Licence 2 AES - EG

Introduction au MANAGEMENT
Partie 3
Semestre 3
 Organisation, identité et culture
Organisation informelle, culture et identité :
Pour les théoriciens de l’organisation, l’action précède l’organisation, càd que l’organisation émerge des pratiques collectives
car elle n’est issue d’une démarche formelle de conception et de déploiement originels.
Cette idée permet de constater qu’au-delà de l’organisation formelle ( la structure prescrite et les processus choisis ou
refaçonnés par le management) il existe des pratiques organisationnelles informelles, largement connues et acceptées mais
non prescrites. C’est le cas de réseaux informels constitués par exemple par d’anciens collègues ou d’anciens subordonnés,
ou à travers des activités associatives péri-professionnelles (ex : sport, voyages, jeux d’amitiés et d’inimitiés issues des
périodes passées).
Mais ce sont aussi les codes vestimentaire, le plus souvent tacites, qui prescrivent la façon dont on les personnes s’habillent
au travail, le respect ou non des horaires, l’habitude de certains de se retrouver ‘ou non) au bureau le week-end, la
symbolique du pouvoir associé à l’agencement géographique des espaces ( les étages de direction, les bureaux d’angle pour
les chefs, le nombre de travées des fenêtres comme étalon de la réussite, …), la façon dont on annonce un départ avec (ou
non) un « pot amical » et le rituel discours du « supérieur » hiérarchique …
On parle d’organisation informelle pour prendre en compte ces autres éléments de l’organisation. L’organisation informelle
n’est pas facilement maitrisable par le management. Elle résulter du passé, de l’histoire singulière de chaque communauté
humaine. C’est un patrimoine partagé pour partie tacite et même pour partie refoulé.
Certains auteurs parlent de culture d’une organisation avec des traits identitaires caractéristiques, avec même, pour
certains, une dimension psychanalytique de l’organisation. Cette façon d’envisager l’organisation comme une être disposant
d’une mémoire et d’un affect est controversée mais débouche sur des perspectives intéressantes :
- l’identité d’une organisation est révélée par des productions symboliques (mythes, rites, tabous) et plus
généralement de l’organisation du temps et de l’espace, les discours de l’organisation sur elle-même, les comportements
collectif « l’atmosphère » les productions symboliques sont des manifestations immédiatement apparentes de lidentité
d’une organisation = Culture d’entreprise
 Organisation, identité et culture
L’identité d’une organisation tend à être focalisée sur un dirigeant ( ex ; le mythe d’un
fondateur comme Antoine Riboud chez Danone) ou un groupe de dirigeants, un produit (ex :
TGV à la SNCF), une activité ou un « métier » (ex : un pilote de ligne dans le transport aérien)
, une marque (ex :l’identification aux marques chez L’Oréal), un mode de comportement (ex :
l’anticonformisme des « fils de pub » dans les agences publicitaires).
Il est possible d’agir sur l’identité d’une organisation en prenant appui sur le processus (objet)
de focalisation. Mais le management a globalement peu de prise sur l’identité, alors même
que, par son comportement, il contribue fortement à la façonner.

Donc, l’identité est ce qui donne à l’organisation sa spécificité, sa cohésion et de la stabilité.

L’identité est tout à la fois une force d’action et aussi une force d’inertie. Elle constitue un
obstacle considérable au changement mais, sans identité, une organisation sera paralysée.
Lorsqu’un manager s’efforce de donner envie à ses équipes, d’obtenir leur engagement pour
une action, de les « embarquer », il peut parfois préférer jouer sur le registre de l’envie de
faire, sur le ressort de l’individuel et collectif et mettra ses équipes en marche. En ce sens, le
culturel et l’affectif sont au cœur et non à l’écart du management.
 Organisation, identité et culture
Les organisations = des structures organisées qui remplissent des fonctions
sociales ou de production et qui évoluent dans un environnement donné.
Elles sont infiniment plus complexes car elles se démarquent les unes des
autres alors même qu’elles se situent dans le même secteur d’activité et qu’elles
sont de taille similaire.
Exemple : dans la restauration rapide : Quick et Mc Do : malgré les nombreux
points communs, personne ne les confonds. Ces différences s’inscrivent à 2
niveaux : en interne et en externe.

Les organisations sont complexes à caractériser car elles sont l’aboutissement

d’un processus, le fruit d’une histoire ponctuée à la fois de succès et aussi
d’échecs qui contribuent à façonner leur comportement.
 Organisation, identité et culture
Identité de l’entreprise = définition des éléments qui déterminent sa singularité
aussi bien en interne qu’en externe.
Les éléments constitutifs de l’identité de l’entreprise sont :
- son nom ou son logi ( code couleur, design retenu …). Exemple : même
un enfant qui ne sait pas lire peut reconnaitre une enseigne Mc Do grâce au
logo ;
- ses produits ou services ;
- l’architecture des bâtiments. Leur aspect extérieur est très important car
il conditionne la manière dont on va percevoir l’entreprise : les bâtiments sont-
ils neufs ou anciens ? Sont-ils traditionnels ?

La construction de l’identité est un processus qui a été traitépar des sociologues

comme SAINSAULIEU ( l’identité au travail) ; il a étudié la construction
identitaire chez les ouvriers par exemple.
 Organisation, identité et culture
Les signes de la CULTURE :
La culture est un concept complexe à caractériser car il est possible de recenser dans la littérature plus de 300 définitions.
La culture peut être une manifestation de l’identité de l’entreprise car elle cristallise les signes tangibles en signaux
intangibles capables de fédérer, de motiver et de faire adhérer les salariés aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette
culture permet de créer un ensemble de références partagées par les collaborateurs qui sont le fruit d’une processus
dynamique : elles sont construites dans le temps et sont issues des interactions entre les parties prenantes.
> MINTZBERG : « la culture est l’âme de l’organisation, les croyances et les valeurs, et comment elles se
manifestent. Je considère la structure comme le squelette, la chair et le sang, alors que la culture est l’âme qui maintient le
tout ensemble et lui donne force de vie ».
Cette approche souligne que la culture crée un ciment qui unit les individus entre eux.
La culture est perçue comme la manifestation du vécu de l’entreprise qui résulte des échecs et des réussites de
l’entreprise, de la manière dont ces événements sont perçus, interprétés et retranscrits par les individus.
> THEVENET (1993) : culture = « ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long
de son histoire en réponse aux problématiques rencontrées dans l’entreprise ; la culture est ce qui unifie l’entreprise dans
ses pratiques et qui la distingue des autres »
Ici l’organisation est appréhendée comme un corps social marqué par son histoire, la manière dont les individus travaillent
pour réussir son intégration ou pour bien comprendre son fonctionnement. Il faut repérer la manière dont les individus se
parlent (utilisent-ils le tutoiement ou le vouvoiement ? ), la manière dont ils sont vêtus.
> E MORIN (2001) : « le mot culture revêt deux sens. Dans son acceptation générale, il désigne tout ce qui n’est
pas la nature, tout ce qui est appris, le savoir, le savoir-faire, les mythes, … tout ce qui est transmis de génération en
génération. Dans un sens plus restrictif, il désigne les diverses cultures, leurs formes singulières, chacune avec ses rites, sa
technique, … mais en réalité, la culture n’existe qu’à travers les cultures. La culture en soi, séparée des cultures qui se
manifestent diversement n’existe pas. La culture est donc un construit dynamique, transmise par les individus et à travers
les époques.
 Organisation, identité et culture
Il est difficile de parler de parler de culture au singulier car en réalité il en existe
une multitude. Plusieurs prismes de lecture sont identifiables comme :
- les cultures nationales ;
- les cultures locales, territoriales ;
- les cultures organisationnelles ;
- les cultures héritées du passé, comme la construction de l’histoire ;
- les cultures métiers ;
- les cultures générationnelles ;
- les cultures intégrées aux groupes sociaux, ….

De plus, au-delà de cette diversité, il existe de nombreuses combinaisons

possibles car des cultures sont intégrées à d’autres (voir schéma ci-après)
 Organisation, identité et culture
Schéma : diversité des cultures

Remarque : ici il n’y a que trois niveaux de culture mais en réalité, les mécanismes
sont plus complexes et ne sont pas aussi linéaires.
 Organisation, identité et culture
Analyse du schéma : Au sein d’une culture organisationnelle peuvent cohabiter différentes cultures nationales
et au sein d’une culture métier peuvent cohabiter plusieurs cultures organisationnelles.
Le schéma apporte un éclairage sur les phénomènes d’imbrication des cultures les unes dans les autres mais ne
traduit pas de dynamiques complexes qui existent en réalité.
Au niveau de l’entreprise, la culture organisationnelle est la somme de sous-cultures.
La culture organisationnelle = ensemble de valeurs et de croyances partagées qui forme une notice
nécessaire pour comprendre les raisons des actions conduites dans l’entreprise et qui leur enseigne la
manière de se comporter.

> PETTIGREW (1979) appréhende la culture comme un système publiquement et collectivement

accepté par un groupe donnée à un moment t.

La CULTURE D’ENTREPRISE oriente et facilite les actions des individus afin de les faire converger vers un
objectif stratégique commun. Elle devient intelligible et partagée.
Elle est traduite dans un langage simple ( en général, elle comprend ( mots clés) largement diffusé en interne
mais aussi en externe afin de fédérer et d’engager l’action commune.
Ex : pour le groupe MARS, la culture repose sur 5 principes clés : la qualité, la responsabilité, la mutualité,
l’efficacité et la liberté ; l’entreprise précise que ces mots « nous unissent car au-delà es générations, les océans,
les langues et les cultures », ils « guident nos associés depuis de nombreuses décennies. Tous les jours, nous
nous efforçons de mettre nos principes en action par notre travail et nos relations avec nos consommateurs, nos
clients, nos partenaires, nos communautés et nos collègues ».
 Organisation, identité et culture
La culture = élément moteur, fédérateur qui donne les lignes directrices pour engager
l’action des individus afin d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle
permet de mieux communiquer en interne mais aussi en externe pour rassurer
l’ensemble des parties prenantes ( actionnaires, fournisseurs, clients, investisseurs,
salariés).
L’entreprise souhaite développer une culture d’entreprise qui ne soit pas tributaire
d’une culture nationale et qui puisse guider les comportements individuels vers une
norme, construite et partagée.

> GOFFEE et JONES (1996) = 4 types de cultures (à partir de 2 dimensions)

 Organisation, identité et culture
La culture de réseau se manifeste lorsqu’il y a une forte sociabilité et une faible
solidarité. Il y a une forte sentiment d’appartenance au groupe alors qu’il existe peu
de coopération. Les individus échangent facilement et se connaissent bien. Les rituels
sont facilement identifiables et les salariés organisent des événements fédérateurs.
La culture communautaire : si forte solidarité et forte sociabilité. Ici les liens sociaux
sont forts avec une volonté de travailler ensemble. La hiérarchie est respectée et les
salariés sont attachés à leur entreprise ainsi qu’à leurs dirigeants.
La culture fragmentée : faible sociabilité + faible solidarité => un besoin
d’appartenance à l’entreprise exprimé par les salariés ; faible cohésion. Ils ont
autonomes et n’entretiennent pas beaucoup de relations affectives
La culture mercenaire : forte solidarité et faible sociabilité => communication des
individus uniquement dans un cadre professionnel pour réaliser leurs activités ; ils se
mobilisent facilement pour atteindre les objectifs organisationnels mais ils ne
développent pas beaucoup de relations affectives.
 Organisation, identité et culture
HOFSTEDE étudie une approche mondiale pour mesurer la culture. . Il comprend la culture comme un processus de programmation mentale issu
d’un conditionnement inconscient et façonnant les modes de pensées, les sentiments.
Pour lui, il y a plusieurs niveaux de cultures dans chaque individu :
- culture nationale ;
- culture lié à un groupe ( régional, éthique, religieux, …) ;
- culture liée au sexe ( homme et femme ) ;
- culture liée à une génération ( ex : la génération X versus la génération Y) ,
- culture liée à une origine sociale.
Il établit des différences culturelles sur la base de 4 critères, les symboles, les héros, les rituels et les valeurs. Ex : Affiche dans le hall d’une entreprise
= photo d’un dirigeant ou créateur de l’entreprise qui a marqué fortement la vie de l’entreprise. ( =symbole)

Mais les travaux d’HOFSTEDE présentent quelques limites.

Pour IRIBARNE, la culture peut être appréhendée de multiples façons dont l’approche historique. Il a développé une compréhension de l culture des
modes de communication et de fonctionnement des entreprises en adoptant une grille de lecture basée sur l’étude de l’histoire des sociétés dans
lesquelles s’inscrivent les individus. Il n’existe pas de rupture dans le temps mais une continuité et les comportements des individuels sont la
résultante de la manifestation de l’évolution sociétale.
Dans son ouvrage, la logique de l’honneur (1989) il démontre qu’il n’existe pas de règles universelles de gestion mais bien des approches qui sont
directement liées aux mœurs et coutumes des sociétés. Il préconise de :
- mieux prendre en compte les traditions afin d’éviter que les salariés se brasquent et bloquent les décisions managériales ;
- d’adapter nécessairement des nouvelles pratiques de management aux contextes organisationnels qui peuvent heurter les traditions ;
- des liens entre les valeurs et le pouvoir.
 Organisation, identité et culture
CULTURE et MANAGEMENT :
Les approches culturalistes replacent la culture comme élément central des pratiques de management. Elles permettent à
la fois d’améliorer la performance globale des entreprise mais aussi de renforcer la cohésion sociale.
=> le management par la culture créée de la performance : le management n’est mobilisateur que si il donne du
sens au travail. Pour Nadine LEMAITRE (1984), la culture d’entreprise remplit deux rôles fondamentales :
- elles « mobilise les énergies et focalise sur quelques objectifs majeurs : elle fait agir » ;
- elle canalise les comportements autour d’un certain nombre de normes d’action : elle dirige ».

La culture détermine critères de réussite professionnelle et induit des pratiques de management bien spécifiques. (par
l’implémentation de rites spécifiques)

=> le management par la culture créée de la cohésion : la culture d’entreprise est un facteur de cohésion qui
permet d’impliquer ses collaborateurs en les associant autour d’un projet commun. Elle les mobilise et donne du sens à
leurs actions.
La culture d’entreprise légitime les mécanismes de pouvoir en place et permet de fédérer les collaborateurs vers un objectif
commun. Elle crée des codes partagés qui donnent du sens à l’action et qui permet de mettre en relation les différents
groupes d’individus.
CROCKER et ECKARDT ( 2014 ) considèrent que la qualité du groupe crée une dynamique positive qui conduit les individus à
persévérer et à produire de meilleurs résultats.
 Organisation et culture
La CULTURE porte le PORJET D’ENTREPRISE :
Le projet d’entreprise repose sur 3 affirmations :
- ce qu’est l’entreprise
- ce qu’elle souhaite devenir ;
- ce qu’elle développe en termes d’outils

=> PROJET D’ENTREPRISE :

Philippe Segretain définit le projet d’entreprise de la manière suivante :
« un projet d’entreprise ne se borne pas à fixer des objectifs chiffrés et à décrire des ratios ; c’est l’expression volontariste d’une aventure collective
dans laquelle chacun doit se reconnaitre quel que soit la nature et l’étendue de sa contribution … »
Un rappel des objectifs s’impose aux rédacteur d’un même texte : « l’ambition d’un groupe, la force d’un projet » : c’est le projet partagé qui
constitue le groupe, au-delà de l’actionnariat, des objectifs financiers , des procédures communes. Le récit peur commencer par l’analyse de
l’évolution du métier et des acteurs, et, ce partage posé, affirmer : « Notre groupe n’est pas une association d’entreprises, il n’est pas non plus
réductible à un holding financier […] Notre réussite repose sur la capacité de chacun […] nous y parviendrons à travers des objectifs et des repères
communs […] unifier sans uniforme.

La définition souligne que le projet d’entreprise ne peut pas être appréhendé simplement de manière technique mais qu’il doit également porter sur
l’aspect humain et culturel. Le projet n’a de sens que s’il est partagé et compris par l’ensemble des salariés. Il donne la direction à suivre et permet
d’objectiver les décisions stratégiques prises en leur donnant une dimension opérationnelle.
L’intensité de l’environnement contraint les entreprises à se remettre en question, à chercher à s’améliorer pour conserver leur position
concurrentielle.
 Organisation et culture
=> COMPOSANTES du projet d’entreprise :
Se pose la question de la multitude de risques à gérer lors de la conduire d’ un projet dans un système
complexe. Les risques se situent à de nombreux niveaux car le processus induit la mise en perspective d’un
système dans lequel se trouvent des sous-systèmes qui doivent apprendre à mieux connaitre pour penser le
changement.
Le système doit être appréhendé de manière dynamique comme l’agrégation d’un certain nombre de sous-
systèmes mais aussi comme un tout en interaction.
La réussite d’un projet repose sut trois aspects fondamentaux :
- la clarification de la mission de l’entreprise ;
- les plans d’actions qu’elle souhaite développer peuvent aboutir à la constitution d’une liste
d’engagements ;
- des valeurs partagées autour d’une culture commune favorisent l’adhésion et l’acceptation des outils
développés dans le cadre du projet.

L’entreprise doit identifier un chef ou un responsable de projet qui rassemble les qualités suivantes : sa capacité
à fédérer, être pédagogue, maitriser certains aspects techniques liés au projet, être capable de mettre en
relations différents individus ou groupes d’individus, être organisé, maitriser les règles de fonctionnement
organisationnel dont les rapports à la hiérarchie, comprendre la culture organisationnelle.
Le chef de projet doit répondre aux impératifs suivants ; maitrise des coûts, de la qualité et des délais.
 Organisation et culture
=> l’ELABORATION et la MEO du Projet d’entreprise :
La conduite d’un projet repose sur la maitrise d’un ensemble d’éléments et dans la maitrise d’un processus complexe ( la
temporalité n’est pas linéaire car certains événements peuvent être conduits de concert alors que d’autres nécessitent
l’accomplissement de certaines tâches) :
- définition de la situation de départ ;
- la clarification du porjet et les résultats escomptés ;
- identification de l’environnement et du contexte du projet ;
- classification des risques et problèmes prévisibles ;
- mobilisation des acteurs-clés ;
- définition des groupes de travail en fonction des niveaux d’expertise mais aussi en fonction de leur niveau
d’autorité et des rapports de pouvoir ;
- mise en place d’une politique de communication maitrisée afin de lutter contre les rumeurs et d’associer
l’ensemble des parties prenantes.

Dans certains cas, l’entreprise opte pour l’accompagnement du projet par un consultant, elle a besoin de l’expertise d’un
partenaire neutre et objectif capable de mieux accompagner les décisions prises, de prendre le recul nécessaire pour
réorganiser les activités si nécessaire mais aussi pour aider les individus à accepter de changer leur manière de travailler
voire de penser.
Le projet d’entreprise peut se décliner en sous-objectifs stratégiques qui seront eux-mêmes subdivisés en sous objectifs
opérationnels.
Il est important de déterminer les indicateurs pour mesurer les effets des actions conduites et pour savoir si il faut MEP des
actions correctives.
 CONCLUSION
L’organisation :
= structure + des processus à faire vivre ;
= c’est découper en tâches puis re-coordonner. C’est ce que produit
fondamentalement la tension entre intégration et différenciation.

=> plusieurs types de structures organisationnelles peuvent se succéder

dans l’entreprise : en soleil, fonctionnelle, multidimensionnelle, matricielle …
=> l’approche par les processus permet de stabiliser l’efficacité du
fonctionnement de l’organisation. C’est la base de la démarche du management
par la qualité ;
=> l’efficacité de l’organisation c’est aussi : la motivation et le mode de
management, l’organisation informelle, la culture et l’identité de l’entreprise.