MAITRISER LE CADRE DE SA MISSION

DE COACHING PROFESSIONNEL
PARTIE1
2023
 Objectifs
§ Comprendre les enjeux d’une mission de coaching d’équipe
§ Analyser la demande de l’entreprise
§ Formaliser les contours de la mission
§ Objectifs
§ Dispositif proposé
§ Bénéfices attendus
§ Convention
§ Évaluer et valoriser l’impact de sa mission de coaching
§ Savoir créer une relation client durable
 Agenda
Journée 1 : Maîtriser le cadre de sa mission de coaching professionnel :
§ Enjeux
§ Cadre d’intervention
§ Clarification des besoins
Journée 2 : Maîtriser le cadre de sa mission de coaching professionnel :
§ Structurer sa proposition
§ Etablir son contrat
§ Positionner la relation avec son client dans le temps
 Co-construction du cadre
§ Sur un tableau blanc, inscrivez deux catégories intitulées « Important » et
« Agréable ».
§ De quoi avez-vous besoin pour suivre la formation?
 Introduction
§ Inclusion : Présentation croisée
§ Qui je suis ? Comment je suis ? Ce que je veux
manger à midi ?Avec quoi je veux repartir ?
 Questions ?
§ Quel intérêt personnel allez-vous trouver à la pratique du coaching
d’équipe ?
§ Quel plaisir allez-vous en retirer ?
§ Que voulez-vous régler dans votre psychisme personnel en devenant
coach d’équipe ?
J1 : Maîtriser le cadre de sa mission de coaching
professionnel :
Enjeux, cadre d’intervention et clarification des besoins
 Les enjeux du coaching en entreprise
§ Les entreprises sont appelées à répondre à des enjeux forts dans un
environnement volatil, incertain, complexe et ambigu ( VUCA)
§ Les modes d’organisation sont devenus en reflet complexes et le rythme
d’évolution s’accélère : renouvellement des équipes permanent, mobilité
des manager, management transversal, mode projet, diversité culturelle se
généralisent
§ Le levier de l’équipe est clé pour la réussite. Pourtant, souvent le manque
de coopération et de soutien entre les membres se fait sentir aux dépends
de l’atteinte des objectifs de l’équipe, de son bien-être et de son
développement.
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 C’est quoi une équipe ?
§ Un nombre restreint de personnes, JE
§ Avec un chef d’équipe, JE JE
§ qui s’engagent sur un projet et des objectifs
L’esprit
communs, (raison d’être) JE d’équipe / Le
nous JE
§ en adoptant une démarche commune (cohérence
et qualité relationnel)
JE JE
§ et se considérant comme solidairement
responsables (esprit d’équipe)
 Approche systémique
§ Le coaching d’équipe s’appuie pour beaucoup sur l’analyse
systémique, par l’équipe elle-même, de ce qu’elle est, de ses
règles de fonctionnements et de ses interactions.
§ Le fait même d’instituer un nouveau cadre relationnel permet de
mettre en valeur, par l’équipe elle-même, ses propres
dysfonctionnements et les façons plus écologiques et
performantes de travailler ensemble.
 Définition du coaching d’équipe
§ Le coaching d’équipe est une forme d’accompagnement collectif qui vise à
faire progresser les personnes et le système lui-même.
§ L’objectif est donc le développement de la performance collective d’une
équipe, de façon suivie et mesurée, afin que le résultat opérationnel de
l’ensemble dépasse le potentiel de la somme de ses membres.
§ Ainsi, les membres du collectif vont pouvoir vivre leur équipe « à la fois
comme un véhicule de performance exceptionnel et comme un creuset de
développement individuel et collectif. » Alain Cardon
 Pourquoi l’utiliser ?
§ Améliorer des modes de fonctionnement collectifs en équipe (coopération)
au service de sa performance et au profit d’un résultat opérationnel
§ Favoriser la prise de conscience de la nature quantitative et qualitative des
interactions en cours et de leurs effets sur les personnes, sur les résultats,
sur l’ambiance de travail.
§ Expérimenter sans risque de nouvelles pratiques et de nouvelles relations
entre les membres de l’équipe
 A qui s’adresse le coaching d’équipe ?
§ Le coaching d’équipe est dédié aux équipes qui ont besoin de
collaborer et prendre des décisions en collectif pour l’atteinte
des objectifs (comité de direction, équipe de direction d’un service,
d’une unité …), équipes de projets complexes ou le manager
opérationnel et son équipe.
§ Il est préférable de proposer d’autres formes d’accompagnement
pour des groupes, services, unités.
 Pluralité des accompagnements en collectif
§ Il existe de nombreuses méthodes d’accompagnement autres que le
coaching d’équipe (cohésion d’équipe, mentorat ..).
§ Il est intéressant de repérer ces différents pratiques d’accompagnement
de collectif car elles peuvent devenir complémentaires dans un dispositif
de coaching.
Les types d’accompagnement d’une équipe
Source ICF
 Posture haute ou posture basse selon les
accompagnements ?
Posture haute sur le contenu
Consulting
Formation d’accompagnement
Mentorat
Posture basse Posture haute
sur le processus sur le processus
Cohésion
Coaching d’équipe
Facilitation
Posture basse sur le contenu
 Déontologie et éthique du coach d’équipe
Faire preuve de déontologie
Faire preuve d’éthique
§ Coacher l’équipe cliente comme une seule entité
§ Bien clarifier les spécificités du coaching d’équipe par
rapport à toute autre discipline du développement collectif
( Formation, mentorat, facilitation..)
§ Démontrer les connaissances et les compétences
nécessaires
§ Adopter sa posture selon la discipline choisie dans l’intérêt
de l’objectif de coaching d’équipe
§ Maintenir la confiance, la transparence et la clarté lorsqu’il
s’agit de remplir plusieurs rôles liés au coaching d’équipe
§ Confidentialité, travail sur soi , formation continue
§ Supervision
Source ICF Compétences clés du coach d’équipe
 Rôle du coach d’équipe : Les compétences clés
Fondement
Cocréer la relation
Communiquer efficacement
Développer l’apprentissage et
la croissance
Source ICF
§ Faire preuve de déontologie
§ Incarner l’esprit du coaching
§ Élaborer et maintenir les engagements
§ Établir un climat de confiance et de sécurité
§ Maintenir sa présence
§ Écouter activement
§ Réveiller la conscience
§ Faciliter la croissance des clients
Compétences en coaching & dynamique de groupe
 Coaching d’équipe et coaching individuel :
quelles différences ?
§ « Le coaching d’équipe n’est pas du coaching individuel fait en groupe ou en
équipe ». Alain Cardon
§ Le coaching collectif se distingue du coaching individuel par sa portée : le coach
professionnel n’est pas là pour aider individuellement les membres d’une équipe,
mais pour aider le collectif constitué de collaborateurs à relever un challenge
commun.
§ Le coaching d’équipe comporte deux étapes.
§ La première consiste à réaliser une série d’entretiens individuels pour analyser et mieux
comprendre l’état d’esprit, les attentes, les freins de chaque membre.
§ La deuxième étape se compose des séances de coaching d’équipe pour amener le
groupe à définir un objectif commun et à construire un plan d’action pour l’atteindre
§ Il demande plus de temps de réalisation. Suivant l’objectif à atteindre, la durée
varie de 6 mois à 2 ans.

de coaching équipe & individuel
Coaching d’équipe
§ Mettre en place un nouveau cadre de
fonctionnement
§ Renforcer la cohésion d’une équipe
§ Faire face à une situation de crise
§ Gérer des problèmes relationnels
§ Faire face à de nouveaux projets/
challenge; passer en mode projet,
organisation transverse, fusion, etc.
§ Définir des objectifs et ambitions
communes
§ Relever un challenge
Exemples de demandes
Coaching individuel
§ Prise de décision
§ Amélioration de la qualité des
relations
§ Développement de son assertivité
§ Recherche d’un équilibre au sein
d’une équipe, famille
§ Clarification d’une situation
§ Dépassement d’obstacles
§ Traversée d’une situation difficile,
douloureuse
§ Besoin d’un coup de pouce
 Exercice :
§ Retrouver les éléments fondamentaux de la posture du coach individuel
 Rappel de la posture du coach individuel
§ Posture du coach individuel
§ Ecoute active, présence
§ Art du questionnement
§ Suspension du jugement (Epoké)
§ Déontologie et éthique (Formé, Confidentialité, travail sur soi , formation continu,
supervision…)
§ Soutien inconditionnel du client, tient compte de sa personnalité
§ Feedback positif
§ Posture haute sur le processus / basse sur le contenu
§ Accompagner le client dans l’atteinte de son objectif SMART défini et clarifié en
séance dans un souci continu d’autonomie
 La posture du coach d’équipe
§ Accompagner sur un objectif défini en amont avec un souci constant de l’autonomie de l’équipe
§ Ecoute globale et observation du système équipe, avec une présence discrète.
§ Un questionnement stimulant, feedback et interventions méta choisies
§ Marche à côté de l’équipe, recherche la meilleure distance
§ Centration sur les processus de fonctionnement (implicite et explicite)de l’équipe : Miroir de
ce qui se passe au sein de l’équipe, observateur du processus et non acteur.
§ Fait expliciter, constater et formaliser les processus de l’équipe et fait émerger les nouveaux modes
opératoires. Forte maitrise des émotions face au groupe
§ Posture basse sur le contenu de l’équipe
§ Assure la sécurité des personnes par un contrat relationnel
§ Ethique et déontologie ( confidentialité, suspendre son jugement, travail sur soi, supervision)
 Le cadre d’intervention :
§ Les processus d’équipe se manifestent explicitement lorsque tous les membres
sont présents et en interaction, concentrés sur l’atteinte de leurs buts collectifs.
§ Le coaching d’équipe est donc pratiqué pendant les réunions opérationnelles
(CODIR, COPIL, réunions de service, etc.).
§ L’équipe travaille en réunion comme d’accoutumée :
• Dans un cadre différent, par exemple, par l’attribution de fonctions déléguées
à chacun (animateur, scribe, facilitateur de décision, centralisateur des
objections, etc.)
• L’équipe est observée avec un feed-back du coach
• et s’observe en train de faire : acquisition de la position méta (position neutre
d’observateur) pour une meilleure régulation.
L’explication de la structuration de l’intervention de coaching
 EXERCICE
§ Quelles sont les conditions favorables et défavorables pour proposer un
coaching d’équipe ?
 Les conditions d’un coaching d’équipe
Favorables
§ Amélioration des modes de
fonctionnement collectifs
§ Périmètre de chacun peu clair
§ Nouveaux projets / challenge
§ Nouvelle équipe
§ Inclusion de nouveaux membres à
l’équipe
§ Individu > esprit d’équipe
§ Tensions entre les membres
§ L’existence d’un bouc émissaire au sein
de l’équipe…
Défavorables
§ Objectifs non éthiques
§ Le chef d’équipe dit que ce sont les autres
équipiers seuls qui ont un «problème»
§ Le chef d’équipe ne veut lui-même pas se
faire accompagner
§ Crises institutionnelles remettant en cause
l’existence même de l’équipe
§ Conflits ouverts au sein de l’équipe…
§ Légitimer les licenciements d’un bouc
émissaire ( en général, il est plutôt le
signe d’un dysfonctionnement de l’équipe)
 Clarification des besoins
§ La phase de cadrage de la demande permet de comprendre le contexte
de l’entreprise, ses enjeux et ses besoins. Elle peut mobiliser (ou pas) la
présence de différents interlocuteurs stratégiques avec par exemple les
dirigeants, le DRH et les managers.
§ Cette phase doit être particulièrement soignée car les résultats du
coaching dépendent de la pertinence de cette analyse.
§ Le plus fréquemment, les objectifs du coaching d’équipe concernent
l’optimisation des modes de fonctionnements de l’équipe pour servir la
vision et la stratégie de l’entreprise.
 Diagnostic
§ La première du coaching d’équipe consiste à réaliser une série
d’entretiens individuels pour analyser et mieux comprendre
l’état d’esprit, les attentes, les freins de chaque membre.
§ Ce diagnostic peut se faire au travers d’un questionnaire sur
mesure ou d’un outil de diagnostic modélisé (
§ aider à identifier les forces et faiblesses des compétences de chacun
§ montrer les besoins de développement ou/et les possibles formations à
apporter à chacun des collaborateurs
 Les dysfonctionnement majeurs d’une équipe
Patrick Lencioni, 2005 / The 5 dysfunctions of a team
 La prise en compte de
la culture de l’entreprise
§ La culture d’entreprise, c’est l’ensemble des manières prédominantes
de penser, de ressentir et d’agir dans une entreprise ; ensemble qui
résulte de l’histoire de l’entreprise, qui se traduit par des valeurs et des
normes, qui s’alimente par des symboles et des mythes, qui se transmet
par formation et qui se modifie pour faire face aux défis de
l’organisation.
§ Le coach d’équipe doit absolument l’appréhender pour comprendre la
spécificité du client.
§ Il peut y avoir contradiction entre une consigne verbale et un modèle
comportemental, c’est bien souvent le modèle comportemental qui
l’emporte
 Caractéristiques culturelles
Le coach repère où se situe l’équipe pour ajuster son accompagnement.
Alain Cardon – Profils d’équipes et culture d’entreprises
 Typologie de culture d’entreprise
Evolution culturelle
Révolution
Modèle Révolution Révolution
de
féodale industrielle humaniste
l'information
Typologie de culture d’entreprise
3 2
Culture : Humaniste
Culture : Technologie
Style de Direction : Participatif
Style de Direction : Informatif
4 1
Culture : Réseau Culture : Institutionnelle
Style de Direction : Délégatif Style de Direction : Directif
Cardon / Blake et Mouton/ Hersey et Blanchard
 Evolution et complémentarités culturelles
3 2
Culture : Humaniste Culture : Technologie
Style de Direction : Participatif Style de Direction : Informatif
Enjeux: Développer les critères de Enjeux: Développer les critères de
culture institutionnelle cultures réseau
4 1
Culture : Réseau Culture : Institutionnelle
Style de Direction : Délégatif Style de Direction : Directif
Enjeux: Développer les critères de Enjeux: Développer les critères de
cultures technologiques cultures humaniste
La tendance des des historique des cultures est d’aller de 1 à 4, sachant que pour évoluer d’une culture à l’autre
il faut intégrer la précédente. Attention la culture ne se décrète pas,
c’est une démarche en émergence et non un objectif en soi.
Cardon / Blake et Mouton/ Hersey et Blanchard
 De la polarisation à la circularité
3 2
Culture : Humaniste Culture : Technologie
Style de Direction : Participatif Style de Direction : Informatif
Polarité relationnelle : 2 « barons » sur Polarité technocratique : leader et une
scène et les autres passifs personne: 2 à 2
4 1
Culture : Réseau Culture : Institutionnelle
Style de Direction : Délégatif Style de Direction : Directif
Polarité circulaire : absence de Polarité institutionnelle : focus sur le
quelconque polarité patron
La polarité parle de la focalisation de l’énergie de l’équipe quelque soit le type de sujets abordés.
Selon les cultures, la polarité va varier. L’enjeu étant de passe de la polarisation à la circularité
pour plus de fluidité dans les relations.
Cardon / Blake et Mouton/ Hersey et Blanchard
 L’implicite et l’explicite
§ Il s’agit de la culture active ; les
comportements observables vs les
principes ou valeurs affichés.
§ «La culture d’entreprise produit des
effets dans tous les domaines de
l’entreprise : structure, modes de
fonctionnement, type de valeurs, style,
savoir-faire spécifique, rapport au temps,
forme des relations interpersonnelles,
nature des motivations, relation client, etc.
… C’est elle qui ouvrent ou ferment à
l’entreprise des perspectives quant à
son essor et parfois même à sa
pérennité ». O Devillard
 Processus objectifs et
subjectifs de l’équipe
§ Le coach d’équipe n’intervient pas sur les contenus abordés par l’équipe
§ Il se focalise sur 2 processus interdépendants de fonctionnement de
l’équipe :
§ les processus objectifs (savoir-faire)
§ les processus subjectifs (savoir être).
SAVOIR FAIRE SAVOIR ETRE
Hiérarchie, règles, Esprit d’équipe,
objectifs, résultats, interactions,
indicateurs, reportings, croyances et valeurs,
stratégie, plans motivations,
d’action, ODJ d’une engagement ….
réunion
 CAS
§ Travail en sous-groupes : dresser
la carte mentale du brief client en
vue d’établir une proposition.
 En conclusion
§ Le coach accompagne, sert à la fois de témoin et de miroir pour l’équipe. Il
aide à la réflexion stratégiques en élargissant les débats. Il pose des
questions imprévues qui permettent à l’équipe de :
§ Découvrir les croyances collectives
§ Modifier les cadre de références collectifs qui limitent la réussite et le
développement de l’équipe
§ Remettre en question les stratégies et comportements collectifs et
répétitifs improductifs
§ Développer les atouts de l’équipe, renforcer et démultiplier les
processus qui marchent
§ Suivre et bien mesurer le développement collectif dans le moyen et
long terme
Le coaching d’équipe A. Cardon
 J2 : Maîtriser le cadre de sa mission de coaching
professionnel :
Structurer sa proposition / son contrat et positionner la relation avec son client dans le temps
 C’est quoi une équipe performante ?
§ Un leader
§ Partage et mobilise sur la vision
§ Accompagne les coéquipiers
§ Assume la responsabilité des résultats
§ Avec des qualités de savoir être et savoir faire
§ Avec un style de management adapté à la maturité de l’équipe
§ 3 à 12 coéquipiers (altérité)
§ Acceptent d’être managés
§ Fort niveau d’interactions entre chacun
§ Authenticité intelligence relationnelle
§ Co-responsables des résultats
§ Coopération
§ Proactivité
 La proposition commerciale
§ A partir de la fixation des objectifs, vous allez proposer d’accompagner
l’équipe à se développer en termes d’autonomie, de responsabilisation et
de performance en travaillant sur ses propres processus de
fonctionnement.
§ La proposition commerciale reprend le dispositif que vous souhaitez
mettre en place afin de travailler dans le sens des objectifs.
§ Elle va souligner la valeur ajoutée du coaching proposé ( résoudre les
difficultés, modéliser la prise de recul et la capacité de régulation,
améliorer le fonctionnement de l’équipe …)
§ Elle met en valeur les bénéfices de votre dispositif pour le client/
collectif et vos atouts en tant qu’accompagnant.
§ Elle est présentée et acceptée par l’ensemble de l’équipe.
 Démarche type d’un coaching d’équipe
Durée à ajuster en fonction des objectifs de 6 à 18 mois
• Rencontre individuelle de chacun des membres de
l'équipe.
Cadrage de la • Formalisation d'un diagnostic de son fonctionnement. Bilan du dispositif:
demande avec le • Séance de partage collectif sur le diagnostic Vérification de
chef d’équipe puis • Choix des chantiers d'amélioration prioritaires à traiter. l’atteinte des
présentation de la • Accompagnement sur mesure de l'équipe sur ses objectifs et de
démarche à chantiers. l’autonomie de
l’équipe l’équipe
Debriefing régulier avec le chef d’équipe
 Zoom sur les chantiers
d’améliorations à prévoir
§ Le coach propose différentes séances avec des thématiques clés qui
seront abordées en équipe, et en utilisant différentes techniques, pour
servir l’atteinte des objectifs fixés par le contrat.
§ Il peut s’agir :
§ d’atelier de coaching ou/et de supervision de réunions d’équipe. A noter : Un atelier
de coaching d’équipe débute par la formalisation de l’objectif de séance, puis la
travaille lui-même avec la mise en œuvre de techniques, et enfin le bilan des
apprentissages et l’élaboration des plans d’actions.
§ D’une supervision d’équipe : Le coach est en observateur durant la réunion d’équipe.
Il intervient en méta quand opportun et prévoit une phase de débriefing en fin de
séance.
 Dispositifs de coaching d’équipe
Un dispositif est toujours sur-mesure, il est possible de prévoir des variantes
dans sa structure :
§ Séminaire de cohésion en amont
§ Pas d’atelier de coaching, tout se traite en réunion d’équipe
§ Coaching en parallèle de certains membres de l’équipe ou du chef
d’équipe ( Attention, il est recommandé de garder une position neutre vis-
à-vis des différents membres de l’équipe => prévoir un accompagnement
par d’autres coach)
 Le contrat
§ Etablir un contrat est nécessaire en amont de l’intervention afin
d’assurer la co-protection des différentes parties.
§ Il permet de formaliser la compréhension de la demande et de
ses enjeux et définir les moyens mis en œuvre par le coach
pour faciliter l’atteinte des objectifs définis.
§ Il peut-être reformulé au fur à mesure des avancées, de
l’émergence de nouveaux besoins et prises de conscience
collective avec la montée en puissance de la confiance entre
les membres de l’équipe.
§ Le coach reste ainsi dans « l’ici et maintenant »
 Le contrat
§ Eléments à mettre dans le contrat :
§ Rappel du contexte / de la demande
§ Objectifs confirmés du coaching d’équipe
§ Rappeler le rôle du coach, modes d’intervention ( observateur, miroir,
reflets systémiques, apport d’éclairage théoriques, apports d’exercices
en lien avec la problématique traitée), périmètre d’action
(responsabilité sur les moyens et non les résultats)
§ Explication des différentes phases et techniques spécifiques du
processus d’animation
§ Perspectives d’utilité et de potentiel de progrès
§ Règles de fonctionnements / déontologie ( engagements de chacune
des parties)
§ Les modalités logistiques, tarifs et clauses de dédit
 Pour une mise en place réussie
§ Lors des séquences,
§ Poser un cadre de fonctionnement
§ Prévoir une inclusion (y passer du temps en fonction de la maturité de l’équipe)
§ Utiliser les réunions d’équipe ou des exercices (jeu analogique) permettant de mettre
à jour les interactions de l’équipe
§ Rester focus sur l’objectif et l’autonomie de l’équipe
§ Confrontation de l’équipe à travers le questionnement ouvert ou l’intervention méta
§ Des séances suffisamment rapprochées
§ Debriefing en fil rouge à ajuster avec le chef d’équipe
§ Evaluation en fin de processus par l’équipe
 Les outils d’intervention possibles
Interviews,
observation Approche*
/ écoute*
paradoxale
Diagnostics*
SWOT / profils de
personnalité Reflet La circularité
systémique
Ice breakers,
présentations Les réunions Les jeux
croisées … déléguées analogiques
Les
interventions
méta *Outils appropriés pour comprendre le besoin
 Les tarifs du coaching
Coachings collectifs : un rapport de 1 à 2 entre Middle Management et Comités Exécutifs
Type d’accompagnement Tarif Détail
Consulting 1800 à 3 800 € HT La journée
Formation 1 000 à 1600 € HT La journée
Coaching d’équipe 1 500 à 3 700 € HT La journée
Cohésion d’équipe 1 400 à 3000 € HT La journée
Source Radio Coaching - EMCC
 Intervenir à 2 coachs
Lorsqu’il y a 2 coachs, les possibilités sont plus riches : ils peuvent se
répartir les rôles ( ex : un coach à l’intérieur de l’équipe et l’autre à
l’extérieur)
§ Surtout si l’équipe a plus de 8 personnes
§ Plus grande sécurité pour l’équipe dans son travail, les interventions méta
§ Permet de confronter les mécanismes de transfert
§ Attention : il est souvent nécessaire de faire un effort sur les tarifs.
 Définir l’impact de la mission
§ Principe sous-jacent : « On fait ce que l’on mesure ou l’on devient ce que
l‘on mesure ».
§ Indicateurs :
§ Aider le client ou l’équipe à les rendre explicites.
§ A définir par le chef d’équipe ou l’équipe en fonction de l’objectif et dans l’intérêt de
l’autonomie de l’équipe.
§ Insister pour que soient mises en place des indicateurs simples et acceptés par la
groupe.
§ Attention à la cohérence : exemple prôner l’intelligence collective et
centrer la mesure sur des résultats individuels.
 Partage de l’impact de la mission
§ Objectifs :
§ Fixer les acquis en mettant en lumière les avancées en terme de fonctionnement
§ Mettre au jour de nouvelles questions qui permettront de progresser dans les niveaux de
maturité de l’équipe
§ Le rôle du coach est de modéliser un comportement juste et de rester vigilant
dans le repérage et le partage des indicateurs d’une façon positive et résolutoire
§ Possibilité de faire coconstruire le plan d’action avec des outils d’intelligence
collective : Murs parlants, worldcafé, …
§ Outils d’évaluation : Questions, votes, fresque, photolangage avant/après…
§ En individuel ; ce qui a été facile / pas facile / ce qui vous a manqué / avec quoi
vous repartez.
 CAS
§ A partir du brief réalisé en J1, établir une
proposition de coaching d’équipe en répondant
aux questions suivantes :
§ Quel type d’accompagnement ?
§ Coaching préalable du manager ?
§ Entretiens individuels avec les équipiers?
§ Quel processus ?
§ Quel fourchette budgétaire ?
§ Présentation de la proposition au client
§ Debrief
 Développer une relation
de confiance avec l’entreprise
§ Pour que l’esprit d’équipe soit possible (le nous),
les « je » doivent se sentir en sécurité
§ Lorsqu’une équipe / un dirigeant est amenée à
prendre un risque nouveau, il est nécessaire qu’elle le
fasse dans un contexte rassurant qui lui permette de
capitaliser sur les réussites et évite de le mettre en
danger. PUISSANCE
§ La puissance est le résultat d’un sentiment interne PERMISSION
de sécurité, de la conscience de ses possibilités, de
ses compétences, de ses capacités.
PROCTECTION
§ La puissance est le résultat de l’expression de
l’ensemble des ressources des différents
membres de l’équipe et des interactions, dans un
cadre de « sécurité ontologique ». (l’état de sérénité)
 Relation client
§ Les pré-requises :
§ Qualité de la relation client-coach
§ Envie réciproque de cheminer ensemble
§ Acceptation mutuelle et confiance
§ Le travail que vous faites avec le leader est à l’image du travail avec
l’équipe. Qu’est-ce que vient chercher le leader chez moi ?
§ Questionner sur jusqu’où vous êtes prêts à aller . Par exemple : un rdv
avec n+1 peut-être utile.
 Clarification des systèmes agissants
§ Système équipe / Système leader
§ Système coach : le coach lui-même doit être vigilant sur sa propre
intention et bien concevoir le cadre de son intervention afin de déjouer les
petites manipulations du système
§ Système 2 coachs / coanimation
§ Système supervision
 Exercice
§ Identifiez quels seraient vos
points de forces en tant que
coach d’équipe ?
§ En tant que binôme ?
§ Repérer les zones de vigilance
que vous pourriez avoir avec le
système Client dans le cas
proposé ce matin (profil,
culture…)?
 Conclusion
§ Le secret des équipes gagnantes c’est cette permission d’aller de l’avant, de
déployer ensemble les énergies, de conjuguer talents et points forts pour obtenir
des résultats nettement supérieurs à la somme des résultats individuels.
§ Par analogie au coaching d’une personne, coacher un « système équipe » va
permette de l’accompagner à apporter elle-même ses réponses à ses ambitions.
§ Chaque étape du processus à mettre en place nécessite réflexion entre
adéquation et méthode, au service de l’autonomie de l’équipe.
§ Par effet d’influence, améliorer le fonctionnement de l’équipe aura des effets
transverses sur son environnement et l’organisation.
 Clôture
§ Comment j’ai vécu cette partie 1?
§ Ce que j’ai déjà / ce qui me manque et que je souhaite approfondir en
Partie 2 plus particulièrement ?
 Biblographie
§ Coacher groupes et organisations – François Vergonjeanne
§ Coaching d’équipe – Alain Cardon
§ Accompagner avec l’approche systémique coopérative – François Balta, Chantal Victor, Emmanuel Fourest
§ Les Responsables porteurs de sens – Vincent Lenhardt
§ Mes 10 stratégies de coaching – Vincent Lenhardt
§ L’élément humain – Will Schutz
§ Coacher les organisations avec les constellations systémiques, Chantal MOTTO, interEditions
§ Le métier de coach, Fançois Delivré – Eyrolles
§ La bible du Teambuilding, Arnaud Tonnelé- Eyrolles
§ Coaching d’équipe, Michel Giffard et Michel Moral, InterEditions
§ Les outils du coach, Florence Lamy et Michel Moral, InterEditions
§ 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif - Arnaud Tonnelé- Eyrolles
§ Systémique et entreprise : mettre en oeuvre une stratégie de changement - Jacques Antoine Malarevicz
§ Du Plaisir au désir de changer, Françoise Kourilsky, Dunod
 MAITRISER LE CADRE DE SA MISSION
DE COACHING PROFESSIONNEL
PARTIE1
2023