USC M0J Économie de l'entreprise

DEUST Compagnons du Devoir – Elodie LE GALL

GÉRER UNE ÉQUIPE

Table des matières

Que fait un manager d'équipe ?............................................................................................................3
Prévoir : anticiper les besoins en hommes.......................................................................................3
Organiser : répartir le travail entre les individus.............................................................................5
Commander : transmettre les consignes à l'équipe..........................................................................5
Coordonner : gérer les conflits et la cohérence d'ensemble.............................................................6
Contrôler : évaluer la performance de l'équipe................................................................................7
Prendre en compte les besoins des individus.......................................................................................9
Les obligations légales en France....................................................................................................9
L'application de la pyramide de Maslow aux besoins au travail...................................................10
Satisfaction et insatisfaction au travail, les apports de F. Herzberg...............................................10
L'homme aime t 'il travailler ? Les apports de Murray Mc Gregor...............................................11
Quelques exemples d'outils de management des hommes.................................................................12
La Communication Non Violente..................................................................................................12
La Programmation Neuro-Linguistique.........................................................................................13
Le « team building »......................................................................................................................13
Annexes..............................................................................................................................................14
1/ Ils ont dit sur le management d'équipe......................................................................................15
2/ Document « Comprendre la GPEC ».........................................................................................16
3/ Le profil de poste.......................................................................................................................20
4/ Article « Objectif zéro conflit à bord des sous-marins »...........................................................21

« Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa
réputation et ses hommes. »
Henry Ford

Support vidéo «  L'entreprise libérée » 17 mn

https://www.youtube.com/watch?v=lGShsSQatN8

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 NOTES

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Que fait un manager d'équipe ?

Henri Fayol a défini en 1916 les grands types d'actions réalisés par la fonction Direction
d'une entreprise :
• Prévoir
• Organiser
• Commander
• Coordonner
• Contrôler

Cette typologie est applicable aux activités du manager d'équipe :

• Prévoir : anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en ressources humaines sur
chaque activité
• Organiser : affecter les hommes sur les différentes activités en fonction de leurs
compétences
• Commander : donner à chacun les consignes pour réaliser son activité ou participer
à une activité
• Coordonner : régler les conflits entre les hommes, s'assurer de la cohérence
d'ensemble des activités réalisées par chacun
• Contrôler : mesurer la performance individuelle et collective au regard des objectifs
fixés.

Prévoir : anticiper les besoins en hommes

À la tête d’une entreprise, d’une organisation ou d’une équipe, le manager gère des
ressources humaines pour obtenir les résultats que le client, l’actionnaire, le PDG
attendent. Il agit donc avant tout pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.
Manager les hommes, manager l’équipe, c’est dans un environnement donné, piloter un
processus d’allocation de ressources et comprendre, agir sur ce qui fait que les
collaborateurs se mobilisent, s’impliquent dans leur travail.

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1/ Définir les compétences requises pour atteindre les objectifs qui ont été fixés
• lister les compétences
• établir des profils de poste
2/ Connaître les compétences maîtrisées par l'équipe
• immédiatement utilisables
• à développer
3/ Identifier les écarts entre les compétences requises et les compétences existantes
4/ Réduire les écarts entre les besoins en compétences et l'existant :
• le recrutement (interne ou externe, temporaire ou permanent)
• l'organisation du travail (réorganisation des tâches et des pouvoirs)
• la formation
• la séparation (se séparer des compétences inutiles : mutation ou départ de
l'entreprise)

Une compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être, qui rend le salarié
capable d'exercer une activité professionnelle en maîtrisant les comportements requis.

Savoirs : connaissances théoriques

Exemples de savoir pour le métier d'infirmier   : anatomie,
métabolisme, prophylaxie

Savoir-faire : gestes de métiers, mise en œuvre de

connaissances pratiques
Exemples de savoir-faire pour le métier d'infirmier : poser une
perfusion, effectuer un prélèvement sanguin, intuber un patient

Savoir-être : aptitudes,comportements, attitudes,

qualités (naturelles ou acquises)
Exemple d’aptitude pour le métier d'infirmier : capacités
d’observation, d’écoute, d’analyse, capacités relationnelles,
initiative, organisation, responsabilité, résistance physique,
sécurité, polyvalence, dextérité, efficacité, autonomie,
capacité à travailler en équipe pluridisciplinaire, disponibilité.

Exemple de compétences attendues pour le métier d'infirmier

• contribuer à l’évaluation de l’état de la santé de la personne en participant à l’établissement
et à la révision du plan de soins et en collectant les données
• contribuer à la réalisation du plan de soins en prodiguant des soins et des traitements tout
en assurant le confort physique et psychologique de la personne
• promouvoir la santé et prévenir la maladie en transmettant de l’information

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Organiser : répartir le travail entre les individus

1/ Estimer la charge de travail (estimation quantitative) et le degré de technicité nécessaire
pour la réalisation de l'activité (estimation qualitative)
• en fonction de sa propre expérience
• en fonction de l'historique de l'entreprise
• en fonction des standards du métier

2/ Répartir les tâches :

• en fonction des absences prévisibles (congés, formation, ...)
• en fonction du degré de technicité
• en fonction du degré d'autonomie des salariés
• en fonction des possibilités d'évolution des salariés

Commander : transmettre les consignes à l'équipe

La communication opérationnelle regroupe l’ensemble des moyens par lesquels une
organisation maîtrise son fonctionnement interne. Elle indique, de manière plus ou moins
impérative à ses acteurs, ce qu’ils ont à faire ou ce qu’ils ne doivent pas faire dans le cadre
de leur activité professionnelle. Cette forme de communication semble donc viser
uniquement l’obéissance des destinataires en leur demandant de suivre des consignes et
des procédures, et d’utiliser des supports prédéfinis.

La communication opérationnelle descendante permet de transmettre des consignes :

Il revient au manager de répartir les tâches et, surtout, d’en informer les acteurs. Dans ce
cas, la communication opérationnelle est envisagée comme une transmission descendante
d’information, nécessaire pour que les collaborateurs mènent à bien leur travail.

Transmettre des consignes collectives

Pour transmettre des directives de travail, un manager peut décider de s’adresser
collectivement à un groupe d’acteurs ou à l’ensemble des membres de l’organisation
• la note de service,
• l'affiche,
• la réunion d'information.

Transmettre des consignes individualisées

Une information collective ne peut pas formuler toutes les consignes qui permettent le bon
fonctionnement d’un service ou d’une organisation. Les managers utilisent aussi des
moyens de communication individualisés et souvent moins formels.
• consignes écrites laissées à un collaborateur sur un papier ou dans un courrier

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électronique ;
• consignes orales données par le manager aux personnes qu’il encadre. Cela peut se
faire de manière ritualisée selon les habitudes du service, ou de manière plus
spontanée en fonction des besoins.

Une communication individualisée améliore l’efficacité de l’organisation du travail car :

• elle permet de s’adapter aux imprévus,
• elle implique les personnes,
• les consignes orales offrent la possibilité d’interagir.

Coordonner : gérer les conflits et la cohérence d'ensemble

Sources de conflit :
• mal être du salarié indépendant de l'environnement de l'entreprise
• divergences entre collaborateurs (comportements, valeurs, intérêts...)
• style de management non adapté à l'équipe (trop ou pas assez directif)
• issus de l'organisation du travail (fonctions mal définies, changement mal
accompagné, ...)

Démarche de résolution de conflit

• Établir le type de conflit : intra-individuel, inter-personnel, groupes.
En fonction du type de conflit, les démarches de résolution de conflit seront
différentes ;
• Établir les faits (distinguer causes et symptômes) ;
• Identifier les besoins et les buts des différentes parties prenantes ;
• Évaluer la situation et choisir une posture en fonction du type de conflit :
◦ l'arbitre devra trancher ou apaiser le conflit (position « engagée »),
◦ le médiateur devra faciliter les discussions entre les différents parties prenantes
du conflit (posture « neutre ») ;
• Décider avec ou sans consentement des parties d'un processus pour résoudre le
conflit (réunion, entretiens individuels, dates butoir...) ;
• Décider avec ou sans consentement des parties des actions à mettre en place
(nouvelle répartition des tâches, des équipes, des horaire, éventuelles sanctions...)

Contrôler : évaluer la performance de l'équipe

Il s'agit d'évaluer quantitativement et qualitativement la capacité du groupe et de chaque
individu à remplir les objectifs qui ont été fixés. C'est le comportement au travail qui est

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analysé et pas la personnalité.

Exemple d'outils
• Les indicateurs de performance individuelle et collective :
◦ productivité,
◦ respect des délais impartis,
◦ respect de la qualité,
◦ ...

• La grille d'auto-évaluation
Le salarié se positionne lui même sur une grille contenant un certain nombre de
critères de performance (rapidité, ponctualité, maîtrise technique...) définit par
l'entreprise. Cette grille peut être un des supports pour l'entretien annuel.

• l'entretien annuel en face-face permet de discuter et de formaliser par écrit :

◦ la réalisation des objectifs donnés l'année précédente au salarié,
◦ les difficultés rencontrées pour réaliser les objectifs,
◦ les besoins en formation du salarié,
◦ les souhaits d'évolution du salarié (formation, promotion, mutation, ...),
◦ la fixation des objectifs pour l'année à venir.

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Source : http://www.coindusalarie.fr

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Prendre en compte les besoins des individus

Les obligations légales en France

L'employeur doit veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses salariés (loi n°91-
1414 du 31 décembre 1991) . Il doit prendre les mesures de prévention des risques
professionnels nécessaires et informer et former ses salariés sur ces risques. Il doit aussi
respecter certaines règles dans l'aménagement et l’utilisation des locaux de travail.

Source : www.servicepublic.fr

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L'application de la pyramide de Maslow aux besoins au travail

Satisfaction et insatisfaction au travail, les apports de F. Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue américain, a démontré que les facteurs de
satisfaction et d'insatisfaction des salariés dans l'entreprise sont de nature différente :
les facteurs d'insatisfaction relèvent souvent de la politique sociale de l'entreprise et de ses
modes d'expression (hiérarchie, conditions de travail, salaire...)
les facteurs de satisfaction relèvent de la prise en compte de « besoins secondaires » tels
que la reconnaissance, la réalisation de soi, la prise de responsabilité.
Pour améliorer la satisfaction au travail, supprimer sur les facteurs d'insatisfaction est
insuffisant, il faut aussi développer les facteurs de satisfaction.
F. Herzberg propose comme levier de la satisfaction au travail l'enrichissement des tâches,
pour augmenter l'intérêt au travail et l'autonomie

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L'homme aime t 'il travailler ? Les apports de Murray Mc Gregor

Dans les années 60 Douglas Murray McGregor (1906-1964) psychologue et professeur de
management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology
(MIT) a développé les théories Y et Y :
• la théorie X présuppose suppose que l'homme n'aime pas travailler,
• la théorie Y affirme le point de vue inverse.
Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à
rendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les conviction
des dirigeants.

Théorie X : présupposés

Théorie Y : présupposés

Au niveau de l'organisation de l'entreprise, les postulats de la théorie X entraîne la mise en

œuvre de règles strictes et de systèmes de contrôle, tandis que la théorie Y favorise la
créativité et un type de management moins directif. Au niveau du management
opérationnel, chaque manager adoptera une posture plus ou moins X ou Y selon sa propre
expérience et sa sensibilité.

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Quelques exemples d'outils de management des hommes

La Communication Non Violente

La Communication Non Violente est un outil de communication verbale développé à partir
des années 60 par Marshall B. Rosenberg, docteur en psychologie clinique. Il peut servir à
la résolution de conflits entre deux personnes ou au sein de groupes.
La méthode consiste à formuler une demande à un individu en 4 temps :

• Observation : décrire la situation en termes d'observation partageable ;

• Sentiment et attitudes (S) : exprimer les sentiments et attitudes suscités dans une
situation
• Besoin : clarifier le(s) besoin(s),
• Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable,
concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l'action soit
faisable dans l'instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d'une
formulation des besoins la rend négociable.

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La Programmation Neuro-Linguistique
Fondée dans les années 70 aux États-Unis par Richard Bandler (psychothérapeute) et John Grinder
(linguiste), la Programmation Neuro-Linguistique (PNL) est un ensemble de techniques utilisées
dans les domaines de la communication, du changement et du développement personnel.
Ces techniques reposent sur quatre principes :
• Le recadrage consiste à reconsidérer une situation d'un autre point de vue pour donner un
autre sens (plus positif) à une expérience vécue,
• L'ancrage consiste à associer un état interne (émotion, ressenti) à un stimulus externe
• La dissociation consiste à se concevoir comme un observateur de soi-même (s'imaginer sur
un écran et se voir en train d'agir),
• La synchronisation verbale ou gestuelle consiste à adopter le mode de langage et les
postures de son interlocuteur pour développer un sentiment de compréhension mutuelle.
• Ces techniques sont régulièrement présentées lors de séminaires de management ?

Le « team building »
Depuis quelques années, le team building est une solution de cohésion d'équipe très
sollicitée par le monde de l'entreprise. Ces ateliers de « construction d'équipes » sont mis
en place afin de créer ou favoriser des compétences groupales.

L’objectif est de renforcer la cohésion entre les membres d'une équipe et de créer un
environnement favorable au travail. À travers des activités de jeux de management, de
formations expérientielles, d'activités sportives, culturelles, artistiques ou créatives, de
nombreuses valeurs peuvent être mises en exergue. Le team building favorise la gestion du
stress, la cohésion et l’esprit d’équipe.
Les situations pouvant mener à la tenue d’un séminaire de team building sont multiples :
• les problèmes d’équipe,
• la gestion du stress,
• le besoin de communication interpersonnelle
La connaissance de l’autre et de ses besoins ou la cohésion d’équipe, la solidarité entre les
salariés peuvent être renforcées grâce au team building.

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Annexes

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1/ Ils ont dit sur le management d'équipe

Il faut que les chefs, à tous les échelons, connaissent le But : celui pour lequel on court
par tous les moyens, par tous les itinéraires en passant où on peut. Chaque fois que le
But final n’est pas nettement fixé , la mission échoue . [...] Donc, simplicité dans l’énoncé
de vos missions, votre intention est le But, le But, le But.
Général Leclerc

Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est double .

Isaac Newton

Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts.

Isaac Newton

Le leadership, c’est l’art de faire faire quelque chose par quelqu’un , parce qu’il a envie
de le faire
Dwight Eisenhower

Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu'ils gouvernent doivent être aussi
heureux que possible .
Ciceron

Un chef est un marchand d'espérance .

Napoléon Bonaparte

Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait
aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font.
Theodore Roosevelt

Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu'ils gouvernent doivent être aussi
heureux que possible .
Ciceron

Traitez un individu comme il est, il restera ce qu'il est. Traitez-le comme il doit et
peut devenir, il deviendra ce qu'il doit et peut être .
Goethe

Donner l'exemple n'est pas le principal moyen d'influencer les autres, c'est le seul
moyen .
Albert Einstein

Un leader est plus efficace quand les gens savent à peine qu'il existe . Quand son travail
est fait, son but accompli , ses troupes pensent qu'elles l'ont fait elles-mêmes.
Lao Tseu

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2/ Document « Comprendre la GPEC »

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3/ Le profil de poste
Le profil de poste est un portrait du salarié qui décrit :
• les missions confiées au salarié,
• les qualifications et diplômes nécessaires,
• l'expérience professionnelle attendue,
• les compétences,
• les qualités personnelles nécessaires.

Le profil de poste a de nombreuses utilisations :

➢ embauche : il précise les principales responsabilités du poste et les compétences recherchées et
facilite la démarche d'embauche et d'intégration du nouvel employé
➢ rémunération : il facilite l’évaluation de la valeur de l’emploi, sert à établir une hiérarchie des postes
et à définir une structure salariale qui respecte ce rangement
➢ formation : il précise les compétences générales à développer ainsi que les tâches à enseigner aux
employés et facilite la gestion de la formation des employés afin de combler les écarts entre les
compétences requises et les compétences actuelles;
➢ évaluation du rendement : il fixe les attentes et facilite l’évaluation de la performance.

Exemple de profil de poste : Opérateur de calandre (secteur du caoutchouc)

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4/ Article « Objectif zéro conflit à bord des sous-marins »

Dans un sous-marin, tout est organisé pour prévenir le moindre conflit au sein de l'équipage.
Les responsabilités sont clairement définies, la vie à bord codifiée.

D'après le principe de Pascal, plus on descend, plus la pression augmente. La pression psychologique
aussi. 70 jours, sans voir le ciel, à plus de cent dans un espace très limité. On imagine que la marmite
peut facilement exploser. Et pourtant, dans un sous-marin,les conflits sont rares. De mémoire de marin,
le capitaine de frégate Hervé le Gall n'en a même jamais vécu de grave. Dans le cadre de missions
stratégiques, les conflits humains au sein d'un équipage pourraient avoir des conséquences
catastrophiques. L'armée se montre donc très sensible à la problématique, en travaillant principalement
sur la prévention. Les membres de l'équipage, tous volontaires, sont soigneusement sélectionnés, selon
des critères psychologiques. On évalue par exemple avec une batterie de tests leur capacité à vivre à
plusieurs.
A l'intérieur du bâtiment, la vie est également organisée pour éviter toute tension. "Les responsabilités
sont clairement partagées - insiste le commandant en second du sous-marin Triomphant - Chacun est à
sa place, et chaque place est reconnue pour son importance." Pour éviter une marginalisation des
nouvelles recrues, qui pourraient se sentir inutiles, les plus jeunes se voient ainsi confiés le rôle
essentiel de barreurs. Autre aspect de cette gestion préventive des tensions : une vie à bord codifiée et
volontairement dense. Le rythme au quotidien est marqué par les "quarts", chaque marin travaillant en
tout huit heures par jour. S'ajoutent au travail des repas, réputés pour leur qualité, qui durent plus de
deux heures afin de favoriser les échanges. D'autres tâches se greffent à ce rythme comme l'entretien
du matériel et du bateau, mais aussi des distractions avec des vidéos ou du sport en salle. "Les marins
ne s'ennuient pas une seconde, ils n'ont pas le temps de gamberger", souligne Hervé le Gall. Cette vie
très fatigante demande aussi beaucoup de sommeil.

Cette gestion préventive est orchestrée par un homme. A bord du sous-marin, le commandant en
second est notamment en charge des ressources humaines. "On le surnomme la maman de l'équipage,
- poursuit Hervé le Gall - Il communique, encourage, et donne les fessées si besoin." A ce titre, le
commandant en second veille au bien-être personnel et professionnel de chacun, et par rebond au
bien-être collectif. "Pour éviter les conflits, je veille à ce que chacun soit heureux individuellement et
dans l'équipe."

Malgré cette organisation, certains conflits éclatent à bord. Le plus souvent, des marins en viennent
alors aux mains. Consciente du danger, l'équipe sait qu'elle doit gérer la situation par elle-même et
séparer les camarades qui se battent. "Dans le cas de sautes d'humeur, la hiérarchie doit intervenir le
moins possible", préconise le capitaine de frégate. Le président des officiers mariniers, élu par ses
camarades, constitue ici le relais idéal. Il pourra ensuite en parler au commandant en second. Si un
conflit durable persiste, les marins sont d'abord placés dans des équipes de quart différentes, puis
éventuellement dans des équipages différents.
Moins spectaculaires, les conflits sont plus fréquents avec la hiérarchie, sous forme cette fois de
"grogne". Les marins se plaignent notamment des astreintes inhérentes au métier : partir plus tôt que
prévu, rentrer plus tard... "Pour calmer cette grogne, il faut dialoguer et faire preuve de charisme", note
le commandant en second. Mais le sujet le plus difficile reste celui des notations et des promotions.
"Sur ce point, je ne laisse pas tomber une personne déçue par une note et l'équipe soutient aussi le
marin concerné." Un savoir-faire qui joue la carte de la solidarité, la meilleure protection contre les
conflits. On se demande si, au final, un élément imprévu pourrait venir perturber cette organisation et
provoquer un conflit grave... "Peut-être une histoire de femmes", répond Hervé le Gall.

Source : JDN – Management 30/03/2005

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