Révision du cours Comportement

Organisationnel
Leadership
Management des équipes

DR/ Sameh MALLEK

Master M1 MAE - M1 GRH
& M1 MSP
 CHAPITRE 1:
Psychosociologie du travail
&
Management des Equipes

DR/ Sameh MALLEK

Master M1 MAE - M1 GRH
& M1 MSP
  Présentation des techniques de Brise Glace :
Icebreakers
 https://www.youtube.com/watch?v=SZMg5Jy
L0fc&t=182s
Présentation  Identifier votre profil de personnalité à travers
deux tests en ligne:
personnelle :  1- Le Test MBTI ( les 16 personalities)
 https://www.16personalities.com/fr
exercice  2- Le test DISC
 https://blog.profil4colors.com/fr/blog/methode
-4colors/test-disc-gratuit.html

 Identifier les compétences et qualités

souhaitables chez un chef d‟équipe efficace
 Valeur 1 minute et +/- 170 mots ?
 Imaginez, vous vous rendez à cette nouvelle soirée networking avec pour objectif de trouver
de nouveaux prospects ou éventuellement des partenaires qui vous aideront à faire décoller
votre business.
 Déjà en retard, vous courrez pour prendre l‟ascenseur, un monsieur vous retient gentiment
les portes et vous accueille avec le sourire. Ce Monsieur vous annonce qu‟il va à la même
soirée que vous, au dernier étage et qu‟il est, par chance, le PDG de la société avec laquelle
vous avez toujours rêvé de faire affaire. Pas de temps à perdre !
 Vous avez 30 secondes pour le convaincre et pour obtenir sa carte de visite…
 Pas le temps de bégayer, pas le temps de passer à côté de l‟opportunité, il va falloir susciter
son intérêt et le convaincre en moins de 30 secondes.
 Si vous n‟avez pas préparé votre pitch, ou si vous n‟avez pas de talent inné pour la
communication, je vous garantis que la seule chose que vous arriverez à faire c‟est l‟ennuyer
et perdre toute vos chances d‟obtenir de l‟intérêt de sa part. »
 Donner 3 principaux points - Les répéter 3x

Simplicité, peu de techniques/ détails…

Viser « grand »

STRATEGIE Peu de chiffres – De l‟émotionnel!

Questions? Réponse brève ; impacts positifs:

Compréhension - avouer ne pas avoir de

réponse - Confiance en soi.

Observer son interlocuteur!

 CHAPITRE 2:
Management des Equipes

Master M1 MAE & MRH

 1. Définition d’un groupe

Un groupe est un nombre quelconque de personnes qui :

• Interagissent
• Sont psychologiquement conscientes les unes des autres
• Se perçoivent comme faisant partie d‟un groupe

„Organizational Psychology‟, E.H Schein (1980)

 2. Définition d’une équipe

C‟est un groupe de personnes qui ont avant tout une

même orientation envers un objectif commun. Ce groupe
développe une motivation forte pour atteindre cet objectif.
Ce groupe est organisé, il accepte la notion d‟autorité et
délègue ce pouvoir à une personne définie. Chaque
équipier a un rôle précis et coopère naturellement avec les
autres membres de l‟équipe.
 3. Les principes de base
Quand une équipe se réunit pour la première fois, il est important que ses membres s‟entendent sur la
manière dont ils vont travailler ensemble. Si tout le monde participe à l‟élaboration du mode de
fonctionnement, chacun sera plus disposé à le respecter.

Voici les principes de base régissant la plupart des équipes :

• Faire preuve d’ouverture et d’honnêteté
• Se focaliser sur les résultats
• Éliminer “l’irréel” (rumeurs et présomptions)
• Respecter l’opinion des autres
• Vivre dans le présent
• Être disposé à prendre des risques
• Tolérer les erreurs et en tirer des leçons
• Participation de tous
• Communiquer faits et opinions
• Responsabilité à l’égard des objectifs
• Être réceptif (écoute active)
4. LES RÔLES EN
ÉQUIPE
 4. RÔLES EN ÉQUIPE
 L‟utilisation d‟équipes a des implications non seulement sur la manière dont les
décisions sont prises mais aussi sur leur mise en œuvre. Les gens sont plus
disposés à mettre en œuvre une décision s‟ils ont participé au processus de
prise de cette décision. Ceci relève des processus de l‟équipe et de l‟équilibre
nécessaire entre ces processus et la réalisation de la “tâche” de l‟équipe.
 Dans une équipe efficace, on trouve “la personne appropriée accomplissant
la tâche appropriée au moment approprié”.
 La composition d‟une équipe, la façon dont les membres individuels travaillent
ensemble, sont essentielles à la réussite de l‟équipe dans le domaine de la
réalisation de ses objectifs.
 La meilleure équipe se compose d‟individus qui apportent chacun leurs
différents atouts au travail de l‟équipe.
 Définition du rôle en équipe
 Meredith BELBIN définit un rôle en équipe comme : « Une tendance à agir,
contribuer et interagir avec les autres d'une manière particulière ».

 La valeur de la théorie des rôles en équipe réside dans sa capacité à aider un

individu ou une équipe à bénéficier d'une meilleure connaissance en lui-même
et, par conséquent, à s'adapter aux demandes externes.

 La méthode BELBIN est un outil rationnel, rigoureux qui permet d'évaluer, de

manière non intuitive, la coopération des membres dans une équipe. En
identifiant les différents rôles pris par chacun, on peut augmenter l'efficacité de
l'équipe en jouant, à bon escient, sur sa composition ou sur son
fonctionnement interne.
 Définition du rôle en équipe

Le simple rassemblement d'individus n'est pas suffisant pour créer une

véritable équipe, même si on leur demande leur accord pour travailler
ensemble.
La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par
chacun de ses membres. En effet, c'est dans la diversité des approches
qu'elle est capable de fournir que réside la véritable force d'une équipe.
Une bonne équipe assure, couvre naturellement l’ensemble des rôles d’une
équipe.
 RÔLES EN ÉQUIPE DE BELBIN

 Dans le travail qu‟il a consacré aux équipes, Meredith Belbin a identifié neuf rôles dont
la présence au sein de l‟équipe est nécessaire à sa réussite.
 Il a examiné les diverses façons dont les différents membres de l‟équipe contribuaient à
la performance d‟ensemble des équipes qui réussissaient et a identifié neuf rôles dont
la présence au sein de l‟équipe était cruciale pour sa performance.
 https://www.youtube.com/watch?v=7K2F5IfMRSk
 https://www.youtube.com/watch?v=ALs4Wka3kzI
 Pour découvrir vos préférences en matière de rôles en équipe remplissez le questionnaire en
ligne sur le site web de Belbin www.belbin.co.uk.
 https://owdin.live/2017/09/23/quel-est-votre-role-au-sein-dune-equipe-faites-le-test-vous-allez-
etre-bluffe-par-les-resultats/
 Une fois réalisé, cet audit Belbin des rôles en équipe, il est utile d‟en partager les résultats avec
votre équipe.

 Ensuite il faudra en tant qu‟équipe, se pencher sur les questions suivantes :

• Y a-t-il un rôle significatif qui manque ou qui n‟est pas rempli ?
• Y a-t-il trop de membres d‟un même type ? Si c‟est le cas, quels en sont les effets ?
• Comment parvenir à un meilleur équilibre au sein de l‟équipe ?
• Quels membres de l‟équipe auront le plus de mal à gérer le changement ?
• Quels membres de l‟équipe prendront l‟initiative du changement ou l‟appuieront ?
• Quels sont les membres de l‟équipe dont il faut nous assurer qu‟ils participent aux activités de
l‟équipe ?
• Est-il possible que l‟une ou l‟autre difficulté de travail entre des membres de l‟équipe résulte du fait
qu‟ils sont des types d‟équipe en conflit ?
• À quelles actions pourrait-on recourir pour encourager les gens à essayer des formes nouvelles de
travail collectif ?
• Quels nouveaux aperçus avons-nous acquis les uns sur les autres du fait de ce questionnaire ?
5. LES ÉTAPES DE
DÉVELOPPEMENT
D’UNE ÉQUIPE
 Étape 1 – Former une équipe

 Définition
C‟est l‟étape au cours de laquelle l‟équipe apprend à
connaître ses membres, à identifier ses objectifs, et à
déceler ses limites.
 Étape 1 – Former une équipe

Caractéristiques d’une équipe

Questions d’un membre de l’équipe Relations interpersonnelles

Quelles sont ces autres personnes ? • Silence

Que va-t-il se passer ? • Timidité
Qu’attend-t-on de moi ? • Dépendance
Vers où nous dirigeons-nous et pourquoi ? • Superficialité
Qui est le leader ? • Réactivité
Quels sont nos objectifs ? • Incertitude
Comment puis-je m’intégrer ?
Quelle charge de travail cela va-t-il induire?
 Étape 1 – Former une équipe

Les tâches du chef d’équipe

• Sélectionner les membres.
• Établir les objectifs et informer les membres.
• Établir des canaux de communication.
• Impliquer et motiver l‟équipe.
• Renforcer l‟identité d‟équipe
 Étape 1 – Former une équipe

Comportement d’un chef d’équipe efficace au stade de formation d’équipe :

• Fait les présentations.
• Répond à des questions.
• Établit les bases de la confiance.
• Présente les comportements attendus des membres de
l‟équipe.
• Explique les objectifs, les procédures, les règles, et les
attentes.
 Étape 2 – La confrontation

Définition
C‟est l‟étape au cours de laquelle l‟équipe fait face à
des désaccords, expérimente la méfiance entre co-
équipiers, et apprend à gérer ses conflits.
 Étape 2 – La confrontation

Caractéristiques d’une équipe

Questions des membres de l’équipe Relations interpersonnelles

Comment allons-nous faire face à ces désaccords?
Comment allons-nous communiquer des
informations négatives ?
Comment l’équipe peut-elle être transformée ?
Comment pouvons-nous prendre des décisions
en plein désaccord ?
Avons-nous réellement besoin de ce leader?
Est-ce que je veux garder ma place au sein de
l’équipe ?
• Polarisation des membres de l’équipe
• Formation de coalitions ou de cliques
• Concurrence entre les membres de l’équipe
• Désaccord avec le leader
• Remise en cause des points de vue des autres
• Infraction aux normes de l’équipe
 Étape 2 – La confrontation

Tâches du chef d’équipe

• Identifier la source des conflits
• Résoudre des conflits
 Étape 2 – La confrontation

Comportement d’un chef d’équipe efficace

• Identifie un ennemi commun et renforcer la vision commune.
• Suscite l’engagement des membres de l’équipe.
• Transforme des apprentis en formateurs.
• Est un médiateur efficace.
• Montre de la reconnaissance envers chaque membre et l’ensemble de l’équipe.
• Encourage une façon de penser constructive (gagnant-gagnant) de la part de tous
les co-équipiers.

A noter que la confrontation est un temps de conflits et d’exploration.

Elle peut aider une équipe à découvrir son identité.
 Étape 3 – La normalisation

Définition
La normalisation est l‟étape au cours de laquelle
l‟équipe établit sa cohésion interne, procède à la division
des rôles, identifie les attentes de chacun de ses
membres, et renforce son engagement en faveur de
l‟atteinte des objectifs communs.
 Étape 3 – La normalisation

Caractéristiques d’une équipe

Les membres de l’équipe posent des Relations interpersonnelles

questions
Quelles sont les règles et les attentes?
À quel points dois-je me conformer?
Quel rôle puis-je exercer?
Recevrais-je du soutien?
Dans quelle direction allons-nous?
À quel point devrais-je m’investir et m’engager?
• Coopérativité
• Minimisation des désaccords
• Conformité aux standards et attentes
• Soumission aux instructions passées par le
Chef d’équipe
• Interactions interpersonnelles élevée
• Engagement à l’égard de la vision de l’équipe
 Étape 3 – La normalisation

Les tâches d’un chef d’équipe

• Instituer des normes positives.
• Établir des plans pour l‟équipe.
 Étape 3 – La normalisation

Comportement d’un chef d’équipe efficace

• Facilite la division des rôles entre les membres de l‟équipe.

• Affiche son support aux membres de l‟équipe.
• Donne du feedback.
• Établit une vision relative à l‟avenir de l‟équipe.
• Encourage l‟engagement individuel en faveur de la
réalisation de la mission et de
la vision de l‟équipe.
 Étape 4 – La gestion de la performance
Définition

La gestion de la performance est l‟étape au cours de

laquelle l‟équipe fait face au désir d‟amélioration
continue, d‟innovation, de rapidité et d‟utilisation des
compétences acquises.
 Étape 4 – La gestion de la performance
Caractéristiques d’une équipe
Questions des membres de l’équipe
Comment apportons-nous des améliorations
continuelles?
Comment pouvons-nous encourager l’innovation
et la créativité?
Comment pouvons-nous consolider nos
compétences essentielles?
Quelles amélioration peuvent être apportées à
nos processus?
Comment pouvons-nous maintenir un niveau
élevé d’énergie et d’engagement envers l’équipe?
Relations interpersonnelles
• Une grande confiance mutuelle
• Un engagement inconditionnel envers
l’équipe
• Des relations multidimensionnelles entre
les membres de l’équipe.
• Échange de connaissance et
développement mutuel
• Esprit d’entreprenariat
• Autosuffisance
 Étape 4 – La gestion de la performance
Les tâches du chef d’équipe
• Mettre à profit les connaissances et expériences acquises.
• Encourager des améliorations constantes.
• Anticiper les besoins des clients et répondre à l‟avance à leurs demandes.
• Diminuer les temps de réponse aux demandes des clients.
• Encourager la résolution de problèmes de manière créative.
 Étape 4 – La gestion de la performance

Comportement d’un chef d’équipe efficace:

• Encourage l‟innovation et l‟amélioration continues.
• Développe un souci de la qualité chez les co-équipiers.
• Donne un feedback régulier et continuel sur les performances de l‟équipe.
• Endosse le rôle de parrain et d‟orchestrateur pour les membres de l‟équipe.
• Aide l‟équipe à ne pas revenir à des stades antérieurs.

À noter qu’il est plus important de gagner la prochaine fois que d’avoir gagné la
dernière fois.
 Tâches communes à toutes les étapes

1. Donner du feed-back aux membres de l‟équipe.

2. Coordonner avec d‟autres équipes /services de
l‟organisation.
 Conclusion

Il existe quatre étapes pour constituer et développer une

équipe.
Un leader doit être capable d‟identifier l‟étape dans
laquelle se trouve son équipe pour la mener à l‟étape
suivante jusqu‟à ce qu‟elle atteigne le stade de la
performance.
Il est essentiel de donner du feed-back aux membres de
son équipe pour les aider à atteindre leurs objectifs.
 CHAPITRE III :
LE MANAGER
Leadership et management
des équipes

Master M1 MAE & MRH

 Aborder sereinement sa prise de fonction de
manager

Sereinement ?
Un sentiment ? des émotions ?

https://vimeo.com/156172617 (illus optionnel)

Une notion souvent négligée en management et pourtant capitale lorsqu‟on exige le meilleur de soi-même et
de ses équipes.

Le plaisir précède la performance!

 Burn

ZONES d’évaluation
Out

Panique
O Défi
b Performance +
j
e Performance -
c
ti
f
Maîtrise-Confort
s

Routine

Dépression
Ressources-Capacités
Nouvelles fonctions de manager

Leadership: l‟art d‟inspirer les autres

Management: maîtrise de la gestion

(technique)

Management des hommes: activité

Les 8 composantes du Manager Connais
toi toi-
même

Gestion
budget/finance Gestion
du temps

Gestion de Gestion
l‟‟environnement d‟équipe

Gestion Du Gestion du
changement face à face

Gestion
du pouvoir
 ANALYSE DE SON POSTE

Se poser les bonnes questions

 La première question que vous vous êtes posée ?

 Quelle est la définition du poste ? (formelle ? floue ?)
 Quelle est la mission ? Limpide ? Complexe ?
 Quelles sont les conditions d‟exercices (moyens, ressources, outils) ?
 Quels sont les enjeux (interne/externe) ?
 Quelles sont les responsabilités (comprises ? acceptées ?)
 Quelles sont les différences entre avant et après ? (supposées, réelles) ?
 Quels sont les rapports de force ?
 Quel timing pour être au top ?
 Difficultés majeures liées à l’accession à une
fonction d’encadrement

 Le cas du nouvel arrivant dans l‟entreprise (avantages/inconvénients)

 Le cas du salarié promu (avantages/inconvénients)
 La prise en compte de l‟historique de la situation
 L‟ambiance générale (la température °)
 Identifier rapidement * les « alliés », les « sceptiques », les « opposants » (éventuels)
 La posture de manager *
 Assoir sa légitimité
 Votre autorité ? Quelle autorité ? *
 La relation avec son N+1
 Visualiser les enjeux- construire sa galaxie managériales
rôles et missions
Exemple de support de visualisation
des enjeux managériaux »
Equipe
Staff
Collab

N+1

Mission1

Mission 2
Mission 3
 Adapter son style de management
Le management situationnel
Si collaborateur Si collaborateur
c
e « Compétent/ Non Motivé » « Non compétent/Motivé »
n
t Style Participatif Style
r Explicatif/Persuasif
é

s
u
r
Si collaborateur Si collaborateur
l « Compétent/Motivé » « Non Compétent/Non motivé »
a
Style Délégatif Style Directif
r
e
l
a
t
i Manager centré sur la tâche
o
n
 Adapter son style de management
Le management situationnel
« Non compétent/Motivé »
« Compétent/ Non Motivé » Style :Explicatif/Persuasif
c Style Participatif
e Consiste à surtout s‟impliquer Adapté pour une tâche donnée.
n dans la relation pour renforcer la Être très précis dans le détail des
t motivation (ex du collaborateur attentes. Le manager s‟implique
r plus ancien qui aspire à d‟autres dans la relation pour satisfaire
é missions l‟enthousiasme du collaborateur.

s
u « Compétent/Motivé »
r Style Délégatif
« Non Compétent/Non motivé »
l Consiste uniquement à se Style Directif
a mettre d‟accord sur les Adapté pour une tâche donnée. Être
objectifs à atteindre et laisser très précis dans le détail des
r le collaborateur libre de définir attentes.. La relation et l‟explication
e les conditions de mise en du pourquoi passe au second plan.
l œuvre.
a
t
i Manager centré sur la tâche
o
n
 Adapter son style de management
Le management situationnel Explicatif/Persuasif
Style

Il explique le projet, les

Style Participatif objectifs, les valeurs, il
Favorise le travail en équipe, encourage, consulte pour des
c propose des projets collectifs, avis et suggestions, garde la
e écoute les remontés maîtrise des décisions,
n d‟information, prend en compte accepte les aménagement de
t les besoins individuels, associe méthode et valorise l‟initiative.
r l‟équipe au décisions, privilégie
é l‟ambiance.

s Style Directif
u Pas toujours bien perçu, le style directif
r Style Délégatif est pourtant indispensable dans
Définit les missions et certaines situations.
l responsabilités, établit les Le manager s‟engage personnellement .
a règles du jeu. Délègue Donne des instructions précises avec
missions et responsabilités, des objectifs à court terme. Montre
r laisse l‟initiative, n‟intervient comment faire. Assume seul les
e qu‟en cas de nécessité. décision, privilégie l‟information
l descendante
a
t
i Manager centré sur la tâche
o
n
Motiver: les habitudes du manager opérationnel

 être PROACTIF
 avoir les FINALITES en tête dès le départ
 donner la priorité aux PRIORITES
 Pensez GAGNANT-GAGNANT
 Cherchez à COMPRENDRE d‟abord, ensuite à être compris
 Travailler en SYNERGIE
 AIGUISER vos facultés physiques, mentales, émotionnelles, spirituelles

25
 La posture du manager

Endosser le costume du manager c‟est:

- Gérer l‟imprévu en gardant un esprit d‟ouverture

- Avoir le sens de l‟équité
- Prendre en compte ses propres émotions et celles de ses collaborateurs
- Avoir (aussi) des compétences relationnelles
- Développer la conscience de soi
- Développer la maîtrise de soi
- Être source de motivation (inspirant)
- Savoir lâcher-prise et faire confiance
28
- Savoir imposer
 Mots clefs: Bienveillance

Une définition: bienveillance: veiller au bien ?

En latin « benevolentia », en espagnol « benevolencia », en italien « benevolenza », en anglais
« benevolence ».
En vieux français Malherbe utilisait la « bienveuillance »
Pas de morale, pas de bien ou de « mal-veillant ».

Bienveillance signifie "la bonne volonté".

Un manager doit veiller à respecter l‟autre et à lui garantir son statut d‟adulte responsable.
Un manager a le devoir d‟être bienveillant et est en droit d‟exiger la « bienveuillance » de ses équipes.

29
 Mot clef: l’Autorité
concilier expertise et management

Le manager a Autorité !

« La véritable autorité est celle qui grandit l‟autre, qui l‟augmente ». *

« La seule autorité possible est fondée sur la compétence ».*

*Michel Serres, membre de l‟Académie française et professeur à l‟université de Stanford

30
 CHAPITRE IV
Fédérer et motiver une
équipe

Master M1 MAE & MRH

Pyramide de Maslow

Autoréalisation
Besoins de
reconnaissance

Besoins d’appartenance

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

51
 Motivations

Désir de sauver la face, de “paraître”

Souci de réussite sociale
Désir de gagner plus d‟argent que d‟autres
Reconnaissance de sa valeur par les autres
Besoin d‟achèvement, de complétude
Besoin de capitalisation
Sentiment de compétence
Goût des responsabilités
52
 Comment motiver le bleu (profiling DISC) ?

 Appuyer ses principes et son approche réfléchie

 Prendre le temps de lui donner des informations précises
 Lui donner un cadre de travail sécurisant
 L‟assurer de la pérennité (relative) de sa mission
 reconnaître le travail fourni

53
 Comment motiver le rouge (profiling DISC) ?

 Appuyer ses conclusions et les mesures à prendre pour les mettre en pratique
 Aller droit au but
 Fournir des options et des probabilités et le laisser décider
 Lui proposer des challenges
 reconnaître ses résultats

54
 Comment motiver le vert (profiling DISC) ?

 Appuyer ses sentiments et ses relations avec autrui

 Prendre le temps d‟être aimable
 Fournir des garanties et des assurances
 Le reconnaître en tant que personne
 lui donner un cadre de travail chaleureux

55
 Comment motiver le jaune (profiling DISC) ?

 Appuyer ses rêves et ses intuitions

 Être stimulant
 Apporter des encouragements
 Le laisser agir librement
 Lui donner un cadre de travail ludique

56
 CHAPITRE V:
Les Fondamentaux de la
Communication

Master M1 MAE & MRH

Les obstacles à la communication

58
Rectorat de Clermont Ferrand 59
 Les pertes d’information
Émetteur Récepteur

100% 36%

Ce que je veux dire Perte 40% Ce qu’il

retient

Ce qu’il accepte
Ce que je sais dire
Ce qu’il comprend
Ce que je pense
à dire Ce qu’il écoute

Ce que je dis Ce qu’il entend

Perte 40%
60% 60%
 Mémorisation
 D‟une même séquence d‟information, on
ne retient que 7 éléments dont on ne
comprend que 5

 En état de stress :
 on ne retient que 3 éléments
 ce sont les premiers mots entendus
qu‟on retient le mieux
Communication verbale et non verbale
Langage verbal : discours, contenu, phrases
et mots
Langage non verbal : messages signifiés par
nos instruments naturels que sont notre corps
et notre voix
Le corps : position dans l‟espace, postures, gestes
Le visage : expressions ou mimiques, sourire,
regard
Le son de notre voix
 Modes de communication

Non verbal
Verbal
55 %

38 % Posture
Mimiques
Voix Impact
7% Gestes
Mots Regard
Faible
Moyenne
Grande
Maîtrise

63
 Obstacles à la communication

1. à partir d’une même réalité on a des

perceptions différentes
2. on a une écoute sélective : il y a des
distorsions dans la communication
3. chacun a un point de vue différent sur la
réalité
4. chacun voit le monde à travers le filtre
de ses valeurs

64
La carte n’est pas le
territoire

65
 Chacun est unique

Expériences Motivation de base

Education

Environnement social Personnalité Evironnement familial

unique

Compétences/Formation
Environnement
Patrimoine génétique géographique

66
 La boucle de la
communication

1 émet un message

A 3 adapte son message

B
2 feed-back

67
Les deux types de communication

 Communication informative :
 connaissance

 Communication persuasive :
 action

68
 Empathie

 capacité à comprendre le point de vue de son interlocuteur (cela ne

signifie pas qu‟on le partage)
 Façon de comprendre avec respect ce que les autres vivent

 « Ne te contente pas d‟agir, sois là. »

 « L‟empathie exige que nous fassions le vide dans notre esprit et que
nous écoutions l‟autre de tout note être. »
Marshall Rosenberg

69
Carl ROGERS : Psychothérapie et relations
humaines. (1962)
 « L’empathie ou la compréhension empathique consiste en la
perception correcte du cadre de référence d’autrui avec les
harmoniques subjectives et les valeurs personnelles qui s’y
rattachent. Percevoir de manière empathique, c’est percevoir
le monde subjectif d’autrui "comme si " on était cette
personne – sans toutefois jamais perdre de vue qu’il s’agit
d’une situation analogue, "comme si ". La capacité
empathique implique donc que, par exemple, on éprouve la
peine ou le plaisir d’autrui comme il l’éprouve, et qu’on en
perçoive la cause comme il la perçoit (c’est-à-dire qu’on
explique ses sentiments ou ses perceptions comme il se les
explique), sans jamais oublier qu’il s’agit des expériences et
des perceptions de l’autre. Si cette dernière condition est
absente, ou cesse de jouer, il ne s’agit plus d’empathie mais
d’identification. » 70
 Boris CYRULNIK, Edgar Morin.
Dialogue sur la nature humaine. 2004
 "En tant qu'homme j'appartiens à la seule espèce vivante
capable de me figurer les représentations de l'autre. Je
suis alors contraint à partir à la découverte du monde
mental de l'autre, de ses théories, de ses représentations
et de ses émotions. Je suis donc forcé à ne pas vivre dans
un seul monde – sinon je me transforme en dictateur – et
si par malheur le pouvoir politique m'est accordé, je peux
imposer ma vision du monde qui va détruire la société au
nom d'une vision cohérente qui est la mienne. Ce qui
signifie au fond que l'empathie propose peut-être la seule
justification morale à être ensemble. Cette morale fondée
sur le plaisir, le désir de découvrir des théories et les
représentations des valeurs de l'autre s'oppose aux
morales perverses." 71
 Atelier : Où est l’empathie ?

Dans un parc, un enfant vient de lâcher son ballon, et

pendant que celui-ci s’élève, l’enfant pleure, hurle
sans relâche.
Etudions les attitudes de différents parents vis-à-vis
de cet enfant, et ce qu’ils pourraient lui dire
Exercice

72
 Quatre attitudes

Apathie Ne perçoit pas la détresse

Antipathie Minimise la détresse
Sympathie Partage la détresse
Empathie Comprend la détresse sans la partager

73
Impact de chacune des quatre attitudes

Écoute Compréhension Aide

Apathie O O O
Antipathie X O O
Sympathie X X O
Empathie X X X

74
 Atelier : écouter activement
 Vous vous mettez par 3
 L’un va expliquer à l’autre un point du programme qu’il a
à animer (ou un itinéraire, une recette de cuisine, une
règle de jeu...)
 Celui à qui on explique reformule, pose des questions,
donne un feedback positif quand ça va etc.
 (5min)
 Un observe et note.
 Debriefing général en fin d’exercice.

75
 Écoute active

 Temps de disponibilité

 Observer en se laissant « toucher » par le physique, la voix, le regard,

les gestes de l‟interlocuteur

 Regard attentif, signes d‟acquiescement, mots ou onomatopées

d‟encouragement, questions ouvertes ou fermées, reformulations

76
 Feed-back

 « Ce qui compte ce n‟est pas ce que je dis, c‟est ce que l‟autre

comprend. »
 Pour m‟assurer de la bonne compréhension de mon interlocuteur, je
peux, avant tout, observer son « feed back » (information-retour) non
verbal : acquiesce-t-il de la tête, sourit-il, ou au contraire fronce-t-il les
sourcils ou détourne-t-il les yeux ?
 Je peux lui demander s‟il a des questions ou lui poser des questions
moi-même, comme, par exemple, « y a-t-il quelque chose que vous
voudriez que je vous précise ? ».

77
 Reformulation

 La réitération : peut être une simple répétition d‟un mot, d‟un segment
de phrase ou d‟une phrase entière, stimule l‟interlocuteur et l‟encourage
à poursuivre.
 Le reflet : c‟est dire ce qu‟on a compris en utilisant nos propres mots
afin que l‟interlocuteur puisse corriger ou compléter.
 Le résumé, autre forme de reformulation, permet de dégager l‟essentiel
sous forme concise et précise,

78
 Questions
 Question ouverte : « En quoi puis-je vous aider ? »
 Elle ouvre le dialogue, valorise l‟interlocuteur qui peut donner libre cours à ce qu‟il a envie de
dire, description de faits, expression de sentiment ou d‟opinion, elle permet de collecter une
grande quantité d‟information pertinente ; elle peut aussi donner libre cours aux digressions,
aux bavardages hors sujet.
 Question orientée (ou fermée) : « Avec qui avez-vous rendez-vous?»
 elle induit le champs de la réponse, voire dans certains cas elle n‟appelle une réponse que
par oui ou par non.
 Question alternative : « préférez-vous venir le mardi matin ou le jeudi après midi ? »
 elle risque parfois de passer pour une manipulation

79
COMMENT MANAGER CHAQUE PROFIL

80
Bleu Frais: comment communiquer avec lui ?
A faire...
bien préparer de
façon approfondie
mettre les choses par
écrit
laissez moi
considérer tous les
détails A ne pas faire...
s'approcher trop près
ou m'embrasser
être désinvolte sur des
questions importantes
changer ma routine
sans préavis
81
Vert Tendre: comment communiquer avec lui
?
A ne pas faire...
profiter de ma bonne
nature
me pousser à
prendre des
décisions rapides
A faire... sortir des surprises
être patient et de de dernière minute
soutien
ralentir et travailler à
mon rythme
demander mon avis et
me donner le temps
de répondre
82
Rouge Ardent: comment communiquer avec
lui ?
A faire...
être direct et pointu
se concentrer sur les
résultats et les objectifs
soyez bref, soyez clair
et soyez parti

A ne pas faire...
hésiter ou être
verbeux
se concentrer sur
les sentiments
essayer de 83
prendre le dessus
Jaune Brillant: comment communiquer avec lui ?
A ne pas faire...
M‟ennuyer avec les
détails
me ligoter dans la
routine
me demander de
travailler seul

A faire...
…
soyez amical et
sociable
soyez divertissant et
stimulant
soyez ouvert et 84
flexible
RECADRER, DIRE CE QUI NE VA PAS

85
critiquer positivement : dire ce qui ne va pas

Dire ce qui va
Dire ce qui ne va pas de façon factuelle et précise
Recadrer par rapport au requis, aux objectifs, aux attentes
Laisser le collaborateur s‟exprimer
Proposer une solution, un plan d‟action

86
 Quelques mots à transformer
POURQUOI COMMENT
(orienté vers les causes et le passé) (orienté vers l‟action et le futur)

BON / MAUVAIS / FAUTE ADAPTE/INADAPTE/ERREUR

(contexte général) (contexte spécifique)

PROBLEME OBJECTIF
(statique) (dynamique)

ECHEC EXPERIENCE
(focalisé sur l‟aspect négatif) (focalisé sur les éléments positifs)

87
DIRE NON

88
 Dire non : stratégie

 prendre en compte
 recadrer
 exprimer son opinion
 exprimer ses sentiments
 verbaliser clairement son refus
Lui proposer une solution alternative
pour atteindre son objectif ou éviter le
problème qui l‟inquiète
89
GÉRER LES CONFLITS

90
 Les 3 comportements
 J‟ai un comportement (Etat du Moi) Parent quand je
suis en train de donner mes opinions, de porter des
jugements de valeurs sur des personnes , des actes,
des situations : quand je dis « il faut », « on doit »,
« c‟est bien », « c‟est mal », etc…
 J‟ai un comportement Adulte quand je suis en train
de donner des informations et de poser des
questions pour recevoir des informations.
 J‟ai un comportement Enfant quand je suis en train
d‟exprimer mes sentiments, mes ressentis, mes
émotions…
91
 Les États du Moi

EAS EAR
PNF PNR A
EL

92
Comment savoir si on est dans une relation
d’aide ?
 P Est-ce de ma responsabilité
d’aider à résoudre ce problème ?

 A Suis-je compétent pour le faire ?

 E Ai-je envie de le faire ?

50%
MOI L’AUTRE
Suis-je prêt à ne faire que 50 % ?
93
 Le 8 infernal
ou "comment le désamorcer ?"

Je ne vous permets pas

Le client 1 Vous êtes des escrocs 2 de me parler sur ce ton Moi

PNF 3 PNF
Je n‟ai pas besoin
de votre permission

Je vois que vous êtes en

colère
Que se passe-t-il ?

ER ER
interne interne

94
 Méthodes de gestion de conflit

Forte
+/- +/+
Se battre Coopérer

Faible Faire Forte

Confiance un Compromis

Eviter Céder

-/- Faible
-/+
Volonté de Résoudre
95
 Méthodes de gestion de conflit
 Eviter : nier, supprimer ou laisser de côté les différents.
 Céder : céder ou subordonner ses soucis à ceux des
autres.

 Se battre : tout faire pour gagner, se préoccuper

uniquement de ses objectifs.

 Faire un compromis : d’accord pour une «demi-

mesure».

 Coopérer : reconnaître les objectifs des deux parties et

tâcher de trouver une solution commune au problème.

96