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Sommaire :

Introduction

Partie I :

Partie II : culture et système

1- culture des catégories socioprofessionnelles

2- l’interprétation de différentes nationales

3- culture d’entreprise

Partie III : le management interculturelles

1- de l’anthropologie au mangement interculturel

2-la collaboration interculturelle dans les théories du

management

3- trois approches de la culture pour dépasser les stéréotypes

4- surmonter les différences culturelles au travail

Conclusion
Introduction :

Définir le terme de culture d’organisation nécessite que l’on

détermine d’abord ce qu’est une organisation.

Edgar sche1in décrit l’organisation comme un système ouvert en

interaction constante avec divers environnements et composé de

plusieurs unités opérationnelles, de plusieurs segments

géographiquement dispersés.

Il définit également la culture comme un groupe déterminé ayant

partagé un nombre significatif d’expériences importantes de cadre

d’un processus de vie de travail. Or de telles expériences vécues en

commun amènent les membres du groupe à partager une même vision

qui, si elle s’avère utile sur le plan pratique peut donner naissance au

moins en partie à une culture d’organisation.

Edgar schein résume donc la culture à une série de critères de base

qui seront inventés, découvert ou développés par un groupe de

personnes au sein de l’organisation.

Ces critères sont généralement le résultat d’une démarche préalable

visant à résoudre des problèmes d’adaptation ou des difficultés

d’intégration.

Par conséquent, ils ont prouvé leur utilité par le passé, à ce titre, ils

pourront servir à enseigner aux nouveaux venus la bonne manière de

se comporter face à de tels problèmes. En outre l’identité culturelle

d’une organisation est souvent créatrice de comportement et

1
Culture
d’attitudes à l’intérieur d’un groupe d’individu d dont les aptitudes

sont inégales mais qui acceptent plus ou moins ensemble qui

acceptent les mêmes règles et qui cherchent à atteindre les mêmes

objectifs ;

La culture de l’organisation établit des normes et conditionne la

manière dont le personnel apprécie différentes performances ou

différentes styles d’influence.

Elle détermine donc ce qui est important et ce qui ne l’est pas

lorsqu’il s’agit d’une réalité manifeste la culture est omniprésente

dans le style de vie dans le langage et dans les attitudes du personnel

de l’organisation.

Dans ce cas la volonté de la direction générale ou de tout autre

pouvoir tient compte de cette identité collective et s’en inspire elle

est donc ressentie non pas comme arbitraire ou inutile mais comme

étant cohérente avec l’ensemble des objectifs de l’organisation.

Delors, les responsabilités individuelles sont mieux acceptées.

De même, les différents services n’hésitent pas à s’impliquer lorsque

les objectifs du pouvoir coïncident avec ceux de la culture de

l’organisation.

Chaque groupe comme chaque entreprise tient à sa culture.

Le fait d’appartenir à une identité collective sécurisé les individus et

satisfait leur besoin d’intégration ce sentiment d’appartenance

réconcilie la vie au travail et la vie à l’extérieur de l’organisation

grâce à un phénomène de socialisation.


Partie I :

I- le symbolique organisationnel :

La vie de toute organisation est liée à la représentation que chacun

s’en donne ou se construit, à mi-chemin entre le réel et l’imaginaire ou

le symbolique. Tout est symbole en matière de direction d’entreprise

et d’organisation. Que l’on pense au « leadership » à la « culture » au

code de « valeurs » ou à « l’image fidèle », nous utilisons à chaque

fois le symbole pour la représentation d’une pseudo-réalité.

L’usage du symbole est tout à la fois difficile et efficace.

Difficile car il s’agit de bien interpréter le sens que le destinataire

donnera au symbole. Efficace car tout symbole possède deux

fonctions selon Vincent degot2 : celle de la différenciation

d’abord : « la reconnaissance par le sujet de ce type de symbole

implique donc un positionnement par rapport à l’émetteur : il

appartient au même ensemble qui partage ce symbole et se situe en

haut, en bas etc.).Celle de l’accentuation, de l’emphase ensuite : « le

symbole est mobilisé pour souligner quelque chose qui d’une autre

manière est exprimé ailleurs. Mais justement, le symbole apporte à

cette expression antérieure le poids apporte à cette expression

antérieure le poids de la généralité ».

Le dirigeant utilise le symbolique comme mode habituel de gestion :

dans la création d’un logo , dans un mécénat , dans le choix des

2
Degot V » l’entreprise lieu symbolique »,revue française de gestion, novembre 1986
vêtements du personnel ou dans l’usage d’une marque et de son

histoire ( par exemple l’histoire de la publicité bananai accompagnée

de toutes ses connotations liées aux colonies …puis au mythique

« bon sauvage »,etc.). Trois formes de symboles sont généralement

distinguées :

1- l’idéologie :

Jean baechler définit simplement l’idéologie comme « un discours lié

à l’action politique ». Cette définition s’applique à l’idéologie

organisationnelle comme à toutes les autres. L’idéologie est présente

dés qu’il ya acteurs et action collective, c'est-à-dire conflit potentiel

soit sur les fins soit sur les moyens de cette action. Le dirigeant

définit les contours de l’action collective et structuration de

l’organisation qui va la porter. Ce sont des choix structurants. Et ces

choix sont constamment renouvelés au cœur de l’action. Il est donc

probable que le détenteur du pouvoir de choisir va justifier ces

choix. Ce faisant, il tiendra un discours idéologique.

Les caractéristiques du discours idéologique, il a un contenu (il parle

de choses fondamentales), il a un auteur, en l’occurrence, le dirigeant

et il fonctionne selon des règles simples : l’affirmation, l’exclusion, la

schématisation et l’occultation. Il apporte une façon de voir le monde

ou plus simplement, la vie de l’entreprise. Il constitue un savoir simple

que normalement, chacun peut comprendre.


2- les mythes :

La définition la plus concise et la plus complète du mythe est qu’il est

« un parole sans auteur »

Le mythe est une parole sans auteur et c’est ce qui donne sa force

par rapport à l’idéologie. L’idéologie est un discours articulé sur

l’action collective. Elle relève d’une rationalité, d’une organisation

consciente. Elle est portée par un auteur ou par des vulgarisateurs.

Elle est signée. le mythe est beaucoup plus proche de l’imaginaire :

récits des origines, sagas des héros sont des images colportées,

chuchotées quelquefois.

3- les rites :

L’entreprise, agent économiques, est presque toujours bâtie sur le

mythe de la rationalité. Ce qui n’empêche nullement les comportement

stéréotypés ( les rites) d’y foisonner avec cette particularité qu’ils

s’appuient souvent sur un discours rationnel , parlant de finalités ,

d’objectifs, de moyens ,etc. plus probablement qu’aucun autre

système social , la rationalité est ici ritualisable.

… les trois grandes fonctions de rite tant que symbole : il atteste, il

réunit et il régule.

C’est parce que l’entreprise ne fonctionne qu’avec le recours à

l’imaginaire qu’il est possible de parler d’identité, marque de

l’autonomie de l’organisation par rapport aux membres qui la

composent.
II : l’identité de l’entreprise :

L’identité de l’entreprise (et au-delà de toute organisation) est le

point de départ de toute « existence » réelle et justification (la

matérialisation) de son particularisme et de ses compétences

particulières. Il ne pet y avoir de stratégie performante sans

identité affirmé, sans identité reconnue. L’identité est le point de

départ de la construction d’une image de l’entreprise. Nous reprenons

ci – dessous la définition proposée par Philippe shwebing3 :

Nous proposons dans la logique des approches systémiques qui

expliquent les organisations par analogie avec le fonctionnement des

organismes vivants, une définition très utile de ‘identité c'est-à-dire

une définition qui permette d’en saisir les traits, de la diagnostiquer,

dans les entreprises. Selon cette approche, une entreprise peut être

appréhendée à travers plusieurs dimensions dont trois essentielles :

les structures, les systèmes et les représentations.

Les structures recouvrent la nature et l’ensemble de l’organisation

physique de l’entreprise, c'est-à-dire naturellement sa taille, son

organisation mais aussi ses implications, ses effectifs, ses outils de

production et de commercialisation. Les structures, c’est la nature le

physique, le domaine de mesurable par excellence. C’est ce que

recouvrent, dans l’analogie avec le corps humain, l’analogie avec le

corps humain, l’anatomie. Bref un système, descriptif des éléments

3
Schwebig .P ,les communications de l’entreprise, Mc GRAW –Hill, 1988
que constitue l’entreprise. Ce sont ces éléments de structures que

l’on trouvait traditionnellement, exaltés dans les rapports annuels.


Partie II : la culture d’entreprise

L’expression « culture d’entreprise » est à la mode aujourd’hui. La

raison en vient sans doute de la multiplication des fusions et des

difficultés relationnelles qu’elles entraînent. D’une part en effet, ces

mouvements ont une logique technique et économique facile à

appréhender. Si deux entreprises fabriquent dans un même pays, un

produit identique sur un marché très concurrentiel et si elles

connaissent des difficultés commerciales et/ou des pertes

financières ; la logique veut qu’elles tentent un rapprochement,

pouvant aller jusqu’à la fusion. Il en est de même entre différents

pays, ou l’on voit plus souvent des absorptions, dictées par la même

logique. Mais, d’autre part, qu’ils réussissent ou non à redresser la

situation financière, ces rapprochement sont toujours source de

grandes difficultés relationnelles. Les « mentalités » différentes

entre firmes d’un même pays, quelquefois autant qu’entre entreprises

de pays différents.

La culture d’entreprise est donc un fait bien réel. Mais comment

l’expliquer ? On vient de voir qu’elle se traduisait à travers des

systèmes d’action concrète particulière à chaque pays.

Ceux – ci sont –ils durent à des valeurs culturelles communes, au

régime sociopolitique ou à des contingences spécifiques ? Prenons un

exemple simple : le choix du matériau utilisé pour construite une

maison individuelle. Dans une hypothèse culturaliste, ce choix reflète

les normes culturelles et les traditions régionales et/ou nationales.


Le tenant de la théorie de la contingence dira que ces matériaux ont

été choisis en fonction des ressources locales ( on bâtira en bois , en

pierre ou en ciment en fonction de leur accessibilité économique).

Dans une perspective d’économie politique on mettra l’accent sur la

qualité exigée par le client en fonction de ses disponibilités

financières, c'est-à-dire de la santé économique des individus et de

la société.

Ces trois dimensions sont évidemment en interdépendance. Les

ressources locales sont une condition nécessaire mais non suffisante

(une région peut produire du bois et de la pierre à la fois : le choix ne

sera pas fonctions économiques, mais aussi de traditions culturelles).

La richesse des individus et d’une société donne un champ de liberté

plus grand (la maison individuelle a été l’objet pas sûr que celui-ci

maintienne et qu’il le fasse dans le même milieu social)

Le célèbre « emploi à vie « des grandes firmes japonaises illustre,

d’une autre manière, la même difficulté utilisent-elles cette forme de

gestion de la main-d’œuvre ou le salarié, embauché jeune, est assuré,

s’il donne satisfaction, d’être gardé dans la firme sa vie durant, avec

une série d’avantages sociaux important ? (les firmes maire, bien

moins avantagée et surtout plus vulnérable°

La première réponse à cette question a été donnée par référence à

des traditions tirées de l’histoire du japon l’emploi à vie serait une

survivance du modèle féodal antérieur, relativement récent dans

l’histoire du japon ou l’ère Meiji est datée de 1868. Tout sujet


dépendait à vie du seigneur pour lequel il travaillait, celui-ci le

protégeant contre les ennemis, lui assurant la sécurité dans tous les

domaines. Des analyses plus approfondies, sans rejeter l’origine

culturelle de cette méthode de gestion du personnel, ont montré

l’importance des contraintes socio-économiques. Dans la période de

développement économique de 1910 à 1930, la croissance de la

demande de main d’œuvre a été très forte. Mais il s’est trouvé que

cette main d’œuvre était difficile à stabiliser dans les entre prise et

avait un grand turnover (ce dernier fait étant une réaction mal

expliquée, de type contingent°. Les grandes firmes ont cherché à

obtenir la stabilité de la main-d’œuvre à traves la sécurité de l’emploi

et la progression salariale. Elles pouvaient soutenir cette contrainte

dans la mesure où elles jouaient sur une importante masse de travail

confiée à des entreprises sous traitantes.

Les raisons de cette politique du double marché de la main-d’œuvre

ne sont cependant pas spécifiques au japon. Dans beaucoup d’autres

pays, les entrepreneurs souhaitent stabiliser une partie de la main

d’’œuvre et avoir un volant de travail souple, les travailleurs

chercheraient à obtenir une garantie d’emploi. Il paraît donc

artificiel d’isoler l’expérience japonaise, car cela revient à mettre

l’accent sur une spécificité qui n’est pas le résultat d’une culture,

socio-économiques et contingents, ces derniers constituant la partie

inexplicable du construit qu’est la culture d’entreprise.


On constate en effet que des entreprises d’une même culture

nationale, situées dans un même contexte socio-économique de taille

identique, ont des cultures d’entreprise différentes. Par exemple,

nous avons personnellement pu constater la difficulté de la fusion

entre Berliet et Saviem, devenus entreprises était, à l’origine, assez

comparables. Lorsque tel service devait être fusionné et que des

membres de la hiérarchie ou des techniciens (les ouvriers furent plus

rarement touchés par ces mouvements au moment de la fusion) de

l’une arrivaient dans une usine de l’autre, il fallut des adaptations

longues conflictuelles et difficiles, pour qu’individus et groupes se

comprennent, acceptent réellement de communiquer et modifient

leurs manières de faire. Chaque équipe avait un style d’action, un

mode de relation particulière. Leur unification a été longue et

difficile.
Partie III : le management interculturelles

Le développement4 économique des entreprises à l’international

entraîne une augmentation de projets et implique non seulement des

contacts entre personnes de cultures, de langues et de nationalités

différentes mais bien souvent la formation d’équipes interculturelles.

La rencontre des cultures pose des problèmes et des ajustements

sont nécessaires pour surmonter les particularismes nationaux et les

stéréotypes, souvent à l’origine de malentendus. Pour comprendre le

fonctionnement de ces équipes, l’observation des interactions sur le

terrain et leur comparaison permettent de tirer des conclusions

générales.

La culture est un instrument d’affirmation de soi et de

revendication identitaire.

L’interculturel renvoie aux interactions entre cultures.

Le management interculturel, discipline ayant émergée il y a une

quinzaine d’années, se définit comme étant une science de gestion qui

se fonde sur l’analyse des différences culturelles : elle consiste

essentiellement à animer des équipes formées de personnes de

plusieurs cultures et à construire des articulations entre elles.

Les outils de gestion ne sont pas neutres et encore moins

universels mais traduisent une conception de l’organisation et du

travail spécifique au contexte culturel du pays qui les a conçus.

4
Fiche de lecture (annexe)
Il existe deux grandes approches de modèles nationaux de

gestion : l’une culturaliste qui fait état d’un puissant lien entre

culture et modes de management et l’autre universaliste selon

laquelle les nationalités ne jouent qu’un faible rôle.

1 - De l’anthropologie au management interculturel

L’interculturel suppose d’une part un contact entre cultures et

d’autre part l’existence de différences culturelles. La mise en

perspective historique de l’anthropologie relate les thèses et

controverses ainsi que le vocabulaire lié aux différences culturelles.

A l’époque préhistorique, le même et l’Autre ne font qu’un

puisque l’humain fait corps avec la nature. L’Antiquité apporte une

première nuance car l’homme est dissocié de la nature ; la découverte

de soi implique la découverte de l’autre. Pour les Grecs et les

Romains, l’existence d’êtres différents est une monstruosité et la

diversité culturelle est rejetée dès sa découverte. Ce rejet donne

naissance à l’esclavage. Au Moyen Age, la théologie impose une

interprétation de cette diversité comme une punition de Dieu.

A la Renaissance, la découverte du Nouveau Monde donne

matière à réfléchir sur la variété et l’unicité de l’espèce humaine.

Deux idéologies émergent alors : la première refuse la différence et

le « sauvage », c’est-à-dire l’être de la forêt, se définit à partir un

ensemble de manques et la deuxième présente ce « sauvage » comme


un état de nature et de naïveté originelles que l’Européen a perdu. La

tendance générale consiste alors à juger tout d’après soi.

Le XVIIe siècle considère que l’univers est régi par des

principes et le regard porté sur le « sauvage » en tant qu’être

inférieur justifie alors les pratiques d’asservissement et

d’extermination nécessaires à l’appropriation de nouveaux territoires.

Au XVIIIe siècle, la réflexion sur le bon ou le mauvais sauvage

pose la question de l’identité de l’homme civilisé et fait apparaître

deux notions : la race et l’évolution.

Dans l’Europe du XIXe siècle, la civilisation industrielle et ses

territoires colonisés opposent deux thèses sur l’avenir de l’homme qui

reposent sur une même théorie évolutionniste : l’existence d’une

espèce unique qui se développe à un rythme inégal. La différence est

le fruit de la diversité des conditions d’existence.

Au début du XXe siècle, les recherches s’orientent sur les

phénomènes de diffusion culturelle. La culture fournit alors une

réponse collective et originale aux besoins de ses membres.

A la fin du XXe siècle, on distingue de nombreux courants et

spécialités qui sont autant de regards différents portés sur la

diversité culturelle.
2- La collaboration interculturelle dans les théories du

management :

Dans le prolongement de ces différentes approches,

apparaissent des réflexions sur la collaboration interculturelle dans

les organisations.

Différentes théories du management dénient la différence

culturelle. Dans un système de marché unique, les produits et les

fabrications sont interchangeables entre les pays. De plus, la

puissance américaine a majoritairement véhiculé au travers d’un

corpus théorique et de la langue anglophone une vision ethnocentrique

(américano centrisme) de voir le monde. Enfin, le déni des

différences culturelles participe au politiquement correct. Ainsi, la

variable culturelle et les relations interpersonnelles ne sont pas

prises en compte dans la littérature américaine en management.

Ce rejet implicite de la différence a engendré la rationalité de

la production et le « one best way » considéré comme mode de

gestion universellement valable. Puis le Japon vient ébranler ces

thèses et offre un nouveau modèle. Dix ans plus tard, émerge

l’entreprise flexible, nouvelle référence américaine.

Un autre courant, le fonctionnalisme, tend à considérer les

différences culturelles et les problèmes de communication qu’elles

engendrent ; c’est l’émergence d’une collaboration interculturelle qui

repose sur des individus intégrateurs et facilitateurs capables de


décoder et traduire la culture de l’autre. La culture d’entreprise, en

se substituant aux cultures nationales, s’inscrit quant à elle, dans une

perspective universaliste.

Quant au relativisme culturel, bien qu’il se positionne sur une

comparaison des pratiques de gestion et des comportements en

contexte de travail propres à chaque pays, il ne met pas en évidence

les spécificités de la dynamique interculturelle.

L’émergence des études interculturelles est relativement

récente tout comme le management interculturel qui traite de la

difficulté de faire travailler ensemble des personnes de cultures

différentes. Ainsi, au niveau international, la négociation de contrats

est soumise à trois éléments influencés par la culture : les

caractéristiques des négociateurs, le contexte de la négociation et

les processus de négociation, l’abstraction de ces trois points pouvant

conduire à l’échec. L’expatriation présente également des similitudes

avec ces trois points.

Cependant, ces différences peuvent aussi se révéler source de

richesses si elles sont surmontées.

3- Trois approches de la culture pour dépasser les

stéréotypes :

Les stéréotypes font partie intégrante de la dynamique

interculturelle. Rarement neutres, ils ont tendance à être positifs ou

négatifs et leur décryptage permet de comprendre un certain

nombre de disfonctionnements dans les relations interculturelles.


La rencontre avec une autre culture agit comme un miroir ; elle

fait prendre conscience de sa propre culture par un phénomène de

différenciation et, de fait, contribue à l’affirmation de soi. Mais la

culture peut également être utilisée voire instrumentalisée et servir

de couverture à une stratégie personnelle le plus souvent à des fins

de revendication identitaire. Le rôle du stéréotype s’avère alors

primordial et les acteurs l’utilisent soit pour défendre une position

soit pour occulter des jeux d’intérêts.

Les modes d’organisation, les conceptions du temps, la prise de

parole, sont des pratiques culturelles qui, certes reflètent des

spécificités de chaque culture, mais ne suffisent pas à générer du

sens.

Les contextes d’interprétation, en tant que grilles de lecture,

doivent être pris en considération dans cette démarche.

Ces quatre approches articulées de la culture permettent

d’éclairer les relations interculturelles, tout comme les stéréotypes

qui, même s’ils faussent la vision, permettent une adaptation rapide.

Ils doivent cependant retenir toute notre vigilance.

4- Surmonter les différences culturelles au travail.

Les différentes grilles de lecture utilisées par les acteurs

concourent à la problématique de l’interculturel. Pour surmonter ces

différences dans un cadre de travail, il est nécessaire d’être

tolérant, d’avoir l’esprit ouvert et surtout de nouer des liens amicaux

entre les partenaires.


Ainsi, un « processus d’essais-erreurs » peut permettre un

réajustement dans la mesure où les acteurs ne changent pas

d’interlocuteurs.

Il semble également pertinent de promouvoir des « cultures

transcendantes » - de métier ou d’entreprise - afin de favoriser la

cohésion des équipes.

Pour autant, il est nécessaire d’expliciter les différents

« systèmes de sens » en jeu dans les équipes internationales ainsi que

leur articulation afin d’aboutir à des compromis.

En outre, le contexte institutionnel, dans lequel se déroulent les

relations, influence également la qualité des relations de sorte qu’il

peut aussi accentuer les divergences entre les différents groupes

culturels.

Ainsi, seule l’interaction permet de concevoir des « solutions

contingentes » propres à chaque situation.


Conclusion :

Dans un monde ou la reconnaissance de l’individu ne va pas

toujours de soi, la culture de l’organisation assigne sa place à chacun.

En effet l’identité culturelle de l’entreprise permet à tous de

comprendre qu’ils participent à une œuvre providentielle et juste qui

les transcende. La façon dont les membres de l’organisations

ressentiront l’identité de leur culture constituera donc un facteur

déterminant dans leur réaction face au pouvoir et à l’influence de

ceux qui l’ambitionnent.

La culture de l’organisation apparait comme un formidable

instrument de conditionnement du personnel , et comme le meilleur

moyen pour mettre en place si on le souhaite un pouvoir indirect c’est

pourquoi celui qui cherche à acquérir du pouvoir doit parfaitement

connaître la ou les cultures en place , et être capable de gérer les

diverses identités culturelles de telle sorte qu’elles évoluent dans le

sens de son influence et qu’elles le renforcent .


Les fiches de lecture
Chaire Développement des Systèmes d’Organisation
Conservatoire National des Arts & Métiers

Sylvie Chevrier

Le management

des équipes

interculturelles

Editions Presses Universitaire de France


Collection « Sciences sociales et sociétés »
Septembre 2000

Catherine Bouvier
D.E.S.S. Développement des Systèmes d’Organisation
Cours C1 – Professeur Yvon PESQUEUX – 2004 - 2005
Sommaire
1- de l’anthropologie au mangement interculturel............................................................................... 1
4- surmonter les différences culturelles au travail..............................................................................1
SOMMAIRE.......................................................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAPHIE DE L’AUTEUR....................................................................................................................24
POSTULATS......................................................................................................................................................... 25
HYPOTHESES......................................................................................................................................................26
DEMONSTRATION.............................................................................................................................................27
MOTS CLES..........................................................................................................................................................28
RESUME DE L’OUVRAGE................................................................................................................................28
PREMIÈRE PARTIE : LE FONCTIONNEMENT DES EQUIPES INTERCULTURELLES DE TRAVAIL...........28
Chapitre 1 : EUROTELIA : LE MODELE DIPLOMATIQUE..................................................................... 29
Chapitre 2 : ARGOVIA : LE MODELE HIERARCHIQUE.......................................................................... 29
Chapitre 3 : PUZZLE : DE LA DIPLOMATIE A LA HIERARCHIE ...........................................................30
Chapitre 4 : LA CULTURE DE METIER .................................................................................................... 31
Chapitre 5 : LA QUESTION LINGUISTIQUE............................................................................................. 31
Annexe 1 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE................................................................................. 32
Annexe 2 : LIMITES METHODOLOGIQUES..............................................................................................32
DEUXIÈME PARTIE : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : ORIGINES, ETAT DE L’ART,
PERSPECTIVES................................................................................................................................................32
Chapitre 6 : DE L’ANTHROPOLOGIE AU MANAGEMENT INTERCULTUREL..................................... 32
Chapitre7 : LA COLLABORATION INTERCULTURELLE DANS LES THEORIES DU MANAGEMENT 34
Chapitre 8 : TROIS APPROCHES DE LA CULTURE POUR DEPASSER LES STEREOTYPES...............35
Chapitre 9 : SURMONTER LES DIFFERENCES CULTURELLES AU TRAVAIL......................................35
Conclusion.....................................................................................................................................................36
PRINCIPALES CONCLUSIONS....................................................................................................................... 36
DISCUSSION ET CRITIQUE............................................................................................................................. 38
ACTUALITE DE LA QUESTION...................................................................................................................... 39
Bibliographie de l’auteur

Sylvie Chevrier, titulaire d’un doctorat (Ph.D) en management de


l’Université du Québec à Montréal, est maître de conférence en gestion à
l’Université de Marne La Vallée ainsi qu’à l’ESSEC et consultante pour FVA
Management. Elle est également chercheur associé au laboratoire dirigé par
Philippe d’Iribarne, au sein de la chaire « Gestion et Société » du CNRS. Ainsi,
elle a participé au début des années 90 au lancement d’un programme de
recherche portant sur l’enracinement social et culturel de la vie des entreprises
et du fonctionnement de l’économie, dont les travaux ont consisté à passer
plusieurs mois dans des entreprises (européennes, africaines et Nord-
américaines pour l’essentiel). Il s’agissait d’analyser l’adéquation entre
l’économie des entreprises et la culture des individus et de contribuer à
l’édification d’une ethnologie des sociétés modernes, en prenant comme terrain
d’investigation le fonctionnement comparé des entreprises. Ses thèmes de
recherches sont la gestion des ressources humaines, le management interculturel
et l’éthique de l’entreprise.

Elle est l’auteur de plusieurs ouvrages :


• Les équipes interculturelles de travail, thèse de doctorat, Montréal : UQAM,
1995.
• « Le solide contre l’ingénieux : malentendus dans la gestion de projets
franco-suisse », Culture et Mondialisation, sous la direction de P. d’Iribarne,
Paris : Seuil, 1998, chap. VI, pp. 137-161.
• Le management interculturel, collection Que sais-je ? Paris, P.U.F. 2003.
Postulats

Le développement économique des entreprises à l’international entraîne


une augmentation de projets et implique non seulement des contacts entre
personnes de cultures, de langues et de nationalités différentes mais bien
souvent la formation d’équipes interculturelles. La rencontre des cultures pose
des problèmes et des ajustements sont nécessaires pour surmonter les
particularismes nationaux et les stéréotypes, souvent à l’origine de malentendus.
Pour comprendre le fonctionnement de ces équipes, l’observation des
interactions sur le terrain et leur comparaison permettent de tirer des
conclusions générales.
La culture est un instrument d’affirmation de soi et de revendication
identitaire.
L’interculturel renvoie aux interactions entre cultures.
Le management interculturel, discipline ayant émergée il y a une quinzaine
d’années, se définit comme étant une science de gestion qui se fonde sur
l’analyse des différences culturelles : elle consiste essentiellement à animer des
équipes formées de personnes de plusieurs cultures et à construire des
articulations entre elles.
Les outils de gestion ne sont pas neutres et encore moins universels mais
traduisent une conception de l’organisation et du travail spécifique au contexte
culturel du pays qui les a conçus.
Il existe deux grandes approches de modèles nationaux de gestion : l’une
culturaliste qui fait état d’un puissant lien entre culture et modes de
management et l’autre universaliste selon laquelle les nationalités ne jouent
qu’un faible rôle.
Hypotheses

La problématique réside dans la compréhension des interactions entre les


cultures dans un contexte professionnel. Dans ce cadre, l’ouvrage s’efforce
d’apporter des éléments de réponses à ces principales questions, espérant ainsi
contribuer à cette science récente qu’est le management interculturel, c’est-à-
dire :
• Quelles difficultés les différences culturelles suscitent dans le management ?
• Comment les entreprises peuvent-elles prévenir de ces difficultés liées aux
contacts des différentes cultures en milieu professionnel ?
• Comment favoriser la coopération entre des personnes de cultures différentes
?
• Quels sont les facteurs de cohésion, de division ou de mésentente à l’intérieur
de ces équipes interculturelles ?
• Comment surmonter les obstacles et profiter de la diversité culturelle ?

Les hypothèses de travail reposent sur les propres observations de l’auteur


; elles sont au nombre de trois et se déclinent comme suit :
• Prendre en compte l’utilisation des stéréotypes. En d’autres termes il s’agit
d’analyser la culture comme un instrument d’affirmation de soi et de
revendication identitaire.
• Observer les pratiques en tant que reflet de spécificités culturelles : mode
d’organisation, conceptions du temps, prise de parole, etc.
• Comprendre les significations, les repères et les différents cadres de
références utilisés pour donner du sens aux situations la relativité culturelle
des contextes d’interprétation.

Les éléments de réponses pourraient se trouver dans la mise en place


« d’initiatives motrices visant à développer des collaborations opérationnelles
entre des personnes de culture, de langage et de nationalités différentes »5

5
Chevrier page 16
Demonstration

Ce livre repose sur les résultats d’une recherche réalisée de mars à


novembre 1993 dans le cadre d’une thèse de doctorat. Il se divise en deux
parties : la première porte sur l’étude du fonctionnement des équipes
interculturelles de travail ; la seconde explore la littérature traitant du
management interculturel.
La première partie présente trois études de cas ayant des caractéristiques
communes : les équipes étudiées travaillent autour de projets et regroupent des
ingénieurs issus d’au moins trois nationalités européennes différentes et en
contact permanent.
Le fonctionnement des équipes a été suivi grâce à l’observation des
réunions de travail et à une série d’entretiens menés avec les participants. « La
méthode de recherche suivie pour cette étude de cas (chapitre 2) est inspirée de
l’approche ethnographique. Nous avons été présents sur le terrain pour partager,
le plus possible, la vie des équipes dans l’entreprise. Vingt-cinq entretiens
formels de type semi-structurés ont constitué la première source de données : il
s’agissait de questions ouvertes, portant principalement sur la prise de décision.
Les questions ouvertes laissent une grande liberté aux répondants,
l’objectif étant qu’ils décrivent leurs situations de travail dans leurs propres
termes et non dans les termes du chercheur : nous cherchions ainsi à obtenir des
formulations spontanées, fidèles aux représentations des individus.
Le deuxième pilier de notre collecte de données a été l’observation
quotidienne, pendant deux mois et demi, du fonctionnement des équipes,
précisément une observation extérieure (mais non-participante) de type
« préparée » dans la mesure où nous étions prêts à recueillir les données se
rapportant à des éléments précis définis à l’avance tels les rapports
interpersonnels ou la prise de décision. L’observation présente l’intérêt majeur de
permettre un accès direct aux interactions des individus en situations réelles :
nous avons assisté à des réunions de travail d’équipes et à l’ensemble des
situations d’interaction des membres, dont les échanges informels des pauses ou
des déjeuners ».6
6
« …Pour tous ces points, nous nous sommes appuyés sur les ouvrages d'O. Aktouf (1987), A. Bryman (1988)
et R. Yin (1994). Ce cas a fait l'objet d'une monographie descriptive dans S. Chevrier (1995) ainsi que d'une
analyse culturelle dans S. Chevrier (1998). » Extrait du compte rendu de la réunion du 5 janvier 1996, Ecole du
management de Paris, www.ecole.org
Puis l’auteur propose une réflexion de synthèse sur deux dimensions qui
sont apparues comme essentielles à la compréhension de la dynamique
interculturelle des cas étudiés. La première est la notion de culture de métier. La
seconde concerne la linguistique.

La deuxième partie du livre va s’employer à une reconstitution du


processus de construction du management interculturel. Dans un premier temps,
la mise en perspective historique des différents courants de pensées de
l’anthropologie fournit des repères, nécessaires à la compréhension des courants
actuels, qui permettront dans un second temps de cerner les enjeux
contemporains.

Sylvie Chevrier a défini trois approches de la culture, au-delà des


stéréotypes, afin d’éclairer le lecteur sur la dynamique interculturelle.

Enfin, le dernier chapitre ouvre sur des pistes pour surmonter ces
différences culturelles.

Mots cles

Collaboration interculturelle, culture (d’ingénieur, d’entreprise, de métier,


nationale), différence culturelle, dynamique interculturelle, management
interculturel, langue de travail, relativisme culturel, représentations, stéréotypes.

Resume de l’ouvrage

Première partie : LE FONCTIONNEMENT DES EQUIPES


INTERCULTURELLES DE TRAVAIL
Chapitre 1 : EUROTELIA : LE MODELE DIPLOMATIQUE

EUROTELIA est un projet européen de recherche de services de


télécommunications, qui réunit une cinquantaine de personnes de seize
entreprises et huit pays européens et dont les processus de fonctionnement
rappellent la pratique des relations diplomatiques dans les relations
internationales.
Des entreprises, ayant répondu à un appel d’offre, s’engagent
contractuellement avec l’Union Européenne qui finance le projet et fait un
contrôle annuel de l’atteinte des objectifs. Elles détachent des ingénieurs qui se
constituent en équipes projet de cinq groupes de travail dont un divisé en quatre
sous groupes d’activité ; chacun est encadré et représenté par un leader.
La communication se fait à plusieurs niveaux : un système de boîte aux
lettres électroniques, complété par cinq réunions annuelles de quatre jours
(organisées dans chacun des pays) et la rédaction de documents (très gros
volume et place primordiale dans le projet).
Si les entreprises sont représentées contractuellement de façon égalitaire
et qu’aucun membre du Consortium n’a d’autorité sur un autre, il n’en demeure
pas moins qu’il existe des rapports de force, pas toujours implicites, en fonction
du pays et de la personne car les partenaires, très hétérogènes, ont des
divergences d’intérêts. Le climat de négociation rappelle la diplomatie
internationale.
Le projet est géré par une personne, dans un « rôle de chef indien »,
assistée par des leaders mais, quel que soit le niveau, tout le monde s’accorde
sur un management consensuel obligatoire. Le cadre de travail semble propice
aux bonnes relations.

Chapitre 2 : ARGOVIA : LE MODELE HIERARCHIQUE

L’entreprise se situe en Suisse alémanique et fabrique du matériel


électrique depuis sa création en 1900 ; parmi ses activités, les projets
d’ingénierie électrique consistent à fournir clés en main des sous-stations
électriques partout dans le monde à partir de matériel fabriqué par l’usine suisse
ou d’autres usines situées dans des pays européens. Après une succession de
périodes de crise et de croissance, la société emploie au début des années 1980
quelques centaines de salariés et possède plusieurs filiales à l’étranger. En
octobre 1985, les salariés apprennent que les deux tiers de l’entreprise seront
vendus à un grand groupe industriel français le 1er janvier 1986.
Après le rachat, en plus d’étrangers de diverses origines déjà présents
(Autrichiens, Canadiens, Brésiliens, Indiens, etc.), de nombreux Français
rejoignent l’entreprise : des directeurs nommés par le Groupe, des cadres
fonctionnels (ingénieurs en informatique, contrôleurs de gestion), des ingénieurs
et cadres opérationnels (ingénieurs en gestion de projet) ainsi que des stagiaires.
En quelques années, la cohabitation franco-suisse doit se mettre en place, non
sans difficulté. S’affrontent, notamment, deux conceptions de la qualité
technique des matériels fabriqués mais aussi de la qualité du climat de travail et
de l’autonomie qu’on peut ou qu’on doit accorder à chacun.

Chapitre 3 : PUZZLE : DE LA DIPLOMATIE A LA HIERARCHIE

Cette troisième équipe appartient à un groupe industriel européen de


travail et regroupe des partenaires français et allemands engagés dans le
développement d’une infrastructure de radio téléphonie. Elle est responsable de
la coordination du travail des différentes entités du groupe.
Son fonctionnement est proche des logiques diplomatiques mais évolue
très vite vers un système hiérarchique. En effet, les contraintes de temps font
aboutir une décision centralisée, imposée par l’autorité. Ainsi, le recours à la
hiérarchie ne se fait qu’en cas de divergences importantes. Pour les problèmes
quotidiens, les acteurs négocient, comme dans le cas EUORELIA. Les relations
interpersonnelles et les efforts d’ajustement ne semblent pas permettre à
l’équipe d’atteindre ses objectifs.
Chapitre 4 : LA CULTURE DE METIER

La dimension professionnelle s’avère importante pour la compréhension du


fonctionnement des équipes interculturelles.
L’entreprise est un espace culturel dans lequel coexistent plusieurs sous-
cultures, dont la culture métier. Si cette notion n’est pas nouvelle, elle a une
signification particulière dans la gestion des équipes interculturelles.
Dans les trois équipes observées, elle est identifiée comme culture des
ingénieurs, dont la technique constitue le point d’ancrage. Elle se divise en
deux : la culture de l’informatique appliquée aux télécommunications qui réside
dans la maîtrise des dispositifs digitaux qui nous entourent et La culture de
l’ingénierie qui se caractérise par un esprit de pionnier et par le sentiment de
défricher chaque contrat et de le vivre comme une aventure, l’aboutissement
d’un chantier faisant figure d’exploit technique et humain.
Ainsi, la culture de métier agit comme un catalyseur d’échanges grâce à
un certain nombre de facteurs, tels que les valeurs, les pratiques associées à un
métier et les compétences. Le partage d’une expertise technique favorise ainsi la
reconnaissance mutuelle et les communications interpersonnelles à l’intérieur des
équipes internationales, au-delà d’une diversité des métiers.
Cependant, si ce point commun permet de trouver des terrains d’entente,
il n’en demeure pas moins que les différences de réflexion et d’action se posent
lors du travail en commun et proviennent notamment des divergences d’intérêts
entre les centres de recherches et les sociétés commerciales représentées.
En outre, la notion de culture de métier des ingénieurs reste teintée par
les cultures nationales. Ainsi, les Français et les Suisses ont une approche
différente de la qualité et les frictions qui en découlent illustrent bien les limites
de ces mécanismes fédérateurs.

Chapitre 5 : LA QUESTION LINGUISTIQUE

La question linguistique constitue également une donne primordiale.


L’usage de l’anglais en tant que principale langue de travail, facilite les échanges
en même temps qu’il crée des clivages. En effet, l’inégalité des niveaux de
maîtrise d’une langue étrangère provoque des malentendus au sein des équipes
interculturelles dès lors qu’il s’agit de passer d’informations basiques à
l’expression de subtilités et de nuances de pensées ; ces moments sont vécus
comme des handicaps, plus ou moins lourds. Si l’expression dans une langue
étrangère peut affecter la transmission d’informations, elle agit surtout sur la
qualité des relations interpersonnelles.
En dehors des périodes de travail, les discussions informelles entre les
participants tendent ainsi à reproduire les divisions linguistiques et culturelles et
le cas du dialecte suisse allemand illustre bien les relations de pouvoirs qui
s’exercent dans le choix et l’usage d’une langue commune.

Annexe 1 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

La recherche s’est fait en deux étapes : la première passe par une analyse
descriptive de chaque cas et la deuxième par une analyse comparative.

Annexe 2 : LIMITES METHODOLOGIQUES

Le temps et les moyens ont fixé les principales limites de la recherche. La


langue, comme dans les cas étudiés, a été aussi une contrainte.

Deuxième partie : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : ORIGINES,


ETAT DE L’ART, PERSPECTIVES

La seconde partie de l’ouvrage présente une analyse critique des travaux


sur le management interculturel. Cette reconstitution historique et l’exploration
des principaux courants de pensées permettent de dresser l’état de l’art d’une
discipline en pleine effervescence.

Chapitre 6 : DE L’ANTHROPOLOGIE AU MANAGEMENT


INTERCULTUREL

L’interculturel suppose d’une part un contact entre cultures et d’autre part


l’existence de différences culturelles. La mise en perspective historique de
l’anthropologie relate les thèses et controverses ainsi que le vocabulaire lié aux
différences culturelles.
A l’époque préhistorique, le même et l’Autre ne font qu’un puisque
l’humain fait corps avec la nature. L’Antiquité apporte une première nuance car
l’homme est dissocié de la nature ; la découverte de soi implique la découverte
de l’autre. Pour les Grecs et les Romains, l’existence d’êtres différents est une
monstruosité et la diversité culturelle est rejetée dès sa découverte. Ce rejet
donne naissance à l’esclavage. Au Moyen Age, la théologie impose une
interprétation de cette diversité comme une punition de Dieu.
A la Renaissance, la découverte du Nouveau Monde donne matière à
réfléchir sur la variété et l’unicité de l’espèce humaine. Deux idéologies
émergent alors : la première refuse la différence et le « sauvage », c’est-à-dire
l’être de la forêt, se définit à partir un ensemble de manques et la deuxième
présente ce « sauvage » comme un état de nature et de naïveté originelles que
l’Européen a perdu. La tendance générale consiste alors à juger tout d’après soi.
Le XVIIe siècle considère que l’univers est régi par des principes et le
regard porté sur le « sauvage » en tant qu’être inférieur justifie alors les
pratiques d’asservissement et d’extermination nécessaires à l’appropriation de
nouveaux territoires.
Au XVIIIe siècle, la réflexion sur le bon ou le mauvais sauvage pose la
question de l’identité de l’homme civilisé et fait apparaître deux notions : la race
et l’évolution.
Dans l’Europe du XIXe siècle, la civilisation industrielle et ses territoires
colonisés opposent deux thèses sur l’avenir de l’homme qui reposent sur une
même théorie évolutionniste : l’existence d’une espèce unique qui se développe
à un rythme inégal. La différence est le fruit de la diversité des conditions
d’existence.
Au début du XXe siècle, les recherches s’orientent sur les phénomènes de
diffusion culturelle. La culture fournit alors une réponse collective et originale aux
besoins de ses membres.
A la fin du XXe siècle, on distingue de nombreux courants et spécialités qui
sont autant de regards différents portés sur la diversité culturelle.
Chapitre7 : LA COLLABORATION INTERCULTURELLE DANS LES
THEORIES DU MANAGEMENT

Dans le prolongement de ces différentes approches, apparaissent des


réflexions sur la collaboration interculturelle dans les organisations.
Différentes théories du management dénient la différence culturelle. Dans
un système de marché unique, les produits et les fabrications sont
interchangeables entre les pays. De plus, la puissance américaine a
majoritairement véhiculé au travers d’un corpus théorique et de la langue
anglophone une vision ethnocentrique (américanocentrisme) de voir le monde.
Enfin, le déni des différences culturelles participe au politiquement correct. Ainsi,
la variable culturelle et les relations interpersonnelles ne sont pas prises en
compte dans la littérature américaine en management.
Ce rejet implicite de la différence a engendré la rationalité de la production
et le « one best way » considéré comme mode de gestion universellement
valable. Puis le Japon vient ébranler ces thèses et offre un nouveau modèle. Dix
ans plus tard, émerge l’entreprise flexible, nouvelle référence américaine.
Un autre courant, le fonctionnalisme, tend à considérer les différences
culturelles et les problèmes de communication qu’elles engendrent ; c’est
l’émergence d’une collaboration interculturelle qui repose sur des individus
intégrateurs et facilitateurs capables de décoder et traduire la culture de l’autre.
La culture d’entreprise, en se substituant aux cultures nationales, s’inscrit quant
à elle, dans une perspective universaliste.
Quant au relativisme culturel, bien qu’il se positionne sur une comparaison
des pratiques de gestion et des comportements en contexte de travail propres à
chaque pays, il ne met pas en évidence les spécificités de la dynamique
interculturelle.
L’émergence des études interculturelles est relativement récente tout
comme le management interculturel qui traite de la difficulté de faire travailler
ensemble des personnes de cultures différentes. Ainsi, au niveau international, la
négociation de contrats est soumise à trois éléments influencés par la culture :
les caractéristiques des négociateurs, le contexte de la négociation et les
processus de négociation, l’abstraction de ces trois points pouvant conduire à
l’échec. L’expatriation présente également des similitudes avec ces trois points.
Cependant, ces différences peuvent aussi se révéler source de richesses si
elles sont surmontées.

Chapitre 8 : TROIS APPROCHES DE LA CULTURE POUR DEPASSER


LES STEREOTYPES

Les stéréotypes font partie intégrante de la dynamique interculturelle.


Rarement neutres, ils ont tendance à être positifs ou négatifs et leur décryptage
permet de comprendre un certain nombre de disfonctionnements dans les
relations interculturelles.
La rencontre avec une autre culture agit comme un miroir ; elle fait
prendre conscience de sa propre culture par un phénomène de différenciation et,
de fait, contribue à l’affirmation de soi. Mais la culture peut également être
utilisée voire instrumentalisée et servir de couverture à une stratégie personnelle
le plus souvent à des fins de revendication identitaire. Le rôle du stéréotype
s’avère alors primordial et les acteurs l’utilisent soit pour défendre une position
soit pour occulter des jeux d’intérêts.
Les modes d’organisation, les conceptions du temps, la prise de parole,
sont des pratiques culturelles qui, certes reflètent des spécificités de chaque
culture, mais ne suffisent pas à générer du sens.
Les contextes d’interprétation, en tant que grilles de lecture, doivent être
pris en considération dans cette démarche.
Ces quatre approches articulées de la culture permettent d’éclairer les
relations interculturelles, tout comme les stéréotypes qui, même s’ils faussent la
vision, permettent une adaptation rapide. Ils doivent cependant retenir toute
notre vigilance.

Chapitre 9 : SURMONTER LES DIFFERENCES CULTURELLES AU


TRAVAIL

Les différentes grilles de lecture utilisées par les acteurs concourent à la


problématique de l’interculturel. Pour surmonter ces différences dans un cadre de
travail, il est nécessaire d’être tolérant, d’avoir l’esprit ouvert et surtout de nouer
des liens amicaux entre les partenaires.
Ainsi, un « processus d’essais-erreurs » peut permettre un réajustement
dans la mesure où les acteurs ne changent pas d’interlocuteurs.
Il semble également pertinent de promouvoir des « cultures
transcendantes » - de métier ou d’entreprise - afin de favoriser la cohésion des
équipes.
Pour autant, il est nécessaire d’expliciter les différents « systèmes de
sens » en jeu dans les équipes internationales ainsi que leur articulation afin
d’aboutir à des compromis.
En outre, le contexte institutionnel, dans lequel se déroulent les relations,
influence également la qualité des relations de sorte qu’il peut aussi accentuer
les divergences entre les différents groupes culturels.
Ainsi, seule l’interaction permet de concevoir des « solutions
contingentes » propres à chaque situation.

Conclusion

La complexité de l’analyse de la dynamique interculturelle est en grande


partie due à la difficulté d’isoler la dimension culturelle, le temps et les moyens
étant des contraintes à la compréhension d’une autre culture. Cependant, les
décalages observés entre les lectures des pratiques des différents acteurs entre
eux n’ont pas entravés l’atteinte des objectifs.

Principales conclusions

Les trois cas exposés illustrent bien la complexité des interactions au sein
des équipes internationales et les défis auxquels doit faire face le management,
quel que soit le contexte. En effet, si les équipes de travail étudiées par l’auteur
appartiennent à différents secteurs d’activités, elles regroupent des ingénieurs ou
des techniciens généralement très qualifiés, travaillant dans des organisations
pratiquant activement la gestion par projets et devant relever d’importants défis
pour assurer la coordination de leurs activités.
L’analyse des trois équipes a permis de répondre à cette première
question : quelles difficultés les différences culturelles suscitent dans le
management ? On a pu constater que les dysfonctionnements des organisations
ne résultent pas de l’incompétence ou de la mauvaise volonté des acteurs mais
de la poursuite de stratégies particulières.
Reste à savoir comment les entreprises peuvent-elles prévenir des
difficultés liées aux contacts des différentes cultures en milieu professionnel,
comment favoriser la coopération entre des personnes de cultures différentes et
quels sont les facteurs de cohésion, de division ou de mésentente à l’intérieur de
ces équipes interculturelles ? La question de la langue de travail en tant que
vecteur de la communication s’impose comme élément majeur. Sous couvert
d’une cohésion de langage, le choix d’une langue commune revêt d’une part des
enjeux de pouvoir et d’autre part le niveau de maîtrise engendre nécessairement
la formation de clans, facteur de division.
La culture de métier répond à ces questions par son rôle de catalyseur,
elle fournit spontanément un contenu et un terrain d’entente. La culture
d’entreprise et autre culture transcendante s’inscrivent en complément de cette
dynamique puisqu’elles proposent et permettent aux acteurs de partager les
mêmes valeurs et de suivre un même mode opératoire. Toutes fois, on a aussi
pu cerner les limites de ces facteurs de cohésion ; dans la mesure où ils sont
toujours lus par différents cadres de référence, leur interprétation sera sujette à
des mises en œuvre hétérogènes.

Ainsi, pour surmonter les obstacles et profiter de la diversité culturelle, les


acteurs doivent présenter des capacités d’ouverture d’esprit et une réelle volonté
à se remettre en question, à trouver des modus vivendi pour aboutir à des
compromis.
Il n’existe donc pas de réponses pré-établies à ces questions. Le
management interculturel, en tant qu’ensemble de pratiques, semble être une
ébauche de solution au problème actuel du développement des entreprises à
l’international. Il reste que cette discipline naissante doit encore progresser.

Discussion et critique

Ce livre se veut une contribution au management interculturel, un des


thèmes de recherche de Sylvie Chevrier. Il s’inscrit dans une dynamique de
recherches et de publications qui ont débuté par des recherches en 1993 qui ont
donné lieu à une thèse7 en 1995. Le cas ARGOVIA, exposé dans le chapitre 2 a
été repris dans le livre P. d’Iribarne8, en 1998, sous l’aspect principal de la
qualité ; puis l’écriture de ce livre 2000 a précédé un ouvrage de synthèse : Le
management interculturel,9 en 2003.
L’approche anthropologique permet d’analyser les aspects de la
collaboration interculturelle dans le contexte concret et dynamique des situations
vécues dans les entreprises. Les propos extraits des entretiens effectués nous
renseignent sur le fonctionnement des équipes internationales. En cela, il se
distingue d’autres ouvrages par le fait qu’il ne présente pas de classement
catégoriel. De plus, les fondements de la culture de métier, la linguistique, tout
comme l’histoire de l’anthropologie et la collaboration dans les théories du
management participent à cette originalité. Il n’annonce pas non plus de recettes
pour mieux gérer les différentes culturelles en contexte professionnel mais une
réflexion et une recherche sur l’altérité dans les équipes interculturelles.

La problématique telle qu’exposée dans cet ouvrage ne concerne qu’un


niveau international au sens de rencontres de personnes de cultures nationales
différentes. Mais il est à noter que des problèmes similaires existent au sein
même d’une même entreprise entre les différents services - un service marketing
et un service de recherche et développement par exemple – et bien que les
acteurs parlent la même langue maternelle. Le temps et les moyens, souvent

7
Les équipes interculturelles de travail, thèse de doctorat, Montréal : UQAM, 1995.
8
"Le solide contre l'ingénieux : malentendus dans la gestion de projets franco-suisse", Culture et
Mondialisation, sous la direction de P. d'Iribarne, Paris : Seuil, 1998, chap. VI, pp. 137-161.
9
Le management interculturel, collection Que sais-je ? Paris, P.U.F. 2003.
financiers, restent dans tous les cas de figures de réelles contraintes à la mise en
place de dispositifs spécifiques propres à venir en aide à ce genre de situations.

Actualite de la question

L’actualité de ce livre peut s’envisager sous deux aspects. D’un côté, cette
question ne se considère que si l’on adhère à la notion de management
interculturel et, comme on a pu le voir dans le chapitre 7, il existe plusieurs
théories qui ne prennent pas en compte la dimension culturelle.
D’un autre, la mise en perspective historique démontre bien que la
rencontre avec l’autre, celui qui est différent de moi, est une problématique qui a
traversé les âges sans perdre ni sa puissance ni son fondement. La
mondialisation et les phénomènes à l’œuvre lors de la rencontre des cultures font
du management interculturel une approche émergente à l’avenir prometteur,
comme en témoigne le développement rapide des formations à l’interculturel et
une littérature abondante. Mais il est à noter que le passage de la théorie à la
pratique s’avère parfois difficile.
Dans un contexte international où les échanges s’intensifient, les hommes
ont de plus en plus tendance à affirmer leurs racines. Selon Dominique Wolton10,
« nous sommes au cœur d’un processus dont l’enjeu est rien moins que la guerre
– ou la paix – entre les hommes et les peuples ». Il s’agit selon lui de concilier le
« triangle infernal », relation entre identité, culture et comportement.

Enfin, si l’on considère cet ouvrage d’un point de vue occidental, on peut
se demander quelles interprétations et analyses ont les asiatiques de ces
phénomènes.

10
Wolton D., (2005) Il faut sauver la communication, Editions Flammarion, Paris.