Questionnaire sur le leadership situationnel

QUESTIONNAIRE

SUR LE

LEADERSHIP SITUATIONNEL1

DIRECTIVES: Pour chacune des 12 situations présentées dans ce questionnaire, choisissez parmi les
actions proposées celle qui correspond le plus au comportement que vous adopteriez
spontanément dans un tel contexte.

Encerclez une seule réponse pour chacune des situations et effectuez par la suite la
compilation décrite à la fin du questionnaire.

1
Questionnaire adapté par Alain Héroux et inspiré du texte original de Hersey & Blanchard: Efficience et adaptabilité du cadre.

Adaptation de Alain Héroux I

 Questionnaire sur le leadership situationnel

SITUATION #1:

Vous devez assurer l'encadrement d'un nouvel employé. Il vient tout juste de terminer sa formation
universitaire et il n'a jamais effectué le genre de travail qui lui a été assigné.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je lui explique le plus tôt possible le contenu de sa tâche et ses responsabilités. Je l'encadre étroitement
et je surveille son travail. Je vérifie l'atteinte de ses objectifs et je m'assure qu'il comprend bien son
travail. Je suis poli, courtois et amical mais je n'insiste pas plus sur la relation.

b. Je tente d'établir immédiatement une relation amicale et chaleureuse avec celui-ci. J'essaie de bien
connaître ses goûts, ses désirs et ses intérêts. J'établis avec lui des objectifs à atteindre et on décide
ensemble des moyens pour y parvenir. Je demeure disponible pour le supporter.

c. Je lui explique les objectifs qu'il doit atteindre. Je discute avec lui pour qu'il comprenne la raison de mes
choix. Je lui propose une méthode de travail et je recueille son opinion. Je demeure toujours disponible
pour l'aider et je vérifie de temps en temps son travail.

d. Je lui décris ce que l'on attend de lui dans ce poste. Je le laisse organiser lui-même son travail. Je lui fixe
un rendez-vous dans quelques jours pour constater son évolution.

SITUATION #2:

Vous dirigez une petite équipe d'étudiantes qui sont à l'emploi de votre compagnie depuis 2 semaines, dans
le cadre d'un stage de 4 mois en entreprise. La performance du groupe n'a cessé d'augmenter. Elles
semblent bien connaître leur travail et les standards de performance exigés.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je continue de m'assurer que leur travail est bien effectué. Je prends plus de temps avec elles pour leur
expliquer la raison de ce qu'on leur demande. Je les invite à me partager leur point de vue et à me faire
des suggestions.

b. Je ne fais aucune intervention spécifique puisque tout va bien. Je demeure discret et je n'interviens que
si l'une d'elles me le demande.

c. Je dirige désormais mon attention sur le climat de travail du groupe. Je m'assure que les relations
demeurent bonnes entre elles et avec moi. Je les implique désormais dans les prises de décision qui
concernent leur travail.

d. Je continue d'effectuer un encadrement étroit et je suis de près leur travail afin de m'assurer qu'elles
continuent de performer. Il est trop tôt pour effectuer un relâchement qui risquerait de provoquer une
stagnation de leur rendement.

Adaptation de Alain Héroux II

 Questionnaire sur le leadership situationnel

SITUATION #3:

Vous supervisez une équipe de travail dont tous les membres connaissent très bien leurs tâches et leurs
responsabilités. Leur rendement a toujours respecté les normes établies. Vous avez pris conscience
dernièrement qu'il existe des conflits interpersonnels qui n'ont jamais été résolus et qui semblent désormais
s'envenimer. Le rendement est encore satisfaisant mais vous craignez pour l'avenir.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je réunis les membres de l'équipe, je leur présente ma perception du problème et je leur explique la
solution qui me semble la plus appropriée. Je recueille leur point de vue et je veille à ce qu'ils acceptent
ma décision.

b. Je souligne au leader du groupe ou aux membres les plus influents qu'ils auraient intérêt à solutionner
leur problème. J'évite de m'immiscer davantage puisque je ne suis pas impliqué dans ce problème.

c. J'agis rapidement pour corriger la situation en apportant moi-même une solution au problème puisqu'ils
n'ont pas su le régler seuls. J'augmente mon encadrement et je les surveille de plus près afin d'éviter
que leur rendement chute.

d. Je convoque une réunion avec tous les membres et les amène à exprimer leur opinion et leur perception
du problème. Je les aide à trouver eux-mêmes une solution aux conflits en exerçant le rôle d'animateur.
Je m'assure que la décision prise reflète la volonté du groupe et je veille à effectuer un suivi.

SITUATION #4:

Vous prévoyez effectuer un changement important concernant les méthodes de travail du groupe
d'employés que vous dirigez. La performance de ce groupe est excellente et c'est une équipe autonome. Le
climat de travail est très bon et chacun des membres semble également convaincu qu'un changement est
nécessaire.

ACTIONS POSSIBLES:

a. J'établis avec le groupe les changements à apporter. Je l'implique mais je me garde la décision finale.

b. J'avise le groupe des nouvelles méthodes de travail que j'ai établies et je surveille de près leur
implantation.

c. Je délègue au groupe le soin de planifier les changements et de me faire part du plan retenu. Je lui
délègue toute mon autorité sur cette décision en autant qu'elle soit conforme à la politique de l'entreprise.

d. Je prends en considération les recommandations du groupe mais je décide seul des chan-gements à
apporter. J'effectue des contrôles occasionnels pour m'assurer que tout va bien.

Adaptation de Alain Héroux III

 Questionnaire sur le leadership situationnel

SITUATION #5:

Vous êtes à la tête d'un groupe dont les performances ont toujours été très ordinaires. Or depuis quelques
mois, celles-ci ont diminué visiblement. La cohésion au sein du groupe est faible. Les membres semblent
peu concernés par les objectifs organisationnels. Quelques-uns manquent d'expérience et les autres ont
peu de volonté. Il vous a déjà fallu leur pousser dans le dos pour qu'ils accomplissent leurs tâches à temps.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je souligne aux membres du groupe l'évolution de leur performance et je leur donne la responsabilité de
trouver une solution au problème, puis de venir me présenter leur plan d'action.

b. J'écoute soigneusement les revendications des membres du groupe et j'essaie d'ajuster mes attentes en
fonction de leurs besoins. Je leur explique avec soin mes attentes et les objectifs à réaliser.

c. Je redéfinis les objectifs et je m'assure à nouveau que les tâches sont bien comprises. Je supervise plus
attentivement ce groupe et je contrôle régulièrement l'évolution du travail.

d. J'implique tout le groupe dans la redéfinition des objectifs et je sollicite la participation de chacun dans le
contrôle du travail à effectuer.

SITUATION #6:

Vous êtes nommé à un poste de superviseur. Votre prédécesseur avait les choses bien en main et dirigeait
d'une manière ferme mais efficace. Il effectuait un contrôle serré de l'équipe et celle-ci a fait preuve d'un très
bon rendement. Vous voulez maintenir et même améliorer la productivité de ce groupe d'employés.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je concentre mon attention sur la dynamique de groupe et j'implique les employés dans la prise de
décision afin que chacun se sente important et concerné. J'établis avec eux une façon d'accroître la
productivité.

b. Je maintiens un leadership ferme et je continue de surveiller les employés de près. J'essaie de détecter
des améliorations à apporter aux méthodes de travail.

c. Je délègue aux plus anciens et aux plus motivés la responsabilité du contrôle du travail à effectuer, ceux-
ci ayant plus d'expérience que moi par rapport aux tâches à réaliser.

d. J'exerce une présence régulière au groupe, je surveille d'assez près le travail accompli mais je tente
d'humaniser les relations avec le personnel, en leur expliquant davantage le pourquoi de mes décisions.

Adaptation de Alain Héroux IV

 Questionnaire sur le leadership situationnel

SITUATION #7:

Vous pensez modifier considérablement la structure de travail de votre bureau. Le groupe a toujours fait
preuve d'un bon rendement et les employés sont assez autonomes. Certains membres du groupe vous ont
déjà suggéré des changements nécessaires. Les avis semblent être partagés compte tenu que le niveau
d'expérience varie beaucoup d'un individu à l'autre.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je décide moi-même des changements à apporter et je supervise attentivement leur mise en place.

b. J'élabore avec le groupe les modifications nécessaires mais je me garde le droit de trancher les cas
litigieux. Je laisse au groupe le soin d'organiser l'implantation des changements que je surveille du coin
de l'œil.

c. Je prends en considération certaines suggestions que j'inclus dans mon plan d'action. Je garde toutefois
le contrôle de leur implantation.

d. Même si je sais qu'il risque d'y avoir certaines confrontations, je délègue au groupe l'entière
responsabilité d'établir un plan de restructuration. La mise en application sera plus aisée si les employés
sont seuls à décider.

SITUATION #8:

La performance d'un de vos subalternes est très satisfaisante, ainsi que les relations interpersonnelles de
celui-ci avec les subordonnés et avec vous-même. Il a toujours atteint ses objectifs et même qu'il en fait
parfois plus. Votre rôle peu directif et le peu de contacts que vous maintenez avec lui vous font réfléchir.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je continue de le laisser travailler seul.

b. Je lui fais part de mes sentiments et je lui explique que je serai dorénavant plus présent pour superviser
son travail.

c. Je prends les mesures nécessaires pour effectuer davantage de contrôle sur son travail, et je m'assure
qu'il s'aperçoive de ma présence régulière.

d. Je le rencontre d'une façon informelle et je m'assure que la relation entre lui et moi soit toujours bonne.
Je veille à provoquer plus régulièrement ce genre de rencontre pour maintenir un contact plus
chaleureux.

Adaptation de Alain Héroux V

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SITUATION #9:

Vous devez substituer un collègue de travail à la tête d'un comité d'étude formé il y a quelques mois. On
vous a fait part du mandat attribué au groupe. On vous a également appris que très peu de travail avait été
accompli jusqu'à maintenant, qu'il manquait toujours quelqu'un lors des réunions et que les objectifs
n'étaient pas clairs pour tous. On vous a même confié que ces réunions avaient pris la tournure de
rencontres sociales. Dans quelques jours, vous aurez votre première rencontre avec ce comité, à titre de
nouveau responsable.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je préfère ne pas m'imposer et je leur fais part de mon désir. Je laisse le groupe diriger cette réunion et
j'agis plutôt comme un observateur.

b. Je vérifie auprès des membres du comité leur perception des objectifs et je les amène à la corriger.
J'essaie de les convaincre de la pertinence du mandat confié au groupe. Je prends en considération leur
opinion mais je me garde un pouvoir de décision.

c. Je commence par redéfinir le mandat du groupe et les objectifs à atteindre. Je précise ce que j'attends
des membres du comité. J'anime cette première rencontre d'une façon assez directive et centrée sur la
tâche, tout en demeurant poli et courtois.

d. J'amène le groupe à réfléchir sur la situation actuelle et sur l'état du problème. Je les aide à trouver eux-
mêmes des correctifs à cette situation.

SITUATION #10:

Un de vos employés, nouvellement arrivé dans votre organisation, a vite appris et maîtrisé les bases de son
travail. Il semble avoir acquis un minimum d'autonomie face à ses tâches mais il démontre une baisse de
motivation et il semble peu intéressé à assumer des responsabilités.

ACTIONS POSSIBLES:

a. Je le rencontre lors d'un dîner et je lui fais part de mes observations face à sa motivation. Je l'invite à me
proposer lui-même des solutions que je serai prêt à endosser si elles conviennent aux exigences du
poste. Je m'assure de maintenir un bon support émotif avec cet employé et de conserver une bonne
relation amicale.

b. Je renforce mon encadrement auprès de celui-ci et je suis de près l'évolution de son travail. Je lui
précise à nouveau ce que l'organisation attend de lui dans le cadre de ses fonctions.

c. Je ne fais aucune intervention particulière sachant que cette situation est normale et passagère. Je
manifeste ainsi ma confiance à cet employé.

d. J'essaie d'abord de connaître sa satisfaction au travail. Je lui rappelle ce que j'attends de lui et lui
explique les raisons de ces attentes. J'essaie de le motiver, de le valoriser et je l'encourage à bien
assumer les responsabilités que je lui confie.

Adaptation de Alain Héroux VI

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SITUATION #11:

Vous avez été promu à un nouveau poste. Le superviseur précédant ne s'impliquait pas dans la vie affective
du groupe. Il suivait de près les performances du groupe pour s'assurer que celui-ci atteignait les standards
exigés. Certains membres du groupe commençaient à être exaspérés par cette surveillance continue. Leur
performance n'a jamais fait défaut et tous les membres sont compétents.

ACTIONS POSSIBLES:

a. J'adopte la même attitude que mon prédécesseur afin de ne pas provoquer de bouleversements et de
m'assurer que leur performance se maintienne.

b. J'essaie de favoriser l'établissement d'un bon esprit au sein du groupe et de créer de bonnes relations
entre les membres et moi. J'implique le groupe dans les prises de décision. J'évite d'être inutilement
présent mais j'exige des membres du groupe de me rendre compte de leur performance.

c. Je conserve une supervision étroite mais je prends le soin de rencontrer régulièrement le groupe pour
faire part de mes décisions aux membres et pour leur expliquer les raisons de mes choix afin de les
motiver au travail.

d. Je fais en sorte d'être le moins présent possible. Je délègue aux membres du groupe autant de
responsabilités qu'ils en désirent, me fiant à leur expérience qui peut être aussi grande que la mienne
dans le domaine.

SITUATION #12:

Vous avez remarqué qu'il est apparu dernièrement certains problèmes au sein du groupe que vous dirigez.
Ce groupe a toujours eu de remarquables performances et il est composé de gens expérimentés et
autonomes. La bonne entente a régné au sein de cette équipe toute l'année.

ACTIONS POSSIBLES:

a. J'essaie de solutionner ces problèmes avec le groupe. Je veille personnellement à ce que les solutions
retenues soient mises en application et que le groupe ne s'écarte pas de ses objectifs de travail.

b. Je laisse au groupe le soin de régler ses problèmes.

c. J'agis rapidement pour corriger la situation et remettre le groupe sur la bonne voie afin que le rendement
n'en souffre pas.

d. Je provoque une rencontre avec tous les membres afin de résoudre les problèmes en question. J'exerce
le rôle de modérateur et je n'interviens que pour maintenir un bon climat. Je veille à ce que les relations
ne se détériorent pas.

Adaptation de Alain Héroux VII

 Questionnaire sur le leadership situationnel

COMPILATION DES RÉSULTATS

ÉTAPE #1: Pour chacune des 12 situations, encerclez la lettre qui correspond à votre réponse et ce,
dans le bloc "A" et dans le bloc "B". (Notez que la lettre ne sera pas nécessairement dans
la même colonne).

ÉTAPE #2: Pour le bloc "A", faites le total de chacune des 4 colonnes en additionnant le nombre de
lettres encerclées dans chacune d'entre elles. Le total de vos 4 colonnes doit
nécessairement être de 12.

ÉTAPE #3: Faites la même opération pour le bloc "B", sauf que cette fois-ci, le total de chaque colonne
sera multiplié par les facteurs desdites colonnes. Effectuez ensuite l'addition de ces 4
totaux. Inscrivez votre résultat final dans la case TOTAL. (Celui-ci devrait se situer entre 0
et 36).

B L O C "A" B L O C "B"
Amplitude du style Adaptation du style
1 2 3 4 1 2 3 4

1 A C B D D B C A
S 2 D A C B B D C A
I 3 C A D B C A B D
T 4 B D A C B D A C
U 5 C B D A A D B C
A 6 B D A C C B A D
T 7 A C B D A C D B
I 8 C B D A C B D A
O 9 C B D A A D B C
N 10 B D A C C B A D
S 11 A C B D A D C B
12 C A D B C A D B

Total
S1 S2 S3 S4 Multiplier par:
0 1 2 3 Total
Additionner les totaux =

Adaptation de Alain Héroux VIII

 Questionnaire sur le leadership situationnel

INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

BLOC "A": AMPLITUDE DU STYLE

Les résultats compilés dans le bloc "A" nous permettent d'évaluer ce que peuvent être vos tendances par
rapport aux 4 styles de leadership décrits dans la théorie de Hersey & Blanchard (il est préférable d'avoir lu
celle-ci avant d'effectuer l'interprétation des résultats). Le total de la colonne 1 indique le nombre de fois que
vous avez choisi une action qui correspondait au style S1 - diriger. C'est-à-dire, jusqu'à quel point vous avez
choisi une attitude offrant beaucoup d'encadrement par rapport à la tâche et peu de support socio-émotif
(BE/PS). Le total de la 2ième colonne représente le nombre de fois parmi les 12 situations où vous avez
choisi un style S2 - entraîner, soit beaucoup d'encadrement dans la tâche et beaucoup de support socio-
émotif (BE/BS). La colonne 3 correspond au style S3 - participer (PE/BS) et la colonne 4 au style S4 -
déléguer (PE/PS). Vous pouvez transcrire vos résultats dans le diagramme suivant pour mieux visualiser
vos tendances, et peut-être déterminer un style dominant.
Élevé

S3 - Participer S2 - Entraîner
Support socio-affectif

(PE/BS) (BE/BS)

S4 - Déléguer S1 - Diriger

(PE/PS) (BE/PS)
Faible

Faible Élevé
Encadrement dans les tâches

Adaptation de Alain Héroux IX

 Questionnaire sur le leadership situationnel

Vous vous interrogez peut-être à savoir si vous exercez un bon leadership. À titre indicatif, nous pouvons
vous signaler que la performance idéale correspond à un résultat de 3 pour chacune des 4 colonnes du bloc
"A". En effet, parmi les 12 situations, il y en a 3 qui correspondent à chacun des niveaux de maturité, faible à
élevé, soit M1 à M4. Par conséquent, il y en a 3 pour chacun des 4 styles de leadership. Mais attention, ne
vous réjouissez pas trop vite. Un total de 3 pour chaque colonne permet seulement de conclure, à ce
moment-ci, que vous êtes en mesure d'utiliser les 4 styles différents (donc que vous n'avez pas de style
dominant). Ce résultat ne vous permet toutefois pas de conclure sur la justesse du style adopté en fonction
de la situation. C'est ce que la compilation du bloc "B" nous permet d'évaluer.

BLOC "B": ADAPTATION DU STYLE

Le résultat final calculé à partir du bloc "B" vous donne une cote d'efficience de votre leadership. Un score
inférieur à 12 indique un style inefficace, c'est-à-dire peu approprié aux situations. Un résultat supérieur à 24
témoigne d'une bonne adaptation de votre style par rapport à différentes situations. Ainsi, toutes les actions
possibles dont la lettre se retrouve dans la colonne 4 du bloc "B" correspondent à un style tout à fait
approprié à la situation. Par exemple, une attitude S1 - diriger est le style le plus approprié pour des
employés ayant un niveau de maturité faible (M1), telle la situation #1. La colonne 3 du bloc "B" indique le
style de leadership moins adapté à la situation, mais qui n'entraînerait pas de conséquences négatives.
C'est pour cette raison que le résultat est multiplié par 2 plutôt que par 3. Pour leur part, les choix d'actions
qui se situent dans la colonne 2 sont peu adéquates à la situation et le facteur multiplicatif correspondant
n'est que de 1. Les choix de la colonne 1 ne sont pas du tout adaptés à la situation et risqueraient
d'entraîner des conséquences négatives. Le facteur multiplicatif est par conséquent de 0. Un style M4 -
déléguer est à éviter avec un groupe ayant un niveau de maturité faible (M1), comme à la situation #1.

Adaptation de Alain Héroux X

 Modèle de leadership situationnel

LE MODÈLE DE LEADERSHIP SITUATIONNEL

DE HERSEY & BLANCHARD

Il existe de nombreux modèles décrivant les styles de leadership. Au cours des dernières décennies,
certains chercheurs et praticiens ont tenté de cerner le "meilleur" style de leadership. Les tenants de
l'approche situationnelle, dont font partie Hersey & Blanchard, soutiennent qu'il n'existe pas un style de
leadership idéal, unique et absolu. Les plus récentes recherches ont pu confirmer cette affirmation; les
chefs de groupe qui réussissent sont ceux qui savent adapter leurs comportements à la situation.

LES DEUX DIMENSIONS DU MODÈLE

Tout comme plusieurs autres travaux sur le leadership, le modèle de Hersey & Blanchard définit les
différents styles de leadership selon une représentation bidimensionnelle: comportements orientés vers la
tâche et comportements axés sur les relations. Au travers des différents articles écrits sur le sujet, on a
qualifié ces deux dimensions de plusieurs épithètes ayant souvent une connotation soit positive ou soit
négative dans le langage populaire: comportement autoritaire et d'appui, autocratique et démocratique,
directorial et social. Pour préserver la neutralité des styles de leadership, puisqu'aucun n'est meilleur que
les autres comme nous le verrons plus loin, il est préférable d'utiliser une terminologie plus descriptive qui
respecte la définition que font Hersey & Blanchard de ces deux dimensions.

1ière DIMENSION: ENCADREMENT DE LA TÂCHE

Cette dimension correspond au degré de communication unilatérale du dirigeant à l'égard de ses

subordonnés. Dans quelle mesure il explique à ses exécutants quoi faire, quand, comment et où le faire. Il
s'agit du niveau d'encadrement que le supérieur offre aux subalternes par rapport à la tâche à accomplir.

2ième DIMENSION: SUPPORT SOCIO-ÉMOTIF

Cette dimension représente le degré de relation bilatérale du chef de groupe. À quel point il fournit à
l'exécutant un appui, un stimulant psychologique et dans quelle mesure il se préoccupe de l'aspect humain
du travail. Il s'agit du niveau de support socio-émotif que le supérieur offre aux subalternes par rapport aux
relations entre le groupe et lui et celles au sein du groupe.

2
Adapté par Alain Héroux (1992) et inspiré du modèle développé par Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard.

Adaptation de Alain Héroux XI

 Modèle de leadership situationnel

LES STYLES DE COMPORTEMENTS DU DIRIGEANT

À partir de ces deux dimensions, Hersey & Blanchard définissent quatre styles de comportements de base
selon le niveau d'encadrement dans la tâche et le degré de support socio-émotif offerts par le chef de
groupe (voir figures 1 et 2).

STYLE S1 - DIRIGER

On désigne le style de comportement avec beaucoup d'encadrement dans la tâche (BE) et peu de support
socio-émotif (PS) comme étant le style DIRIGER. Ce style est caractérisé par un degré élevé de relations
unilatérales dans lesquelles le chef de groupe définit les rôles et les tâches des exécutants en leur disant
quoi faire, où, quand et comment. Sans être nécessairement froid et impersonnel, le dirigeant manifeste
peu d'intérêt envers la relation.

STYLE S2 - ENTRAÎNER

On désigne le style de comportement avec beaucoup d'encadrement dans la tâche (BE) et beaucoup de
support socio-émotif (BS) comme étant le style ENTRAÎNER. Le chef de groupe exerce encore une forte
autorité sur les subordonnés, mais en marge de cette autorité, il essaie également d'établir un climat de
communication bilatérale tout en fournissant un appui socio-émotif. Le chef de groupe a comme
préoccupation que les exécutants acceptent et valorisent les décisions prises par celui-ci.

STYLE S3 - PARTICIPER

On désigne le style de comportement avec peu d'encadrement dans la tâche (PE) et beaucoup de support
socio-émotif (BS) comme étant le style PARTICIPER. Le chef de groupe et les exécutants partagent les
prises de décision et entretiennent un haut niveau de communication bilatérale. Le chef de groupe
manifeste un niveau d'autorité nettement moindre et implique ses subalternes dans le processus
décisionnel.

STYLE S4 - DÉLÉGUER

On désigne le style de comportement avec peu d'encadrement dans la tâche (PE) et peu de support socio-
émotif (PS) comme étant le style DÉLÉGUER. Ce style implique que le supérieur laisse aux exécutants la
responsabilité de diriger eux-mêmes leur travail. Le chef de groupe délègue son autorité aux subordonnés
leur laissant prendre seuls les décisions concernant l'exécution de leurs tâches.

Adaptation de Alain Héroux XII

 Modèle de leadership situationnel

Élevé

Peu Beaucoup S3 S2
d'encadrement d'encadrement
et beaucoup et beaucoup
de support de support
Participer Entraîner

(PE/BS) (BE/BS) (PE / BS) (BE / BS)

Socio Émotif

3 2

Peu Beaucoup S4 S1
d'encadrement d'encadrement
et peu de et peu de
support support
Déléguer Diriger

(PE/PS) (PE/PS) (PE / PS) (BE / PS)

Faible

4 1

Faible Élevé Faible Élevé

Encadrement dans la tâche Encadrement dans la tâche

Figure 1 Figure 2

Puisque les recherches depuis les dernières décennies ont clairement renforcé l'affirmation selon laquelle il
n'y a pas de style "idéal" de leadership, n'importe lequel des quatre styles décrits ci-dessus (S1 à S4) peut
être efficace ou inefficace selon la situation.

Le modèle de leadership situationnel de Hersey & Blanchard est basé sur une interaction entre le degré
d'encadrement dans la tâche, le degré de support socio-émotif et le niveau de maturité que les exécutants
démontrent face à une tâche, une fonction ou un objectif précis.

LE NIVEAU DE MATURITÉ DES SUBORDONNÉS

Selon le modèle de Hersey & Blanchard, le style de leadership à adopter dépend de la situation. Or celle-ci
est déterminée par le niveau de maturité des exécutants. On définit la maturité à partir de trois éléments
complémentaires:

1. la capacité de se fixer des objectifs élevés mais possibles à atteindre (réussite-motivation);

2. la volonté et la capacité d'assumer des responsabilités et;
3. l'instruction et/ou l'expérience de l'individu.

Adaptation de Alain Héroux XIII

 Modèle de leadership situationnel

Rappelons que ces variables doivent être considérées seulement en fonction de la tâche précise à
accomplir ou de l'objectif à atteindre. La maturité ou le manque de maturité d'un individu ou d'un groupe
n'est pas une chose absolue. Ainsi, il se peut qu'un représentant des ventes fasse preuve de maturité dans
sa prise de contact avec les clients, mais ne démontre pas le même degré de maturité face à une tâche qui
consiste à maintenir à jour une banque de données sur les clients et les ventes.

N'oublions pas également que l'expression maturité dans le modèle de Hersey & Blanchard fait référence à
la définition donnée ci-dessus et ne correspond pas nécessairement à la maturité psychologique de
l'individu.

Dans la théorie de Hersey & Blanchard, le niveau de maturité est représenté par un continuum allant de
l'immaturité à la maturité (Figure 3). Pour simplifier le modèle présenté, quatre niveaux de maturité sont
identifiés:

M1 = maturité faible
M2 = maturité faible à modérée
M3 = maturité modérée à élevée
M4 = maturité élevée.

Il est donc possible de situer un individu ou un groupe dans l'un de ces quatre niveaux de maturité par
rapport à une tâche précise à accomplir.

Élevé Modéré Faible

Immature
Mature

M4 M3 M2 M1

NIVEAU DE MATURITÉ
Figure 3

D'après la théorie du style de leadership, à mesure que le degré de maturité de l'exécutant augmente, le
chef de groupe devrait démontrer moins d'autorité (encadrement dans la tâche) et renforcer l'aspect
relationnel (support socio-émotif), et cela jusqu'à ce que l'individu atteigne un niveau de maturité moyen. À
mesure que l'exécutant poursuit sa progression du point de vue de sa maturité, passant d'un degré moyen à
élevé, le chef de groupe doit continuer à diminuer son encadrement dans la tâche et commencer à
également exercer de moins en moins d'appui socio-émotif (Figure 4).

Adaptation de Alain Héroux XIV

 Modèle de leadership situationnel

élevé
Fréquence du comportement
Support
socio-émotif

Encadrement
dans la tâche
faible

élevé modéré faible

M4 M3 M2 M1

Niveau de maturité
Figure 4

LE STYLE DE LEADERSHIP APPROPRIÉ

À partir de ce qui a été présenté précédemment, il est facile de concevoir qu'à chacun des quatre niveaux
de maturité (M1 à M4) correspond un style de leadership plus approprié (S1 à S4). Toute l'efficacité du
leadership qu'exerce un chef de groupe dépendra de l'adéquation du style vis-à-vis le niveau de maturité
des exécutants. La figure 5 tente d'illustrer ce lien entre la maturité en fonction de la tâche à accomplir et les
styles de leadership qu'il convient d'utiliser à mesure que l'exécutant passe du stade d'immaturité à celui de
maturité. Le style de leadership approprié pour des niveaux de maturité donnés est illustré par une fonction
curviligne dans les quatre quadrants de leadership (S1 à S4): à mesure que le degré de maturité d'un
exécutant se développe le long du continuum de maturité, le style de leadership approprié se déplace selon
cette fonction curviligne. Ainsi, pour connaître le degré d'encadrement dans la tâche et le niveau d'appui
socio-émotif que l'on doit exercer auprès d'un individu ayant un niveau de maturité, disons faible (M1), il
s'agit de placer d'abord un X sur le continuum de maturité tel qu'indiqué sur la figure 5 (au-dessus de M1).
On trace ensuite une ligne à angle droit, partant du X marqué sur le continuum de maturité, jusqu'au

Adaptation de Alain Héroux XV

 Modèle de leadership situationnel

point d'intersection avec la courbe en forme de cloche (désigné sur la figure 5 par le point Y). Par
conséquent, le style de leadership approprié consiste dans ce cas précis à beaucoup d'encadrement dans
la tâche (77% sur l'axe horizontal) et relativement peu d'appui socio-émotif (27% sur l'axe vertical). Pour
chaque point du continuum de maturité correspond un endroit unique sur la fonction curviligne. La courbe
tracée sur les quadrants S1 à S4 démontre bien que le style de leadership S1 correspond au degré de
maturité M1, le style S2 avec le niveau M2, S3 avec M3 et S4 avec M4. L'observation de la courbe de ce même
graphique (Figure 5) nous permet également de constater que le degré d'appui socio-émotif n'est jamais
tout à fait nul, ni pour le début ni pour la fin du continuum. Le lecteur peut également observer la congruence
qui existe entre la figure 5 et la figure 4 présentée antérieurement.

S3 S2
Élevé

Participer Entraîner
Support socio-émotif

Y
S4 S1
Faible

Déléguer Diriger

Faible Élevé
Encadrement dans la tâche
Élevé Modéré Faible
X
M4 M3 M2 M1

Figure 5

Adaptation de Alain Héroux XVI

 Modèle de leadership situationnel

L’ÉVOLUTION DU STYLE DE LEADERSHIP EN FONCTION DU DEGRÉ DE MATURITÉ

Afin de bien saisir toute la logique de la théorie du leadership situationnel de Hersey & Blanchard, regardons
l'évolution du style de leadership approprié en fonction de l'évolution du niveau de maturité d'un exécutant,
de faible à élevé. Rappelons que le degré de maturité dépend de 3 variables et que celui-ci comporte un
élément de capacité, mais également un élément de volonté (motivation).

Maturité M1 - Style approprié: S1 - DIRIGER ( BE / PS )

L'individu (ou le groupe) est, soit nouveau au travail ou encore il fait face à une tâche inhabituelle et
complexe. Dans une telle situation, puisqu'il ne connaît pas bien la tâche, l'exécutant peut difficilement se
fixer des objectifs réalistes: il y a de fortes chances qu'ils s'avèrent trop faibles ou trop élevés. Sa capacité
d'assumer des responsabilités est de toute évidence basse. Son manque de confiance devrait en toute
logique atténuer sa motivation réelle (non forcée) à vouloir assumer des responsabilités. Même s'il peut
parfois posséder l'instruction nécessaire, son expérience est faible, sinon nulle. L'individu se retrouve donc
dans une situation d'apprentissage où ce qui compte avant tout, pour le bénéfice de l'entreprise ou
l'organisation, c'est la rapidité avec laquelle l'individu va acquérir un minimum d'autonomie. En général, ce
qui préoccupe l'exécutant à ce moment précis, c'est de savoir rapidement quoi faire, où, quand et comment.
Le subordonné a avant tout besoin d'un supérieur qui lui explique le travail (clairement) et qui s'assure que
les directives sont explicites et bien comprises. Il a besoin de quelqu'un qui contrôle l'exécution de la tâche
et qui assure une présence continue (sans être envahissante, ni stressante). Bien entendu, tout ceci ne
signifie pas que le dirigeant ne doit pas être amical ni réceptif, mais que l'élément relationnel est d'une
importance beaucoup moindre que la tâche à accomplir (dans un objectif d'efficacité au travail). Une trop
grande attention accordée à l'aspect socio-émotif à ce moment-ci pourrait signifier pour l'exécutant que la
tâche à accomplir n'est pas tellement importante ou que le supérieur est du style "pâte molle".

Maturité M2 - Style approprié: S2 - ENTRAÎNER ( BE / BS )

Lorsque l'individu (ou le groupe) commence à bien connaître la tâche, il acquiert un minimum d'autonomie. Il
passe ainsi au niveau de maturité faible à modéré (M2). L'ensemble des trois variables définissant le niveau
de maturité est légèrement meilleur. Ainsi, lorsque l'exécutant commence à démontrer sa capacité
d'assumer la nouvelle tâche, le chef devra accroître son support socio-émotif. On ne peut s'attendre à ce
que l'individu devienne un spécialiste du jour au lendemain. Le chef de groupe se doit de récompenser
aussi rapidement que possible le moindre indice d'amélioration. Il doit continuer ce procédé au fur et à
mesure que le comportement de l'individu se rapproche de ce qu'en attend le chef de groupe et de ce qu'il
considère comme un bon rendement (maturité-moyenne). Ainsi, l'appui socio-émotif doit continuer de croître
et l'encadrement dans la tâche devient pour sa part de moins en moins nécessaire. Toutefois, une
surveillance moins fréquente mais régulière doit être effectuée, et le dirigeant peut au besoin redonner des
explications et reclarifier les objectifs à atteindre. À ce niveau-ci, il s'agit souvent de réussir à convaincre les
exécutants face aux décisions prises.

Adaptation de Alain Héroux XVII

 Modèle de leadership situationnel

Maturité M3 - Style approprié: S3 - PARTICIPER ( PE / BS)

Au niveau de maturité modéré à élevé (M3), très souvent l'aspect capacité a été pleinement atteint, mais la
volonté (motivation) est parfois déficiente. Le degré M3 signifie souvent que deux des trois variables
constituant la définition de la maturité sont respectées. Le style de leadership le plus efficace face à un
exécutant de maturité M3 consiste en un encadrement faible au niveau de la tâche et un appui socio-émotif
encore important mais décroissant. À ce stade-ci, le chef de groupe doit mettre moins l'accent sur le travail
et donner l'occasion à l'exécutant d'assumer un plus grand niveau de responsabilités. L'exécutant devrait
avoir de plus en plus l'occasion de participer aux prises de décision qui concernent ses tâches: sa
motivation (volonté) en sera accrue. Une supervision dans la tâche et un appui socio-émotif qui n'iraient pas
en diminuant risqueraient d'être perçus par un individu progressant vers le niveau de maturité élevé, comme
un manque de confiance du supérieur à son égard et serait de nature à freiner la quête d'autonomie du
subalterne (au détriment de l'efficacité organisationnelle).

Maturité M4 - Style approprié: S4 - DÉLÉGUER ( PE / PS )

Lorsqu'il atteint le niveau de maturité élevé (M4), l'exécutant est non seulement capable de diriger lui-même
les activités qu'il effectue, mais il est capable aussi de pourvoir à ses besoins de relations interpersonnelles
et à ses besoins émotionnels. À ce stade, le fait que le chef de groupe ne le surveille pas constamment est
une récompense en soi pour l'exécutant. Le supérieur est donc de moins en moins présent; ce n'est pas
qu'il existe une amitié moindre, mais le chef de groupe a moins d'efforts à fournir pour prouver sa confiance.
N'ayant presque plus d'encadrement dans la tâche à effectuer et peu de support socio-émotif à exercer, le
dirigeant peut ainsi vaquer à des occupations autres, que lui confère son poste hiérarchique. Il peut ainsi se
réjouir d'avoir sous sa tutelle une équipe de subalternes autonome et efficace.

CONCLUSION

Quoique cette théorie semble suggérer un style de base pour différents degrés de maturité, ce n'est pas
aussi simple que cela. Le niveau de maturité n'est pas quelque chose de constant et d'acquis pour toujours.
Lorsque des exécutants commencent à agir de façon moins mature, pour quelque raison que ce soit (par
exemple, à cause de problèmes familiaux, de changements technologiques au travail, de conflits
interpersonnels, etc.), il devient opportun et nécessaire pour le dirigeant de réajuster son comportement en
fonction de la courbe en forme de cloche.

Les chefs de groupe efficaces connaissent assez bien les membres de leur personnel afin de pouvoir
s'adapter à leurs capacités qui changent sans cesse. Ils doivent savoir reconnaître le niveau de maturité
atteint par ceux-ci et faire usage d'un style de leadership approprié. Mais ils doivent également savoir
encourager et favoriser le passage de leurs subalternes à un niveau de maturité supérieur en établissant un
climat de confiance mutuelle et en ayant parfois des comportements qui correspondent à un niveau de
maturité plus élevé.

Adaptation de Alain Héroux XVIII

 Modèle de leadership situationnel

Bien qu'un chef de groupe puisse adopter un style précis avec une équipe de travail, il peut souvent
devoir se comporter différemment avec chaque exécutant, car chacun peut posséder un degré de
maturité différent. Dans chaque cas, en travaillant soit avec un groupe, soit avec un individu, les
changements de styles de leadership du style S1 au style S2, au S3 au S4 doivent être progressifs. C'est
ainsi qu'apparaît la nature même d'un leadership efficace, bien plus qu'une question de savoir et de
savoir-faire, il s'agit d'un art, celui du savoir-être.

Adaptation de Alain Héroux XIX