autonomie professionnelle = combinaison de

la compétence et de la motivation

Sait très bien Veut faire Autonomie 4

faire

Sait faire Veut faire à sa

Autonomie 3
façon

Ne sait pas Veut plus ou

Autonomie 2
bien faire moins

Ne sait pas ou Ne veut pas

Autonomie 1
sait peu faire faire

COMPETENCE MOTIVATION
 Le management situationnel

➢ Pas de mode de management à priori meilleur

qu’un autre

➢ Nécessaire prise en compte par l’encadrant :

▪ De la situation
▪ De l’autonomie professionnelle des individus et de
l’équipe

➢ Manager efficacement à long terme = faire

progresser les compétences et la motivation des
agents sur le long terme
 Les 4 modes de management
Comportements
relationnels

Comportements Comportements
organisationnels peu
organisationnels
DIRECTIF

Autonomie 1 Diriger et
structurer

Comportements
peu relationnels
 Les 4 modes de management
Comportements
relationnels
Entrainer
et
Autonomie 2
mobiliser
PERSUASIF

Comportements Comportements
organisationnels peu
organisationnels
DIRECTIF

Autonomie 1

Comportements
peu relationnels
 Les 4 modes de management
Comportements
relationnels Epauler et
associer
Autonomie 2 Autonomie 3

PERSUASIF PARTICIPATIF

Comportements Comportements
organisationnels peu
organisationnels
DIRECTIF

Autonomie 1

Comportements
peu relationnels
 Les 4 modes de management
Comportements
relationnels

Autonomie 2 Autonomie 3

PERSUASIF PARTICIPATIF

Comportements Comportements
organisationnels peu
organisationnels
DIRECTIF
DELEGATIF
Autonomie 1
Autonomie 4
Déléguer et
Comportements responsabiliser
peu relationnels
 Adapter son mode de management

Le collaborateur est :

Agir sur
l’autonomie d’un
collaborateur
Adapter son style de leadership
Adapter son mode de management

Notion de contrôle

Le manager
décide de
prendre les
commandes :
comprendre
et agir
 Adapter son mode de management

Manager c’est
contribuer à
développer les
compétences de ses
collaborateurs en les
aidant à sortir de leur
zone de confort.
ANIMER SON EQUIPE
 Quelques questions
pour guider votre réflexion…
 Les atouts d’un système
d’animation efficace
➢ Un meilleur suivi des activités, dossiers, projets en cours
➢ Un moyen pour repérer les signaux d’alerte et prévenir les conflits
➢ Favorise le dialogue collectif et individuel
➢ Animation et communication collective : la même information à
tous les agents en même temps DANS un MEME LIEU
➢ Animation et communication individuelle :
▪ Un traitement équitable des agents, adapté à leur mode de
fonctionnement et à leurs besoins
▪ Un moyen efficace pour favoriser la montée en compétences et la
progression des agents, développer l’autonomisation

Une complémentarité entre animation individuelle et collective =

la bonne information, au bon moment, à la bonne personne
Schéma d’animation optimisé

N+2

N+1 N+1
N+1
Réunion
équipe

Entretiens individuels,
fréquence adaptée au
niveau d’autonomie
( auto =  fréquence)
 Animer son équipe – les outils collectifs

➢ L’animation de réunions régulières

▪ Avec une fréquence prédéfinie : soit hebdomadaire, soit
mensuelle
▪ Avec un ordre du jour clair et partagé
▪ Pour favoriser la circulation de l’information
▪ Pour travailler en groupe sur la résolution de problème
▪ Pour définir des actions de progrès
▪ Pour prendre des décisions

➢ Les outils de communication :

▪ Les rapports, compte-rendu, notes de service….et autres supports
de communication interne à visée collective
▪ L’affichage – prévoir un tableau permettant d’afficher les
informations relatives au pilotage du service, avec des
informations visuelles (graphiques par exemple, utilisation de
couleurs et d’images…)
 Animer son équipe – les outils individuels

➢ L’accompagnement terrain : une présence

quotidienne du manager sur le terrain, auprès des
membres de son équipe :
▪ Une approche exigeante et constructive du contrôle /
délégation
▪ Une disponibilité réelle du manager

➢ Les entretiens / temps d’échange avec vos

collaborateurs :
▪ Des points réguliers, fixés à l’avance
▪ Une disponibilité temporelle et physique
▪ Une bonne préparation
▪ Un compte rendu, une formalisation des informations et
des décisions prises
 Réflexion en 2
équipes

A vous de jouer

Partagez vos bonnes pratiques en

matière d’animation d’équipe et
individuelle et réalisez
une check-list des 10 meilleures
bonnes pratiques
 Vos idées

▪ Adapter la fréquence des réunions aux besoins

de l’équipe ET du manager
▪ Adapter la fréquence des bilatérales aux
besoins et à l’autonomie de chaque agent
▪ Réunion
▪ Préparer
▪ Ordre du jour - co-construit – indiquer une durée –
partagé avant la réunion
▪ CR – relevé de décisions
▪ Varier les modalités
▪ Mettre en place des moments de cohésion
 Vos idées

▪ Bilatérale
▪ Prendre le temps de se poser
▪ Ecouter (vraiment ☺ )
▪ Donner des réponses constructives ou d’aller chercher
les réponses
▪ Prendre le pouls
▪ Voir comment ca va
▪ Moment privilégié pour se dire les choses
▪ Moment privilégié pour travailler sur la motivation
individuelle
 Les points clés de la communication
managériale

Avoir une Favoriser

Adapter
Ecouter commu- une Question-
son
(vraiment) nication logique ner
approche
ciblée d’action
 Les points clés de la communication
managériale

Avoir une Favoriser

Adapter
Ecouter commu- une Question-
son
(vraiment) nication logique ner
approche
ciblée d’action
 Développer une écoute active

▪ Etre un bon auditeur =

▪ Manifester envers l’autre une attitude d’attention et de bienveillance
▪ Montrer clairement à l’autre si on comprend ou si on ne comprend pas
ce qu’il nous dit
▪ Ecouter attentivement et participer à la communication

▪ Ecouter, c’est comprendre l’autre

▪ Ecouter = attitude relationnelle qui demande une disponibilité

intérieure, basée sur :

▪ La bienveillance : disposition positive envers l’autre

▪ L’authenticité : avoir conscience de l’impact de sa communication sur

l’autre pour en tenir en compte lors de l’échange

▪ L’empathie : capacité à comprendre le raisonnement de l’autre (ce qui

ne signifie pas forcément être d’accord)
 Développer une écoute active

➢ Nous avons tous notre vision du monde, il faut

savoir l’entendre et le comprendre
 Développer une écoute active

➢ Ecouter implique de prendre du recul sur son cadre de

référence

Croyances Croyances

Valeurs Valeurs
Filtre Filtre
personnel Situation Education
Education personnel

Expériences
Expériences
 EXERCICE

ECOUTER N’EST PAS

INTERPRETER….
 Les points clés de la communication
managériale

Avoir une Favoriser

Adapter
Ecouter commu- une Question-
son
(vraiment) nication logique ner
approche
ciblée d’action
 Avoir une communication ciblée

➢ Communication ciblée
▪ Se fixer un objectif et s'y tenir
▪ Prendre en compte l'interlocuteur

➢ Un message qui est :

▪ Clair
▪ Concis
▪ Précis
▪ Structuré, donc préparé
▪ Motivant
Lien avec votre système
d’animation d’équipe (cf.
séquence précédente)
 Les points clés de la communication
managériale

Avoir une Favoriser

Adapter
Ecouter commu- une Question-
son
(vraiment) nication logique ner
approche
ciblée d’action
 Favoriser une logique d’action

➢ Importance de sortir d’une logique du constat pour

passer à une logique d’action

➢ Dans l’information, transmettre des explications,

(re)donner du sens aux changements, aux missions de
chacun

➢ Dans l’accompagnement, la question clé à se poser:

Qu’est-ce que j’attends comme changement /continuité
au regard de la situation donnée?

Favorise la mise en mouvement des membres

de l’équipe et permet à chacun de se situer
 Être dans l’action pour gagner en
clarté : méthode DESC

Les quatre points Conséquences en cas d'oubli

Décrire un fait précis et un seul La personne vous met en position

(non sujet à controverse). de vous justifier.

Exprimer son mécontentement. Le reproche apparaît banal, voire

dérisoire.

Suggérer (ou mieux demander à la Rien ne changera.

personne de suggérer) une
solution.

Examiner les Conséquences Vous risquez de ne pas être pris au

positives ou négatives (en cas de sérieux.
changement ou de non
changement).
Exemple :
➢ Vous m'avez remis le dossier de l'affaire X avec deux jours de retard.
➢ Je suis mécontent.
➢ A l'avenir si vous avez des difficultés, faites m'en part immédiatement. Cela
évitera de donner une image de marque négative du service à l'extérieur.
 Les points clés de la communication
managériale

Avoir une Favoriser

Adapter
Ecouter commu- une Question-
son
(vraiment) nication logique ner
approche
ciblée d’action
 Réflexion

➢ Quel impact dans la relation de communication ?

▪ Sens des mots (verbal) = %

▪ Intonation (paraverbal ) = %
▪ Gestuelle (non verbal) = %

▪ TOTAL 100 %
 Nous sommes d’abord vus, entendus, puis
éventuellement compris…

➢ Expérience d’Albert Mehrabian

▪ Sens des mots (verbal) = 7 %

▪ Intonation (non verbal) = 38 %
▪ Gestuelle (non verbal) = 55 %

▪ TOTAL 100 %
 Communication rationnelle ou émotionnelle ?

➢ Communication verbale = tout ce qui peut être

« codé » dans le discours, le langage de la
raison !

➢ Communication non-verbale :
▪ De l’ordre du ressenti par l’autre
▪ Elle est interprétée par l’autre
▪ Le langage de l’émotion !

IMPORTANCE DE LA CONGRUENCE !
« Méfies toi de l’homme dont le ventre ne bouge pas quand il rit »
Proverbe chinois
 En communication, une des règles d'or
est de s'adapter aux autres.

Or on fait tous la même erreur :

▪ On parle aux autres comme on aimerait qu’ils nous parlent.

C’est une erreur fondamentale.
▪ Les autres n’ont pas envie qu’on leur parle comme à
nous-mêmes.
▪ Ils veulent qu’on leur parle comme à eux-mêmes.

Ils veulent qu’on s’adapte à eux.

 Modèle DISC
Centré sur la tâche

CONFORME DOMINANT
Introversion Extraversion

STABLE INFLUENT
Centré sur la relation

Derrière chacun de ces styles, des besoins

fondamentaux
et un système de valeur différents.
 DOMINANT
CONFORME/
ANALYTIQUE

c D

s I
INFLUENT

STABLE/
CONCILIANT
 Les 4 principaux styles comportementaux

DOMINANT ▪ Besoin de prendre des décisions et d'atteindre ses

objectifs.
▪ Moteurs = moteurs performance et la responsabilité.
▪ Besoins = Agir, décider, être autonome, obtenir des résultats
▪ Peurs = perte de contrôle, perte d’autonomie
ACTION – DECISION – RESULTATS
AGRESSIF – AUTORITAIRE – INTOLERANT

▪ Besoin d’être être apprécié et accepté.

STABLE
▪ Moteurs : travail d'équipe et dialogue qui le font bouger
▪ Besoins = bienveillance, harmonie, écoute, environnement
familier
▪ Peurs = le conflit, « dire non », le changement brutal
REFLEXION – BIENVEILLANCE - STABILITE

DOCILE – MIELLEUX – PESANT – ENTETE

 Les 4 principaux styles comportementaux

L’INFLUENT
▪ Besoin d’être reconnu et félicité.
▪ Moteurs = défi et la nouveauté
▪ Besoins = interargir, etre reconnu, se faire plaisir, travailler
en équipe
▪ Peurs = le rejet, ne pas être aimé

ENTHOUSIASTE – DEMONSTRATIF – SOCIABLE

IRREALISTE AGITE IMPULSIF INDISCRET

▪ Besoin d'être sécurisé et d'acquérir du savoir.

▪ Moteurs = expérience et la connaissance CONFORME
▪ Besoins = précision, détails, accès aux informations, analyser,
pouvoir comprendre, le respect des règles
▪ Peurs = l’erreur, le ridicule, l’improvisation
PRUDENT – PRECIS – FORMEL - ANALYTIQUE
ENNUYEUX – INDECIS – SUSPICIEUX - FROID
 Négocier avec ses collaborateurs

➢ Le mot d’ordre pour le manager = FLEXIBILITE !

▪ Avec un DOMINANT : être concis, direct, pragmatique, se

centrer sur les objectifs et le résultat

▪ Avec un CONFORME : être bien préparé, précis, mesuré,

réfléchi, mettre les choses par écrit, lui laisser le temps
d’analyser tous les détails

▪ Avec un STABLE : être amical et chaleureux , se montrer

prévenant et amical, adopter son rythme de travail, solliciter
son avis et lui laisser le temps de répondre

▪ Avec un INFLUENT : être énergique et dynamique, sociable,

amical, drôle, ouvert et souple
 Les points clés de la communication

Avoir une Favoriser

Adapter
Ecouter commu- une Question-
son
(vraiment) nication logique ner
approche
ciblée d’action
 Les techniques du questionnement

➢ Un type de question = un objectif précis

➢ Questions d’information obtenir un savoir, des

connaissances, des informations….

➢ Question d’approfondissement faire (et)

comprendre, faire réfléchir, vérifier, contrôler…

➢ Question d’orientation influencer, guider,

suggérer
Attention, à manier avec précaution …. !
 Questions d’information
➢ Ouvertes :
▪ Quel est votre avis sur ? Permet d’ouvrir le
▪ Que pensez-vous de ? dialogue, faire parler,
▪ Comment comptez vous valoriser l’interlocuteur…
procéder ?

➢ Factuelles :
Permet d’avoir des
▪ Quels sont vos critères
informations
de choix ?
concrètes
▪ Qui est responsable du projet ?

➢ Fermées :
Amène une réponse positive
▪ Avez-vous ? ou négative
▪ Etes vous ?
▪ Pouvez-vous ? Aide à obtenir des infos
précises
 BILAN ET EVALUATION
DE LA FORMATION

Que retenez vous de cette formation ?

A-t-elle répondu à vos attentes ?
Des axes d’amélioration?

MERCI DE VOTRE PARTICIPATION

Pour toute question :

karine.berthelot@orrea.net