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Lcole de la culture Management

Prpar Encadr par :


Lechguer Balsam Goumri Bouchra Iraqui Houssaini Fatma Sarra Fatih Sarah Tafoiki

par :

Mme Bensassi

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REMERCIEMENTS
NOTRE TRAVAIL ETANT MENE A TERME, IL CONVIENT DE REMERCIER TOUTE PERSONNE AYANT CONTRIBUEE DE PRES OU DE LOIN SA REALISATION. AINSI, NOUS NOUS DEVONS DE BIEN REMERCIER EN PREMIER LIEU NOTRE PROFESSEUR MADAME BENSSASI QUI ETAIT NOTRE GUIDE PRINCIALE TOUT AU LONG DE NOTRE TRAVAIL NOUS REMERCIONS AUSSI MONSIEUR LE PDG DE SYDELEC, ET ACIMA POUR NOUS AVOIR OUVERT LES PORTES DE LEURS ENTREPRISES ET POUR LA FRUCTUEUSE COOPERATION DONT ILS ONT FAIT PREUVE. NOUS SALUONS CHALEUREUSEMENT NOTRE AUDITOIRE QUI NOUS A ATTENTIVEMENT SUIVI

MERCI

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INTRODUCTION :
La culture dentreprise est une expression qui traduit une ralit profonde, qui existait dj avant quon en ait tant parl et sans que son importance soit clairement perue. Aujourdhui au contraire les gestionnaires voient dans la culture dentreprise un outil managrial irremplaable, un instrument daction qui permet de mobiliser le personnel dune firme et de tirer le maximum de lensemble des facteurs sa disposition A laube du 21me sicle, il apparat vident que les dirigeants vont devoir dvelopper leurs comptences en matire de culture dentreprise, quil sagisse den faire le diagnostic, den tirer parti ou de la faire voluer. Les frontires entre organisations sont en effet de plus en plus mouvantes, du fait des phnomnes de fusions, dacquisitions et dalliances Lentreprise a-t-elle une culture ? Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sousgroupe social compos dindividus appartenant une ou plusieurs cultures nationales, rgionales et professionnelles. Pour assurer la cohrence de cette mosaque lentreprise a besoin de crer une identit collective, qui deviendra le point de repre de tous ses membres. Au fur et mesure que lentreprise se transforme en institution, elle tend dvelopper une culture dentreprise qui est llaboration dun systme la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise a une culture spcifique, labore au long de son histoire.

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Toute entreprise est une affaire de socit puisquelle est marque par la culture nationale. A lire les nombreuses publications relatives aux cultures dentreprise, on se laisse rver dun monde parfait :

Chaque entreprise ne promet-elle pas le meilleur ses salaris ? A croire que certaines entreprises nont de cesse de rflchir au bien tre de leurs salaris et que le march, la concurrence ne sont que de lointaines ralits. On doit reconnatre que les entreprises qui russissent le mieux sont trs souvent porteuses dune forte cohsion des hommes et des femmes qui les composent. Ce qui laisse penser que succs conomique et culture dentreprise vont de paire : Il ny a pas de dveloppement durable pour une entreprise sans limplication totale de ses salaris ce qui exige un cadre de travail (matriel et intellectuel) favorable. La culture dentreprise se prsente ainsi comme la clef de vote du systme de cration de richesses. Dans le cadre dun rapprochement dentreprises, la question devient plus complexe : Il sagit de croiser des cultures, rendre cohrent, montrer qu travers les diffrences de forme, il y a des valeurs fondamentales qui procdent de la mme source.

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Elaborer un projet culturel enracin et volutif o chaque acteur du Groupe puisse sy retrouver, se positionner, comprendre le chemin quil reste parcourir, et sappuyer sur une bonne lisibilit de ces valeurs pour y parvenir.

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Section I : concepts et dfinitions


1. Dfinition de La culture :

Pour comprendre le rle cl et lincidence des cultures sur le management, il convient tout dabord de dfinir le terme de la culture

Au sens courant : la culture reprsente lensemble des


connaissances acquises qui permettent de dvelopper le sens critique, le got ou le jugement. Il sagit de connaissances artistiques ou scientifiques qui caractrisent lhomme cultiv.

Au sens anthropologique : en opposition la nature, la


culture est tout ce qui est le produit de lhomme selon lanthropologie amricain Herskovits la culture est ce qui dans le milieu est du lhomme, cette dfinition inclut ainsi les outils, larchitecture, les connaissances, les relations sociales et familiales.

Au sens sociologique : la culture cest lensemble des


valeurs, des normes et des pratiques qui sont acquises et partages par une pluralit de personne

Selon lUNESCO :
La culture peut aujourdhui tre considre comme lensemble des traits distinctifs, spirituels et matriels, intellectuels et affectifs, qui caractrisent une socit ou un groupe social .elle englobe outre les arts et lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de ltre humain, les systmes de valeurs, les traditions et les croyances.

Selon certains auteurs :


En 1871, elle est dfinie par Edward Taylor comme tant "un tout complexe qui inclut les connaissances, les croyances, l'art, la morale, le droit, les coutumes ainsi que toutes les autres

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dispositions et habitudes acquises par l'homme en tant que membre de la socit". En 1945, Ralph Linton donne la dfinition suivante : "une culture est la configuration des comportements appris et de leurs rsultats, dont les lments composants sont partags et transmis par les membres d'une socit donne".

Edgar Schein dfinit la culture dun groupe comme lensemble des "hypothses partages quun groupe a appris en rsolvant ses problmes dadaptation externe et dintgration interne et qui ont suffisamment bien march pour tre considres comme valides et donc pour tre enseignes aux nouveaux membres comme tant la manire correcte de percevoir, de penser et de se sentir par rapport ces problmes". La culture est "la manire dont les humains humanisent le monde", "la vision [quils ont] du monde", les "finalits de lexistence" et "les rgles de conduite ou les normes" qui justifient le comportement des individus. La culture est aussi le fait dappartenir un groupe. Cest au sein de ce groupe que se crent et voluent les valeurs et les normes Cette dfinition rejoint celle de Morin, la culture peut est un systme qui fait communiquer une exprience existentielle personnelle et un savoir collectif constitu. Le savoir est enregistr et cod .assimilable seulement pour les dtenteurs du code et li des configurations permettant dorganiser, de structurer les relations existentielles, pratiques et imaginaires. Edward Hall offre une approche anthropologique de la culture quil dfinit partir de trois principaux axes : la culture "nest pas inne mais acquise; ses aspects sorganisent en systme et elle est partage au sein dun groupe dont elle dfinit les limites".

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Greet Hofstede, quant lui, envisage la culture comme tant "une programmation mentale collective qui distingue les membres dun groupe ou dune catgorie de personnes". Au travers de ces dfinitions, lide gnrale de la culture semble se rsumer un ensemble de caractristiques sociales (valeurs, croyances, coutumes, murs, mode de pense, etc.) qui permet un ensemble dindividus de sidentifier un groupe et de se distinguer des autres groupes

Les diffrences culturelles lies la rgion, la religion, au sexe, la gnration et la classe sociale
2.

Les cultures rgionales, ethniques et religieuses sont lorigine de diffrences lintrieur dun mme pays. En effet, les groupes ethniques et religieux transcendent souvent les frontires politiques. Ils forment des minorits au carrefour de la culture dominante du pays et de celle de leur groupe traditionnel. Certains rejoignent le courant dominant, ce qui peut prendre une ou plusieurs gnrations ; dautres saccrochent leurs habitudes. Lappartenance une religion a plus dinfluence sur la culture, si lon tudie lhistoire religieuse dun pays, on voit que la religion adopte par la population et le courant choisi lintrieur de cette religion sont le rsultat de systmes de valeurs culturels prexistants . Les diffrences dues au sexe ne sont gnralement pas dcrites en terme de cultures ; ce serait pourtant rvlateur. En effet, si nous admettons qu lintrieur dune mme socit il existe une culture masculine, diffrente de la culture fminine,

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on comprend mieux pourquoi il est si difficile de modifier les rles traditionnels de chaque sexe. Si les femmes ne sont pas reconnues aptes tenir des emplois traditionnellement rservs aux hommes, ce nest pas parce quelles en sont techniquement incapables, mais parce quelles ne sont pas porteuses des symboles, ne correspondent pas aux figures hroques, ne participent pas aux rituels, et nadoptent pas les valeurs dominantes de la culture masculine; et vice versa. Les sentiments et les peurs concernant les comportements de lautre sexe sont du mme ordre dintensit que les ractions aux cultures trangres. Les diffrences de symboles, de hros, de rituels et de valeurs selon les gnrations sont videntes pour la plupart dentre nous. Beaucoup de diffrences de comportement et de valeurs entre les gnrations sont des consquences normales de lge et se rptent chaque paire successive de gnrations. Les vnements historiques ont cependant des rpercussions particulires sur les gnrations qui les vivent: les Chinois qui taient en ge dtudier lpoque de la Rvolution Culturelle en sont une vivante illustration. Le dveloppement des technologies est, lui aussi, lorigine de diffrences culturelles importantes dune gnration lautre. Il est certain quil existe des cultures diffrentes selon les classes sociales. A chaque classe sociale correspondent des opportunits en matire dducation et des occupations professionnelles diffrentes; cest le cas dans des pays dont les gouvernements se disent socialistes et prchent une socit sans classes. Lducation et la situation professionnelle sont en elles-mmes dimportantes sources dapprentissage culturel. Il nexiste pas de dfinition standard de la classe sociale qui pourrait sappliquer tous les pays; les habitants de divers pays distinguent des types et des nombres diffrents de classes sociales. Les critres daffectation dune personne dans une classe sont souvent culturels : les symboles y jouent un rle important,

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comme laccent, lutilisation de certains mots, les manires de se comporter.

3.

Dfinition de La culture nationale :

La culture nationale englobe lensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partags par la majorit du corps social, qui sont transmises dune gnration lautre. Daprs Predrag Matvejevic: La culture nationale est une sorte d'idologie capable de supprimer lesprit critique de la nation.

Caractristiques et finalit de la culture nationale

NATIONAL E

4. La culture de mtier
La culture de mtier, qui fournit un statut et une reconnaissance sociale, regroupe un ensemble de connaissances, de savoir-faire, de mthodes, de termes spcialiss et de valeurs propres la profession. Elle est galement caractrise par lusage dun langage distinct rendu ncessaire par les spcificits de la profession. Elle influence la faon de penser et dagir mais apparat comme un dnominateur commun facilitant ladaptation et dpassant les barrires culturelles.

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Les diffrences de cultures de mtier apparaissent au sein de lentreprise elle-mme et se manifestent lors de difficults cooprer pouvant crer des tensions entre les cultures professionnelles. Mme si la culture de mtier est perue comme dpassant les barrires culturelles, il nempche que les mtiers sont perus diffremment selon les pays, tmoignant ainsi dune interaction entre cultures de mtier et cultures nationales et mme rgionales. Par exemple, aux Etats-Unis, tre chef dentreprise ou autodidacte est source de fiert, alors quen Europe et en France, cest assez mal considr. Autre facteur li la culture nationale est lassociation de certaines professions certains pays : comptables anglais, ingnieurs allemands ou encore cadres franais, ou certaines rgions : ingnieurs informatiques dans la Silicon Valley, analystes financiers Wall Street .Il est donc essentiel pour les entreprises de prendre en compte les cultures de mtiers pouvant tre lorigine de conflits et de tensions lors de cooprations commerciales. En effet, cette prise de conscience peut reprsenter une valeur ajoute et faciliter linteraction lorsque deux cultures de mtier sont amenes travailler ensemble.

5. culture dentreprise
Elle englobe les philosophies, les idologies, les valeurs, les croyances, les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes ceux qui travaillent dans une organisation. La culture dentreprise est dfinie comme "un systme de reprsentations et de valeurs partages par les membres de lentreprise qui influence de manire significative ses pratiques de gestion et ses dcisions". La culture dentreprise offre une vision commune de ce quest lentreprise, de son rle conomique et social, de sa position face ses concurrents et de sa mission quant ses clients, son personnel, ses actionnaires, etc. Cette culture dentreprise dfinie bien le rle de chacun dans lentreprise.

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Au sein dune entreprise, il a toujours t question de crer une vision commune, cest dire "lesprit de la maison" afin de diffrencier son savoir-faire des entreprises concurrentes. Elle est un point de repre pour tous les membres de lorganisation appartenant des cultures nationales diffrentes. Elaborer une culture dentreprise et lintgrer au style de management permet de rpondre un besoin de cohrence et doptimiser la communication au sein de lentreprise. Elle dfinit les bases de fonctionnement et la faon de rpondre aux problmes et influence les actions ainsi que les choix stratgiques des acteurs de lentreprise. Elle enferme des valeurs (la philosophie de lentreprise : code de conduite, postes, systme de rcompense et de sanction, les interdits, les liberts), des mythes (le fondateur, les succs), des rites (pratiques managriales propre lentreprise), des symboles (les uniformes, le mode de communication), des savoir tre et savoir-faire partags par lensemble des salaris. Tout comme les cultures nationales, les cultures dentreprise voluent au fur et mesure du dveloppement de lentreprise et en fonction des hommes qui la dirigent. Dans le cas dune fusion entre deux firmes ayant une culture dentreprise bien distincte, le risque dincompatibilit peut entraner certaines tensions et rendre lintgration de lune et de lautre problmatique. A cette incompatibilit des cultures dentreprise va sajouter celle des cultures locales, de mtier et de fonction.

Perception de similarits entre les cultures nationales et entre les pratiques managriales : chimre ou ralit
Lerreur de beaucoup de multinationales est de prsumer que tel et tel pays ont, plus ou moins, la mme culture sous prtexte quils ont la mme langue (comme entre les pays anglophones ou encore entre les pays hispanophones) ou bien parce quils sont gographiquement proches (comme pour la France et lAngleterre). Ainsi, face ces perceptions de similitudes, les managers internationaux sont envoys en mission ltranger sans aucune prparation ou sensibilisation

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au management interculturel, ce qui dbouche sur des difficults dadaptation au nouvel environnement, des chocs culturels et mme des checs commerciaux. Ainsi, il faut se mfier de ces ides prconues. Il en est de mme pour le management. En effet, certains envisagent le management comme une pratique universelle.

1. Cultures nationales
Peut-on dire quil existe une convergence des cultures nationales ? Si nous prenons lexemple de lUnion Europenne qui prne la libre circulation des marchandises et des personnes, ce march commun nen est pas pour autant une entit homogne. Chaque membre de lUE a toujours sa propre identit et ses spcificits culturelles. Il serait difficile didentifier un nombre suffisant de traits communs et de parler dune culture europenne ou dhomognit culturelle. Il sagit plutt dun "assortiment composite de cultures europennes locales", autrement dit dun bloc multiculturel. Ainsi, lorsque lon parle de mobilit internationale au sein de lUnion Europenne, les diffrences des cultures et des pratiques des affaires ne doivent pas pour autant tre ignores. Cette diversit ne doit cependant pas tre considre comme tant un handicape mais plutt comme une richesse. Il en est de mme pour le continent asiatique : avancer lide dune culture asiatique semble contraire la ralit si lon considre la diversit des nations au sein de cette zone. Cependant, il faut reconnatre quil puisse exister un nombre de traits communs compte tenu de linfluence exerce par la communaut chinoise dans toutes les rgions. Par exemple, en Thalande, les Chinois reprsentent 14% de la population mais contrlent 90% de la production et on peut galement retrouver ce mme type de schma dans des pays tels que lIndonsie et le Laos. En ce qui concerne le bloc nord-amricain, on parle gnralement dune culture qui lui est spcifique de par lexistence de facteurs communs (libralisme, individualisme, relations contractuelles, etc.). Selon les partisans de la globalisation, il est plus facile et plus

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oprationnel daffirmer que les diffrences culturelles sestompent et que lon peut traiter le monde comme un village global (le terme de "Global Village" a t voqu par Marshall McLuhan dans les annes 60). Cependant, ceci est une vision quelque peu simpliste du monde des affaires. En effet, certains facteurs peuvent nous amener penser que le monde est entrain de suniformiser de par leffet des media sur la socit, les progrs en technologie, tlcommunication et transport, mais les cultures demeurent toujours prsentes larrire-plan. Nimporte quel voyageur ayant t dans des grandes villes telles que Paris, Londres ou encore New York, pourrait tmoigner de la prsence inconteste du patchwork culturel qui existe dans ces grandes mtropoles (quartiers chinois, quartiers juifs, etc.). Ainsi, cette vision de "village global" relve plus du rve que de la ralit.

Convergences managriales
2.

des

pratiques

Il en est de mme concernant la perception de similitudes entre les pratiques de management. La convergence et luniversalit des styles de direction semblent plutt utopiques. En effet, comment peut-on parler duniversalit alors qu lheure actuelle, nous sommes en prsence dune diversit extrmement visible concernant les modes de croissance et les stratgies. La diversit des pratiques comptables, des stratgies conomiques et des approches managriales entre entreprises japonaises et amricaines, franaises et britanniques ou encore allemandes et sudoises en est la preuve incontestable. Toutefois, ces divergences reprsentent des enjeux de grande ampleur pour les multinationales, do la volont de voir sharmoniser certaines pratiques. Ce chapitre nous a permis de raliser que la culture est un terme complexe et trs vaste. Certes, la culture nationale semble primer sur les autres sphres culturelles dinfluence, mais le fait quelles interagissent entre elles montre bien que la culture est prsente tous les niveaux. Linteraction entre les diffrentes sphres culturelles nous a

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dmontr que la culture nationale nest pas la seule source de conflits interculturels. Force est de constater quil est important que des audits culturels soient entrepris aussi bien au niveau du capital humain, quau niveau de la philosophie de lentreprise, de la culture du mtier et autres. Au sein dun mme pays, les cultures dentreprise varient et ne sont donc pas forcement lies la culture du pays. Nous avons galement vu que la perception de convergence des cultures nationales et des pratiques managriales semble quelque peu simpliste voire utopique. Toutefois, il est vrai que les divergences peuvent accrotre la complexit des activits des multinationales. De ce fait, supposer une convergence des systmes et des cultures peut tre une faon de contourner les difficults engendrer par la diversit mais l nest pas la solution.

LES DIFFERENTS ELEMENTS DE LA CULTURE D'ENTREPRISE:


Il
existe une grande diversit dans les descriptions des lments qui composent une culture d'entreprise .ce n'est pas surprenant : d'une part, le concept est jeune et dfinitions concurrentes abondent ; d'une autre part, les dfinitions procdent souvent de cadres de rfrence thoriques. Il semble que la grande majorit des auteurs reconnaissent que la culture organisationnelle comprend plusieurs types de composantes qui ne sont pas toutes au mme niveau de visibilit, de prgnance et de conscience .ces composantes peuvent se classer sur une double chelle allant des lments invisibles et inconscients, aux lments visibles et conscients, jusqu'aux lments manifestes et exprims.

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Les signes sont les manifestations les plus visibles de la culture ,celles qui affleurent d'autant plus facilement qu'elles correspondent ,souvent une affirmation par l'entreprise de sa spcificit et de son identit face , son environnement. Les croyances et les supports symboliques sont facilement dtectables pour l'observateur avis ou disposant d'une mthodologie d'enqute adquate. Ils consistent en des ides, des reprsentations et des comportements qui sont visibles et prsents, des degrs divers cependant, l'esprit des membres de l'organisation. L'imaginaire est largement invisible sans une investigation approfondie, et largement ignor des personnes concernes. Il nourrit les images fondamentales qui inspirent l'organisation et forment son identit. On peut admettre que cette classification suit galement un ordre d'importance : les lments les plus invisibles et inconscients formeraient les fondements essentiels de la culture, se traduisant au niveau conscient par les croyances et les support symboliques, les signes formant la couche superficielle de la culture.

Manifes te Visible Invisibl e

Les signes Les croyances et supports symboliqu es

Exprim Conscie nt

LES SIGNES
Dans telle entreprise les cadres sont pour la plupart du vtus de la manire la plus conventionnelle et ordinaire qui soit : le "jean "nglig est exclu, mais le complet trois pices gris anthracite fines rayures blanches ,avec dans certaines entreprises,cela implique que ,sauf cas de force majeure ,la personne vous recevra entre 17h00 et17h05 .dans d'autres,cela indique tout au plus que

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vous avez plus de chances de la rencontrer vers 17heures qu' un autre moment de la journe. Faon de s'habiller, amnagement de l'espace, attitude par rapport au temps, mais aussi petits comportements quotidiens,(se saluer ,s'crire 'se tlphoner) ,vocabulaire et jargon particulier ,etc.:ces lments varient d'une organisation une autre et manifestent une certaines stabilit et une certaine homognit l'intrieur d'une organisation donne.ils constituent des manires d'tre et de faire qui marquent la spcificit de l'organisation. De plus une organisation se signale elle-mme et son environnement par un logo, des documents obissant une certaine prsentation, des mode d'accueil une dcoration des btiments, etc. ces dirigeants parlent d'elle dans les manifestations officielles ou dans la presse ; elle publie un rapport d'activit ou un bulletin de liaison ; certaines lances de compagnes publicit institutionnelle pour amliorer leur notorit ou leur image. Ces lments, qu'ils soient le rsultat du hasard, d'un choix tudi ou d'habitudes tablies,Dessinent un univers de signes plus ou moins cohrent, qui exprime l'organisation et manifeste son existence et sa spcificit. Parfois l'organisation va plus loin :elle tente de produire une dfinition de ce qu'elle est ou de ce qu'elle veut tre .elle se dote d'une "charte" ou d'un "projet d'entreprise" ,rdige des "principes"ou diffuse une" bible" .

Les croyances

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La culture est prsente lesprit des membres de lorganisation, elle faonne leur processus de pense consciente en leur fournissant des informations de porte gnrale, des rgles de raisonnement, des systmes dinterprtations,des valeurs qui orientent leur raisonnement ou leur jugement,on dsignera ces lments cognitifs sous le terme gnrale de croyances ,il yen a deux types : Les croyances positives : cest lorsquelles portent sur des faits plus ou moins vrifiables (il existe, il nexiste pas) Les croyances normatives : cest lorsquelles reprsentent une position (il faut,il ne faut pas) En pratique ces deux aspects sont souvent mls inextricablement Ces croyances dfinissent certains aspects des rapports entre lentreprise et son environnement telle que :comment il convient de traiter les clients,comment on considre la concurrence,comment on juge la comptence technologique de lentreprise par rapport ses concurrents etc. Elles ne portent pas uniquement sur les questions stratgiques, telle entreprise innovatrice est marque par lide que leur produit est tellement sophistiqu et complexe que les clients sont incapables dy rien comprendre,en consquence il convient non pas de persuader le client mais de le sduire puis de le prendre en charge totalement En outre Les croyances agissent au niveau conscient mais les membres de lorganisation en font usage sans cependant tre conscients quil sagit de croyances car elles agissent comme un systme dvidences :ce qui est vident na pas besoin dtre vrifi. et lorsque ces croyances sont trs fortes et quelles forment un tout particulirement cohrent ainsi que lorsquelles dpassent largement les proccupations de lorganisation pour dvelopper certains normes et valeurs de porte gnrale on peut les assimiler une idologie . ce qui est important outre le fait que les croyances soient partages, cest le rapport que les individus ont ses croyances :le fait quelles leur paraissent des vidences au mieux ils les acceptent,ne voyant pas dutilit de les discuter en plus ils vitent toute tentative de remise en cause .les croyances sont avant tout utiles,avant dtre vraies ou fausses elles servent agir plus qu penser.

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Les rites :
Dans les organisations,certaines activits relativement rgulires prennent une signification particulire .bien que servant en principe une fonction trs ordinaire et indispensable,elles se trouvent charges dun poids symbolique qui en fait des lments dexpression et de support de la culture interne ,ce sont les rites. Ils servent marquer et grer les frontires du groupe,les passages des individus de lextrieur lintrieur (rites daccueil) et de lintrieur lextrieur(rites dexclusion) sont des vnements importants dans la plupart des organisations . Les rites daccueil : laccueil des nouveaux peut prendre la forme dune initiation prouvante le bizutage qui subsiste dans certaines grandes coles et qui peut durer toute la premire anne et impliquer de cruelles humiliations pour les nouveaux.dautant plus ,nombre de grandes entreprises oprant dans des secteurs de grande consommation imposent leur jeunes diplms qui veulent faire une carrire dans la fonction marketing,un stage de vente sur le terrain un niveau hirarchique trs bas pendant plusieurs mois. Ce stage est plus quun moyen de familiariser le nouveau avec lactivit de lentreprise cest aussi une preuve de slection qui distingue les plus motivs et qui rassure lorganisation sur leur capacit se plier aux rgles et aux ordres, enfin il contribue souder la communaut de tous ceux qui ont subis avec succs cette preuve. Les rites dexclusion : Il y en a deux types : ceux qualifis de tragiques ce sont souvent des moments difficiles de licenciement et dexpulsion, les organisations modernes choisissent volontiers la voie de discrtion dans des cas pareils .et ceux qualifis de moins dramatiques il

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sagit des crmonies de dpart en retraite avec leur discours, leur mdailles et leurs cadeaux. Les frontires de lorganisation dfinissent la zone dappartenance au groupe, car lintrieur de cette zone,les rites servent galement consolider le groupe raffirmer son existence,son unit,sa cohsion ses propres yeux .on trouve parmi ces rites dintgration :les repas annuels du personnel,les pots pris en commun,les ftes anniversaires de lentreprise qui sont loccasion de rassembler les membres du groupe , de favoriser les changes informels ainsi que resserrer le lien qui les unis, ces rites peuvent aussi servir raffirmer la mission de lorganisation, diffuser ses et susciter ladhsion de tous des objectifs particuliers,ce sont ainsi des occasions de contact direct visant entriner le pass pour dsigner un nouveau horizon et former des vux sur lavenir .

Limaginaire et lidentit :
Si les croyances peuvent senraciner dans lesprit des membres de lorganisation, si les mythes les rites et les tabous ont un pouvoir symbolique. Cest parce que lindividu est psychologiquement investi dans lorganisation par le fait mme quil y vit quil y prouve des sentiments et des motions quil y cherche la scurit, la russite le plaisir Dautant plus lemprise qua lorganisation sur lindividu lui interdit de sen dtacher, de rompre, quitter cest risquer les pires dangers.cela montre que lorganisation a envahi lidal du mois de lindividu,ce dernier a le sentiment que lorganisation fait partie de lui de mme quil fait partie de lorganisation . Il sagit en fait de montrer que linsertion de lindividu dans la culture va au del de ladhsion certaines croyances et de la conformit certaines rites, en revanche elle sappuie sur la formation par lindividu dun ensemble dimages.ses dernires sont des reprsentations souvent complexes et assez flous,elles peuvent

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affleurer dans les attitudes et les discours,ensuite elles inspirent des ides et des comportements.ces images peuvent tre comprises comme des rponses des questions que lindividu se pose ncessairement sur lorganisation et sur lui-mme dans lorganisation. De ce fait limaginaire est port par les individus car les organisations nont pas dimaginaire,il est le rsultat dun travail psychique de lindividu qui est nourrit par un processus dchange de messages entre lui et lorganisation,il observe les rponses que lorganisation fait son action mais il analyse et interprte dautres signes : par exemple :un salari remarque que le fait quon flicite son suprieur dabord pour un travail quil a lui-mme men,un peu comme on flicite un pre pour la croissance rapide de son fils .alors il comprend que la reconnaissance de ses mrites personnels passe exclusivement par sa hirarchie et que ce quon attend de lui cest quil serve son suprieur avec dvouement et discrtion.donc ces interprtations faonnes par lindividu forment ainsi les images dcrites.mais le travail psychique de lindividu ne sarrte pas l, il se poursuit de deux manires possibles,soit lindividu fait de ces images un modle auquel il faut se conformer il sagit dune identification , soit plus profondment encore,lindividu prend ses images en lui les incorpore dans son psychisme cest le processus d introjection .

LES TABOUS
Les tabous sont "ce dont ils ne faut pas parler " ;ce que chacun sait mais doit ignorer .face cache de la culture , ils contiennent les peurs et les hontes qui traversent le groupe ,et les blasphmes qui dtruisent le pouvoir symbolique des lment de la culture .reconnatre des mrites au produits concurrents ,remettre en causa le statut du personnel,insinuer que la comptence ne va pas toujours de paire avec le diplme, faire ouvertement d"es comparaison de salaire afficher une liaison amoureuse interne l'organisation voquer tel ancien dirigeant parti aprs un conflit violent ,rappeler les checs ou les heures sombres du pass

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,envisager une version simplifie et grand public d'un produit de haute technologie , suggrer que le domaine d'activit de del'entreprise n'est pas assur de vie ternelle,soutenir que le service public n'est pas incompatible avec une segmentation de la clientle et un marketing affin :ces actes peuvent constituer des tabous s'ils rveillent des peurs inavouables,s'ils menacent les fondements tablis de la culture ou s'ils ouvrent vers trop de d'incertitude et trop de changement potentiel. Gnralement les tabous renvoient la peur de l'organisation .la diversification,l'argent,les femmes,le pouvoir,l'chec sont autant de manifestations d'une peur collective.pour se dfendre contre cette peur on prfre oublier ce quoi elle a trait.Dans ce cadre Mitroff et R.Kilmann ont crit un texte sur une catgorie particulire de tabous qu'ils s'appellent "l'impensable".il s'agit d'vnementscatastrophes pouvant affecter les produits de l'entreprise et que les dirigeants sont incapables de prvoir parce qu'un tel exercice est pour eux trop anxiogne.Mitroff et R.Kilmann rpertorient quatre types d'impensable: 1-l'vnement malfique venu du dehors. tel est le cas pour le Thlnol,un produit de Johnson & Johnson dont certaines capsules avaient t imbibes,mal intentionnellement ,d'une dose de cyanure,ce qui avait cot deux vies humaines et 250 millions de dollars. 2-l'vnement malfique venu de l'entreprise .cela arrive Procter et Gamble qui dut retirer de la vente un tampon priodique ,Rely que la rumeur souponnait d'tre la cause d'affection graves. 3- l'existence malfique parasite .l'exemple donn est celui d'Atari dont l'image de produits pour les loisirs de la famille fut ternie par la venue sur le march des logiciels .de jeux pour adultes compatibles avec la machine Atari. 4-l'interprtation maligne des produits naturels et symboliques de la socit. c'est ainsi que ,aux Etats-Unis , Procter et Gamble fut attaqu par une secte religieuse pour avoir un logo reprsentant un sorcier avec son chapeau conique ,et son standard tlphonique fut bloqu par les appels des adhrents de ladite secte.

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LES MYTHES
Parmi les formations symboliques importantes, on peut citer les mythes, ces mythes font rfrence l'histoire de l'entreprise, ses succs, ses poques hroques .le mythe a pour objet de crer et conforter une image idale l'organisation et produit un systme de valeurs. Les mythes se rencontrent le plus souvent dans les organisations o la stratgie rsulte d'analyses rigoureuses. Pour beaucoup, le mythe fait partie de l'irrel ou du moins de la fable .en fait, dans l'entreprise comme dans toute socit, le mythe raconte une histoire idalise partir de faits rels .on comprend mieux l'importance de parler (et de reparler ensemble de l'poque du crateur, de l'poque des machines vapeur;:on retrouve la l'origine des choses ,les choses extraordinaires grce auxquelles l'entreprise l'institution existe . si on examine les diffrentes fonctions du mythes on comprend galement son importance ,et combien il peut tre dangereux de ne pas intgrer les mythes dans un diagnostic d'identit. tout d'abord le mythe a une fonction explicative qui trs souvent permet de reconstruire et d'expliquer tout phnomne et de rsoudre toute contradiction. les diffrentes pratiques trouvent souvent leur sens travers le mythe . partir de l ,on peut comprendre la fonction sociologique du mythes .dans l'entreprise il permet d'unifier les croyances de tous et d'tre un gage de consensus social. paralllement l'expression d'une cohrence ,le mythe dcrit aussi un ordre du monde .par cette fonction psychologique ,il exprime les conflits plus ou moins conscients et joue par son vocation rpte un rle de rgulation sociale .le mythe du crateur parti de rien rappelle le plus souvent qu'il y a les compagnons de la cration ,qui doivent tre distingus des autres. La connaissance des mythes n'est jamais uniforme.si tout le monde a entendu parler, certains peuvent bnficier c'un statut particulier dans la mesure o ils pourront dire :"Jy tais", ou la rigueur:"j'ai"connu quelqu'un qui tait.le mythe en soi classe la population _de faon consensuelle _ entre ceux qui savent et ceux qui croient savoir.

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Enfin le mythe a une fonction que G.Durand a appel ontologique : le mythe rassure.si l'entreprise a toujours exist, c'est qu'elle existera toujours quelles que soient les vissititudes de la vie et de la concurrence .on comprend alors l'importance qu'il y a grer ou du moins canaliser les mythes. Chaque rcit a plusieurs versions .selon une analyse structuraliste ,on peut dire qu'il a une mme structure interne mais des contenus diffrents selon les entreprises ,et mme des contenus opposs en fonction d'un critre simple:le rle de l'entreprise .dans les versions qualifies de positives par les auteurs ,l'organisation est vue comme bonne,aidante,responsable de tout ce qui peut tre dit de positif.les vnements ngatifs du rcit sont alors attribus l'environnement qui est tenu pour responsable .dans les versions ngatives ,si l'individu est toujours positivement connot,l'organisation et l'environnement changes leurs rles: l'organisation est mauvaise ,dficiente,responsable de ses malheurs, dans un environnement favorable qui aurait pu permettre le succs. Les auteurs concluent en soulignant que, bonne ou mauvaise, l'entreprise est toujours perue comme unique. L'entreprise produit ses propres hros, simples soldats, capitaines ou dirigeants. l'image de Stakhanov, hros de la productivit sovitique, certains rles sont magnifis spontanment ou avec un peu d'insistance au sein de l'entreprise. AT&T, au moment de la drgulation et de la perte de la forte identit de service public de "Ma Belle", promeut et fait connatre sa "nouvelle race d'entrepreneur".

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Les dterminants de la culture dentreprise


Quels sont les facteurs qui sont lorigine de la naissance dune culture propre lentreprise ? Pour rpondre cette question, on peut dire que la culture dentreprise est la rsultante dinfluences diverses comme il parat sur le schma suivant :

Objectifs et valeurs des dirigeants

Environnement: Clients, fournisseurs, Concurrents

Objectifs de lentreprise

Culture Dentrepri se

Objectifs et valeurs du personnel

Histoire de lentreprise

Valeurs de la socit globale : la socit dans son ensemble est dterminante, en particulier le contexte national ou rgional. Objectifs et valeurs des dirigeants : si on parle du fondateur de lentreprise, sa personnalit est un mythe majeur cest le mythe dorigine, et lors de la cration de lentreprise le crateur est plus quun apporteur de capitaux, il prpare lavenir de lentreprise selon ses connaissances mais galement en

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fonction de ses croyances, de sa personnalit et de sa philosophie. Objectifs et valeurs du personnel : le personnel a un apport trs dcisif dans la vie de lentreprise, en ce qui concerne sa personnalit et sa philosophie lui aussi ou sa culture professionnelle (la culture au travail acquise dans une autre entreprise) ; Certains travaux prouvent que dans une mme entreprise, il y a des profils culturels diffrents. Environnement : la culture est trs contingente son environnement, elle ne sera pas la mme selon le niveau dexigence des clients, le mode de recrutement ou la branche dactivit. Histoire de lentreprise : surtout les vnements vcus par lentreprise et ayant marqu son histoire, ces vnements marquants, ce sont les mythes hroques, c'est--dire les moments de gloire vcus par lentreprise lhistoire ;lhistoire unique de lentreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis.

Les objectifs de la culture dentreprise :


Ds lors quun groupe dpasse un certain nombre dacteurs, une culture dentreprise se cre de facto car la vie en commun quotidienne faonne un comportement commun. Do, la ncessit pour lentreprise de rflchir en amont la culture quelle entend promouvoir plutt que de subir une culture non matrise. En fait, une culture dentreprise russie permet doptimiser les comptences des acteurs, en crant des automatismes, des non-dits, (qui ne sont que pas routines, mais des raccourcis comme des abrviations scripturales, de la pense). Ces comportements, comme des codes daccs communs, crent un sentiment

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dappartenance, de srnit, desprit de groupe. Ils permettent de sidentifier, de se faire confiance, de travailler mieux, plus vite, plus richement, daller lessentiel. Cest en ce sens quune culture dentreprise mrite une grande attention, car chaque jour, elle se faonne et, chaque jour, elle produit ses effets. Plus une entreprise est laise dans sa culture partage, plus ses performances sexpriment au quotidien. En conclusion, la culture permet lentreprise : - dassurer la cohrence et le suivi du groupe - damliorer la communication entre les membres qui ont des visions diffrentes

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La formation de la culture dentreprise


Une culture qui serait totalement fixe, immuable, serait incapable de grer les ncessits de ladaptation et disparatrait rapidement. Les cultures voluent, naturellement, et sous limpulsion des acteurs de lorganisation. Pour comprendre les ressorts de cette volution, il faut savoir comment une culture se forme par quels processus une collection dindividus ayant chacun leur personnalit et leur intrt propre en arrive partager un imaginaire, un univers symbolique, des croyances, etc. Le dveloppement dune culture est en ralit un mlange complexe et interactif de processus, mais pour une distinction analytique. Trois types de processus peuvent tre identifis : Les processus socio-dynamique, qui dveloppe la cohsion dans les groupes humains ;

Les processus dapprentissage, travers lexprience de laction et le traitement de linformation ;

Les processus de leadership, travers le rle des dirigeants et facteurs.

1- Les processus socio-dynamique :


Ces processus sont particulirement clairs dans les groupes de taille restreinte. Les individus formant ces groupes sont a priori dots de caractristiques diverses (personnalits, attitudes, styles, etc.), et lorsquils sont placs dans une situation nouvelle pour eux (adhsion au groupe), seront obligs de renoncer (partiellement) leurs habitudes, manires de faire, rle, attitudes acquises en dautres circonstances et de

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cooprer ; ils devront trouver les moyens de vivre et de travailler ensemble et notamment rsoudre des problmes tels que la distribution du pouvoir et de lautorit, la diffrentiation des rles et des statuts. Ces processus socio-dynamiques, apparaissent clairement dans les petits groupes et les petites et moyennes entreprises. Dans ces dernires, aprs construction, et progressivement travers les interactions et ventuellement les conflits entre ses membres, un ensemble de normes collectives qui rgulent le fonctionnement de lentreprise apparaissent formant ainsi la culture de l'entreprise. Les conflits avec lextrieur : les individus se sentent solidaires face lenvironnement, ces conflits favorisent la cohsion du groupe et accentuent lengagement de ses membres les uns envers les autres.

Les crises (interne et externes), qui posent la question de la survie de lentreprise et acclrent la construction de solutions aux problmes collectifs.

Les motions partages, lies aux succs et checs contribuant au dveloppement des relations personnelles.

2- Les processus dapprentissage :


Une organisation est une entit place dans un univers de contraintes dans ces interactions avec lenvironnement, auxquelles correspondent des interactions lintrieur de lorganisation. La culture joue un rle dynamique important parce quelle constitue un ensemble de connaissances et dinformations stockes sous des formes diverses (croyances, mythes, norme, habitudes, etc.). Cest dans ce stock que les membres de lorganisation puisent lessentiel de ce dont ils ont

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besoin pour rsoudre les problmes qui se posent eux et conduire leur action. Une organisation jeune sait peu de choses sur elle-mme et sur le monde qui lentoure. Par ses actions, par lexprience quelle vit, par les interprtations quelle produit, elle va accumuler les informations en slectionnant et en stockant ce qui marche , ce qui semble produire des rsultats positifs ou conformes aux attentes, ce qui semble tre confirm par la ralit. Par exemple lchec dune tentative dintroduction sur un march tranger peut ainsi produire la conviction que lentreprise nest pas arme pour ce march et ferait mieux de rester segmente dans sa zone dactivit habituelle.

Une autre interprtation peut tre que ce march est trop dfendu, trop concurrentiel, et donc pas intressant. Une interprtation plus fouille recherchera dans la manire selon laquelle lopration a t conduite, et des causes prcises de cet chec. Dans ce dernier cas, lopration sera peut tre renouvele sous une forme diffrente. Si lentreprise connat un succs, il est probable quelle reproduira par la suite la mme dmarche lorsquelle sattaquera un autre march. Elle aura form un lment de culture dordre suprieur, portant par exemple sur ses propres comptences et leurs limites. La culture se dveloppe ainsi selon un processus dapprentissage et de renforcement, dune manire comparable notre apprentissage dune technique ou dun sport. En ce

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sens, la culture de lentreprise se trouve pour partie dpendante de lenvironnement.

3- Le processus de leadership et limpact du fondateur :


La culture est toujours un construit collectif o certains acteurs y ont une contribution potentiellement plus consquente. Fondateurs et leaders disposent de moyens privilgis pour faonner la culture : Ils ont le pouvoir dimposer leurs choix et prennent des dcisions marquantes. Ils sont naturellement lobjet dattention des autres membres de lorganisation, de telle sorte que leurs comportements, leurs actes, leurs paroles sont interprts, et servent de rgles et modles. Donc, quil en soit conscient ou non, le leader est exemplaire , cest dire que son comportement est toujours porteur de sens pour les autres. Dans une entreprise, les fondateurs du systme de valeurs sont souvent poss lors de la fondation de celle-ci. Il est frquent quune personnalit marquante, telle que Heinz NIXDORF (Nixdorf computers), Herman ABS (Deutsch Bank), mette son empreinte sur lentreprise. Les cultures dentreprises fortes ont souvent t instaures grce lopinitret des prcurseurs dont les principes taient clairement dfinis. Ce sont eux qui ont impos certaines valeurs comme le service, le respect du client ou la qualit. Chez des entreprises (comme Migros et IBM), les valeurs culturelles des fondateurs sont si fortement ancres dans

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lentreprise quelles servent encore aujourdhui de rfrence et inspirent laction de lentreprise. La culture dentreprise est la gardienne de la prennit de lesprit des fondateurs.

Le cas des PME :


Le patron dune PME performante en est souvent le fondateur. Il a rgn sans partage pendant trente ou quarante ans. Cest coup sr un homme de caractre, dot dune forte personnalit. Il a marqu toute la maison de son influence directe. La culture, les valeurs cl de lentreprise, ce sont en fait les siennes. Ces observations sappliquent sans doute au PDG dune grande entreprise mais dune manire attnue car celuici change plus souvent et il est entour dune quipe de hauts dirigeants qui ne sont pas particulirement ternes, qui ont chacun son style et qui forment une population parfois nombreuse au sein de laquelle se produisent en permanence brassage et renouvellement. Rien de tel dans la PME, dont le chef est un Homme seul.

Spirale de formation de la culture dentreprise :

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Le processus de formation dune culture dentreprise peut tre schmatis de faon grossire au moyen dune spirale. En partant de lintrieur, on observe les tapes de formation suivantes :

Les hypothses fondamentales : selon F.Kluckholm et F.stadtbeck, sont les suivantes :


Nature et caractre de lhomme : mauvais/neutre/bon Rapports de lhomme avec la nature : soumis la nature / en rapport avec la nature /domination de la nature Repre temporel : pass /prsent/avenir Nature des rapports humains : dpendance /rciprocit/individualisme

Les valeurs fondamentales : sont les fondements de toute culture. Cest sur ces convictions que reposent les objectifs personnels et ceux de lentreprise. A travers lexprience de problmes rsolus avec plus ou moins de succs, certaines valeurs simposent dautres disparaissent

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Des valeurs partages par tous, cest die des valeurs pour lesquelles un consensus existe Les normes culturelles , dans le sens de rgles , avis pertinents et standards , dcrivant un comportement commun qui sexprime aussi dans les situations pour lesquelles il nexiste pas dinstructions tablies Toutes les normes, rgles et standards influencent profondment le comportement des employs. Ils psent sur laction quotidienne et, partant, sur le succs de lentreprise.

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Les sortes de culture dentreprise


Il est trs difficile de rpartir les entreprises selon des catgories en fonction de la culture d'entreprise, puisque chacune d'elles est diffrente. On peut nanmoins discerner quelques modles de base :

La culture du pouvoir
Toutes les relations au sein de l'entreprise sont bases sur le pouvoir. Ce genre de culture rsulte souvent dans des querelles internes concernant les statuts et les privilges. Ces rapports durs et comptitifs effraient certains employs.

La culture des rles dfinis


Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales. Toutes les tches, responsabilits et comptences sont reprises en dtail dans les rglements et les manuels. Les problmes majeurs de ce type de culture sont sa rigidit, les diffrends qui mergent lorsque deux tches se superposent et la perte de temps dans l'accomplissement des tches. Par contre, les tches bien dfinies empchent les imprvus. f

La culture de la rpartition des tches


Efficacit avant tout. C'est l'objectif qui prime. L'autorit se base sur les comptences et le savoir. Un exemple de cette culture est les dnominations " senior/junior " (suprieur/infrieur). Cette culture de la rpartition des tches permet une action efficace et laisse de l'espace l'improvisation. Les rglements et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis. Les aspects socio-motionnels ne reoivent pas beaucoup d'attention. Celui ou celle qui ne parvient pas se dfendre ou qui ne parvient pas suivre le rythme sera tout simplement remplac. f

La culture de l'individu

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Ici, l'individu est l'lment central. L'entreprise est au service des gens, et non l'inverse. On y accorde beaucoup d'attention au dveloppement de vos talents et la ralisation de vos ides. Le but est l'panouissement personnel et l'volution continue. Le principe de 'direction ' est remplac par de 'l'encadrement'. Cette culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idalistes.

Typologie des cultures d'entreprise selon :


DEAL et KENNEDY :
Dans la typologie de Deal et Kennedy, deux critres sont pris en compte, le niveau de risque et la rapidit de connaissance des rsultats de laction, d'o quatre types de culture :

La culture 'macho' qui privilgie la satisfaction immdiate, La culture 'Bet the company' qui privilgie le dynamisme,
l'action planifie et systmatique,

La culture 'Work Hard/Play Hard qui privilgie


l'apparence, le flamboyant,

La culture 'Process' base sur rgles et procdures.

WILLIAM OUCHI :
Dans la typologie d'ROuchi, le facteur important est le type de transaction qui lie les individus. Trois types de mcanismes sont possibles :

Le mcanisme de march (contrat reposant sur le prix),

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Le mcanisme bureaucratique (contrat formel prvoyant

des formes de contrle et donc hirarchie),

Le mcanisme de clan (contrat formel remplac par une


culture commune qui assure qu'intrts individuels et de l'entreprise convergent).

2 me volet : Culture dentreprise En interactions

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I-La culture et le management


De plus en plus des domaines de management utilisent le concept de culture.cependant les entreprises ne sintressent pas la culture pour elle-mme mais travaillent sur la culture pour rsoudre des problmes concrets de stratgie de fusion de mobilisation du personnel de restructuration et de communication, la culture nest quun moyen de mieux traiter ces problmes.

1-

agir sur la culture :

Limportance potentielle du rle joue par la culture dans les organisations suffit en faire une donne que le management doit prendre en compte. Agir dans une organisation cest agir dans une culture,celle-ci constitue un contexte dans lequel les pratiques managriales viennent sinscrire,cela a donn naissance deux types de consquences :tout dabord lexistence dun contexte culturel propre chaque organisation conduit une relativisation des techniques et outils de management.ensuite la rationalit managriale y trouve ses limites.

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Tout simplement : -limplantation dune pratique ou lutilisation dune technique de management donne doit dsormais tre envisage non seulement en fonction de ses qualits intrinsques, non seulement en fonction de sa pertinence par rapport aux objectifs poursuivis, mais aussi en fonction de sa cohrence avec la culture organisationnelle et de sa capacit dinsertion dans cette culture. -de mme,linstauration dune valuation systmatique et formalise de chacun par son suprieur suppose que la hirarchie soit considre comme,dune part ,apte juger correctement et impartialement les individus, dautre part,disposant dun rel pouvoir de reprsentation et de ngociation(salaires)face la direction.si cette valuation est trs individualise et porte sur des objectifs personnels prcis elle peut aller lencontre de pratique dentraide et de coopration traditionnelles et ncessaires. Donc Se soucier de ladquation entre une technique et la culture de lorganisation ne signifie pas que cette dernire soit intouchables et inviolables,la conformit des pratiques et des techniques par rapport la culture nest quune question quon doit se poser pour anticiper et contrler leurs effets possibles.lintroduction dun systme dvaluation individualise peut tre un lment qui vise donner la hirarchie intermdiaire plus de responsabilit et de pouvoir,par consquent lintroduction de la pratique est calcule relativement la culture,cette pratique nouvelle nest pas adopte parce quelle est intrinsquement valable mais parce quelle est valable dans le contexte de la culture de lorganisation. La culture est aussi un rservoir de potentialits, lexpression dune capacit collective,cest une ressource pour les individus et pour lorganisation toute entire.alors plus quun contexte ou quune contrainte,la culture peut tre un appui pour le management.par exemple :la culture de la SNCF favorise peu les notions de concurrence et de rentabilit financire ;ceux-ci veillent la mfiance du personnel plus quil ne le mobilise .mais la force de la notion de responsabilit et dattachement au travail fournissent des bases solides pour toute politique damlioration de service ou

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toute volution rendue ncessaire par la concurrence et les problmes financiers de lentreprise. Donc savoir si le management doit respecter les cultures est une question dthique mais il semble que le management doive au moins dfinir des stratgies par rapport aux cultures : et donc se soucier des effets quelles portent et quelles supportent, cest la condition defficacit. Faire de la culture une variable de management peut signifier : -soit que la culture existante pose un problme par rapport aux objectifs des dirigeants de lorganisation,que la survie de lorganisation soit menace ,ou que les rorientations souhaites se heurtent des rsistances imputables la culture. -soit que les dirigeants souhaitent atteindre des objectifs spcifiques par le biais de modifications de la culture dorganisations dj existante, de manire indirecte en quelque sorte,en se servant de la culture comme dun levier. Pratiquement la distinction entre ces deux dmarches est assez artificielle il sagit dun processus continu se traduisant par laction sur la culture qui produit dautres effets sur dautres variables (stratgie, systme de dcision..).la matrise de ce processus nest pas une chose aise,mais avant dagir il faut savoir en quoi la culture peut constituer un problme et quel type de modification on est amen souhaiter et mme si ladapter : Le premier type de problme a trait la prgnance de la culture et son intensit.car toutes les organisations nont pas une culture forte, certaines ont une culture diffuse, dautres ont une culture morcele, ces situations gnrent des besoins dactions diffrentes. Le second type de problme est lie au contenu de la culture, son ventuelle inadaptation des changement de contexte ou des drglements du processus de leadership dans les organisations :cest la focalisation

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2 cultures fortes, diffuses, morceles :


il existe 3 types de culture : Culture forte : Une organisation a une culture forte si : Cette culture prsente un ensemble bien tabli et relativement stable de signes,de croyances,de mythes,et de rites et si limaginaire partag est riche et fortement impliquant. Les lments cognitifs, symboliques et imaginaires qui la composent sont fortement lis entre eux, sils se renforcent les uns les autres et sils forment un ensemble dune grande cohrence interne. Lensemble form est propre lorganisation. Lorsque ces caractres sont prsents, la culture a toute chance de jouer un rle dcisif dans le fonctionnement court et long terme de lorganisation, travers ses fonctions de code, dadaptation et dintgration. Certainement ,elle se traduit chez les membres de lorganisation par un fort sentiment dappartenance et une affirmation de leur identit propre par opposition aux autres organisations et lenvironnement en gnral.il faut noter que ce sentiment dappartenance nest pas ncessairement rparti dans lorganisation,il peut tre lapanage dun groupe stable au sein de lorganisation,qui reprsente en quelque sorte le noyau culturel et qui joue le rle de gardiens de la culture.donc la stabilit de ce groupe et ltendue de son pouvoir peuvent faire de lorganisation une culture forte mme si une proportion importante des membres de lorganisation nest pas vritablement porteuse de cette culture.

Les avantages :

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Il est facile de voir les avantages potentiels dune culture forte, ils rsident dans les fonctions de dynamique et de code dj identifis. La culture forte apparat comme une solution alternative des moyens plus classiques, des structures complexes, elle peut aussi tre une alternative la rationalit de lenvironnement et du systme sociale organisationnel. Les dangers et les inconvnients : Certes les dangers lis une forte culture sont moins frquemment souligns,une telle culture signifie un fort antagonisme entre ce que la culture sait faire ou permet de faire et ce quelle ne sait pas faire ou interdit de faire .cela expose lorganisation certaines impasses : Laveuglement, rsultant dun code de perception trop stricte et trop prgnant,qui canalise trop troitement lattention et interdit le dveloppement de vues nonconformistes. La rptition obstine de comportement dont la pertinence nest pas rexamine, voire la ritualisation de ces comportements. La fermeture,c d lincapacit daccueillir de nouveaux membres et les socialiser effectivement. Lisolement entranant des difficults traiter avec les diverses parties prenantes composants lenvironnement de lorganisation ainsi que des difficults pour grer les relations avec dventuels partenaires ou ngocier avec les dtenteurs de pouvoir externe. La rigidit face aux changements majeurs affectant les lments fondamentaux de la culture ou de son environnement. Laction sur une culture forte : Elle visera essentiellement la matrise de ses effets et lvitement de ses impasses.certes cest un travail a trs long terme qui demande donc que lentreprise dispose de temps et de ressources,cette action prend la forme dune rvolution culturelle .on cherche casser la culture par un renouvellement brutal et tendu du personnel et plus porteur de culture ainsi que

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par un renversement du groupe dominant.la prise de contrle dune entreprise par une autre qui nourrit dimportants projets stratgiques son endroit est un cas typique de ce genre daction.

Culture diffuse : Certaines organisations ont une culture diffuse ou faible marque par la faiblesse de limaginaire partag et la superficialit des support symboliques cest le cas des entreprises vieillis, o la culture dorigine, dilue par le renouvellement du personnel et des dirigeants,a dgnre en traditions sans quune dynamique nouvelle la ractive ou la fasse voluer.ces organisations survivent parce quelles bnficient dun environnement favorable et protg. La situation inverse produit souvent les mmes effets : quon pense aux organisations trs jeunes ou aux organisations soumises dimportantes contraintes externes ayants peu dautonomie car tirailles entre divers actionnaires, maison mres, tutelle etc. Faible implication du personnel,passivit et conservatisme,manque de projet stratgique et de cohrence dans les politiques,ou au contraire exacerbation des stratgies particulires ,multiplication des jeux politiques,frquence des rorientations stratgiques aux consquences superficielles sont tous des effets ngatifs dune culture diffuse ,ils peuvent en fait amener des actions visant au renforcements de la culture par la cration et le confortement dun univers symbolique propre lorganisation ainsi que les projets et les chartes rpondants souvent de telles proccupations. Laction sur une culture diffuse Ces actions ne sont efficaces que si elles sappuient sur le processus formateur de culture savoir le socio dynamique et le leadership notamment. Cela implique que les membres de lorganisation participent activement aux oprations et que la direction en soit assume et assure. Culture morcele :

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Elle est rsultante de lexistence de plusieurs groupes au sein de la mme organisation sappuyant sur des cultures distinctes .lorganisation est donc une collection et une juxtaposition de sous cultures qui nont pas de vritable cohrence. Les cultures de groupes peuvent sappuyer sur des identits professionnelles distinctes par exemple :dans les entreprises qui rassemblent des spcialistes de diffrentes disciplines,ou bien elles peuvent procder de lhistoire de lorganisation dans le cas o celle si sest constitue par une suite de rachats de fusions et de diversifications.

Les consquences et inconvnients : Elles sont souvent de grandes difficults de communication et de coordination interne, des luttes intenses entre les groupes, une incapacit dfinir et maintenir la stabilit. Laction sur une culture morcele : Lunification de la gamme et le dveloppement de nouveaux produits ncessitent pourtant une forte coopration.laction mener consiste alors unifier la culture et surmonter les clivages fonds sur les origines diverses du personnel, viter lopposition de sous cultures.ainsi que la mise au point dun projet commun dite rassembleur .

3- ladaptation de la culture :
la culture dune organisation peut reprsenter un stade dadaptation dpass ,car elle peut rvler des dcalages importants entre lorganisation et son environnement parce que son contenu bloque le changement souhait et ncessaire. Le contenu dune culture est par dfinition propre cette culture, nanmoins lorsquon envisage ce problme dadquation du

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contenu de la culture lenvironnement et aux objectifs de lorganisation.on peut alors faire des regroupements et dgager de types de culture. De manire gnrale, les cultures organisent leur contenu sur un lment central qui forme le cur de limaginaire partag,elles sont focalises,ce lment central lgitime lensemble de la structure de pouvoir et nourrit les croyances et structure lunivers symbolique propre lorganisation.on distingue les cultures selon que llment de focalisation est constitu par le leader , le produit ou lactivit ,par le mode de comportement.mais bien que les culture mlent toujours ces lments lun est gnralement dominant.

Cultures focalises sur le leader :


Elles sont domines par le charisme personnel du dirigeant fondateur, les motivations et les projets de celui ci se diffusent partout dans lorganisation ,le leader par son discours et son comportement ncessairement exemple,faonne la culture et laisse partout son empreinte. Les problmes que posent cette forme de culture sont, dune part ceux qui suscite le leader et dautre part ceux que la russite de lentreprise peut gnrer. 1-la disparition du leader est le cas extrme, inluctable qui menace lorganisation.la culture toute entire centre sur sa personne, ne contient pas toujours les ressources ncessaires pour faire face lvnement .en plus si un hritier a t dsign il nest pas ncessairement la hauteur du modle magnifi quil remplace et sil ny a pas dhritier naturel les luttes pour la succession peuvent tre fatales lorganisation. 2- la russite de lorganisation produit paradoxalement des effets qui menacent la culture de lorganisation ou qui la rendent inadapte car le leader de plus en plus du mal garder efficacement son rle lorsque lorganisation connat une forte croissance ,la taille de lorganisation devient rapidement un obstacle la diffusion dune culture centre sur le leader en plus la croissance saccompagne toujours dune extension des domaines

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dactivits de lorganisation le leader est donc incapable dincarner un projet fdrateur prcis .

Cultures focalises sur le produit ou le domaine dactivit :


Elles sont sous tendues par un une forte logique technicienne, la performance technologique ou linnovation reprsente les valeurs dominantes. Dans ces cultures tout autre produit ou secteur dactivit est peru comme indigne dintrt et lorsquon sy engage cest contraint et forc ce qui ne favorise pas la crativit et la performance. Les dangers de ces cultures viennent souvent de lenvironnement telle que lapparition dune forte concurrence, vieillissement du produit, dclin du secteur Laction sur une telle culture vise relativiser lattachement au produit et intresser lorganisation dautres produits et dautres secteurs.

Cultures focalises sur le mode de comportement :


Ce sont les formes les plus souples, tout leur est possible si lon respecte une certaine manire de faire .la pratique dun plan labor peut former lossature de la culture.ce type de culture montre une grande capacit dadaptation tant que les comportements quelle favorise restent pertinents par rapport son environnement.

On peut conclure que quant lutilisation de la culture comme variable de management, ses dveloppements pour prometteurs quils soient,ont montr que les cultures ne se laissaient pas facilement modles.les actions sur la culture sont toujours des actions difficiles coteuses et de longue haleine ,alors le

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management par la culture est plus difficile que celui par les chiffres. Bref la culture mme si elle est un facteur de performance nest pas un objet que le management peut faonner sa guise.

La culture d'entreprise et fonctions


Dans ce deuxime volet, on va essayer de mettre en relief la relation qui existe entre la culture dentreprise et le management des entreprises. En effet, ce qui suit reprsente les champs de la concrtisation de la culture dans lentreprise. Donc on va examiner limpact de la culture dentreprise sur les diffrentes fonctions dans lentreprise. Lentreprise fonctionne en combinant entre plusieurs mcanismes et outils. Cela sexplique par la complexit et la pluralit des systmes matrialisant le fonctionnement, la performance, la comptence et lexistence mme de lentreprise. Do lintrt dassocier une notion telle que la culture ces diffrents outils de fonctionnement quon peut intituler fonctions . Ce point donc traitera de la relation entre la culture dentreprise et les fonctions les plus importantes dans lentreprise.

I- La culture dentreprise et la gestion des ressources humaines :

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A la base des liens entre la fonction personnel et la culture se trouve la conception de la personne qui apparat comme une catgorie rcurrente de traits de culture. Cette conception correspond la faon de voir les droits et les devoirs de lentreprise envers lentreprise et les droits et les devoirs de lentreprise envers la personne et ce, travers les systmes de gestion, codes de relations et modes dinteraction entre les personnes. Lentreprise est une socit dont loutput est produit par des personnes et cette conception est lorigine des systmes et pratiques ayant vocation grer les relations entre personnes et organisation. Grer le personnel revient codifier et valuer. La codification se trouve dans la description des emplois ou des comptences et dans la catgorisation des personnes. Les systmes dvaluation interviennent dans le recrutement, la gestion des carrires, lapprciation et la rmunration. Un systme dapprciation ou de rmunration tmoigne de la manire dont lorganisation prend en compte la personne et son activit ; il ressortit des valeurs mises en uvre consciemment ou inconsciemment dans les systmes de gestion. Mais comment ne pas se demander dans quelle mesure ces valeurs sont ancres et signifiantes pour la personne ? En gestion de personnel, existe aussi le souci dagir sur la collectivit de travail travers de nouvelles formes dorganisation, le dveloppement de rfrences partages (sensibilisation aux problmes de cots par exemple ), la formation et linformation des personnes. Dans ces activits, ce ne sont pas seulement des messages qui sont transmis. Elles mettent plutt en jeu les systmes de reprsentation des acteurs, le sens quils attribuent aux choses et aux vnements. L encore, on touche aux rfrences et pas seulement la mise en place de mcanismes. Dans les rapports entre la gestion de personnel et culture, il existe une zone dombre lie au climat social sur lequel les

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entreprises dveloppent des tudes depuis une vingtaine dannes. Par le climat on entend les perceptions des salaris sur

diffrents aspects de lentreprise. Lanalyse des rponses donne un tat des lieux sur les opinions et le moral dans lentreprise. Pour rsumer ces liens entre la culture et la gestion du personnel : Cette gestion touche quelque chose de spcifique toute socit humaine : la manire dont elle traite ses membres ; on peut sattendre y trouver des rfrences qui imprgnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture ;

Cette gestion sattache valuations importantes ;

des

choix

et

des

Enfin, la gestion du personnel traite de lindividu et des relations dans lorganisation ; la base de celles-ci se situent des reprsentations dont une partie dcoule de la culture.

II- Culture dentreprise et contrle de gestion:


Le but de la fonction est de suivre et matriser le fonctionnement du systme-entreprise. Cette fonction est dautant plus importante quelle prolonge toute stratgie. Les outils du contrle de gestion ont tourn autour de la comptabilit gnrale et analytique, par ce quils dpendaient largement de

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leurs systmes dinformation pour apprcier les performances des diffrentes parties du systme-entreprise. Aujourdhui, les besoins dinformation et de suivi des activits dune part et les modifications importantes des systmes de production (just in time, lautomatisation des procds ) dautre part remettent en cause les attentes et les outils de la fonction. De nos jours le contrle de gestion ne peut plus simplement reflter les contours du systme dinformation comptable et linformation sur lefficacit de lorganisation est la fois plus difficile trouver et plus facile transmettre. PONSARD et TANGUY (1992) montrent que les nouvelles pratiques de gestion, comme le management des flux, impliquent de ne plus seulement considrer la performance dune unit comme si elle tait isole mais plutt dvaluer son apport dans lensemble du processus en valuant son impact dans la coordination des activits. Cette vision plus systmique ne peut se satisfaire de la seule continuit dicte par les systmes comptable traditionnels. Les liens entre culture et contrle de gestion se situent aussi au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un systme dot de structures et de relations. Il est intressant de voir comment ce systme fonctionne : quels sont les vnements qui ont rellement des consquences, comment le systme est-il effectivement pratiqu amend et dvoy ?

En sintressant lvaluation de lactivit de lentreprise, le contrle de gestion touche ce qui la caractrise le plus comme socit humaine : en ce sens, il tire de la culture des rfrences parmi les plus permanentes de lentreprise. Plus encore, si ces rfrences paraissent fondamentales pour le management, encore faut-il disposer

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des systmes de contrle permettant den vrifier lefficacit. Lorganisation du contrle de gestion telle que la prsentent les spcialistes en fait une fonction toujours plus concerne par la recherche de facteurs de performance pertinents car troitement lis la stratgie et aux valeurs.

III- Culture marketing :

dentreprise

et

Un article dfinit ce que pourraient tre les liens entre culture

et marketing. En reprenant les dfinitions de Smircich (1983), il recense leurs intersections possibles :
Lapproche comparative du marketing dans les diffrents

cadres nationaux: Cest la rfrence au management interculturel auquel sintresse le marketing dans des situations dinternationalisation des produits et des marchs.
Limpact des cultures sur les processus du marketing : le

marketing correspond un ensemble de pratiques qui ont un rapport avec les systmes de reprsentation. On peut citer par exemple la place du marketing dans la conception que se fait lentreprise de sa propre activit.
La cration, la diffusion et lutilisation dune connaissance

de marketing dans lentreprise : Cet aspect sadresse aux entreprises qui sorientent vers des problmatiques de march et sassurent que toutes les fonctions agissent dans cette logiquemarketing.
Limportance des symboles propres lentreprise dans les

transactions commerciales : lauteur envisage les faons de faire, rites et traditions intervenant dans lactivit commerciale.

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Le dveloppement particulier des entreprises tournes vers

le march sous linfluence de leurs fondateurs : lauteur envisage les scnarios hrits du pass qui orientent lentreprise vers certaines formes de marketing. Cette approche montre comment une fonction peut approfondir ses propres pratiques en passant par la culture dentreprise.

IV- Culture dentreprise et gestion de production:


En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent (remplacement dune machine par une autre) que la faon de produire. Le passage du travail en petite srie (ou en grande srie) lautomatisation est un passage dune intervention directe de loprateur une non intervention (ou intervention par exception en cas de panne). Plus que lactivit proprement dite, cest lensemble des rfrences lies au travail qui se transforment, traduites dans des grilles de qualification, des carrires professionnelles ou des hirarchies. Si la production est le processus central de lactivit, on imagine quelle a un poids majeur dans la culture. Or les volutions supposent plus de flexibilits, de ractivit et de prise dinitiative de la part des agents dans le cadre des buts et valeurs de lentreprise si bien que les besoins de rfrences communes se fait sentir. O trouver des rfrences relativement stables et pertinentes sinon dans la culture ?

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L encore, lintrt de la culture est dict par le souci dadapter les modes de gestion aux volutions de lactivit : comment assurer le dveloppement des modes de production sans tenir compte des systmes de reprsentations ancrs dans les modes de production traditionnels ?

V- Culture dentreprise et management des systmes dinformations :


Les volutions de cette fonction compltent notre panoplie des rapports entre fonctions et culture. Cette fonction consiste tablir les systmes dinformation et les maintenir. Traditionnellement elle donnait une grande importance la technique dans lanalyse des besoins, le dessin des systmes, le choix des matriels et leur mise en uvre. Mais le changement est chose difficile quelle que soit sa pertinence technique et linformation touche au pouvoir, aux stratgies et au fonctionnement de lorganisation. Ainsi les systmes dinformation ne peuvent pas considrer linformation comme une matire neutre dont on ne pense que les modes de circulation. Adapter les systmes dinformation une stratgie, cest sinterroger sur les sens et la valeur de linformation et on doit sinterroger sur le sens de linformation, ses modes de dcodage et la valeur relative de chaque type dinformation. Ainsi commence apparatre le besoin de culture (ROMM et Al., 1991) mme si la conceptualisation de la culture nest pas trs avance. Ces auteurs reconnaissent le besoin de sintresser la culture pour comprendre et traiter les problmes de mise en place de nouveaux systmes mais devant la difficult analyser la

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culture, ils se limitent aux valeurs partages par le topmanagement pour la reprsenter

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3 me volet : Le management interculturel

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Section 1 : Les dmarches de ltude de la culture


Ltude des cultures permet de mieux comprendre en quoi

le comportement des individus diverge selon leurs origines et offre une vision, certes gnralise, des dimensions culturelles prendre en considration afin dadopter une attitude plus ou moins conforme lenvironnement culturel auquel les managers se trouvent confronts.
1.

Les approches

Le "management interculturel implique une dmarche rigoureuse" voire trs thorique. Dans cette dmarche, linitiation au management interculturel suppose tout dabord une reconnaissance de lexistence de divergences culturelles. Il sagit ensuite de sintresser aux origines culturelles des parties en prsence afin de comprendre la relation que lhomme entretient avec les autres et son environnement. Il ne sagit donc pas de connatre uniquement les caractristiques dune culture en particulier ou encore dtablir le profil dun pays mais plutt de comprendre comment, en quoi et pourquoi la culture a chang afin danticiper toute nouvelle volution. Rappelons que la culture est "un processus en volution constante qui se dfinit et se redfinit en fonction de ses caractristiques propres et de ces relations avec dautres cultures". La culture agit sur les comportements, modes dinteraction, codes de communication, valeurs et croyances, mais aussi sur la faon dagir, de ragir, de penser, dorganiser, de percevoir les choses, sur le mode de vie ou encore les savoir-faire des individus. Ainsi, comprendre la culture de lautre peut tre un atout majeur pour les multinationales, leur permettant ainsi de savoir ce qui motive leurs employs, leurs partenaires ou collaborateurs pouvant ainsi dboucher sur des rsultats plus productifs et des stratgies plus appropries. Les auteurs suggrent ensuite de sintresser la diversit des cultures ou plutt la recherche de divergences.

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Il existe diffrentes approches permettant dapprhender les divergences culturelles : lapproche de type Etic et celle de type Emic. La premire consiste identifier les caractristiques culturelles dune socit afin den reprer les lments universels alors que lapproche Emic vise apprhender les caractristiques culturelles uniques et spcifiques un groupe et ses membres. Cependant, selon les auteurs, il y a toujours le risque dadopter une attitude comparative c'est--dire dutiliser inconsciemment sa propre culture comme base de rfrence. En effet, pour sapercevoir du caractre spcifique dune culture, une dmarche comparative semble tre invitable. Par consquent, lexactitude et lefficacit de chacune de ces approches sont souvent remises en question car elles risquent dtre influences par la culture de lobservateur et de ne pas reflter la ralit culturelle. Toutefois, il a t dmontr que le recours simultan ces deux approches pouvait limiter les imperfections de chacune dentre elles. Les analyses effectues sur les origines culturelles et sur les cultures agissant au sein de lentreprise doivent tre considres et valorises lors des dcisions de gestion afin que les dmarches portent leurs fruits. Il sagit d'tudier la ralit culturelle et dadmettre quil existe une corrlation entre cette ralit et le contexte de lentreprise. En validant ce principe, les multinationales sont amenes remettre en cause certaines bases de leurs modes de gestion, mme si ces derniers ont dj fait leurs preuves. Cette dmarche est un pas vers la sensibilisation linterculturel, favorisant ainsi la familiarisation avec linfluence des diffrences de cultures sur la gestion de lentreprise. Cependant, ces analyses demandent beaucoup de temps, de techniques et de connaissances.

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Lanalyse culturelle est souvent exclue par les multinationales car ces dernires ont besoin de rsultats immdiats et ont trs peu de temps consacrer ltude de linterculturel. Les entreprises en viennent donc faire appel des consultants extrieurs. Les auteurs reprochent ce genre dorganisme de noffrir que leurs propres expriences de managers internationaux dans de grandes multinationales et non une conscience de linterculturel. De plus, "il ny a pas de recette toute faite en matire de management interculturel".

2. Les thories relatives au management interculturel


2.1 Les dcouvertes dHofstede Greet : Geert Hosftede, professeur hollandais danthropologie des organisations et de management international, a ralis de nombreuses recherches dans le domaine des cultures nationales et des organisations. Son objectif tait de dcrire les principales dimensions culturelles qui diffrencient les groupes dindividus et de montrer les consquences qui en rsultent dans le domaine du management et notamment dans la manire de diriger les hommes, de les motiver et dorganiser leurs activits. Hofstede part du principe que notre exprience nous programme mentalement interprter de nouvelles expriences dune certaine faon. La comparaison entre les cultures aide mieux comprendre chacune dentre elle : cest de cette faon quHofstede a pu dcrire les diffrences de cultures nationales de plus de cinquante pays, situs sur les cinq continents. Il a appliqu le mme questionnaire aux employs dIBM (environ 116 000 employs), tout dabord de 1967 1969 (dans 53 pays) puis de 1971 1973. Les questions portaient sur le degr de satisfaction dans le travail, la perception du travail, les buts personnels et croyances. Son

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objectif tait de collecter des informations sur les valeurs des hommes et des femmes travers le monde. Le rsultat de son tude sur les employs dIBM la amen dfinir lidentit culturelle partir de quatre dimensions1 quil juge universelles : o La distance hirarchique : Cette dimension fait rfrence au degr dingalit attendu et accept par les individus. Cette dimension se mesure en fonction de la perception que le subordonn a du pouvoir de son suprieur et par consquent, elle dtermine son comportement. Les pays dEurope du Sud (France, Espagne, Italie), dAmrique du Sud, les pays arabes et dAfrique Noire sont des pays distance hirarchique leve et ont tendance accepter lingale rpartition des pouvoirs entre patrons et employes, tandis que les pays germaniques, scandinaves et anglo-saxons sont des pays distance hirarchique faible (suprieurs et subordonns se voient gaux, donc plus dharmonie et de coopration). De plus, comme nous lavons dit, cette dimension dtermine le comportement de lindividu envers son chef mais elle agit galement au niveau de lorganisation (distance hirarchique faible = dcentralisation).

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Socits faible distance dans les relations de pouvoir

Socits forte distance dans les relations de pouvoir

Dans la famille Enfants encourags exprimer leurs Enfants forms lobissance aux propres dsirs. parents. Parents considrs comme Parents considrs comme gaux. suprieurs. A lcole Instruction centre sur ltudiant Instruction centre sur le professeur (initiative). (ordre). Lenseignement reprsente une vrit Lenseignement reprsente une impersonnelle. sagesse personnelle du professeur (gourou). Au travail La hirarchie symbolise une ingalit La hirarchie reflte une ingalit des rles tablis par commodit. existentielle. Les subordonns veulent tre Les subordonns sont demandeurs consults. dinstruction. Le chef idal est un dmocrate plein Le chef idal est un autocrate de ressources. bnvole (bon pre).

o Le contrle de lincertitude : Il sagit de la faon dont les individus apprhendent le risque. Cette dimension mesure donc le degr de tolrance quune culture peut accepter face l'anxit engendre par les situations ambigus. Certains pays favorisent la prise de risque tels que les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique et les pays en voie de dveloppement (contrle faible de lincertitude). Dans le contexte du monde des affaires, les activits de lentreprise sont peu structures et plutt informelles. Les employs acceptent plus facilement les mutations. Dautres cultures ont plutt tendance viter la prise de risque comme les cultures latines (France, Espagne, Italie, Mexique Chili, Argentine, etc.) et le Japon. Ces pays optent en gnral pour des lois et de procdures strictes (runions, formations, rapports, contrles, plannings, etc.) car les rgles reprsentent une certaine scurit. Les managers ne prennent pas de dcisions risques, les employs vitent les conflits et recherchent la stabilit de lemploi.

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Socits faible propension Socits forte propension carter lincertitude carter lincertitude Dans la famille Ce qui est diffrent est ridicule ou Ce qui est diffrent est dangereux. curieux. Plus grande anxit, tensions plus Tranquillit, indolence, tensions fortes. faibles. Expression de lagressivit et de Agressivit et motions non lmotion accepte. exprimes. A lcole tudiant laise (situation tudiant laise avec (situation dapprentissage structure, objectifs dapprentissage non structure, objectifs vagues, attribution large, pas demploi prcis, attribution dtaille, emploi du temps stricts). du temps). Le professeur doit avoir toutes les Le professeur peut dire je ne sais rponses . pas . Au travail Les rgles rigides constituent mettent mal laise. Priorit accorde au problmes stratgiques. Terrain propice pour linnovation. Labsence de rgles est dstabilisante. Les managers passent plus de temps fonctionnement quotidien. Frein linnovation.

o Lindividualisme : Cette dimension correspond au degr dindpendance et de libert des individus. Dans des pays individualistes comme la Grande-Bretagne, les Etats-Unis et lAustralie, la dmocratie, lautonomie, linitiative et la russite individuelle sont trs valorises. En revanche, dans les pays arabes, asiatiques, dAmrique latine et les pays en voie de dveloppement, cest le collectivisme qui est valoris, lindividu existe pour son appartenance au groupe. Selon Hofstede, il existerait une corrlation entre le niveau de dveloppement du pays et cette dimension : les pays individualistes seraient les plus riches et auraient un PIB plus lev que ceux des pays collectivistes. Ceci est peut-tre d au fait que les individus sont moins performants quand ils travaillent dans un groupe. Le degr dindividualisme va agir sur les relations entre suprieurs et subordonns : protection de lemploy par lemployeur, loyaut envers lemployeur de la part de lemploy (culture collectiviste) ou relation strictement professionnelle entre le patron et lemploy (culture individualiste). Il va galement agir sur la prise de dcision et la faon de rgler les conflits : par exemple, les cultures collectivistes privilgient les relations personnelles. Il est galement important de noter que les pays collectivistes

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ont des tendances xnophobes alors que les individualistes sont beaucoup plus ouverts.

Socits collectivistes Socits individualistes Dans la famille Education tourne vers la Education tourne vers la conscience du Nous conscience du Moi Opinions prdtrmines par le groupe Opinion personnelle recherche Obligations envers la famille ou le Obligations envers soi mme: groupe: Intrt personnel Harmonie Actualisation personnelle Respect Culpabilit Honte A lcole Formation permanente Apprentissage rserv aux jeunes; Apprendre apprendre Apprendre faire Au travail Les mmes normes de valeurs Les normes de valeurs diffrent sappliquent tous: universalisme lintrieur et lextrieur du groupe: particularisme Les autres sont perus comme ressources potentielles Les autres sont perus comme membre de leur propre groupe La tche lemporte sur la relation Modle normal de relation Modle Calcul de relation employeur/employ employeur/employ

o La masculinit : Cette dimension culturelle fait rfrence au degr de valeurs masculines (matrialisme, russite, manque dintrts pour autrui). Les valeurs fminines mettent laccent sur le relationnel, lentraide, la prise en considration de lautre, de lenvironnement et sur la qualit de vie. Les socits forte masculinit sont le Japon, le Mexique et lAllemagne et les socits faible masculinit sont la Suisse, la France, les pays dAfrique Noire et scandinaves. Ces quatre dimensions culturelles sont peut-tre considres comme tant universelles, toutefois, il convient de rappeler que les rsultats obtenus dans chaque pays sont des moyennes et par consquent, ceci ne signifie pas que tous les individus des pays concerns sont identiques. Cependant, ltude dHofstede permet dtablir une typologie universelle

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des cultures, des styles de management, des motivations et des structures dorganisation. Ces dimensions peuvent permettre un manager de mieux comprendre comment diriger, motiver et se comporter dans une autre culture, autrement dit comment sadapter un

environnement diffrent. Toutefois, il convient de remettre en cause cette tude entreprise par Hofstede : est-elle vraiment reprsentative si lon considre quelle a t fonde sur une seule entreprise (en loccurrence IBM) et quelle a t ralise il y a plus de trente ans (compte tenu du caractre volutif des cultures) ? Il semblerait que oui car dautres tudes ultrieures sont venues raffirmer ses conclusions en distinguant plus ou moins les mmes dimensions. De plus, les observations dHosftede sont de plus en plus utilises pour des recherches en management international.
Socits fministes Dans la famille Accent mis sur la relation de Accent mis sur la relation de solidarit. concurrence. Rsolution des conflits par Rsolution des conflits par la lutte. compromis et ngociation. A lcole Ltudiant moyen est la norme. Les meilleurs tudiants sont la Le systme rcompense ladaptation norme. sociale de ltudiant. Le systme rcompense la Lchec scolaire est un accident performance acadmique de ltudiant. relativement mineur. Lchec scolaire est un dsastre peut conduire au suicide Au travail La confiance en soi est ridicule. La confiance en soi est apprcie. Vendez-vous au dessous de votre Vendez-vous au dessous de votre valeur. valeur. Accent mis sur la qualit de la vie. Accent mis sur le carrire. Intuition. Esprit de dcision. Socits masculines

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2.2 Fons Trompenaars


Lautre spcialiste du management interculturel et des questions transculturelles est Fons Trompenaars. Il a travaill pendant sept ans la direction des RH de Shell o il a commenc ses recherches sur les diffrences culturelles qui apparaissent dans le contexte professionnel. Trompenaars part de lhypothse selon laquelle lincomprhension des diffrences culturelles est la source de nombreux dysfonctionnements. Pour lui, les entreprises qui standardisent leurs pratiques de management et imposent leurs filiales ces systmes dorganisation sont voues lchec. Il est donc primordial de reconnatre les spcificits des cultures. Trompenaars envisage ces spcificits selon 7 dimensions1 qui rappellent plus ou moins celles proposes par Hofstede: Universalisme/Particularisme :

Les universalistes partent du principe selon lequel une solution ayant fait ses preuves doit toujours tre rutilise alors que les cultures particularistes cherchent une solution adapte au problme en question. Autre contraste : la perception du contrat. Les cultures universalistes lenvisagent comme un lment indispensable pour la relation commerciale alors que les particularistes accordent plus dimportance aux relations personnelles. Individualisme/Collectivisme :

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Pour les individualistes, les dcisions doivent tre prises par une seule personne, alors que pour les collectivistes, un consensus est recherch entre tous les membres du groupe. Les organisations sont galement perues diffremment selon les cultures : les collectivistes voient lorganisation comme un ensemble social permettant dtablir des relations alors que chez les individualistes, elle permet de servir les intrts de chacun. Objectivit/Subjectivit :

Cette dimension permet de comprendre comment les individus expriment leurs motions et donc que chaque type de culture ragit de faon diffrente selon les situations. Il est important dtre conscient de ces diffrences de comportement pour ne pas les interprter htivement. Certaines cultures expriment leurs motions sur le lieu de travail (subjectivit : les cultures latines), ce qui est mal peru par dautres (objectivit : les cultures asiatiques). Degr dengagement (diffus ou limit) envers les personnes ou situations : Cette dimension fait rfrence aux frontires mises entre la vie prive et la vie professionnelle. Par exemple, les cultures diffuses considrent la vie prive comme lie la vie professionnelle (les Japonais et les Italiens), ce qui peut porter confusion. Du coup, une critique professionnelle peut tre considre comme une attaque personnelle. Statut attribu/acquis :

Lattribution du statut social varie selon les cultures : dans certaines cultures, il est attribu en fonction de lge, de lorigine, de la profession, des diplmes (Japon), dans dautres, il nest pas attribu mais acquis grce aux russites ou aux actions (Etats-Unis). La reconnaissance du statut est important

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en ngociation car elle dtermine lestime que lon a pour lautre et donc certains comportements. Attitude lgard du temps :

Les cultures squentielles, (anglo-saxonnes) qui organisent les activits les unes aprs les autres et suivent un calendrier bien prcis, jugent les cultures dites synchrones dsorganises, alors que ces dernires (les mridionaux), qui mnent plusieurs activits en parallle, trouvent que les cultures squentielles sont trop rigides. Il convient donc de concilier les deux approches afin dviter certains malentendus. Volont de contrle de la nature :

Il sagit ici de comprendre que certains estiment pouvoir contrler lenvironnement (Etats-Unis) et que dautres pensent que lhomme doit se laisser guider par ses lois (cultures asiatiques). Cette dimension influence par exemple les stratgies de dveloppement dun nouveau produit. Ainsi, Trompenaars montre, au travers de ces dimensions culturelles, quil existe diffrents modles culturels jouant un rle important dans les affaires. Il est possible de minimiser les malentendus et les conflits provoqus par ces diffrences en les reconnaissant et en adaptant nos comportements au contexte culturel.

2.3 Edwin Hall


E. Hall, anthropologue qui sest intress particulirement aux problmes des relations interpersonnelles, est connu pour limportance quil accorde linterculturel mais aussi pour ses recherches sur la communication non-verbale. Si ses tudes sont dordre anthropologique, elles sappliquent aussi au

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management des multinationales. De plus, ses recherches lui ont permis de raliser un Guide du comportement dans les affaires internationales. Aussi, des consultants franais nont pas hsit utiliser ses travaux pour rgler des conflits interculturels au sein dune multinationale entre Franais et Amricains du Sud. Hall a identifi deux dimensions culturelles : les cultures faible et forte charge contextuelle. Ces concepts font rfrence la faon dont les informations sont transmises et communiques. Ils sont essentiels reconnatre lors de communication face face car dans bon nombre de ngociations, les individus ressentent des difficults comprendre et interprter correctement les messages transmis par des individus de culture diffrente. Ceci est notamment le cas lors de ngociation avec des chinois ( forte charge contextuelle) qui adoptent des attitudes difficiles cerner pour les occidentaux. Les cultures forte charge contextuelle communiquent de faon implicite et utilisent le para verbal, la gestuelle et les nondits, ce qui peut savrer problmatique pour les cultures faible charge contextuelle, pour qui la communication est caractrise par la clart et les messages explicites. Ces diffrences de cultures crent des malentendus, des conflits et de mauvaises interprtations et doivent par consquent tre prises en compte.

Hall distingue galement les cultures mono chroniques (rentabilit et ponctualit car le temps cest de largent) et poly chroniques (temps illimit, flexibilit, plusieurs tches peuvent tre effectues en parallle), ce qui rappelle une des dimensions observes par Trompenaars (cultures squentielles/synchrones).

2.4 Michel Crozier

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* PRSENTATION Crozier, Michel (1922- ), sociologue franais, fondateur de la sociologie des organisations. * LES PREMIERS PAS DUN SOCIOLOGUE DE TERRAIN N Sainte-Menehould, Michel Crozier tudie lcole des hautes tudes commerciales (HEC) avant deffectuer son premier sjour aux tats-Unis (1949-1950), o il ralise une tude sur les syndicats amricains. Aprs avoir intgr le Centre national de la recherche scientifique (CNRS) son retour en France, il se consacre la sociologie du travail, dans le sillon de Georges Friedmann, et se distingue en inscrivant sa dmarche sociologique dans un travail de terrain et denqute. Son analyse du Centre des chques postaux de Paris, en 1954, est ainsi suivie dune enqute sur le fonctionnement du Monopole franais des tabacs et allumettes, qui trouve un certain cho en France et dans de nombreux pays. * LE FONDATEUR ORGANISATIONS DE LA SOCIOLOGIE DES

Aprs un deuxime sjour dterminant aux tats-Unis, luniversit de Stanford (Californie), en 1959-1960, Michel Crozier fonde en 1961 le Centre de sociologie des organisations. En 1964, il publie son premier ouvrage important, le Phnomne bureaucratique, fortement influenc par les tudes culturalistes amricaines, qui conoivent la culture comme un systme de comportements conditionns par lducation et le milieu social. Louvrage dcrit le fonctionnement dune administration franaise marque par la centralisation des dcisions, qui engendre la peur du face--face et qui aboutit lisolement de chaque catgorie hirarchique ainsi quau dveloppement de relations de pouvoir parallles. Le fonctionnement et les dysfonctionnements des systmes bureaucratiques y sont analyss travers la manire dont les

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acteurs pratiquent entre eux le jeu de la coopration ou celui du conflit. * UN INTELLECTUEL ENGAG DANS LA RFORME Michel Crozier mne paralllement une rflexion mthodologique dans le cadre de lanalyse stratgique, quil expose dans un ouvrage crit avec Erhard Freiberg, lActeur et le Systme (1977). largissant son analyse, il sefforce de saisir des situations concrtes, dtermines par le systme de pouvoir propre une organisation. Il parvient la conclusion que, loin dexcuter passivement une rgle transmise d en haut , lacteur conserve toujours une marge de libert : il sinsre en fait dans un systme dactions concret, terme qui dsigne la multitude des jeux complexes rgissant les conduites humaines et orientant les stratgies. Selon Michel Crozier, limbrication des diverses actions cre des zones dincertitude : du fait que lon ne peut pas prvoir si les acteurs adoptent une stratgie de coopration ou daffrontement, lissue de toute rforme est alatoire. Tout au long des annes 1970-1990, la problmatique des rsistances au changement de la bureaucratie, le cercle vicieux bureaucratique , reste au centre de luvre de Michel Crozier la Socit bloque (1970), On ne change pas la socit par dcret (1979), tat modeste, tat moderne (1987), lEntreprise lcoute : apprendre le management postindustriel (1989). Engag ds les annes 1960 dans la rflexion sur la rforme de ltat et de la socit franaise, au sein notamment de la revue Esprit, puis du Club Jean-Moulin, il analyse les blocages de la socit franaise dans la Crise de lintelligence : essai sur limpuissance des lites se rformer (1995) et Quand la France souvrira (2000). En 2002, Michel Crozier publie le premier tome de ses Mmoires, Ma belle poque, o il relate son apprentissage professionnel jusquau lendemain de Mai 68.

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SECTION interactions

2:

Management

interculturel

en

Management interculturel et personnalit

La personnalit a suscit un nombre imposant de recherches dans plusieurs disciplines. En effet, la personnalit diffre selon les individus, les entreprises, les pays... selon la culture. Il savre donc dune ncessit vitale le management de ce phnomne, un management mme de casser les barrires entre les individus quelque soit la disparit des traits de caractre relevant de leur personnalit, un management interculturel. Management interculturel et attitudes Etant donn que la culture est une programmation collective de lesprit humain : nation, langue, sexe, ducation, elle influe dune faon directe sur nos comportements en composant notre bagage culturel. Donc, on peut dire quelle est invisible par elle mme mais elle devient visible dans ses consquences, qui se traduisent par des tendances comportementales, et des attitudes manifestes lgard de personne particulire, de groupe, dides ou dobjet , acceptables ou rejets par les membres dune socits ou dun groupe . Et puisque, chaque personne possde une culture distincte une diversit dattitudes va tre engendre en fonction de ces diffrences culturelles, ce qui suscite un besoin de management professionnel, interculturel pour pouvoir grer cette panoplie de comportements et attitudes qui peut nuire dune faon directe aux visions stratgiques et oprationnelles de lentreprise.

Management interculturel et perception

La perception est un processus par lequel lindividu organise et interprte ses impressions sensorielles de faon donner un sens

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son environnement identifie, discrimine, reconnat et juge linformation quil reoit de ses sens. Cette perception humaine est influence par les caractristiques de lobjet, ce sont les facteurs externes et les caractristiques de la personne qui peroit, ce sont les caractristiques internes. Dans sa relation avec le management interculturel , ce sont celles l qui interviennent souvent .La culture en tant que facteur interne de la perception, influence la manire avec laquelle le manager pense, il essaie de confronter ce quil voit avec ce

quil sait dj. Chacun a ses propres rfrences qui expliquent que devant une mme situation, on ragit diffremment. La sensibilisation perceptuelle quant elle, peut apparatre dans des situations ou le manager international est convaincu quune vigilance accrue peut lui permettre dviter des consquences tragiques dune situation dangereuse, cest ce qui est traduit par la capacit du manger affronter le problme des diffrences culturelles des individus, des environnements ainsi que des organisations dans leur ensemble. Quant aux erreurs de la perception que le manger doit viter, on trouve les strotypes et leffet de halo. Dans ce sens, le manager international est appel dans sa stratgie adopte tenir compte des diffrences interculturelles et de la mme manire minimiser la tendance valuer des personnes partir dune simple action quelle soit favorable ou dfavorable, cet effet masque les autres qualits ou dfauts de la personne sans lesquelles on ne peut donner une valuation exacte et fiable.

Management interculturel et dynamique du groupe

La mondialisation des cultures savre importante pour apprhender limpact des cultures sur le management, et principalement le management des groupes. Louverture de lentreprise sur le monde extrieur amne ses membres collaborer avec des partenaires trangers. Et pour

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assurer une meilleure gestion de la diversit culturelle, il est primordial de mesurer limpact du multiculturalisme sur le groupe. Il est vrai que ce dernier prsente des avantages tels la fcondit des ides et leur diversit du fait quelles proviennent de cultures diffrentes et donc prsentent un large ventail de points de vue, ce qui permet daboutir de meilleures prises de dcisions. Mais les inconvnients sont plus importants, et psent sur la constitution de groupes; dabord lantipathie et la mfiance dues la diversit des cultures, mais aussi les problmes de la strotypie o les membres dun groupe ne sont pas perus en tant que personne individuelle, mais en tant quun membre dun groupe, de mme une vritable intgration des membres de groupes culturels diffrents ne peut se faire que par des environnements o ces personnes peuvent se rencontrer et se mler les unes aux autres sur un pied dgalit. Les clubs de sport, les universits, les syndicats peuvent jouer ce rle brassage. Il persiste dautre part les problmes de communication, linefficacit de la langue constitue un obstacle majeur. Dans la plupart des contacts culturels, les deux parties parlent des langues maternelles diffrentes. La communication par l et biais dune langue commerciale limite les changes aux questions pour lesquelles ces langages simplifis ont des mots. Pour une comprhension interculturelle plus approfondie, le membre tranger dun groupe doit apprendre la langue de la culture qui laccueille; devoir sexprimer dans une langue trangre implique ladoption du cadre de rfrence de lautre.

Management interculturel et motivation

Le concept de la motivation est li linfluence que lon peut exercer sur les autres. Il importe de savoir ce qui incite les individus agir. En effet, tout gestionnaire incapable de reconnatre les lments qui poussent les gens travailler et fournir un rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonns faire de leur mieux et travailler de la manire dune quipe pour

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raliser la mission de lentreprise et concrtiser la vision de ses dirigeants. Il semble gnralement que la motivation diffre dune personne lautre, les besoins exprims au sein dune entreprise ne sont pareils. En effet, cette diffrence sexpliques par plusieurs facteurs qui dclenchent la satisfaction et qui sont la base de la bonne sant des relations humaines dans lentreprise : le besoin de reconnaissance, daccomplissement, de promotion, de vie professionnelle, de responsabilit, de travail en groupe, de salaire et de relations avec les suprieurs et les collgues. Il importe donc pour les managers de reconnatre non seulement les diffrents besoins de leurs employs mais aussi de cerner, avec exactitude, leurs attentes afin dtre en mesure de les combler et daider leurs subalternes mieux faire leur travail.

Management interculturel et ngociation

La culture influe certainement sur la situation de la ngociation, le temps et lespace par exemple, sur les caractristiques du ngociateur et sur le processus qui prside aux discussions. En effet, on ne ngocie pas de la mme faon avec un britannique ou avec un amricain, chacun sait qune langue commune les spare. Mais les ngociateurs qui dbutent sur le plan international, ont tendance considre leurs propres comportements comme universels et interprter ceux des trangers , travers leur propre grille culturelle, car avec leur

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lunette culturelle ils ont dvelopp leur propre vision du monde, qui est la seule rfrence unique, logique et incontestable. Cette attitude des jeunes ngociateurs, aussi naturelle soit-elle conduit souvent lchec commercial.

Donc, lefficacit du ngociateur international passe par la construction dune relation avec son homologue. Et pour ltablir de faon positive et durable, il faut ncessairement, une bonne comprhension mutuelle des contextes culturels. Pour tre un bon ngociateur international, voil cinq comptences quil faut raliser : Etre capable de sidentifier son interlocuteur et de comprendre sa vision du monde, comprendre le comportement dautrui dans ce systme. Etre capable de dmontrer les avantages de sa proposition au partenaire, de sorte quil ait envie de changer sa position. Etre capable de faire face au stress, et de contrler les situations ambigus, telles que les demandes imprvisibles. Etre capable dexprimer les ides de sorte que le partenaire soit en mesure de bien comprendre ce quon a dans la tte.

Etre sensible, enfin, au bagage, culturel des autres et savoir ajuster ses suggestions aux contraintes et aux limites du moment.

Management interculturel et communication

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En traitant ce point, nous ne pouvons dnier la relation troite qui lie le management interculturel la communication. En effet, la culture des similitudes dans les apparences, les comportements, les penses et les sentiments, et que sont les penses et les comportements sils ntaient pas une communication? La plupart du temps, les individus dune culture donne mnent leur vie en comprenant leurs comportements respectifs, sans devoir les analyser. Cependant, puisquil est impossible que deux cultures soient identiques, la prudence est de rigueur lorsque lon assume comprendre la signification dun lment provenant dune autre culture. Une communication interculturelle est efficace lorsque les personnes de deux cultures diffrentes sont capables de se comprendre. Le management interculturel joue un rle trs important dans linstauration de rapports interpersonnels de meilleure qualit, des communications publiques plus efficaces et un meilleur dialogue entre les cultures. Les diffrences de langue par exemple, sont une entrave devant une communication parfaite, le management interculturel intervient pour en attnuer les consquences. Citons titre dexemple le projet de jumelage entre deux organismes, en choisissant un partenaire de jumelage, il faut dterminer si les diffrences de langue risquent de faire obstacle une communication efficace, il faut sassurer que plusieurs personnes des deux organismes parlent une langue commune. Les habilets linguistiques savrent ncessaires latteinte des objectifs.

Management interculturel et leadership

Dans un contexte toujours mouvant, le leadership joue un rle crucial pour garantir la performance des entreprises. Un bon gestionnaire international qui sait parfaitement grer la complexit existante est-il pour autant un vritable leader, capable dchafauder des grands desseins, de rallier les autres sa cause et dapprhender ltendue de la diversit culturelle ? les leaders daujourdhui doivent pouvoir imaginer , anticiper et mettre en

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uvre une vision pour demain, puis mobiliser les Hommes autour de ces nouveaux projets dinternationalisation.

Les collaborateurs ne sont plus de simples excutants, mais des individus capables et autonomes. Face eux, le manger international ne peut plus se contenter de dcider, dicter ou ordonner. Il faut convaincre, dynamiser, agir avec et auprs deux pour les mobiliser. Ainsi, dans un contexte international, le vritable leadership se dfinit plutt travers des comportements adapts un cadre multiculturel que comme une lgitimit hirarchique acquise par le statut.

Face la complexit croissante des organisations, le leader international doit pouvoir sentourer de managers capables de mettre en ouvre les projets et les actions. Il doit donc favoriser le dveloppement des comptences de leadership tous les niveaux de lentreprise internationale

Management interculturel et conflits

Lhistoire humaine est une suite de guerre entre des groupes culturels, et un ennemi extrieur a toujours t le meilleur moyen de maintenir la cohsion interne, car parmi les convictions fondamentales de nombreuses cultures celle que tout ce qui est diffrent est dangereux. Les processus culturels jouent donc un rle important dans le dclenchement des conflits, ceci est renforc par le dveloppement des moyens modernes de transport et de communication qui ont amplifi les contacts interculturels, ces derniers sont accompagns dun certain nombre de processus psychologiques et sociaux types. La forme la plus simple de contact est celle dune personne trangre avec un nouvel environnement culturel, en effet dans une nouvelle culture, ltranger ressent un choc culturel: ayant des

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valeurs programmes mentalement tt dans son existence et devenues naturelles, il se trouve face une situation dans laquelle il doit apprendre les choses les plus simples. Cela engendre des sentiments de dsarroi et parfois dhostilit envers le nouvel environnement et peut lui causer des msententes avec les personnes de son entourage voire de srieux conflits, le dpassement de ces derniers va permettre ltranger de suivre alors son processus dacculturation divis en quatre phases: * La phase 1 est celle de leuphorie, ltranger est sous le charme de la nouvelle situation, il dcouvre la nouvelle organisation. * La phase 2 illustre le choc culturel, et le commencement de la vie relle dans le nouvel environnement de travail. * La phase 3 est celle de lacculturation o ltranger commence apprendre de nouvelles valeurs, et sy habituer, il sintgre progressivement an nouveau rseau social. * La phase 4 est celle de stabilit o ltranger cultive une certaine tranquillit desprit; mais les sentiments peuvent sinscrire dans trois ordres : Ils peuvent devenir mieux quavant (4c) Ils peuvent devenir aussi bien quavant (4b) Ils peuvent rester ngatifs par rapport la culture dorigine (4a) Dans ce dernier cas, la situation reste envenimeuse et peut entraner des conflits rsultant de lincapacit de ltranger sadapter la nouvelle culture, et lincitera changer lorganisation.

Positif

4C Sentiments 4B 4A Ngatif

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Euphor ie

Choc culturel

Acculturation

Stabilit

Temps

Management interculturel et changement

Toute organisation existe dans un environnement changeant et subit-elle des changements en permanence. Les volonts patronales, les aspirations des salaris, la rglementation, les menaces concurrentielles, les opportunits stratgiques, les volutions techniques sont autant dlments parmi dautres qui contraignent lentreprise au changement. Cependant, plusieurs facteurs expliquent la rsistance ai changement de la part de lorganisation dont le plus important est la diffrence culturelle. En effet, les individus ont souvent tendance se protger et se mettre labri contre les ides ou les situations qui les perturbent, cela se voit dans la pratique par lacceptation des habitudes auxquelles on croit et le fait de refuser celles qui nous menacent. Le levier daction du changement managrial sera donc la gestion interculturelle des hommes, grce lducation,la participation, limplication, la ngociation, et la communication dans le but de rduire la peur de linconnu.

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4 me volet : tude de la culture dans des entreprises marocaines


Pour joindre le thorique au concret nous avons dcid de rendre visite des entreprises marocaines pour voire sils tiennent vraiment compte de la notion de culture et sils lappliquent au sein de leur entreprises. SIDELEC filiale du groupe INGELEC-

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ACIMA filiale du groupe ONA-AUCHAN

SIDELEC
FICHE DIDENTITE Filiale du Groupe INGELEC Cration : 1986 Chiffre dAffaire : 40 millions de dirhams Objet : spcialis dans la fabrication de lappareillage lectrique Nature : PME marocaine caractre familiale Nombre demploy : 140 personnes Sige : Ain Sba, CASA BLANCA QUESTIONS POSES :

Que vous dit le concept de culture dentreprise ? Pouvez-vous le spcifier dans le cadre de votre entreprise ? Est-ce que les dirigeants accordent assez dimportance ce concept ? Selon vous comment arrive-t-on forger une culture chez son personnel ? Et particulirement chez les nouveaux recrus ? Est-ce que vos employs sont imprgns par la culture de votre entreprise ?

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Pouvez-vous nous donner quelques exemples des valeurs partages dans votre entreprise ? Quels sont les lments qui influencent la culture de votre entreprise ? Est-ce que vous pensez que la culture dentreprise peut engendrer des mfaits ?

Extrait de linterview avec le PDG de SIDELEC


Que vous dit le concept de culture dentreprise ?

Avant de parler de culture dentreprise, il faut parler de lentreprise elle-mme en tant quorganisation. Dans le cadre dune organisation, il y a un certains nombres dacteur et bien sur lacteur principale et le centre de lentreprise cest des femmes et des hommes qui forment cette entreprise afin datteindre un but prcis, qui est gnralement accrotre la productivit et le profit grce une stratgie bien trace. La culture dentreprise, cest linteraction que font ces acteurs en interne et en externe suite aux influences externes. Suite une certaine vie et histoire de lentreprise, il y a des habitudes, des valeurs, des principes qui saccumulent et qui forment ce que lon appelle culture dentreprise . Donc la culture dentreprise est un concept qui se construit et qui renvoi un pass de lentreprise et un certains nombres de pratiques. Plus lentreprise prend de lge, plus elle acquire de lexprience et on arrive une entreprise qui se confirme ou la personnalit se dessine.

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Pouvez-vous le spcifier dans le cadre de votre entreprise ?

Notre entreprise qui est une PME familiale 100% a une certaine culture ncessairement et une personnalit propre elle qui se dfinit principalement par les valeurs de leadership, des crateurs et fondateurs de lentreprise qui insufflent une grande partie de la culture dentreprise par leur vision, faon dagir par une culture. On est une PME marocaine, on a une certaine spcificit et culture dentreprise tire en grande partie de la culture ellemme du pays (culture nationale) et de la culture des acteurs qui agissent lintrieur de cette organisation. Donc notre culture est base sur le respect de la hirarchie, sur une ambiance un peu familiale, une culture ou le patron a une grande influence sur la marche de lentreprise et sur le ct affectif de lentreprise - cest un mlange de rationnel et daffectif et cest une valeur trs importante pour nous. En plus nous sommes une petite entreprise, ce qui nous permets de connatre tout le monde de plus prt et de davoir un dialogue plus fluide, plus facile entre la hirarchie et la base. Ce qui ouvre un peu lentreprise sur une culture ou la hirarchie laisse beaucoup dimpact sur le personnel.

Est-ce que les dirigeants accordent assez dimportances ce concept dans votre entreprise ?

Bien sr ,ce concept est toujours l,un concept sur lequel on nagit pas volontairement et dlibrment,car il est globalisant,il dpasse les gens mais a nempche que les dirigeants peuvent agir sur ce concept pour amliorer la productivit ,le profit ,la qualit du travail,la communication,reste que limportance apparat du fait de limpact considrable de la culture sur les performances Selon vous, comment arrive-t-on forger une culture dentreprise chez votre personnel et plus particulirement chez les nouveaux recruts ? Elle se construit, mais on peut agir sur cette culture sil y a une grande volont de la hirarchie en mettant en place un systme

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dorganisation base sur limplication de tous le monde,sur la motivation en tant que levier fort pour inculquer cette culture,la formation,la communication.en plus il faut veiller aux rumeurs ,il faut tre lcoute dans les runions,et tre vigilants ce que les gens ressentent. Quels sont les lments qui influencent la culture dentreprise ?

il y en a plusieurs :les valeurs de leadership,lenvironnement extrieur,la stratgie,le moyen dge, le niveau dinstruction,le taux dencadrement,la politique dencadrement.. Est-ce que vos employs sont assez imprgns de la culture de votre entreprise ? Certainement, ils sont les acteurs de cette culture, donc ils en sont imprgns Comment mesurer leur degr dimprgnation ? On ne peut pas le mesurer

Alors comment savez-vous quils en sont imprgns ? On le sent, surtout quand on compare avec dautres entreprises, on sent la diffrence, surtout quon est une PME familiale qui a ses spcificits Chez nous, il y a une imprgnation 100% du personnel ou la communication est fluide avec lambiance familiale, sans perdre bien sr lefficacit et la performance de lentreprise. 7- Est-ce que vous pensez que la culture dentreprise peut engendrer des mfaits ? et dans quels cas ?

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Oui par ce que la culture dentreprise sappuie en grande partie de la culture des gens qui sont les acteurs de lentreprise donc il y a toujours le mauvais ct des comportements, car il sagit de la nature humaine. Si on prend lexemple dune entreprise marocaine, ou les employs sont attachs leurs familles, cet attachement peut engendrer labsentisme ou les retards . Et porte atteinte la productivit de lentreprise et cest un mfait considrable 8- Pouvez-vous nous donner quelques exemples de valeurs partages au sein de votre entreprise ? Les principales valeurs sont : La qualit Le respect mutuel La propret La solidarit Le srieux dans le travail

Durant un entretien dembauche, comment distinguer entre une personne qui sera facilement imprgne et une autre non ? o Il y a des techniques pour valuer le candidat ; daprs : Son savoir : le cursus scolaire et les diplmes o Son savoir-faire : les expriences et les stages o Son savoir tre : on en accorde beaucoup dattention car il permet de dceler est- ce que la personne peut sadapter facilement ;et bien sr par des entretiens et des questions ouvertes ,on peut facilement dceler ladaptabilit de la personne

BIBLIOGRAPHIE

Management, aspects humains et organisationnels de :

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NICOLE AUBERT JEAN PIERRE GRUERE JAK JABES HERVE LAROCHE SANDRA MICHEL

La culture dentreprise pour manager autrement de :


ERIC DELAVALLE ELSA JOLY ANNE YOLDJION

Management europen et international de : PHILIPPE HERMEL

WEBOGRAPHIE
www.ethnociel .qu.ca /culture .html www .blogart. com

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