LE MANAGER ET L’EQUIPE

1
Organiser le travail en équipe
•Déléguer des responsabilités, suivre et contrôler.
•Planifier et piloter l’activité avec les tableaux de
bord. La méthode COCKPIT
•Optimiser les processus vers une organisation
plus agile : cartographie, analyse et plan d’action
 Qu’est ce qu’une équipe performante
• Dans l’Entreprise, une équipe est un petit nombre de personnes, qui sous la conduite
d’un Manager, partagent la poursuite d’un but commun par une production collective

• Les membres de l’équipe s’approprient la mission commune, ils sont motivés pour
atteindre l’objectif, le résultat visé

• Les équipiers ont des rôles complémentaires et connus de tous : ils travaillent en
coopération en communiquant librement dans le respect de tous

• Ils ont un fonctionnement organisé, des règles, des références partagées ; un dispositif
de réunion est mis en place

3
 L’équipe est animé par un pilote qui coordonne les efforts

 Son autorité est reconnue

 Existence d’un noyau fédérateur:
‒ Une mission, un métier, des valeurs, un passé commun, parfois une personne
 Cette personne témoigne d’une qualité relationnelle qui est justement cet esprit
d’équipe

L’équipe fait partie d’une organisation plus large

 Contribue à réaliser les buts de cette organisation

 A des moyens et une marge d’autonomie
 Les tâches qui lui sont confiées seront mieux réalisées que par un seul individu

4
 La taille optimale
• Entre 4 et 6 participants

• Groupe trop petit :

‒ Les compétences utiles ne sont pas rassemblées, notamment pour les tâches complexes

• Groupe trop grand :

‒ S’il y a trop de participants, les problèmes interpersonnels prennent de l’importance au
détriment de l’action
‒ Risque de constitution de clans
‒ La productivité du groupe baisse lorsque le nombre augmente

5
Taille de
Conséquences
l’équipe

6
 Objectif d’une équipe
• La performance d’une équipe :
Atteindre ses objectifs (en combinant objectif du groupe et objectifs
perso), dans le meilleur climat possible, en tenant compte de chacun,
en faisant progresser chacun ….

7
 Différentes sortes d’équipes
Les équipes diffèrent par :

→ Leur durée de vie - certaines sont permanentes et d’autres limitées

dans le temps

→ La nature du travail qui leur est demandé – W répétitif , innovant ,

stratégique

→ Par le pouvoir dont elles disposent – certaines sont très encadrées et

contraintes par des procédures, d’autres ont beaucoup de marge de
manœuvre
8
 Exemples d’équipes
• Equipe de production : équipe responsable qui prend en charge la fabrication sur une chaine de
montage en étant responsable de ses performances
• Equipes fournissant un service à la demande de clients ou de bénéficiaires ; les participants sont
dans une logique de prestation de service (par exemple dépannage informatique dans
l’entreprise)
• Equipe projet constituée pour concevoir et réaliser un produit ou un service nouveau, ou pour
conduire une transformation, dans un délai donné et à un coût donné. Un commanditaire est à
l’origine du projet
• Groupe de travail constitué pour mener une mission particulière (task force), par exemple,
préparer un évènement, un salon
• Equipe de direction avec des responsables qui ont à manager ensemble une organisation, tout
en dirigeant leur propre secteur ou service; ont à faire un travail de co-construction, en faisant
véritablement équipe

9
 La dynamique de l’équipe
• L’esprit d’équipe signifie qu’il existe une bonne cohésion entre les
personnes, car elles font corps, elles ont un sentiment
d’appartenance, et s’identifient à la finalité commune

• Les équipiers sont conscients de leur interdépendance : ils savent

qu’ils ont besoin les uns des autres et que l’action de l’un d’entre eux
a des répercussions sur ses collègues

10
 La dynamique de l’équipe
• L’esprit d’équipe est aussi une valeur partagée qui s’accompagne de
certaines attitudes :
‒ L’acceptation de l’autre, sa personne, sa contribution
‒ La solidarité face aux difficultés individuelles ou collectives
‒ La loyauté, l’acceptation et le respect des règles de l’équipe s’est
données librement
‒ La capacité à s’opposer de façon constructive et non pour
détruire

• Certains facteurs peuvent favoriser ou détruire l’esprit d’équipe

11
Facteurs favorables Facteurs défavorables

12
13
 Le manager et son équipe
Comment développer sa crédibilité de manager :
Les attentes fondamentales de son équipe

LE RESPECT DE LA PERSONNE ET LA CONSIDÉRATION

► Deux attentes fondamentales de chaque membre de l'équipe :

 Être respecté pour ce que je suis (en tant qu’individu)
 Être respecté pour ce que je fais (exécution de mon travail)

► La considération entraîne le respect

Le respect, basé uniquement sur la menace hiérarchique, n'entraîne pas la considération mais la soumission

► Respecter et considérer c'est :

‒ Reconnaître les compétences et le savoir-faire (Encourager)
‒ Applaudir les succès (Féliciter régulièrement)
‒ Sanctionner les dérives (Recadrer sans agressivité)
‒ Parler "vrai" (S’affirmer sereinement)
‒ Reconnaître les victoires des collaborateurs sans se les approprier (Fédérer)
 Le manager et son équipe
Comment développer sa crédibilité de manager :
Les attentes fondamentales de son équipe

L’INFORMATION

 L'information est un besoin ; l'absence d'information génère de l'insécurité

 Si l'information n'est pas organisée par l'entreprise : les rumeurs se développent
 Une information transmise n'a de valeur que si elle a été comprise et acceptée

LA RUMEUR

 Les conséquences des rumeurs sont toujours destructrices :

‒ Détérioration du climat
‒ Affaiblissement des responsables
‒ Création de comportements aberrants
 Les rumeurs naissent toujours à partir de l'inquiétude et de l'insécurité. Ce sont des signaux
 Les rumeurs se propagent toujours dans un sens négatif, pour conforter le sentiment d'inquiétude
 Un démenti ne fera que conforter la rumeur. Une information factuelle l'apaisera peut être
 Le manager et son équipe

Comment développer sa crédibilité de manager :

Les attentes fondamentales de son équipe

LA JUSTICE ET L’EQUITE

Être juste et équitable, c'est :

• Évaluer les faits, les comportements, les actions

• Exclure l'affectivité, les préférences, les rejets

• Se débarrasser des "à priori", des idées préconçues, des jugements à l'emporte pièce

• Faire la différence entre l'erreur et la faute : L'erreur c'est faire mal. Le responsable doit rectifier la dérive
La faute c'est transgresser une règle. Le responsable doit sanctionner

Trop d’erreurs ou trop de fautes dans une équipe sont des signaux d’alerte sur le mode de management
 Le manager et son équipe
Comment développer sa crédibilité de manager :
Les attentes fondamentales de son équipe

LE PROFESSIONNALISME / L'AUTORITÉ DE COMPÉTENCE

C'est la reconnaissance par les collaborateurs, du savoir-faire et de la connaissance du métier du

responsable.

• Un responsable qui « sait faire faire » et qui « sait faire » n'est pas discuté

• L'autorité de compétence ne se décrète pas : elle est validée, dans le temps par les collaborateurs

• Les responsables qui ont une véritable autorité de compétence, savent déléguer
 Le manager et son équipe
Comment développer sa crédibilité de manager :
Les attentes fondamentales de son équipe
ETRE AUTORITAIRE ≠ AVOIR DE L’AUTORITE
ETRE AUTORITAIRE AVOIR DE L’AUTORITE

‒ Comportement fondé sur le pouvoir, la puissance, le
secret
‒ Imposer son point de vue sans explication
‒ Être obliger de répéter les choses tous les jours !
‒ Tout contrôler, de A à… Z
‒ Centraliser le pouvoir
‒ Intervenir directement sur le travail de l'équipe, « pour
un oui ou pour un non »
‒ Donner la priorité uniquement aux objectifs de
production avec un faible intérêt pour les hommes
‒ Ne pas écouter par manque de temps
‒ Réprimander en public
‒ Exprimer son opinion, son point de vue (S’affirmer
sereinement)
‒ Toujours donner les raisons de ses décisions (la
transparence des motifs)
‒ Tenir ses engagements (Je dis ce que je fais, je fais ce
que je dis)
‒ Prendre le temps d'informer, de former, d'écouter
‒ Dire quand ça ne va pas ! Mais aussi quand ça va ! (Se
montrer transparent)
‒ Être franc, juste, direct !
‒ Savoir « trancher » et décider !
‒ Pratiquer l'ouverture et la critique constructive
 Le manager et son équipe

Un poste à 360°

Gérer les activités Gérer les personnes

Satisfaire les besoins des clients
Gérer le changement
Piloter les projets
S’assurer de la qualité
Gérer l’environnement
Organiser la production
Planifier les activités
Anticiper les demandes
Se connaitre et connaitre les autres
Identifier, développer les compétences
Reconnaitre les personnes et les
compétences
Impulser, donner du sens, montrer le sens
Animer les équipes, recadrer
Développer les relations + de travail

Gérer les ressources Gérer l’information

Gérer les ressources matérielles Bâtir des systèmes de gestion de
Gérer les budgets l’information et de la
Contrôler les finances communication
Choisir des fournisseurs Utiliser l’information
Réaliser les achats Animer les réunions
Gérer les ressources énergétiques Faire descendre / remonter
l'information
 Le manager et son équipe
Savoir se positionner comme manager

Techniques : Erreur minimum de

dysfonctionnement, de rebut, déchet, retard,…
Être un
responsable
efficace, Économiques : Faire avec les contraintes
budgétaires
c’est faire
obtenir les
résultats :
Sociaux : Sans conflit, grève, absentéisme…

Psychologiques : Pression trop forte qui génère

du stress, de l’énervement, de l’agressivité
20
 Et ce n’est pas ………………..

21
 L’équipe performante

Culture
commune
(valeurs)

Motivation
Un leader pour l’objectif
VISION
PARTAGÉE
&
BUT
COMMUN
Prise en
Orientation compte
solution des forces
et des
talents
Confiance et
reconnaissance

22
Un responsable pour chaque stade

Spécialiste Manager Leader

Est en mesure de Quoi et comment Quoi et comment Pourquoi et pour quoi

répondre à la faire ? faire faire ? faire et faire faire ?
question …
Focalise son Technique et Processus (relations
attention (et son
contenu Stratégie et sens
action) sur entre des méthodes,
des personnes …)
Outils
principalement
utilisé (caricature ;-)

Métaphore
Metteur en scène Producteur
Acteur principal
Est centré sur
Lui-même et son métier, il L’intégration de la vision et
cherche à développer Les autres et la relation de l’autre à sa fonction
l’excellence de sa technique

Valeurs Appartenance, Interdépendance et

Technique
humain, structure partenariat
24
Quelques fantasmes qui vous guettent
en tant que manager

Est-ce possible ?

• L’omniscience : tout savoir ?

• L’omniprésence : être au courant de tout ?
• La rationalité absolue : organisation parfaite ?
• L’adhésion unanime : pas de conflit ?
• Des collaborateurs à son image : est ce possible ?
Accompagner ses collaborateurs vers la
qualité et la performance
• Déléguer des responsabilités, suivre et contrôler
• Planifier et piloter l’activité avec les tableaux de bord ;
la méthode cockpit
• Optimiser les processus vers une organisation plus
agile ; cartographie, analyse et plan d’action
 La délégation

Mettre en place un processus

de délégation efficace
Les réticences à la délégation

… dans les
capacités de
l’autre … en soi
Le manque de confiance

On me prend mon travail

On voit que je suis remplaçable
J’ai l’air mal organisé
On peut faire mieux et plus vite que moi
Je n’ai plus de visibilité sur tout
Je perds le contrôle
Le manque de confiance

Déléguer prend Pour en gagner

du temps ensuite

Déléguer révèle
Les craintes liées
auqu’on est de
manque Et alors ?
remplaçable
confiance
Avantages de la délégation

Gagner du temps
Se concentrer sur l'essentiel
Déléguer ce que vous ne savez pas faire
Motiver ses collaborateurs, donner confiance
Leur donner les moyens de développer de
nouvelles compétences
Développer l'esprit d'initiative de son équipe
Avantages de la délégation

Confiance en soi
Motivation
Responsabilisation
Opportunité de développer de nouvelles
compétences
Choisir les activités à déléguer

Par auto-analyse, listez toutes les

Listez vos occupations successives que vous vivez
activités concrètement

Catégorisez- Définissez les critères des activités

délégables et ceux de celles qui ne le
les
sont pas

Choisissez
les activités Listez les activités que vous allez
délégables déléguer
 Que peut-on déléguer ?
Activités à déléguer
Tâches chronophages
Tâches non importantes
Tâches accessibles en termes de
compétence
Responsabilités qui permettront à vos
collaborateurs de développer leurs
compétences
Tâches pour lesquelles vous êtes peu
qualifié
Travaux essentiels pour lesquels avoir
une ressource compétente de plus est
un réel atout pour l’entreprise
Activités à ne pas déléguer
Activités inhérentes à votre fonction,
votre métier;
Activités qui nécessitent une vision et
des objectifs à long terme
Tâches délicates qui risquent de mettre
en cause un de vos pairs
Missions personnelles attribuées par
votre supérieur
Tâches confidentielles ou circonstances
particulières
Éléments susceptibles de faire avancer
votre carrière ou vous permettant de
développer une expertise clé
Comment choisir le bon délégataire ?

Posez-vous les bonnes questions

Sur l’activité que vous voulez déléguer

A propos du futur délégataire

Posez-vous les bonnes questions
• Sur l’activité à déléguer :

Quel travail faut-il faire exactement ?

Correspond-il à un emploi particulier ?
Quels sont les objectifs visés ?
Quelles sont les compétences requises ?
Quels sont les moyens nécessaires ?
Quelle est la méthode de travail à suggérer ?
 Posez-vous les bonnes questions
• Sur le délégataire potentiel :
Qui s’y intéressera et sera capable de l’exécuter ?
Qui peut être formé pour le faire ?
Qui a le temps de le faire ?
Qui verra ce travail comme un défi à relever ?
Qui pourra se développer en le faisant ?
Qui a pu être oublié lors de délégations antérieures ?
Qui prépare-t-on pour de nouvelles attributions ou une
promotion ?
 Définir le niveau d’autorité

En fonction de la tâche à accomplir et du

délégataire choisi

Le niveau d’autorité vous permettra de

déterminer le niveau de suivi

On peut distinguer 4 niveaux d’autorité

Définir le niveau d’autorité
Pour le collaborateur expérimenté, fiable et
Autorité
motivé. Contrôle complet du délégataire avec
totale seulement un rapport minimal.

Autorité Le délégataire est expérimenté, il peut

s’engager dans la prise de décision sans votre
moyenne participation directe.
Pour le collaborateur ayant déjà fait la tâche et
Autorité qui développe des compétences; contrôlez les
faible progrès.
Pour tâche complexe, importante ou
Autorité délégateur inexpérimenté. Nécessite un haut
zéro niveau d’engagement de votre part.
Confier l’activité au délégataire

Indiquez les bénéfices apportés par la délégation

Les conditions de réalisation de la délégation

doivent être clairement détaillées et acceptées par
le délégataire

Posez des questions ouvertes ou demandez-lui de

faire une synthèse
 Les conditions de réalisation
Décrire la tâche à réaliser et fixer des objectifs clairement compris
Fixer une échéance pour l’exécution de la tâche
Communiquer l’enjeu de la tâche en question
Définir les étapes de la réalisation de la tâche confiée
Établir avec le délégataire les indicateurs d’efficacité & autres
critères d’évaluation qui permettront de suivre le travail
Fournir le niveau de soutien et d’accompagnement adéquat
Conférer au collaborateur le niveau adapté d’autorité et faites en
part au reste de l’équipe
Suivre et évaluer la délégation

Contrôler le processus de délégation

Evaluer la performance du processus de délégation
Evaluer la performance du délégataire
Faire un débriefing
Conseils pour déléguer
Ne pas attendre d’être débordé
Adapter la tâche à la fonction du délégataire
Déléguer les tâches et non le contrôle final
Tester la fiabilité du délégataire
Accepter les imperfections au départ
Dire pourquoi les résultats ne sont pas satisfaisants
Etre ouvert aux idées nouvelles
Féliciter les progrès
 La délégation n’a pas marché ?
• Posez-vous les bonnes questions :

Vos instructions étaient-elles suffisamment claires ?

Avez-vous pris le temps de transmettre vos connaissances à la personne à qui vous
déléguez ? L’avez-vous suffisamment formée ?
Avez-vous mis en place des moyens de communication pour signaler les difficultés en
cours de route ?

Avez-vous réellement délégué à la meilleure personne ?

Avez-vous motivé la personne à qui vous déléguez par le simple fait de lui expliquer le
pourquoi ?
Le code du délégateur

Tu chasseras ton égo

Tu ne délégueras pas
que les tâches
ennuyeuses
Tu ne choisiras pas
toujours le même
délégataire
Tu jugeras sur résultats
Les étapes de la délégation

1 • Choisir les activités à déléguer

2 • Choisir le bon délégataire

3 • Obtenir l’accord du délégataire

4 • Informer les équipes

5 • Contrôler la délégation

6 • Faire un débriefing
L’agilité dans l’Entreprise
https://www.youtube.com/watch?v=0LjNtVwwO1Q

46
 Vers une Entreprise Agile………..
S’adapter à un contexte incertain
Quand on démarre un projet, gestion des risques + facteurs qui influencent un projet , voire redéfinition
de l’objectif
S’adapter pas à pas aux évènements et au contexte

1. Facteurs humains qui visent à créer plus de valeur

• Aspect collaboratif : on fait travailler les collaborateurs, les parties prenantes à un projet de façon
horizontale
• Autonomie et responsabilisation
Les collaborateurs exercent leur expertise dans un domaine de compétences

2. Adaptabilité au changement
• Le changement est perçu comme une opportunité ; on sait que le contexte va changer donc on intègre les
fluctuations/impondérables dans les plans/projets ( gestion du risque – anticipation – proactivité )

3. L’amélioration continue
• On avance pas à pas , on regarde en arrière et on s’arrête sur ce qui a posé le plus de difficultés
• On prend des décisions pour améliorer l’étape suivante

47
Vers une Entreprise Agile………..
Modèle historique
Marchés stables
Cycles longs - nouveaux produits tous les 2 à 5 ans

Accélération des marchés

Changements des attentes - nouveaux produits tous les 6 mois

Porter l’agilité dans l’entreprise

Des équipes pluridisciplinaires - on évite le côté hiérarchique et centralisé de l’information

• Freins liés à la confiance et au pouvoir hors les collaborateur doivent pouvoir prendre les décisions donc
faire redescendre le pouvoir
• Freins liés au type de management ; le rôle du manageur change et est plus un rôle de chef d’orchestre – il
doit créer le cadre qui va permettre aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes
• L’adaptabilité au changement : dans l’entreprise, on aime bien faire des plans mais les contextes,
aujourd’hui, sont incertains ; donc les plans ne sont plus gravés dans le marbre et peuvent changer – il faut
pouvoir tester un certain nombre de choses et pouvoir revenir en arrière

48
Entreprise Agile…

En synthèse,

L’idée est de transformer les entreprises en Entreprises Agiles pour s’adapter à des
marchés de plus en plus mouvants

Exemple : les entreprises très hiérarchisées ont eu du mal à s’adapter pendant la crise du
COVID

Dans ce type de nouveau modèle

On remet l’Humain au centre de l’organisation
On redonne du SENS à l’action des collaborateurs qui sont partie prenante des
actions et de la stratégie de l’entreprise

49
 Faire adopter de nouveaux comportements

Lever les freins et les transformer en leviers

d’action
Le manager va devoir faire adopter de nouveaux comportements à ses collaborateurs :
• Transformations digitales
• Réorganisations
• Nouveaux outils , nouvelles méthodes
• Nouvelles contraintes en matière de sécurité
• ………………..
 Pourquoi accompagner la nouveauté

Nouvelle organisation, délocalisation, nouvelles méthodes de travail… sont des

changements qui peuvent induire angoisses et résistance chez les collaborateurs

Se préparer très en amont afin d’en maximiser les chances de réussite

Certains collaborateurs peuvent avoir des difficultés à s’adapter

Les individus ont besoin de savoir, comprendre, donner du sens avant d’adopter de
nouveaux comportements
 Anticiper et accompagner
la transformation permet
de :
• Diminuer les angoisses liées à la nouveauté

• Donner du sens

• Aider à surmonter les difficultés liées à la

transition et à la nouvelles situation

• Développer l’esprit d’équipe et booster

l’intelligence collective

• Insuffler une nouvelle dynamique positive

 Aider son équipe à retrouver équilibre
et sérénité

IDENTIFIER LES FREINS AU CHANGEMENT

• Les collaborateurs peuvent avoir qqch à perdre

• Le changement génère des incertitudes

• Certains redoutent de ne pas posséder les compétences requises

• Oppositions liées à la personne ou opposition par principe

 ANALYSER LE DEGRE D’ACCEPTATION
Tout le monde n’a pas la même capacité d’adaptation

• Certains sont capables de changer de comportement ou d’habitude très

facilement

• D’autres ont besoin de temps, et surtout d’être rassurés

Besoin d’accompagnement vers le changement

• Transformation = différentes étapes à franchir

• En fonction de la phase dans laquelle on se trouve, le manageur doit agir

différemment
 Non-réceptivité a la nouveauté
Très souvent , il s’agit de la première réaction

L’individu est, par nature , peu réceptif au changement qui bouscule ses habitudes et perturbe
son équilibre

Inutile de convaincre ses personnes du bien-fondé de la transformation sans comprendre les

barrières qui les empêchent d’opérer un changement

Ecouter et respecter ces réticences, ; dialoguer avec

les collaborateurs fermés à le transformation afin
d’en comprendre les raisons
 Réceptivité et intérêt
Les collaborateur sont ouverts à la transformation et commencent à se
montrer intéressés par la proposition

N’approuvent pas encore totalement le projet

Important de comprendre leurs motivations et leurs inquiétudes

Ecouter , dialoguer , comprendre les

besoins et intérêts de chacun, rassurer afin
d’obtenir l’adhésion de tous
 Curiosité et expérimentation
Phase de découverte et d’apprentissage les collaborateurs s’approprient suffisamment le
projet pour vouloir l’expérimenter

Étape délicate

Faire preuve de vigilance et être prêt à répondre aux questions et autres réticences
liées à cette transformation

Être disponible et à l’écoute, expliquer, rassurer, ouvrir de nouvelles

perspectives , proposer une vision décalées en présentant les
bénéfices de la transformation pour chacun et pour l’équipe , le
service, l’entreprise dans son entièreté
 Mettre en place les actions
adéquates
Rester à l’écoute des éventuelles dernières réticences et/ ou
questionnement, veiller à ce que le projet reste sur les bons rails,
maintenir la dynamique positive

Engagement et investissement
• Dialoguer
• Informer et échanger, recueillir le feedback
• Former ou coacher
• Impliquer
• Booster la résilience
Planifier et piloter l’activité
avec les tableaux de bord
Pour piloter son
activité et conduire sa
stratégie
Un Tableau de Bord sert à piloter une activité:

 Prendre des décisions pour agir à partir de résultats constatés

 Analyser une situation
 Comprendre les raisons d'un échec (ou même d'un succès)
 Anticiper des menaces
 S’informer
 Contrôler
 Prendre des décisions
 Construire
 Communiquer
 De quelle Manière?

• Sur mesure
• Sur une poignée d’indicateurs pertinents
• A périodicité constante (mois, trimestre, année)
• A mode comparatifs (N-1)
 DEFINITION DU TABLEAU DE BORD
• Le tableau de bord du responsable est un outil d’agrégation
synoptique des informations pertinentes du système permettant de
savoir si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré comme
normal : c’est à ce titre un instrument de contrôle mettant en
évidence les écarts significatifs d’un mauvais fonctionnement du
système : c’est donc un outil d’aide à la décision.

• Le tableau de bord doit également être un outil d’aide à la prévision

permettant d’extrapoler les tendances passées et les écarts du
présent vers l’avenir, afin d’appréhender ce futur avec moins
d’incertitude».
 De quelle Manière?
• Le tableau de bord :
• Est un outil spécifique à chaque entreprise
• Est un outil vivant

• Son Rôle :
• Il permet de déceler les dérives et carences du système

• Sur mesure
• Sur une poignée d’indicateurs pertinents
• A périodicité constante (mois, trimestre, année)
• A mode comparatifs (N-1)
Trois finalités :

 Le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau des opérations -

exemple : nombre de nouveaux clients pour les vendeurs, taux de rupture de stock pour le
service approvisionnement, taux de décroché pour un call-center, etc.

 Le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de l'entreprise au comité de
direction (progression du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts de marché, évolution de la
rentabilité...)

 L'analyse : cet outil est moins conventionnel que les autres. Son objectif n'est pas de délivrer de
l'information synthétique et opérationnelle, mais au contraire donner de la matière pour la
compréhension des chiffres. Nous sommes dans la recherche de causes.
- Comment construire un "bon" tableau de bord ?
Pas question de produire des outils pour rien. Vous pouvez crier victoire si le fruit de votre travail est réellement
utilisé par ses destinataires, que ce soit vous ou vos collaborateurs ! Un outil accepté et compris est forcément
simple et pertinent.

Ce qui signifie :

 La participation des futurs utilisateurs à la conception du tableau et la sélection des indicateurs. Pour
qu'il soit accepté, il est important de les impliquer dès la création. Les risques de faire fausse route (mauvais
choix, trop d'informations, etc.) sont fortement réduits. De plus, en étant acteur dans l'élaboration des outils,
l’appropriation des utilisateurs est naturelle. Encore faut-il réellement les impliquer en non imposer vos
propres idées à chaque étape.

 Un nombre limité de mesures pour se focaliser sur l'essentiel. Surtout ne pas surcharger le tableau au
risque de le rendre illisible. Certains disent que l'ensemble des mesures doit tenir sur une seule page.

 Des résultats incontestables - avec une définition transparente, simple et compréhensible, sans
contestation possible - pas d'usine à gaz pour calculer les valeurs...

 Des indicateurs permettant l'action - un niveau de détail suffisamment précis pour agir.

 Des sources de données accessibles (pour le calcul des mesures)

 Une présentation claire, conviviale , motivante pour l'exploiter au maximum

Identifiez les objectifs et choisissez les
indicateurs

Il existe globalement deux types d’indicateurs de performance :

• les indicateurs d'activité (ou de processus) : ils mesurent des

volumétries en lien avec des objectifs de suivi de productivité - quantités
vendues, quantités achetées, nombre de références en stocks,....

• les indicateurs de résultats : financiers, qualité, rentabilité, coûts...

ils évaluent une performance. En terme d'efficacité, pour l'atteinte d'un
objectif fixé - efficience : pour l'utilisation optimum de moyens.
En ce qui nous concerne, il s’agit d’un outil d’aide à la gestion
de l’univers et à l’animation de l’équipe

Et cela avec l’historique N-1

L’année en cours
Et les résultat au cumul, mois par mois, afin de
piloter, cad identifier les disfonctionnement,
les mauvais résultats, et mettre en place des
actions afin de redresser les chiffres
Pour piloter une activité, les indicateurs doivent être reliés à un ou plusieurs inducteur(s) de
performance .

Pour un objectif donné, il s'agit des causes qui ont un effet majeur sur la performance de
l'activité. On parle aussi de variables d'action
LE CHIFFRE D’AFFAIRES
On compare le CA de l’année en cours avec celui de l’an dernier

On analyse les performances du mois en cours // au même mois de l’année

N-1

On note nos performance en termes de CA cumulé ; en fonction des

performances, on met en place un certains nombre d’actions qui
permettront de relancer le CA
COÛT DE L’HEURE TRAVAILLÉE

Le coût d’une heure travaillée est égal au total des frais de

personnel divisé par le nombre d’heures travaillées

La productivité = vente / heure / personne

Est égale au CA HT divisé par le nombre d’heures travaillées
Attention à l’interprétation de cet indicateur
STOCK MOYEN
Le stock moyen est un indicateur important, sur la durée, il ne doit pas augmenter

Le niveau de stock est à surveiller

 Moyens financiers immobilisés

 Argent non placé
 Marchandise qui se périme
 Marchandise qui devient obsolète
 • Choix de la périodicité
1
METHODOLOGIE
• Choix des objectifs
2

La méthodologie de construction du • Validation des indicateurs

3
tableau de bord se décline en 10
phases
• Sélection des indicateurs nécessaires et suffisants
4

• Choix de la forme de présentation des indicateurs

5

Pas plus de 7 • Détermination des bases de référence

6
indicateurs
pertinents • Mise en forme du Tableau de bord
7

• Validation
8

• Mise en place
9

• Analyse des résultats et actions correctives

10
 Phase 1 : PERIODICITE
• Dépendra de l’objectif du TB

Périodicité généralement utilisée

année mois hebdo. jour

TdB de PLANIFICATION
(décomposition de la finalité en objectifs)
 

TdB de PILOTAGE
(adéquation objectifs – moyens)
 

TdB de REGULATION
(décisions courantes d’exploitation)
 
 Phase 2 : Choix des Objectifs
• L’objectif de cette phase est successivement de :

 Déterminer les finalités

 Décomposer le système en activités
 Décliner ces finalités en objectifs.

• Exemple de finalité

 Stratégie : améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en diminuant les coûts de revient de 10 % et

augmenter la part de marché de 5 %.

 Pilotage : diminuer les stocks pour atteindre une couverture de 2 semaines et réduire le coût logistique de 15 %.

 Régulation : 0 commande non préparée et amélioration de la productivité générale de 5 %.

 Phase 2 : Choix des Objectifs
• Exemple de ces finalités en objectifs

• Clair, compréhensible, concis

• Ex : améliorer la productivité de préparation des commandes

• Quantifiable lors de la mise en place du tableau de bord

• Ex : Nombre de cartons / heure / personne

• Mesurable
• Ex : 135 cartons / personne / heure actuellement

• Comporte une échéance et des étapes

• Ex : Atteindre 155 le 1/09 avec une étape à 145 le 1/08.
 Phase 3 : Choix des indicateurs

• Brain Storming = Etablir les indicateurs potentiels

• Eliminer les indicateurs redondants

• Juger de la qualité des indicateurs : la cohérence dans le temps

 Phase 3 : Validation des indicateurs en
fonction de la périodicité
• Les indicateurs seront sélectionnés en fonction de 4 conditions :

• Variabilité de l’indicateur sur la période.

• Exemple : dans un tableau de bord journalier, le coût d’amortissement du bâtiment
n’a pas d’intérêt car celui-ci ne va pas varier d’un jour à l’autre ; par contre, la
productivité de préparation peut évoluer de façon sensible.

• Variabilité selon l’«input» général du système.

• Dans un entrepôt de matières premières c’est généralement la production et dans un
entrepôt de distribution, habituellement le nombre de commandes.

• Vérifier le degré significatif des variations

• Exemple : une productivité qui évolue selon l’historique de 32 à 34 palettes / heure
soit  3 % ne varie peut être pas de façon suffisante.

• Vérifier les possibilités de réalisation matérielle de chaque indicateur.

Phase 4 : Sélection des indicateurs
nécessaires et suffisants
• La méthode de sélection des indicateurs permettant
d’identifier les 7 indicateurs les plus pertinents repose
sur l’utilisation d’une matrice de hiérarchisation,
permettant de classer les éléments les uns par rapport
aux autres selon le mode «plus important que».

+ A B C D Total (-)
A + - + 2
B - - - 0
C + + + 3
D - + - 1
Total (+) 1 3 0 2
Rang 3 1 4 2
 Phase 5 : Choix de la forme de présentation
des indicateurs
Les indicateurs de résultats
• Supposent le choix d’une unité d’oeuvre qui est une unité de mesure d’activité :
 activité homogène – ex : palettes
 activités hétérogènes : l’une des unités – ex : équivalent palettes pour.

Indicateurs d’utilisation des moyens

• Indicateurs de productivité : moyens / production ou inversement.
• Indicateurs d’utilisation de la capacité - ex : heures productives / heure de présence.

Indicateurs de convergence
Ex : couverture de stock = stock / quantité vendue.

Indicateurs d’environnement
Ex : taux de base bancaire, cours de matières premières.

Indicateurs d’opérations exceptionnelles

Ex : stock spéculatif.
Forme des indicateurs
Valeur absolue
ex : tonnes, chiffres d’affaires.

Ratio homogène
ex : taux de service = commandes reçues – commandes livrées /
commandes reçues.

Exprimée en : % (95 %), indice (95), valeur décimale (0,95).

Ratio composite
ex : ventes / stock moyen.

Ratios plus synthétiques mais :

- Ne sont pas comparables directement
- Ne s’additionnent pas
 Représentation des indicateurs

Les types suivants sont les plus habituels :

Tableau de valeurs : intéressants lorsque la connaissance de la valeur exacte est

essentielle.

Graphique : lorsque la vision d’ensemble est primordiale.

Clignotant : lorsque l’indicateur est secondaire et que la connaissance de la tendance (à

la hausse / stable / à la baisse) est suffisante.

Le choix dépendra également du responsable, certains étant des hommes de «chiffres»

et préférant dès lors les tableaux par rapport à ceux qui sont «friands» de graphiques. Là
encore un juste équilibre est à rechercher.
 Phase 6: Choix des bases de références
Rappelons que la différence essentielle d’un tableau de bord avec le suivi d’activité est de rendre
compte du bon fonctionnement de ce système, c’est à dire par rapport à des bases de référence.

Valeur de référence Périodicité du tableau de Historique à prendre

bord en compte
Elle est établie par rapport à:
 La valeur passée=historique Journalière 7 jours
 L’objectif prévisionnel = standards Hebdomadaire 6 semaines
 La profession Mensuelle 5 mois
Trimestrielle 4 trimestres
Historique à prendre en compte Semestrielle 4 semestres
L’une des précautions d’usage à prendre lors de l’exploitation est de
Annuelle 3 années
disposer d’un historique suffisant pour analyser les résultats.
Choix des plages de variation
On pourra définir des seuils pour encadrer la variation possible :
 Seuil mini
 Seuil mini / maxi

 Seuil maxi.
 Phase 7: Mise en forme du TDB
 Rechercher la meilleure présentation visuelle du TDB afin d’en faciliter la lecture et
l’interprétation.

 Définir le support: papier, tableau mural…

 Définir la mise en page: le positionnement des indicateurs a une importance réelle.

 Fixer les modalités d’exploitation: la rédaction de la procédure de constitution qui

déterminera le qui / quand / comment pour la collecte des éléments chiffrés, leur mise
en forme est à réaliser avec la plus grande attention pour garantir tant le respect des
délais que la qualité des résultats.
 Phase 8: Validation du tableau de bord
Lors de cette phase, on s’attachera à vérifier que le tableau de bord est :

 faisable : délai de collecte, mise en forme

 fidèle par rapport à l’objectif recherché : appliquer le tableau de bord

sur des périodes connues de l’historique

pour ajuster si nécessaire son contenu et sa forme.

 Phase 9: Mise en place d’un TDB

Elle se doit de respecter les règles suivantes :

Le tableau de bord est un outil de management

Associer les collaborateurs lors de la constitution et de la mise en place des tableaux
de bord (ce sont eux qui vont l’enrichir).

Le tableau de bord nécessite plusieurs périodes de rodage pour être

opérationnel
Fiabiliser les résultats avant d’en tirer des conclusions hâtives.

On pourra mettre en place une fiche de suivi temporaire qui permettra selon les
principes de l’analyse causes – effets de le faire évoluer si des dysfonctionnements
apparaissent
 Phase 10 : Analyse des résultats –
Mise en place d’actions correctives
• Le TDB outil de management
 Il faut expliquer aux collaborateurs les finalités
de l’outil
 Il faut toujours commenter les résultats

• Les actions correctives peuvent être pré-étudiées pour

connaitre et anticiper la prise de décision en cas de dérive.
Possibilités d’actions en cas de dérive
du système

• La révision des facteurs structurels internes

• La révision des facteurs structurels externes
• La modification des structures
• La modification des méthodes de gestion
• La modification du rôle et des fonctions des
hommes
LES POSSIBILITES D’ACTIONS EN CAS DE DERIVE DU SYSTEME

Celle ci s’énonce conformément aux principes de l’analyse systémique développés ci avant.

1. «La révision des facteurs structurels internes»

Appliquer les méthodes d’organisation pour corriger et mettre en ordre les facteurs
contribuant à assure la cohérence du système.

Exemples : adapter les procédures, modifier l’implantation des produits, changer les horaires
de travail.
2. «La révision des facteurs structurels externes»

Mieux connaître le marché, ses clients pour bâtir son organisation.

Exemple : modifier les règles d’approvisionnement.

3. «La modification des structures»

Adapter les structures aux nécessités de l’entreprise.

Exemple : adapter les ressources en personnel, en matériel...

4. «La modification des méthodes de gestion»

Adapter les règles existantes – Choisir de nouvelles règles.

Exemple : modifier les délais de traitement des commandes.

5. «La modification du rôle et des fonctions des hommes»

Préserver leur rôle décisionnel et régulateur.

Exemple : mobilisation des hommes.

Technique de résolution de
problèmes
Processus d’amélioration continue
SELECTIONNER LES PRINCIPALES CAUSES D’UN PROBLEME ET
GAGNER DU TEMPS

Lorsqu’on doit résoudre un problème, avant d’envisager des solutions, il est nécessaire de
recenser les causes à l’origine du problème

Sélectionner les causes selon 4 critères :

1. L’urgence : quelle est l’urgence à traiter telle ou telle cause
2. L’importance : cette cause a-t-elle une importance (grande ou petite)
3. Le pourvoir d’action : a-t-on à notre niveau , un pouvoir d’action ?
4. La capacité à trouver des solutions : à première vue, existe-t-il des solutions aux
problèmes posés ?

Utile pour sélectionner les causes sur lesquelles on pourra véritablement agir
Ne pas perdre de temps à essayer de trouver une solution lorsqu’on s’est trompé de cause
Etapes :
Recenser l’ensemble des causes pouvant expliquer le dysfonctionnement Cet outil permet de
Analyser chaque cause selon chacun des critères et noter chaque critère: sélectionner rapidement,
grâce à quatre critères
 0 à 3 points pour l’urgence simples mais évidents, les
 0 à 3 points pour l’importance principales causes à traiter
 0 à 3 points pour le pouvoir d’action
 0 à 3 points pour la possibilité de trouver des solutions
Additionner ensuite les points obtenus pour chacune des causes; les notes obtenues vont de 0 à 12
Sélectionner les causes ayant obtenu le plus de points et essayer de trouver des solutions / remèdes pour ces causes
sélectionnées

critères Urgence Importance Pouvoir Capacité à Total et

d’action trouver des classement
causes solutions

Cause A Plutôt oui Plutôt non Oui Non 6 points

2 1 3 0
Cause B Non Oui Oui Oui 9 points
0 3 3 3
Cause C Oui Non Plutôt Plutôt oui 5 points
3 0 2 2
SELECTIONNER LES MEILLEURES SOLUTIONS

Il est complexe de sélectionner la bonne solution parmi un ensemble de solutions

Sélectionner les solutions selon 4 critères :

1. La priorité dans la mise en place de la solution : les solutions sont classées selon leur
urgence
2. L’efficacité de la solution : la solution proposée a-t-elle une efficacité certaine?
3. La facilité de mise en place : on évalue ici l’aspect pragmatique et concret de la mise en
place de la solution
4. Le degré d’acceptation de la solution : sera évalué ici le degré d’adhésion des personnes
concernées par la décision

 Permet de se mettre rapidement d’accord sur l’analyse des solutions proposées

 Permet de ne pas se précipiter vers l’une des premières solutions proposées sans en
mesurer l’impact réel, en termes d’organisation, et pour les personnes concernées par la
solution
Etapes :
Recenser l’ensemble des solutions pouvant permettre d’éliminer la cause du dysfonctionnement
Analyser chaque cause selon chacun des critères et noter chaque critère: Cet outil permet de se
 0 à 3 points pour l’urgence mettre rapidement
 0 à 3 points pour l’importance d’accord sur les solutions
 0 à 3 points pour le pouvoir d’action proposées
 0 à 3 points pour la possibilité de trouver des solutions
Additionner ensuite les points obtenus pour chacune des causes; les notes obtenues vont de 0 à 12
Sélectionner les causes ayant obtenu le plus de points et essayer de trouver des solutions / remèdes pour ces causes
sélectionnées

critères Priorité Efficacité Facilité de Acceptabilité Total et

mise en par le classement
solutions place personnel

Solution 1 Plutôt non Oui Non Oui 7 points

1 3 0 3
Solution 2 Non Plutôt oui Oui Non 5 points
0 2 3 0
Solution 3 Oui Plutôt non Plutôt oui Oui 9 points
3 1 2 3
Gérer les situations délicates
• Anticiper et prévenir les situations difficiles et
conflictuelles en agissant sur les conditions de travail et
les facteurs potentiels de stress
• Analyser et résoudre les problèmes en équipe en
partageant une approche objective et en utilisant
ensemble des méthodes et outils simples et efficaces
• Amener ses collaborateurs à être force de proposition
 Un mot, un seul, communication !!!

Gérer les tensions et les conflits

dans l’équipe
Objectifs du cours:

 Gérer les turbulences d’une équipe

 Distinguer les différentes sources de tensions au sein d’une équipe

 Savoir comment réagir face aux difficultés relationnelles de l’équipe

 Diversité au sein de l’équipe :

 Richesse car compétences multiples

 Source de confrontations et de conflits

Les désaccords et les tensions peuvent nuire au travail collectif

Exemple de tensions:
 Critique de la méthode de travail
 Désaccord sur la définition d’un problème ou d’une solution
 Critique d’une personne
 Affrontement de points de vue sans bouger de position
 Sarcasmes
 Défense de territoire
 Attitude de retrait
 Apparition de clans
102
 Face aux difficultés relationnelles
Laissez-le présenter son
idée.
Il faut l’écouter et
comprendre avant de
réagir
Pas d’attaques Réguler les
personnelles. échanges
Donnez plutôt des
faits précis, que s’est-
t-il passé ?

Promouvoir le
Veiller au collectif
respect des
personnes

Nous sommes réunis car aucun

d’entre nous ne peut préparer ce
projet seul . Notre enjeu est de le
103 présenter dans un mois
 Comprendre les sources de tensions

Les conflits ne sont pas toujours liés à des problèmes de personnalités

Manque de vision partagée :

→ Pas de vision partagée des objectifs et des priorités, manque de clarté
→ Désaccords sur les méthodes à mettre en œuvre

Rôles peu clairs :

→ Les rôles de chacun ne sont pas clairs, qui fait quoi ?
→ Certains semblent empiéter sur le domaine des autres

Mauvais fonctionnement de l’interdépendance :

→ Certains prennent du retard, commettent des erreurs
→ Conséquences néfastes pour les collègues
 Comprendre les sources de tensions

Les conflits ne sont pas toujours liés à des problèmes de personnalités

Charge mal répartie :

→ Ni équilibrée ni équitable
→ Les situations de déséquilibres ne sont pas traitées

Moyens insuffisants :
→ Donc les personnes sont en concurrence pour disposer des moyens en question

Autres sources
 Réagir face aux difficultés relationnelles de l’équipe

Réguler les échanges Veiller au respect des personnes Promouvoir le collectif

Organiser les échanges au sein de Accueillir l’émotion mais empêcher Souligner l’importance de
l’équipe, structurer la réflexion l’agression qui n’est pas acceptable. l’enjeu auquel l’équipe est
commune, proposer une méthode. confrontée.
Inviter à distinguer la personne de ses
Etre attentif aux signaux faibles, à idées ou de sa production. Rappeler la mission commune
la communication non verbale. et la nécessité de jouer collectif.
Si nécessaire , faire preuve d’autorité
Donner du feedback, exprimer ce et recadrer le comportement Revoir avec les coéquipiers les
qui se passe dans l’équipe. inapproprié. objectifs de l’équipe pour rester
bien focalisés.
Inviter les participants à s’exprimer Prendre en compte toutes les
: « ce qui me gêne, … » , « ce que personnes y compris celles qui
j’apprécie… » s’expriment peu.
 Désamorcer les situations délicates

Comment gérer une situation de crise ?

 Partir en courant, devenir violent ?

Quelques bons réflexes peuvent faire la différence

Prévenir, gérer et tirer les leçons d'un problème

 Prévenir les conflits

Certains réflexes au quotidien peuvent permettre d'éviter de nombreux problèmes au manager.

"Il faut combiner différentes compétences managériales comme l'écoute, la capacité à se mettre à la place
de l'autre, la délégation, la confiance", « Emmanuelle Tran Thanh Tam »

Ces qualités tiennent à la personnalité de chacun, mais peuvent aussi s'apprendre

"C'est une véritable hygiène de vie, qui demande avant tout d'accepter de se remettre en cause."

Avant d'éclater, le conflit peut également se prévoir par divers signes avant-coureurs, en particulier dans le
comportement des collaborateurs

Dans ce cas, autant faire le point avant que la situation ne se complexifie

Faire vite... mais prendre le temps

Si un problème couve, mieux vaut réagir immédiatement.

Plus le problème perdure, plus il risque de devenir insidieux.

Premier réflexe : tenter de remonter jusqu'à la cause du problème.

• Quel est exactement l'objet du désaccord ?

• Comment est-il formulé par les deux parties ?
• La réaction doit être rapide, mais le manager doit ensuite savoir accorder le temps nécessaire au
problème.

Pour cela, il faut pouvoir déléguer et se reposer sur une bonne organisation.
Maintenir le dialogue

Il n'est jamais trop tard pour rétablir le dialogue.

• Une coupure risque en effet d'être irréversible. Le manager doit donc tout faire pour maintenir le
dialogue, en cherchant à questionner ou encore à reformuler le problème.

• Les incompréhensions ou malentendus reposent souvent sur la forme sur laquelle on se focalise. On
oublie du coup le fond du problème

• Autre élément important : faire preuve de souplesse dans la relation, sans pour autant se "défiler", et
éviter toute escalade.

La relation ne doit pas rester symétrique. Si les deux parties sont très agressives, on aboutit alors à
l'affrontement. Mais si les deux optent pour le dos rond, on risque alors l'impasse.
 Recadrer un collaborateur
• Non-respect des délais, tenue inappropriée, propos déplacés, retards
répétés, absences injustifiées, insubordination, rendement plus que
moyen...

• Comment réagir face aux écarts de conduite d'un collaborateur ?

• Cela fait partie du rôle d'encadrant. Le tout étant d'adopter le

comportement le plus opportun et le plus constructif possible

https://www.youtube.com/watch?v=UKm
8BdvyziY
 En jeu dans cet exercice de recadrage pour le manager :

 sa crédibilité
 sa responsabilité
 ses compétences
 son autorité

mais aussi :

 l'harmonie au sein de son équipe

 la motivation individuelle et collective
 le respect mutuel et la confiance
 l'atteinte des objectifs fixés

112
 Recadrer un collaborateur
un processus en 3 étapes

1. S’entretenir avec votre salarié

Faire comprendre à l’employé, quel est le problème, pourquoi c’est un problème et comment il peut le résoudre.
Décrire le problème. Etre précis et concret, centré sur les constats.
Montrer les répercussions sur l’équipe (les retards de l’un obligent quelqu’un d’autre à faire à sa place)
Indiquer les mesures à prendre (comment évoluer, améliorer)
Prévenir des risques (si… voilà ce qui se passera)
2. Faire la synthèse de l’ensemble des étapes
Rassembler le tout : ce qui s’est passé, les conséquences que cela entraîne, les mesures à prendre
(solutions) « À partir de maintenant… » et les risques.
3. Elaborer ensemble un plan d’amélioration :
Les objectifs fixés
Le calendrier précis
Les ressources et les moyens
 Recadrer un collaborateur
DANS QUELS CAS UN RECADRAGE EST-IL NÉCESSAIRE ?

• MANQUE DE RESULTATS • MANQUE DE RESULTATS

Manque de compétences et de savoir-faire Difficulté à travailler en équipe

Procrastination
Mauvaise qualité du travail
Quantité insuffisante de travail
Insubordination
Manque de disponibilité
Travail effectué de manière irréfléchie et trop rapide
Erreurs fréquentes et récurrentes
Rythme de travail trop lent
Déresponsabilisation à l’égard des exigences et des
échéances
Manipulation de l’information
 Recadrer un collaborateur
DANS QUELS CAS UN RECADRAGE EST-IL NÉCESSAIRE ?

• COMPORTEMENTS INADEQUATS • COMPORTEMENTS INADEQUATS

Retards fréquents, pauses trop longues, Utilisation abusive des outils de travail à des fins
absences non motivées personnelles
Attitude désagréable Espionnage et « vols » de renseignements
Conflits personnels Absence de participation lors des réunions
Formulation de critiques acerbes à l’égard de Non-respect des règles et des procédures, du
l’encadrement ou des collègues règlement intérieur
Sarcasme, intimidation, harcèlement Alcool et drogue
Alcool et drogue Manque de loyauté
Manque de loyauté
Les risques de la politique de l'autruche
Ne rien remettre à plus tard ;
Dire ce qui ne va pas à un collaborateur est loin d'être une démarche
naturelle pour beaucoup de managers, la nature humaine étant plutôt
hostile au conflit.

 Il est tentant de remettre à plus tard l'explication.

→ Au risque de laisser s'accumuler les incidents.

→ La situation ne pourra que se dégrader, le collaborateur ayant peu de chances de se corriger seul.

→ La responsabilité de la situation, notamment si une intervention extérieure s'impose, reviendra alors au

manager.

→ Attention également aux remarques trop timorées : vous aurez l'impression d'être clair mais votre
interlocuteur risque de ne pas comprendre le message.

→ Tout sera alors à recommencer mais votre patience aura été entamée

116
Agir vite ou agir tout de suite ?
Une réaction rapide n'implique pas obligatoirement une réaction à chaud.

Il est préférable de passer par un entretien, plus ou moins formel suivant ce à quoi est sensible le collaborateur
et à quel moment il est le plus réceptif.

Toutefois, la situation peut imposer une réaction immédiate, parce que l'équipe a été témoin du dérapage et
qu'il faut marquer les esprits, ou parce que vous êtes particulièrement affecté et qu'il faut évacuer la tension au
plus vite.
https://www.youtube.com/watch?v=eZCEPA9hsNc

Prenons l'exemple du retard du collaborateur à une réunion.

Si le manager est quelqu'un de très à cheval sur les horaires, un tel comportement peut le suragacer. S'il ne dit
rien tout de suite, il risque de s'en prendre à lui plus tard, en pleine réunion, sur un point qui n'a rien à voir
Aborder le sujet tout de suite a alors un intérêt

A condition de se méfier de ses émotions.

 Certains comportements, écarts de conduite ou fautes sont essentiels à relever - voire sanctionner :

• Coups de fil personnels intempestifs au bureau et/ou bruyants, notamment dans un Open space

• Indiscrétions, ragots

• Comportement inapproprié vis-à-vis d'un collègue, un supérieur, un client ou toute autre personne

• Langage ou tenue inadéquats

• Harcèlement, chantage

• Refus de travailler

• Non respect des règles HSE

118
 Clés pour un recadrage efficace
Ne pas réagir à chaud. Sauf si la situation l’impose. Auquel cas, il est nécessaire d’appliquer
quelques règles de base :
• Respirer,
• Rester calme, ne pas s'emporter,
• Relater les faits de manière objective
• Faire valider ce constat par la personne impliquée,
• Imposer - mieux : impliquer - le fautif, quant à la réparation de l’incident,
• Planifier une rencontre à froid pour faire le point plus sereinement.

Préparer soigneusement le recadrage

Ce dernier prendra le plus souvent la forme d’un entretien entre le manager et son
collaborateur qui aura été prévenu de ladite rencontre.
Rien de pire que d’être mis au pied du mur

119
 Ne pas oublier son savoir-être
Sans trop en faire, le manager doit accueillir son collaborateur avec bienveillance et
rappeler les faits.

Être clair sur ce qui est reproché

Peser ses mots – il est inutile de rabaisser son subalterne et de l’enfoncer un peu plus.
Enoncer très explicitement au collaborateur ce que l'on attend de sa part à l’avenir
plutôt que ce qui a froissé.
En deux mots : être constructif !

Présenter les répercussions sur le travail de l'équipe, l'entreprise...

Cela permet de placer l'incident à sa juste place et lui donner sa vraie mesure.

120
 Pratiquer l’écoute active

En laissant s’exprimer le fautif et en s’assurant que ce dernier est réceptif !

Si l'objectif est que les choses se passent désormais sereinement et comme le manager le
souhaite, il est important que chacun puisse s’exprimer librement et entendre ce que l’autre a à
dire.

Cela facilitera la suite de la relation et participera à la mise en place d’un climat de confiance.

S’assurer de la bonne assimilation du rappel à l’ordre

Le manager doit être certain de la compréhension de son collaborateur quant à la situation.

Pour cela, il peut lui faire reformuler ce qu'il vient de dire.

Ou bien lui demander, par exemple, d’exposer ce qu’il envisage de mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs qui viennent d'être définis.

121
 Formaliser un contrat avec son collaborateur

Ce contrat reprend les ressources à mettre en œuvre afin que ce genre de dérapage ne se
reproduise plus.

Encourager et contrôler

Il est primordial de s'assurer que les choses se passent conformément à ce pacte.

Si rien ne change, pas d’hésitation : il faudra durcir le ton et peut-être faire appel au DRH afin
qu’il réfléchisse aux mesures nécessaires, le cas échéant…

Dans la plupart des cas, notamment lorsque le recadrage est bien mené, tout le monde en sort
grandi !

122
123