Diaporama

Cohésion d’équipe
 Base de la cohésion d’équipe
Définitions et approches

«  Des personnes qui travaillent ensemble ne

forment pas nécessairement une équipe. Encore
faut-il qu'elles soient animées par une
communauté d'esprit, d'âme, de pensée et de
goût, et qu'il existe une cohésion morale entre
elles. »
(Peter Veres)

2
 Définitions
• La première définition de cohésion constitue le sens qu’on
lui donne communément : forte union des parties
constituant un groupe (source: L’internaute).
Cette définition est vraie, mais peu précise. Il faut aller
chercher du côté de la chimie pour trouver une définition
beaucoup plus précise de la cohésion. Ainsi, en matière
de chimie .

• La cohésion de la matière correspond à la force qui

s’exerce entre les molécules d’un corps, s’opposant à leur
séparation (source: Wikipédia). Et l’encyclopédie précise :
Au sein de la molécule, la cohésion est assurée
essentiellement par l’interaction électromagnétique. On
peut ainsi définir, pour chaque molécule, une énergie de
cohésion intramoléculaire qui est égale à la somme des
énergies moyennes des liaisons présentes dans cette
molécule.
Définitions
DIAGNOSTIQUER SON EQUIPE

 Les composantes incontournables d’une équipe

 Le manager

 Le collaborateur

 Réflexion et diagnostic de son équipe

5
1.1 LES COMPOSANTES INCONTOURNABLES D’UNE EQUIPE

PE
U I Le pilote, le
E Q
manager

Les collaborateurs

Des objectifs Des pratiques

communs communes

Des résultats

6
Les équipes répondent à trois grands principes :

7
1.2 LE MANAGER 

Hiérarchie

Clients Clients
internes externes

Equipe

8
• Le manager est garant de la performance de son unité, c'est-
à-dire de la valeur créée par celle-ci, en conformité avec les
objectifs définis.

• La réussite de l’équipe dépend beaucoup des compétences

managériales de celui qui la dirige.

• Le manager doit modifier son management en fonction des

situations et des individus

• Le manager situationnel prend en compte les objectifs de

l’entreprise en même temps que le degré d’autonomie du
collaborateur par rapport à la mission qui lui est confiée.

9
 Les équipes
Équipes de production
de travail
Équipes de service

Équipes de projet Équipes de gestion

10
1.2.1 DETERMINER LE NIVEAU D’AUTONOMIE DES COLLABORATEURS

Savoir faire
Le collaborateur a-t-il les
compétences, l’expertise
technique ? A-t-il les
connaissances, la formation
nécessaire ?

Pouvoir faire
L’entreprise met- Vouloir faire
elle à la Le collaborateur
disposition du est-il encouragé à
collaborateur les le faire ? A-t-il
moyens envie de le faire ?
nécessaires Est-il motivé ?
(rôles clarifiés,
règles du jeu,
budget, effectif,
outils… )?
Le triangle de la
performance

11
 COLLABORATEUR A TRES FAIBLE AUTONOMIE

NE SAIT PAS
Il attend les informations, les connaissances, les idées des
autres et du manager. Si rien ne vient, il ne fait rien. Il ne fait
pas le lien entre les connaissances dont il dispose et la mission
à accomplir. Il ne sait pas mobiliser son expérience si on ne lui
dit pas comment faire.
 
NE VEUT PAS
Il redoute un peu cette responsabilité, ne sait pas s’il en sera
capable. Ou il ne mesure pas bien les difficultés et se déclare
prêt à le faire, mais au premier obstacle baisse les bras et
déclare que « c’est impossible » ou « qu’il n’y a rien à faire ».
 

12
 COLLABORATEUR A FAIBLE AUTONOMIE

NE SAIT PAS BIEN

Il attend des explications du manager sur ce qu’il a à faire et la
façon de le faire. Il commence à poser des questions sur le
« pourquoi », le « comment » et à faire le lien avec ce qu’il connaît
déjà.
 
VEUT BIEN
Il s’intéresse et aimerait bien faire plus si seulement on l’aidait
davantage, ou si on lui donnait plus de moyens pour le faire
(explications, idées, temps dégagé…), il aimerait aussi être plus
rassuré sur sa compétence.
 

13
COLLABORATEUR AUTONOMIE MODEREE

SAIT FAIRE
Il a la compétence, sait identifier celles qui lui manquent
éventuellement et auprès de qui aller chercher des
compléments. Il est très accroché à ses idées, ses conceptions.
Très désireux de réussir, il manque de recul.

 
VEUT ET POSE DES CONDITIONS
Il a confiance en lui et exige qu’on le laisse faire comme il
l’entend. Ou il pense avoir besoin d’aide et demande son appui
au manager.
 

14
COLLABORATEUR FORTE AUTONOMIE

SAIT FAIRE
Il possède toutes compétences, sait identifier celles qui lui
manquent et les compléter par une démarche personnelle. Il
possède du recul par rapport aux conséquences des ses activités
et peut donc transmettre efficacement son savoir-faire à un
débutant.
 
VEUT FAIRE
Il a confiance en ses capacités à réussir et sait transmettre sa
confiance et sa motivation. Il n’investit que l’énergie nécessaire
et sait s’intéresser à autre chose.
 

15
 Vouloir faire
4

-5 0 5
Savoir faire

-4

16
Analyser la motivation : le vouloir faire

4 Il se sent responsable. Il a intégré une identité collective, défend les

valeurs de l’entreprise ou de l’équipe.
3 Il s’engage. Si on lui donne des objectifs à long terme, il avance par
lui- même.
4 Il propose des améliorations.
5 Il est impliqué dans son travail, prêt à donner un peu plus que le
minimum.
0 Il « fait son job » : collabore activement mais ne voit pas l’intérêt d’en
faire plus.
-1 Il est attentiste : il fait bien mais attend les consignes
-2 Il est passif : il ne fera que si on le pousse
-3 Il « boude », ne fait rien sans critiquer.
-4 C’est un rebelle, il s’oppose systématiquement

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Analyser la compétence : le savoir faire

5 C’est un expert, un référent

6 Il est capable de transmettre.
7 Il sait faire en situation difficile.
8 Il est capable de proposer des améliorations utiles
9 Il sait faire avec auto-contrôle
0
-1 Il sait faire mais nécessite un contrôle
-2 Il sait faire en partie
-3 Il possède des notions
-4 Il peut aider
-5 Il n’est pas concerné : ce n’est pas son domaine de compétence

18
1.2.2 DRESSER LE TABLEAU D’ANALYSE DU MANAGER

• Analyser le degré d’autonomie de ses collaborateurs permet en

suite de dresser la carte managériale, le tableau d’analyse du
manager

• Le TAM permet d’avoir une vision précise de son équipe, des

collaborateurs qui nécessitent plus de présence, ceux sur lesquels
s’appuyer, etc…
Exemple de TAM
  Catherine Alain Christian Martine
mission 1 C/M C/M PC/PM C/M
mission 2 PC/M C/M PC/PM PC/PM
mission 3 C/M C/PM C/PM C/PM

mission 4 C/M C/M C/PM PC/M

C compétent PC peu compétent
M motivé PM peu motivé

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1.3 LES COLLABORATEURS

Un équipier doit avoir le sens de l’autre et celui de l’efficacité

Ecouter
Gratifier
Offrir son aide, être coopératif
Etre tolérant
Etre proche
Etre ouvert tout en étant exigeant
Comprendre l’utilité des règles
Connaître le rôle de chacun pour informer, se coordonner et
décider
Etre autonome et avoir le sens de la responsabilité individuelle
Etre focalisé sur l’objectif
• La qualité d’une équipe est fonction des compétences
professionnelles de ses membres et de leur
« compétence sociale », c’est-à-dire leur aptitude à
opérer avec les autres.

• Cela implique deux conditions : se sentir sûr de soi et

avoir vis-à-vis des autres une attitude de confiance.

• Les rôles et comportements des membres d’une équipe

varient selon l’estime qu’ils ont pour leur manager, les
membres de l’équipe et eux-mêmes

• Le facteur estime de soi est déterminant. S’il fait défaut

les autres valeurs d’estime s’en trouvent affaiblies.
 Degré d’interdépendance
Faible

Élevée
 Évaluez le degré d’interdépendance des membres de votre
équipe

Pour atteindre les objectifs de l’équipe Fortement en désaccord

En désaccord
Ni en désaccord, ni en accord
En accord
Fortement en accord
• Les membres doivent collaborer étroitement entre eux.     
• Les membres doivent coordonner leurs efforts.     
• Les membres doivent échanger des informations.     
• Les membres doivent se consulter les uns les autres.     
• La façon dont je réalise mon travail a un impact sur le     
travail de mes collègues.

Source : Pearce, J.L. et Gregersen, H.B. (1991). Task interdependence and extrarole behavior: A test of the mediating effects of felt responsibility. Journal of Applied Psychology, 76, 838-
844.
 Comment se forme une équipe ?

Les conditions de la formation d’une équipe (Sartre,

1960, 1985)

• la présence d’un besoin ou d’un intérêt chez chaque individu

• la prise de conscience de l’interdépendance
• la prise de conscience d’une finalité commune
• l’organisation des relations entre les individus
• le développement de l ’appartenance
Comment se développe une équipe ?

Modèle de développement d’une équipe (Tuckman, 1965)

Les facteur qui influencent la cohésion
d’équipe

Compétition

Menace externe

succès

Homogénéité

26
 la somme d'individus à la notion
d'entité
• Respecter les besoins primaires de chacun
• Donner du sens: Donner une vision, du sens à
la mission
• Préciser des indicateurs de réussite et de
dérapage
• Bâtir ensemble les règles de fonctionnement
• Pour garantir la cohésion : être un manager
exemplaire !
• Garantir la cohésion quelques soient les
événements
27
Construire l'équipe, c'est passer de la
somme d'individus à la notion
d'entité
• Respecter les besoins primaires de chacun
– Exister soi-même au sein du groupe
– Etre en sécurité
– Etre reconnu

28
Construire l'équipe, c'est passer de la
somme d'individus à la notion d'entité
• Donner une vision, du sens à la mission
– Préciser les objectifs communs (quantifiables,
fédérateurs, réalistes)
– C comme concerté
– Q comme quantifiable
– F comme fédérateur
– D comme droit
– Etablir des valeurs communes et indicateurs de
réussite... et les définir précisément. Qu'est ce qu'une
valeur ?
– Préciser des indicateurs de réussite et de dérapage
– Bâtir ensemble les règles de fonctionnement
29
Construire l'équipe, c'est passer de la
somme d'individus à la notion
d'entité
• Pour garantir la cohésion : être un manager
exemplaire !
– Animer n'est pas commander
– Organiser du temps libre pour la cohésion
– Favoriser l'apprentissage
– Etre présent
– Donner l'exemple

30
Construire l'équipe, c'est passer de la
somme d'individus à la notion
d'entité
• Garantir la cohésion quelques soient les
événements. Reconnaître les talents
– Intégrer les nouveaux
– Eviter l'isolement de l'un ou l'autre
– Eviter le copinage
– Sanction et récompense font partie de la vie
quotidienne

31
Dynamique individuelle objectif

stratégie
Dynamique d’équipe

32
 Les Phénomènes
• L'effet Ringelman
L’effet Ringelman constate la diminution de la contribution individuelle lorsque la taille d’un groupe augmente. Certes, la
production totale est plus importante mais la contribution individuelle baisse (parfois des deux tiers). La configuration en
équipe permet d’échapper à cette loi.

• La recherche d'attention
Désir d'appartenance et besoin de différenciation ont une telle prégnance qu'ils donnent lieu à des phénomènes d’équipe qu'il
convient de connaître pour les prévenir. Lorsque, dans l’équipe, il n’y a pas assez de feed-back ou de gratification, le besoin
de reconnaissance, incontournable, emprunte des voies détournées pour obtenir satisfaction. Pour y parvenir, les procédés sont
innombrables : garder la parole, occuper le centre, provoquer, faire rire, faire de la rétention, etc. Chacun s'arrange avec ce
qu'il a pour devenir à son tour le « centre d’attention » par des voies positives ou négatives.

• La lutte pour la préférence

La lutte pour la préférence consiste à tenter d’être préfèrer du chef ou du groupe. Ce comportement se fait aux dépens des autres et
ne manque pas d’induire une compétition dévastatrice pour l'esprit d’équipe. Cette lutte peut aussi résulter d 'une pratique
manageriale lorsque le manager cherche à asseoir son pouvoir sur une division de l’équipe.
 Les Phénomènes
L'effet P.I.P.
L’effet P.I.P.(primus inter pares: le premier parmi les égaux) est un moyen particulièrement subtile conciliant la conformité aux
normes de l’équipe et la manifestation de son individualité. Il s'agit de se démarquer par le haut en étant le plus conforme aux
normes de l’équipe, en étant le meilleur. L’équipier « P.I.P . » obtient de cette façon la reconnaissance par ses pairs et par son
chef tout en maîtrisant sa différenciation par occupation d’une place unique et en vue. Dans une équipe, ce comportement peut
apparaître. utile pour le manager mais révèlent en fait des rivalités internes sourdes qu'il est préférable de traiter.

• Les comportements compensatoires

Lorsque le management est trop contraignant et le manager pas assez attentif aux collaborateurs, la recherche de différenciation se
poursuit sur un mode négatif. Des comportements de compensation destiné à restituer à l’équipier le sentiment de son
autonomie, se développent : antagonisme, moindre mobilisation, préservation de ses degrés de liberté, prise de distance,
recherche d'appartenance externe,…

• La normativité
Vouloir appartenir à une équipe conduit à se conformer aux habitudes du groupe et à chercher à se faire accepter. Ces habitudes,
croyances, valeurs et rituelles sont une manifestation de l’entité collective. L’adhésion à cet ensemble de valeurs et de
comportements constitue la normativité. Utile, elle peut cependant pousser à une pression, dite de conformité.
 Les Phénomènes
• La pression de conformité, effet Asch
La « pression de conformité », que tout membre d'un groupe peut ressentir, pousse à conformer par distorsion son propre avis à
l'opinion dominante afin de maintenir son appartenance au groupe ou de s’éviter une opposition frontale. La taille du groupe
agit sur les comportements de conformité.

• Le soutien social
Si ce n'est celui d'un expert, un avis isolé, face à une attitude unanime provoque une tendance à l exclusion de celui qui présente
l'opinion divergente. Cependant, s’il se trouve soutenu par un autre, soit du même avis, soit d’un autre avis encore différent, la
crainte de rejet et la tendance à la conformité diminuent dans le groupe. Si l'opposant se trouve un allié dans le groupe, il
reçoit un « soutien social », l'individu « déviant » permet au groupe de rompre la conformité.

• L'effet de polarisation
Lors d'un véritable échange, on assiste à un autre effet de groupe appellé « polarisation ».II se manifeste par « 1 'accentuation d'une
tendance initialement dominante » dans le processus de décision. La décision de groupe va alors plus loin que la moyenne des
décisions individuelles. De ce fait, le groupe prend plus de risques. Ce phénomène se produit lorsque les aspects minoritaires
ont été pris en compte et que les individus se sentent plus impliqués par le sujet.11 va en général dans le sens de la norme du
contexte externe au groupe.
 Les Phénomènes
• L’expérience d’unité
Le passage de l’état d’agglomérat (individus côte à côte) à celui de « groupe constitué » se produit à l'occasion d'un évènement qui
soude le groupe : réussite, difficulté, résolution d’un conflit, repas, etc. C'est l’expérience d’unité.

• La cohésion contre l'entreprise

Malgré son influence positive, la cohésion présente parfois des inconvénients pour les résultats. Des équipes très cohésives peuvent
chercher à entraver quelques orientations de la direction générale, vécues comme une menace. La cohésion de l’équipe y est
forte avec souvent un leader électif qui fait contre-pouvoir et maintien une norme à partir de critères autres que ceux de
l'entreprise.

• La pensée de groupe
Parfois, le consensus tend à remplacer la réflexion critique individuelle et l’épreuve de la réalité. Les membres d'un groupe
cherchent, sans toujours s'en rendre compte, à désamorcer leurs écarts d'avis, surtout lorsqu’ils ont affaire à des mesures
difficiles. Trois facteurs essentiels concourent à cette pensée de groupe : l'influence d'un leader estimé, la normativité
naturelle d'un groupe et la pression de conformité.
 Les Phénomènes
• La cohésion fusionnelle
D'autres effets négatifs peuvent se développer dans des équipes tres cohésives comme « le partage d'illusions »
et la « cohésion fusionnelle » Une courte période fusionnelle apparaît au début de la vie d'une équipe, elle
est temporairement utile pour sa constitution et peut se révéler plaisante. Si cet état persiste, entretenu par
le leader, il se développe de façon caricaturale des aspects négatifs rencontrés précédemment, tels que la «
pensée de groupe », le conformisme et le rejet de toute différence. Assuré de détenir la vérité, le groupe
devient alors tres fusionnel, monopolaire, intolérant à l’égard de ce qui lui est étranger ou extérieur.
REFLEXION ET DIAGNOSTIC DE SON EQUIPE
Répondez à ces questions pour mieux comprendre votre
équipe.

1. Avons-nous un défi, un projet commun accepté de tous ?

2. Quel est le degré d’autonomie de mes collaborateurs et est-ce que

j’adapte mon management ?

3. Chacun sait-il bien en quoi son travail contribue au succès de toute

l’équipe ?

4. Avons-nous des méthodes de travail en commun

5. Est-ce que chacun se connaît et peut dire en quoi l’autre est différent ?

6. Comment chacun de mes collaborateurs se positionne-t-il en matière

d’estime de soi, d’estime envers l’équipe et d’estime envers moi ?

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DANS QUELLE PHASE SE SITUE VOTRE EQUIPE ?

Répondez à ces questions pour identifier le positionnement de

votre équipe dans le processus d’évolution des équipes.

1. Comment a évolué notre manière de travailler ?

2. Comment ont évolué les relations entre les membres ?
3. La collaboration est-elle notre principale manière d’interagir ?
4. Ai-je eu des conflits à résoudre ?
5. Comment les ai-je résolus ?
6. Qu’est-ce qui me rend spécial(e) ?
7. A quelle étape mon équipe est-elle ?

8. Mon attitude est-elle celle préconisée à ce stade ?

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 Motivation d’une Equipe
Tactiques pour motiver les collaborateurs :
En matière de motivation, les managers voient double.
D'une part, ils doivent se pencher sur leur propre
niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se
pencher sur le niveau de motivation de leurs
collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont
étroitement liés, un manager démotivé étant bien
souvent un manager démotivant. Pour autant, un
manager motivé n'est pas systématiquement motivant
pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur
quelques leviers
 MOTIVATION
• La motivation des salariés ne tient pas uniquement au salaire
• Plusieurs modèles d’explication :
- Facteurs psychologiques : épanouissement, développement
de ses capacités/talents
- Facteurs d’ambiance
- Agir sur les différents facteurs
• Connaître les centres de motivation de chacun
 LES MOTIVATIONS
INDIVIDUELLES
La plupart des collaborateurs ont trois objectifs majeurs :

– Objectif d’équité

– Objectif de réalisation et d’accomplissement

– Objectif de camaraderie 

Face à ces nouvelles exigences, le manager doit trouver

des solutions qui vont réconcilier les aspirations profondes
de leurs collaborateurs et les impératifs de l’entreprise.

42
 Besoins de réalisation, de
développement personnel

Curiosité
Leviers de intellectuelle
motivation Besoins de reconnaissance, d’estime

Désir de
Besoins affectifs, d’appartenance grandir,
d’évoluer

+
Besoins de sécurité Désir de
donner un
Motifs sens à sa vie
d’insatisfaction
Besoins de base,
de confort

Motivation
Motivation extrinsèque intrinsèque
 LES MOTIVATIONS

LesCOLLECTIVES
principaux besoins à satisfaire pour qu’un groupe
d’individus soit motivé pour agir ensemble sont :

• Le plaisir de travailler ensemble

• Le défi
• Faire en sorte que ce soit une équipe qui gagne
• La volonté de progresser
• Consolider les liens avec d’autres salariés
• Capacité à surmonter l’échec
• Des objectifs adaptés et évolutifs
• L’appartenance à un groupe
• Une image de soi positive
• Le règlement interne
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IDENTIFIER DES LEVIERS DE MOTIVATION

Le manager peut utiliser certains de ces leviers :

Besoins de base, besoins de confort :

• Obtenir des moyens en matériel, locaux, etc.

• Procurer des outils de travail nouveaux ou plus performants
• Donner une souplesse horaires
• Rendre le cadre de vie agréable : décor, plantes, etc.
• Se soucier de l'ergonomie de certains postes
• Rémunérer de manière adaptée
• Donner accès à des avantages sociaux
• S’assurer du bon versement des salaires
• …
45
Besoins de sécurité :

• Donner un cadre
• Définir des priorités claires entre les différentes missions et les
objectifs des collaborateurs.
• Définir les règles du jeu (rémunération, avancement,
sanctions, décisionnaire, modes opératoires, valeurs…)
• Donner des objectifs smart
• Avoir le droit à l’erreur
• Permettre aux collaborateurs de ne pas se sentir en danger (existence
de formations sécurités, couloirs dégagés…)
• Assumer ses erreurs et ne pas les reporter sur ses collaborateurs
• Soutenir ses collaborateurs dans leurs demandes « justifiées » de
mobilité horizontale ou verticale

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Besoins affectifs, d’appartenance :

• Informer sur l'organisation, son évolution, sa stratégie, ses

actions internes (réorganisations, technologies ou métiers
nouveaux, etc.).
• Inciter les collaborateurs à travailler en équipe
• Assurer un rôle de tampon vis-à-vis de l'environnement et

• faire comprendre ce rôle.

• Mettre en place des rituels, célébrer des évènements
• Solliciter les points de vue et les respecter
• Les écouter sincèrement
• S ’intéresser à eux, leur donner la parole sans préférence
• …
47
Besoins d’estime, de reconnaissance :

• Reconnaître les mérites, les compétences, le travail fourni,

l’implication, la contribution
• Avoir une relation personnelle avec les collaborateurs,
développer les « petites attentions » (l’appeler par son
prénom, lui souhaiter son anniversaire, etc)
• Favoriser les réussites individuelles
• Proposer des défis adaptés au potentiel, favoriser les
différences
• Reconnaître les collaborateurs dans toutes leurs spécificités
• Déléguer
• …
48
Besoins d’accomplissement et développement personnel :

• Fournir des opportunités de développement personnel

• Promouvoir
• Laisser de l’autonomie
• Permettre les initiatives
• Vendre à la hiérarchie les bonnes idées du collaborateur
• Accepter que son collaborateur participe à des groupes de
projet
• …

49
Questions à se poser :
•Ai-je des collaborateurs démotivés ?
•Quels sont les motifs de leur démotivation ?
•Qu’ai-je déjà mis en œuvre ?
•Que puis-je faire pour résoudre cela ?

Quels leviers de motivation allez-vous utiliser ?

1..
2..
3..
FIXER LE CAP ET PILOTER LES ACTIONS
• Définir des objectifs clairs, réalisables, cohérents
• Objectifs mesurables
• Direction par objectifs (DPO)
• Suivre l’action du début à la fin (contrôles, indicateurs) et
prévoir des moyens correctifs
• Coordonner les actions et les évaluer
 La consolidation d’équipe
• Principal objectif: améliorer l’efficacité de l’équipe
• Synonymes: lac à l’épaule, retraite annuelle, atelier de
planification stratégique
• Les activités doivent être choisies en fonction des problèmes
spécifiques d’efficacité que rencontre l’équipe.
• La consolidation d’équipe n’est pas une panacée; elle doit être
incluse dans un plan d’action plus général (ex.: ateliers de
formation, coaching individualisé, programme de rémunération
de groupe), sinon les effets positifs risquent d’être de courte
durée.
 Quelques thèmes de consolidation
• Clarification de la mission et des objectifs de l’équipe
• Détermination des moyens pour atteindre les objectifs
• Clarification des rôles et des responsabilités de chacun
• Formation/activités sur la communication, la gestion des
conflits, la cohésion ou la confiance groupale
• Intégration de nouveaux membres à l’équipe
• Compréhension des différents types de personnalités dans le
groupe
• Consolidations récréatives visant le sentiment d’appartenance à
l’équipe et l’importance de la collaboration
Quelques activités de consolidation

• Présentation des résultats d’un diagnostic du fonctionnement

de l’équipe (basé sur des entrevues ou des questionnaires)
• Discussions de groupe structurées portant sur la définition de
la mission et des objectifs de l’équipe
• Activités interactives permettant de prendre conscience des
avantages du travail en équipe par rapport au travail
individuel
• Questionnaires d’autoévaluation visant à mieux comprendre
ce que valorise et dévalorise chaque membre (ex.: MBTI).
 COMMUNICATION
• 70% à 90% du temps dédié à la communication avec des
interlocuteurs extérieurs et intérieurs : on reçoit, collecte,
transmet des informations que l’on sélectionne
• Communication rigoureuse nécessaire pour comprendre et se
faire comprendre : éviter les malentendus
• Nécessité d’un échange efficace pour un travail efficace et la
réalisation des objectifs
• 1. Communiquer :

C'est la base de toute stratégie motivationnelle :

Le manager doit savoir communiquer avec ses
collaborateurs.
Sans communication active, difficile d'entretenir le
niveau d'implication d'une équipe, à moins de
s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte".
Cette communication doit se faire à trois niveaux : au
quotidien (au travers des échanges opérationnels),
à moyen terme (par exemple sur l'organisation et
les priorités à venir du service) et à long terme (sur
la stratégie globale de l'entreprise).
On notera que par principe cette culture de la
communication doit être descendante (voie
hiérarchique) mais aussi montante, afin de
permettre aux collaborateurs de s'exprimer.
Dans cette logique, tous les canaux de
communication peuvent être explorés : réunion,
lettre d'information, intranet, entretien individuel,
conversation informelle
• 2. Faire confiance :
Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de
la psychologie du travail s'accordent sur ce constat.
Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc
cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut
disposer de leur propre espace d'action, pour lequel
ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance.
Cette confiance s'exprime généralement par un
management sous forme d'objectifs.
Vos collaborateurs doivent connaître clairement les
missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont
associés.
Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir
dans les missions de ses collaborateurs que lors des
"points de contrôle" prédéterminés dans le planning.
La confiance se gagne également sur le terrain des
relations humaines : en faisant confiance à votre
équipe, vous avez toutes les chances que votre
équipe vous respecte.
Un cercle vertueux en matière de motivation.
• 3. Responsabiliser :

Après la confiance, vient la responsabilisation.

Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux
identifier sa tâche et son rôle, le management par la
responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une
capacité de décision dans un champ d'action précis.
De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons
supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints.
Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de
transmettre au passage sa propre motivation.
Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation
agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité
d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre
leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant
aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la
capacité à gérer les situations délicates (en habituant les
collaborateurs à être autonomes).
• 4. Orchestrer :
La motivation de vos collaborateurs repose également sur
"l'excitation intellectuelle".
Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine
après semaine, le niveau de motivation d'une équipe.
Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre
des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps
en temps des projets novateurs ou des "projets défis".
Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à
condition que la réussite des projets soit clairement
associée à une récompense (prime, journée de repos,
soirée, repas...).
Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en
enchaînant défi sur défi.
Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable
l'esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre
danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux
"projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de
côté les tâches de fond.
• 5. Soigner l'ambiance :

Il va sans dire que la motivation est étroitement liée à

l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le
manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de
son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant
sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation.
Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser
régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires,
formations...).
L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de
leur manager.
A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.
 Animer une Equipe par la communication

Pour être efficace, la communication doit être orale. Les

salariés se plaignent souvent de la multiplication des e-
mails, envoyés pour tout et pour rien. La sur-
communication écrite ne remplace par l'échange oral.
Formel, le support écrit permet de faire passer
rapidement un message au plus grand nombre mais il
n'influera pas sur la motivation des collaborateurs.
• Des rendez-vous collectifs :

Les échanges oraux doivent être réguliers et organisés.

Ils peuvent être collectifs.
Même s'ils sont difficiles à mettre en place, les rendez-vous d'équipe
sont souvent bien perçus par les collaborateurs car ils permettent
que tous soient au courant des mêmes choses.
Ils sont adaptés dans une logique d'information descendante (annonce
de résultats, de nouveaux procédés...) mais doivent également être
l'occasion d'un partage de connaissances, de réflexions et d'avis.
Le retour d'expérience d'une personne qui a réussi un projet peut aussi
être intéressant et générateur de motivation.
• 2. Des rendez-vous aussi individuels

Le rendez-vous collectif ne se suffit pas à lui-même.

Des entretiens en face-à-face réguliers, même brefs,
sont la clef d'une communication managériale
efficace.
Le rythme dépend de l'organisation, de l'activité et de la
taille de l'équipe mais il doit en tout cas être planifié.
Structurer les échanges permet en outre de mieux les
recenser a posteriori et de mieux distinguer avec
quel salarié il y a déficit de communication.
Le collaborateur apprend à distinguer ce qui est urgent
de ce qui peut attendre le rendez-vous, dérangeant
ainsi moins son manager.
Il aura en même temps l'assurance de disposer d'une
oreille vraiment attentive à ses problèmes. J'entends
souvent les managers me dire : 'Ma porte est
toujours ouverte', mais ce n'est pas une bonne
solution.
Au contraire, fixer un cadre à ces échanges libère le
collaborateur comme le manager. Moins dérangé, ce
dernier n'est pas non plus obligatoirement perdant
en termes de temps.
Beaucoup des managers ne communiquent que pour dire ce
qui ne va pas et pour réprimander. Au-delà de leur
caractère démotivant, de tels échanges ne répondent pas
aux besoins des salariés.

1. Donner du sens au travail de son équipe :

Les collaborateurs sont surtout demandeurs de repères,

d'indicateurs leur permettant de savoir où se situe leur
équipe à l'intérieur de l'entreprise et où ils se situent eux-
mêmes par rapport à l'équipe.
Communiquer avec ses propres mots sur l'avancement du
projet, sur les objectifs fixés, sur les difficultés rencontrées
et la manière dont elles ont été résolues est un rôle
essentiel du manager de proximité.
Donner du sens à ce qui est demandé, en replaçant le travail
dans son contexte et en explicitant les finalités, et un fort
élément de motivation.
2. Manifester un signe de reconnaissance à chaque
collaborateur

Pas question pour autant de ne communiquer que sur les points positifs.
Les encouragements et les félicitations sont importantes mais il faut
également faire des retours négatifs si nécessaire. L'important est de
montrer au collaborateur qu'on le prend en considération. L'être humain
préfère un signe de reconnaissance, même négatif, plutôt que l'ignorance.
Pour que sa communication fasse mouche, le manager de proximité doit l'adapter à
son public. On a souvent du mal à communiquer avec des personnes très
différentes de soi. La première étape est donc d'apprendre à bien connaître ses
collaborateurs.

1. Adapter sa communication à la personnalité de chacun :

Tous les collaborateurs n'auront pas les mêmes sources de motivation. Les uns seront
sensibles à des retours du type 'C'est agréable de travailler avec toi' quand d'autres
trouveront plus crédibles des compliments sur leurs résultats. D'autres encore
préfèreront être reconnus pour les idées, les avis qu'ils auront apportés.

2. Ne pas se limiter à la communication informelle :

Cette communication individualisée doit néanmoins garder un côté formel pour rester
efficace. En effet, des lieux et des moments permettent d'instaurer une
communication plus informelle, comme devant la machine à café ou à l'heure de la
pause déjeuner. Mais ce n'est pas l'occasion, ni pour les collaborateurs, ni pour le
manager, d'aborder les sujets importants.

Ce type d'échange, s'il contribue à la convivialité, ne peut pas se substituer à la

communication planifiée et formelle. De même, un manager qui pense qu'il suffit
de passer dans les bureaux pour communiquer se trompe : il crée essentiellement
du lien. Or la convivialité sert la motivation mais ne s'y substitue pas.
MIEUX COMMUNIQUER, UNE DES SOURCES DE
COHESION

 Eviter les pièges de la communication

 Connaître le processus de communication

 Etre congruent et porter attention à sa communication

para verbale et non verbale
 Utiliser l’écoute active
 Savoir questionner
 Savoir reformuler
 Avoir un discours précis, concret, clair et factuel

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EVITER LES PIEGES DE LA COMMUNICATION

• Pour maintenir la communication en toutes circonstances,

évitez de
– Lancer des attaques personnelles

– Tricher

– Mélanger, amalgamer

– Jouer uniquement sur l’émotion

– Croire que les autres vous ont compris

– Croire que vous savez ce que les autres pensent

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CONNAITRE LE PROCESSUS DE COMMUNICATION

Facteurs de non écoute

Idée / Intention Formulation Transmission

‘’Ce que je veux ‘’Ce que je dis’’ ‘’Ce que l’autre
dire’’ entend’’

Message verbal et non verbal

ÉMETTEUR RÉCEPTEUR
Canal utilisé : écrit, visuel,
oral

Réponse Décodage
‘’Ce que l’autre ‘’Ce que l’autre
répond’’ écoute’’

Mémorisation Compréhension
‘’Ce que l’autre ‘’Ce que l’autre
retient’’ comprend’’
Interprétation
‘’...selon son cadre de
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référence personnel’’
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ETRE CONGRUENT ET PORTER ATTENTION A SA
COMMUNICATION PARA VERBALE ET NON VERBALE

• Le paralangage est la communication silencieuse.

• Cette communication renforce et crédibilise le message

verbal lorsque elle est adaptée mais peut décrédibiliser
ce même message si elle est inadaptée.

• Lorsque nous parlons, nous sommes d’abord vus, puis

entendus et, pour finir, éventuellement compris.

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En communication face à face
7% les mots = le verbal
38% la voix (intonation, rythme, débit…) = le vocal
55 % le corps, regard, la gestuelle, la tenue = le visuel

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UTILISER L’ECOUTE ACTIVE

L’écoute active est une attitude destinée à permettre à

l’interlocuteur de se sentir entendu et compris.
L’écoute active est une approche centrée sur l’autre.

Ecouter activement
– c’est donner à l’autre de l’attention, du temps, une
présence
– c’est un acte qui implique la volonté
– c’est refuser de penser à la place de l’autre
– c’est être ouvert positivement à toutes les idées, à tous
les sujets, à toutes les solutions, sans interpréter, sans
juger

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SAVOIR QUESTIONNER

1 / Faire dire plutôt que dire : Il faut d'abord et avant tout

savoir taire son propre discours pour concentrer toute
son attention sur celui de l'autre. Pour cela, il est conseillé
de prendre également en compte ses silences, qui
permettent de suivre son rythme et lui laissent le temps
d'analyser ses émotions.
2 / Poser des questions ouvertes et ne pas étouffer les
questions. Il faut lui poser des questions ouvertes et
éviter d’induire la réponse dans la manière de formuler la
question.

3 / Varier le jeu des questions (ouvertes, fermées,

alternatives, suggestives, relais, miroirs)

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Des questions judicieuses sont un moyen pour :

•Montrer à votre interlocuteur que vous vous intéressez à lui,

à ce qu’il raconte
•Le mettre en valeur 
•L’aider à clarifier ses besoins, ses sentiments, ses problèmes,
ses résistances
•Explorer le fond de la pensée de votre interlocuteur
•Favoriser la relation
•Bâtir à deux l’analyse et la résolution de son problème

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Question miroir Elles consistent à répéter interrogativement ce que
l’interlocuteur vient de dire. Technique d’empathie
qui permet de relancer le dialogue et d’approfondir
la découverte de l’interlocuteur.

Quand et pourquoi les utiliser : Pas de façon

répétitive, cela fait perroquet ! Pour créer un climat
favorable de compréhension et de confiance. Ce
type de question n’est pas agressif et est plus subtil
que le « pourquoi » qui amène plutôt des
justifications

Exemple :
Ça ne sert à rien !
Réponse (plutôt que d’argumenter) : à rien ?

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SAVOIR REFORMULER
Chacun perçoit l’autre à travers son « prisme » (éducation reçue,
expériences vécues, préjugés, « à priori », etc).

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Il existe trois types de reformulation :

La reformulation simple :
A reprend les mêmes mots ou presque que B. A joue en quelque
sorte le rôle de « miroir » pour B.

La reformulation résumante :
A résume clairement et correctement ce que B vient de dire. Permet
de faire « à chaud » une petite synthèse de ce qui vient d’être dit.

La reformulation abusive :
A, afin d’amener son interlocuteur B à une expression plus juste de ce
qui le préoccupe, va le faire réagir en se livrant à une petite
provocation. Soit A va volontairement minimiser les dires de B, soit
volontairement exagérer les déclarations de B. Cela oblige d’office B à
réagir fortement et à préciser sa pensée.

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AVOIR UN DISCOURS PRECIS, CONCRET, CLAIR ET
FACTUEL

• Une des erreurs fréquentes en communication est

l'erreur par omission.

• L’erreur par omission ou manque de clarté et précision

est source de rumeur, de frustration, de malentendu. Ce
type d’erreur ne contribue pas à favoriser la cohésion.

• Il est utile de disposer d'une sorte de check-list pour se

prémunir de ce risque.

• Le questionnement Quintilien est autant utile dans la

recherche des faits, la compréhension d’une situation que
dans la structuration de son message

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