Le Leadership

dans un
contexte de
changement

EBC- ADVISORY
 Objectifs de cette formation

• Comprendre les concepts de base du leadership et leur

application dans un contexte de changement

• Acquérir des outils de leadership afin de réussir la transition

1
I. Leadership : définitions et
concepts de base.

2
 Définitions et concepts

Capacité d'influence, de motivation, Prise de décision, propositon d'idées

d'inspiration pour son équipe. pertinentes quand cela est nécessaire.

Aptitude à parler clairement et Avoir une vision claire de l'avenir pour

efficacement. Inspirer la confiance lors pouvoir guider l'equipe vers son
des prises de parole. Pouvoir objectif.
communiquer avec tout le monde.

3
 La dimension personnelle du leadership

• Capacité d'influence sur l'entreprise

• Permet de denicher de nouveaux talents au sein de l'entreprise

• Source d'inspiration pour l'équipe

• Sa présence a un impact postif

4
 Caractéristiques partagées par tous les leaders
Vision /Innovation Cherche ce qui peut être bénéfique dans le futur pour atteindre
ses objectifs.

Passion Passion contagieuse du leader qui motive son équipe par l'amour
communicative du travail.

Intégrité et fiabilité Leader ouvert mais strict . Il force le respect et la confiance de ses
pairs.

Bon Avoir le sens de l'ecoute et savoir parler à ses partenaires.

communicateur Transmettre des idées claires et convaincantes.
.

Il doit être courageux dans les moments cruciaux et pouvoir

Courage prendre les bonnes décisions..
.
5
 Le Leadership nécessite de la crédibilité

Compétence Compassion Fiabilité Crédibilité

⚬Maitrise du ⚬Compréhension ⚬Respecter les ⚬Des conseillers de

domaine entre délais avec un confiance
spécialisé homologues minimum
d’erreurs ⚬Des leaders du
⚬Capacité à ⚬Connexion changement
appliquer la affective ⚬Assurer la exceptionnels
connaissance à fiabilité du
des situations ⚬Affinité service
spécifiques

6
 Différence entre un leader et un dirigeant
traditionnel
Leader Dirigeant traditionnel

Attitude mentale • Analyser, mobiliser, optimiser, • Faites-le, arrangez-le, essayez-le,

déléguer, organiser , et contrôler — Je changez-le - et répétez encore et
suis plus avisé encore – nul n’est le plus avisé

Hypothèse « • Réaliser son budget, connaitre ses

bottom-line » chiffres • Satisfaire la clientèle et le personnel

Philosophie de • Quelques hommes efficaces me feront • Je dois tirer le meilleur de tout le

Leadership le travail monde

Productivité et
Innovation •
• P er sonnel = r essour ce exploit able
Personnel = ressource exploitable • Personnel = ressource cruciale

Mesures de
responsabilisation • Je vous tiens responsable • Nous nous tenons responsables

• Espérer, apprendre des « échecs » et en

Compromis
risque / • Je ne peux me permettre d’échouer tirer des leçons
récompenses • Je peux travailler ici – ou ailleurs 7
 Le Leadership selon le modèle DAE
(Direction-Alignement-Engagement)

DIRECTION ALIGNEMENT ENGAGEMENT

8
 Le Leadership selon le modèle DAE
(Direction-Alignement-Engagement)

DIRECTION

LEADERSHIP

ENGAGEMENT ALIGNEMENT

9
 Le Leadership selon le modèle DAE
(Direction-Alignement-Engagement)
⚬ La direction : Compréhension des objectifs visés et du but
poursuivi par l'equipe. ( Orientation prise par le collectif )

⚬ L'alignement : Bonne coordination et collaboration au sein

de l'effectif. Il y a une connaissance des actions à faire et
des ressources nécessaires.

⚬ L'engagement : Volonté de s'investir et de consacrer son

énergie pour l'atteinte des objectifs fixés (parfois aux
dépens des objectifs personnels)

10
Les 6 dimensions du Leadership
Inspirant

11
 Les 6 dimension du Leadership
Processus Être obsédé par les normes, les standards

Processus

Résolution de
Aller voir par soi-même pour résoudre les problèmes
problèmes
Résolution de
problèmes

Performance Être clair au sujet de vos attentes

Performance

Partenariats
Partenariats Une équipe, un but, une norme

But Engager les cœurs de vos équipiers

Staff Respecter et construire vos équipes

12
 Les 6 dimension du Leadership
Processus

Processus

Résolution de
Être obsédé par les normes
problèmes
Résolution de
problèmes
⚬Etre focalisé sur le client, mais avoir une
perspective de bout en bout
Performance
Performance
⚬Maintenir des normes opérationnelles
strictes, permettant de détecter chaque
Partenariats déviation
Partenariats

⚬Éliminer implacablement les gaspillages et

établir les flux des processus
But

Staff
13
Le suivi de l’application des SOP est une opportunité pour
s’améliorer pour être un leader inspirant

• Je vais et • Je vais et Une organisation

• Je vais et en apprentissage
je vois j’étudie
je résous continu

⚬Des faits ⚬Des échanges ⚬J’apprends ⚬Tous les rapports

récents avec des avec des faits
agents ⚬Ils apprennent personnellement
⚬En contact vérifiés
avec la réalité ⚬Travail ⚬Nous nous
d’équipe améliorons ⚬Actions
⚬Un intérêt entièrement
visible ⚬Dialogue ⚬Nous validées avec le
soutenu célébrons personnel front

⚬Encadrement

14
Dimension du Leadership Inspirant
• Identification : Action ou résultat de la compréhension de toute
l’amplitude des perspectives de la mission, de la vision et des
impératifs stratégiques d’ entreprise.

• Influence : Capacité à produire un effet positif sur son propre

leadership par un développement personnel continu afin
d’influencer la croissance et le développement d’ entreprise.

• Inspiration : Action d’insuffler du courage ou de la détermination

en tant que leader d’entreprise.

• Impact : Mesure des effets et des conséquences, concrets comme

abstrait, de votre travail pour vos équipes.

15
 Dimension du Leadership Inspirant

Compréhension du
système
Prise de décisions importantes et
impact positif

Capacité de
perception du
futur

16
La présence avec les équipes sur le
terrain est clé
Questions clés

⚬Ai-je pris le soin aujourd'hui

de me déplacer pour
observer personnellement
mes équipes dans une
réunion de gestion de la
performance ou une
résolution de problème ?

⚬Ai-je passé concrètement

suffisamment de temps avec
mes équipes ?

⚬Mes interactions ont-elles

permis aux équipes de mieux
comprendre les problèmes à
résoudre?

17
 Scotland Yard pense que la probabilité d'élucider un
crime décroit de 50% si l'on ne va pas dans l’heure sur la
scène du crime

Et pour la résolution de problèmes en agence?

18
 Le recours aux 5 pourquoi peut rapidement mener
à l’identification des causes premières

Les 5 « Pourquoi ? » Qu’est-ce que c’est ?

⚬Méthode permettant d’identifier rapidement la
cause première d’un problème en partant d’une
Description du définition précise du problème
problème
Quand l’utiliser ?
Définition du problème
⚬Pour les problèmes simples, où peu d’éléments
Pourquoi ? symptôme
contribuent au problème

Pourquoi ? symptôme
Comment l’utiliser ?
Pourquoi ? symptôme
⚬Commencez par définir clairement le problème
Pourquoi ? symptôme ⚬Questionnez-vous jusqu’à parvenir à une cause sur
laquelle vous pouvez agir (sous contrôle de
Cause l’équipe de résolution des problèmes)
Pourquoi ?
Première ⚬Trouvez une solution pour la cause première
identifiée

19
 La méthode des 5 « Pourquoi ? » est efficace si l’on reste appliqué
tout au long du processus

Utilisez les 5 « Pourquoi ? » N’utilisez pas les 5 « Pourquoi ? »

pour trouver une solution pour trouver des excuses

Une mesure n’a pas été Une mesure n’a pas été
Problème appliquée au moment prévu Problème appliquée au moment prévu

La personne responsable n’a La description était trop brève

Pourquoi? pas compris l’action Pourquoi?

La réunion hebdomadaire Le projet est mal organisé

Pourquoi? n’était pas bien structurée Pourquoi?

Le plan d’action n’était pas Trop de projets étaient en

Pourquoi? détaillé Pourquoi? cours en même temps

Nous devons préciser les Les objectifs de l’entreprise

Pourquoi? responsabilités de façon Pourquoi? sont trop ambitieux
détaillée

Priorité Nébuleux

20
 Les 6 dimensions du
Processus leadership
Résolution de
problèmes
• Être clair au sujet de vos attentes
• Fixer les objectifs clairs basés sur les conditions
du business et l'amélioration continue
Performance
• Mesurer la performance de manière
transparente, du staff au management
Partenariats • Responsabiliser les gens à travers des dialogues
Partenariats de performance significatifs

But

Staff
21
La présence s’accompagne de questions posées par
les managers

Exemple de questions sur la réunion de performance

quotidienne
⚬Comment se comparent les résultats (du jour) à
ceux de la semaine et de la semaine précédente ?
⚬Que faut-il faire pour améliorer le nombre de
Leads convertis?
⚬Pourquoi les clients sont mécontents?
⚬Quelles actions/problèmes ont été identifiés à
partir des retours des client?
⚬Quelles actions sont en retard et que l’on peut
faire ?

22
 Les 6 dimensions du
Processus leadership
Résolution de
problèmes

Une équipe, un but, une norme

Performance ⚬ Voler les idées - copier les meilleures pratiques
auprès des équipes et des agences
⚬Inclure les fonctions support dans le processus de
Partenariats bout en bout, avec le client comme objectif final
Partenariats

But

Staff
23
12
 Les 6 dimensions du
Processus leadership
Résolution de
problèmes

Engager les cœurs de vos équipiers

Performance
⚬Engager les cœurs par une histoire au sujet de
votre vision et vos buts à long terme
⚬Démontrer clairement pour chacun : qu’ai-je à y
Partenariats gagner ?
Partenariats ⚬Définir une contribution claire et tangible pour
chaque fonction afin d’atteindre des buts à long
terme
But

Staff
24
12
 Les 6 dimensions du
Processus leadership
Résolution de
problèmes

Performance Respecter et construire vos équipes

⚬S’assurer que les décisions sont prises avec la frontline
⚬Développer les personnes en leur donnant des
opportunités, du coaching et du feedback
Partenariats ⚬Encourager, reconnaître la valeur, et récompenser les
Partenariats idées et les résultats d'amélioration

But

Staff 25

12
 En synthèse, les 6 dimensions du Leadership
Être obsédé par les normes
Processus ⚬Focalisé sur le client, mais avoir une perspective de bout en bout
⚬Maintenir des normes opérationnelles strictes, permettant de détecter chaque déviation
⚬Éliminer implacablement les gaspillages et établir les flux des processus

Aller voir par soi-même

Résolution de ⚬Aller voir les problèmes sur le terrain, rassembler des données récentes
problèmes ⚬S’assurer que les causes racines des problèmes sont comprises lors sessions de résolution de
problèmes
⚬Pousser pour des solutions créatives, simples, peu coûteuses

Être clair au sujet de vos attentes

Performance ⚬Fixer les objectifs clairs basés sur les conditions du business et l'amélioration continue
⚬Mesurer la performance de manière transparente, du staff au management
⚬Responsabiliser les gens à travers des dialogues de performance significatifs

Une équipe, un but, une norme

⚬Voler les idées - copier les meilleures pratiques auprès des équipes et des agences
Partenariats ⚬Aligner les fonctions support sur le processus de bout en bout avec le client comme objectif final

Engager les cœurs de vos équipiers

⚬Engager les cœurs par une histoire au sujet de votre vision et vos buts à long terme
But
⚬Démontrer clairement pour chacun : qu’ai-je à y gagner ?
⚬Définir contribution claire et tangible pour chaque fonction afin d’atteindre des buts à long terme

Respecter et construire vos équipes

Le staff ⚬S’assurer que les décisions sont prises avec la frontline
⚬Développer les personnes en leur donnant des opportunités, du coaching et du feedback
⚬Encourager, reconnaître la valeur, et récompenser les idées et les résultats d'amélioration
26
Comprendre le changement et
réussir la transition

27
 Qu’est ce que le changement?

Changement : Passage d’un état à un autre. On parle aussi d’évolution, de

révolution, de transformation, de mutation, etc.
Le changement peut être interne ou externe

28
 Les différents types de changements internes
Il Impacte toutes les composantes de l’entreprise. Il peut s’agir d’un changement du
nouveau système informatique, changement du top management….Il s’explique par
Changement le fait que les outils ou les sont devenus inadaptés aux besoins actuels et futures de
1
interne à grande l’institution. L’entreprise peut aussi s’être développé et a besoin de changer son
échelle moule initial.

Il s’agit souvent d’un changement de stratégie. Il induit très souvent une profonde
réorganisation de la structure organisationnelle et des processus internes. En effet
2 Transformation les entreprises agiles pouvant changer leurs stratégies pour anticiper ou s’adapter
organisationnelle aux évolutions de leurs secteurs d’activité réussissent mieux.

Ces changements sont souvent liés à des stratégies d’optimisation du capital humain.
Il peut s’agir de séparations en masse avec des employés ou un important nombre de
recrutements. Il faudra dès lors gérer le moral et l’engagement des équipes, bien
3 Changement de la
accueillir et former les nouvelles recrues pour une intégration réussie et éviter enfin
force de travail une dilution de la culture d’entreprise.

Il est difficile de prévoir l’imprévisible mais il est possible toutefois de bien le gérer.
4 Changement Un bel exemple est la nécessité de mettre les salariés en télétravail avec la pandémie.
imprévu Si c’était difficile à prévoir, il était possible néanmoins d'organiser le travail et
d’assurer la productivité des équipes et la résilience de l’entreprise.

Il survient quand on note des lacunes ou gaps de performance à corriger rapidement.

5
Le changement Il repose généralement sur une situation spécifique à corriger immédiatement ex un
correctif DG qui vient d’être recruté et on se rend compte dans un temps très court qu’il n’a
pas les compétences requises pour la position.

29
 Changement Externe immuable la disruption
numérique
• Créer une structure rationnelle afin d’assurer une gestion efficace des
Rapidité de la ressources
1
circulation de • Eliminer les doublons et redondances au travers des différentes fonctions
l’information • Regrouper les activités similaires afin de générer des économies d’échelle

2
• Définir des rôles et des responsabilités claires ainsi que des KPIs associés
Modification des • Habiliter les employés et assurer leur responsabilisation de bout en bout vis
modes de travail à vis du client

• Assurer la transparence des prises de décisions et la facilité de leur

implémentation
3 Une clientèle plus • Garantir la fluidité de la circulation de l’information entre les différents
exigeante départements

• Intégrer au mieux les lignes de produits afin d’aligner le marketing, les

ventes et le développement du produit avec les demandes du marché
Multiplication des • Centrer les activités sur le client afin d’optimiser la flexibilité et le délai de
4
échanges commercialisation
numériques

La planète est
5
devenu un réseau • Assurer l’indépendance entre les fonctions de contrôle et d’exécution
mondial • Impliquer les différentes fonctions dans la prise de décisions

• Par la création du contact réticulaire en dépit de la distance territoriale,

6 Multiplication des l’internet offre une opportunité considérable pour le développement du
opportunités business
30
Changement Externe lié à l’impact Covid 19
sur la manière de travailler

31
32
33
34
Forte
Les différents profils face au changement

LE L’ENTHOUSIASTE
CONSERVATEUR
Capacité à changer

LE SUBMERGE LE PRETENTIEUX

Forte
Faible Aisance face au changement
35
 Forte Les réactions initiales au changement

Déni/ Frénésie Exploration

d’actions constructive
CONSERVATEUR L’ENTHOUSIASTE
Capacité à changer

Colère et Fausse bravade

immobilisme
LE SUBMERGE LE PRETENTIEUX

Forte
Faible Capacité à changer 36
PUBLIC

Forte Les sentiments face à un avenir incertain

ANXIETE OPTIMISME
Capacité à changer

LE CONSERVATEUR
L’ENTHOUSIASTE

DEPRIME INCONSCIENCE
LE SUBMERGE LE PRETENTIEUX

Forte
Faible Capacité à changer 37
PUBLIC
 Réussir la transition…
LE CONSERVATEUR
• Lui fixer des attentes réalistes et éviter
trop de changements en même temps
• Lui fournir un feedback fréquent et
positif sur les petites réussites
• Lui exprimer régulièrement ses
encouragements et son soutien
• Lui faire part de sa compréhension et
lui apporter une aide personnalisée
pour faire face au stress, à la peur et à
la frustration
LE SUBMERGE
• S’assurer qu’il comprend ce qui va
changer en décrivant l’issue du
processus
• Preuve de compréhension et aide
personnalisée
• Fixer des attentes réaliste pour sa
progression
• Intégrer des changements dans son
poste actuel et éviter les nouveaux
rôles
• Lui fournir des modèles parlants:
l’associer à un enthousiaste
38
 Réussir la transition…
LE PRETENTIEUX
• Face à l’attitude pragmatique qu’il
affiche, lui demander de proposer des
solutions
• Exercer des contrôles et des
rééquilibrages pour le maintenir sur les
rails
• Résister à son insistance pour élargir
son rôle
• Lui fournir des évaluations fréquentes
et objectives de ses compétences et de
ses besoins d’apprentissage
• Lui imposer des obligations strictes de
rapport avec analyse et suivis réguliers
• Lui fournir des feedbacks sur ses
performances et comportements
L’ENTHOUSIASTE
• Lui donner des missions à forte
visibilité et à fort impact pendant la
transition
• Le récompenser pour son soutien à la
transition
• L’encourager à ériger son
comportement efficace en modèle
pour les autres
• Ne pas le laisser s’épuiser à tenter de
combler toute les lacunes de ses
collègues
• Le laisser guider les autres et les faire
progresser tout au long de la transition
39
40
• Quelques outils pratiques en
Leadership

41
Mettre en place une équipe
performante

42
Caractéristiques d’une équipe de haute
performance
• Les objectifs et les valeurs sont définis, compris et acceptés par tous

• Chacun comprend sa tâche et sa fonction, ainsi que la pierre à apporter

• La confiance et le soutien mutuel caractérisent l’équipe

• La communication est ouverte pour partager des informations pertinentes

• Les membres participent aux prises de décisions éclairées et libres

• Les décisions arrêtées sont mises en application par tous avec engagement

• Les leaders sont un soutien pour les autres membres

• Les différences sont identifiées et gérées et non prises à la légère

• Les tâches sont cohérentes avec les procédures et les objectifs

43
Management de la performance

Check list
⚬Ai-je assisté cette semaine à toutes les revues de
performance de mes équipes ?
⚬Ai-je challengé, demandé des explications sur les
variations des KPIs?
⚬Ai-je fixé des objectifs ambitieux à mes équipes
dans la revue de performance a laquelle j'ai
assisté?
⚬Ai-je aidé à identifier des actions spécifiques?

44
 Développement des équipes

Questions clés

⚬Ai-je fait une séance de

feedback cette semaine
à un collaborateur
direct?

⚬Ai-je reçu récemment

du feedback de l'un des
mes collaborateurs
directs?

⚬Ai-je formalisé les

efforts de coaching vis-
à-vis de mes équipes?
45
 FORMATION TURBULENC NORMALISATION PERFORMANC
E
EFFICACITE ET EFFICIENCE

TEMPS
46
LE FEEDBACK

47
 L’identité Sociale: Johari’s window
CONNU SOI INCONNU

FEEDBACK
ZONE
LES AUTRES

PUBLIQUE AVEUGLE
CONNU

(IMPACT)

DECOUVERTE

ZONE
INCONNU

PRIVEE INCONNU
E

OUVERTURE 48
 Le modèle de feedback SCI
Contexte
Méthodologie du feedback

temporel/spatial
S Situation Les circonstances: où et
quand

Actions visibles
C Comportement Les paroles entendus
ou les faits observés

Impressions laissées
I Impact L’impact sur soi et les
autres

49
 Le Feedback: les erreurs à eviter
Donner un feedback est une opération délicate, notamment en raison erreurs trop
souvent commises en le donnant. Ci après quelques erreurs trop souvent commises
en le donnant.

• Fournir un feedback régulier

• Choisir le moment opportun: ne pas attendre trop longtemps après les faits

• Faire remarquer à l’autres ses attitudes justes

• Faire simple

• Le donner en privé dans un cadre neutre avec un temps fixé

• Appliquer le modèle SCI en se concentrant sur la situation observée

• Décrire le comportement observé sans en interpréter les raisons

• Renseigner sur l’impact du comportement observé

• Formuler des suggestions pour le changement et offrir son soutien

• Prendre en compte son style de communication et se préparer à recevoir des 50

informations inattendues
 Le Feedback: les erreurs à éviter
• Le feedback donné porte sur un jugement sur l’individu et non sur des faits

• Le feedback donné est trop vague

• Le feedback rapporte l’avis de tiers

• Le feedback négatif est noyé par deux commentaires positifs

• Le feedback exagère la réalité par l’emploi de généralités

• Le feedback analyse les raisons psychologiques à l’origine d’un comportement

• Le feedback est beaucoup trop long

• Le feedback comprend une menace implicite

• Le feedback est donné avec un humour déplacé

• Le feedback prend la forme d’une question plutôt que d’une affirmation

51
 A qui demander un feedback: Conditions
Perspective

Crédibilité

Feedback

Temps
Interdépendance 52
• Quelques techniques d’influence

53
 Quelques techniques d’influence proactives
⚬Vous Expliquez l’intérêt à satisfaire une requête ou à
soutenir une proposition en termes de promotion
A Information
professionnelle

⚬Vous offrez quelque chose que la personne veut ou lui

Echange de bons proposer de lui renvoyer l’ascenseur ultérieurement si
B
procédés elle accède à votre demande.

⚬Vous proposez de fournir de l’aide ou les ressources

nécessaires si la personne réalise une requête ou
C Collaboration
approuve un changement.

⚬Vous demandez à la personne de suggérer des

améliorations ou d’aider à planifier une activité ou un
D Consultation
changement proposé et qui nécessite son adhésion.

⚬Vous cherchez d’autres soutiens pour vous aider à

E Coalition influencer la personne, ou vous vous appuyez sur leur
approbation de votre requête par ces derniers

54
 Quelques techniques d’influence proactives suite
⚬Vous en appelez aux valeurs et aux idéaux de la
Appel personne ou cherchez à toucher ses émotions pour la
F
À l’enthousiasme faire adhérer à votre requête.

⚬Vous demandez à une personne de satisfaire une

Faveur requête à titre de faveur personnelle, au nom de votre
G
personnelle amitié ou du fait de la gentillesse de la personne.

⚬Vous cherchez à légitimer une requête ou à vérifier que

vous avez l’autorité pour la formuler.
H Légitimation

⚬Vous utilisez l’ordre, la menace, le contrôle ou

l’insistance pour pousser la personne à accéder à votre
I Pression
requête.

⚬Vous utilisez l’éloge et la flatterie avant ou pendant que

J Flatterie vous tentez de pousser une personne à satisfaire une
requête ou soutenir votre proposition.

55
 MERCI
POUR
VOTRE
ATTENTION