Vous êtes sur la page 1sur 67

1

Sommaire
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 5
Chapitre1 : Introduction la ngociation interculturelle ....................................................................7
Section 1 : Concepts de base ..............................................................................................................8
Section 2 : La culture dentreprise ...........................................................................................10
Section 3 : Les diffrentes phases dune ngociation ..................................................................... 12
Section 4 : Les types de ngociation ................................................................................................ 13
Chapitre 2 : Les tactiques et les conditions pralables la ngociation ......................................15
Section 1 : Les tactiques de ngociation ........................................................................................... 16
Section 2 : Les conditions pralables la ngociation.................................................................. 17
Chapitre 3 : Culture Versus Ngociation ............................................................................................... 19
Section 1 : La culture comme enjeu de la ngociation interculturelle ......................................... 20
Section 2 : La culture comme habitus issus de la ngociation interculturelle.................................. 22
Section 3 : Limpact de la culture sur la ngociation interculturelle ................................................ 24
Chapitre 4 : Les principaux champs de la ngociation interculturelle .............................................30
Section 1 : Le cas de la prise de contrle international .................................................................... 31
Section 2 : Le cas de cration de Joint-venture ............................................................................... 34
Section 3 : Le cas de la ngociation daffaires .................................................................................. 37
Section 4 : Le cas de ngociation commerciale internationale ........................................................ 39
Chapitre 5 : La ngociation interculturelle : typologie des styles de ngociation et points cls sa
russite .......................................................................................................................................43
Section 1 : Styles de ngociation des Allemands Vs les Italiens ....................................................... 44
Section 2 : Analyse des styles de ngociation selon Geert HOFSTEDE (Mexique Vs France) ............ 46
Section 2 : Analyse des styles de ngociation selon Geert HOFSTEDE (Mexique Vs France) ............ 46
Section 3 : Le modle de la valeur oriente (Terence Bracke 1994) ................................................ 47
Section 4 : Les points cls la ngociation interculturelle ................................................................ 49
Chapitre 6 : La diversit culturelle ................................................................................................53

Section 1 : La synergie culturelle ...................................................................................................... 53


Section 2 : Modle de fonctionnement dune quipe multiculturelle .............................................. 55
Section 3 : Gestionnaire de projet .................................................................................................... 61
Section 4 : Pratiques de management dune quipe multiculturelle ................................................ 63
Conclusion ..................................................................................................................................63
Bibliographie ..............................................................................................................................65

Introduction
Avec

la

mondialisation

des

changes

et

des

investissements,

les

entreprises

sinternationalisent de plus en plus, que ce soit par les implantations ltranger ou par le
commerce avec les entreprises de pays diffrents. Ces changements entranent des relations
complexes avec de nouveaux clients, fournisseurs, salaris , et autres interlocuteurs de
cultures diffrentes. Ces nouvelles tendances contribuent accentuer davantage la diversit
culturelle dans lentreprise.
En outre, entrer dans le monde de la ngociation est une aventure surprenante. La
ngociation a trait aux rapports humains les plus complexes et les plus chargs dmotions.
Elle se rapporte aux notions de jeux de pouvoir , de statuts, de distribution des ressources.
Diffrentes questions se posent :
1. Comment interagir afin datteindre ces objectifs ?
2. Quels seront les chemins emprunts ou au contraire, quelles seront les voies
sciemment vites ?
3. Comment la notion mme de ngociation est elle perue ?
Il est intressant de remarquer quel point les perspectives de divers individus, sur une
mme situation, peuvent diverger. Tous ne peroivent pas le monde travers le mme
regard , travers le mme systme de rfrence tous nos sens sont imprgns de notre
vcu au sens large. Nos attentes, nos motivations profondes sont influencs , entre autres,
par lenvironnement . ces diffrences sont dautant plus visibles et perceptibles lors
dinteractions avec des personnes issues de cultures diffrentes. Cest au contact dindividus
dhorizons divers que les contours se dessinent et les contrastent se marquent. Les
personnes travaillant linternational ne sont pas les seules personnes susceptibles de vivre
ces diffrences culturelles. Dans le monde tel quil se dessine aujourdhui, nous sommes tous
des acteurs de linterculturel lcole, dans les entreprises, dans les institutions politiques et
associations.
4

Grer les contacts entre cultures est un dfi majeur. Ces diffrences culturelles reprsentent
une richesse inestimable par ceux et celles qui savent les apprhender. Capitaliser sur ces
diffrences au lieu de les subir permet de se dmarquer durablement, cela reprsente un
avantage comptitif dcisif, et ce, quelque soit le domaine dactivit envisag.

Chapitre 1 : Introduction la ngociation


interculturelle

Section 1 : Concepts de base


1. La ngociation :
La ngociation nest au fond quun moyen dobtenir des autres ce que lon dsire. Cest une
forme de communication bilatrale destin produire un accord entre des gens qui
possdent la fois des intrts opposs.

2. Le culturel :
La programmation collective de lesprit humain qui permet de distinguer les membres
dune catgorie dhommes par rapport une autre

Geert HOFSTEDE

Un tout complexe qui inclut connaissances, croyances, arts, morale et toutes autres
capacits et habitudes acquises par lhomme en tant que membre de la socit
TAYLOR

3. Lintra-culturel :
Une culture est, certes une construction fortement charpente et cimente, mais elle nen
est pas pour autant parfaitement homogne. De toute vidence on pourra dire que les gens
de Rabat, de Marrakech ou encore dAgadir sont tous des Marocains (quoique parmi eux on
peut distinguer les arabes et les berbres), mais ils ont tous des faons diffrentes de vivre
et dexprimer leur vision du monde.
Cette htrognit du culturel va bien au-del des seules diffrences rgionales, elle est
aussi lie aux classes dge, au sexe, la formation et aux activits professionnelles. Nous
pourrons dsigner ces situations de contact entre les sous-systmes dune culture nationale
sous le terme intra-culturel

4. Linterculturel :
Cette notion se rfre, elle aussi des situations de contact, mais cette fois entre cultures
nationales diffrentes, par exemple, la France et le Maroc. Prcisons deux variables
importantes lintrieur de cette notion. Les cultures mises en contact peuvent tre
relativement proches (France et Luxembourg) ou trs loignes (France et Australie). Dautre
part, les interfrences entre cultures peuvent tre plus ou moins longues, plus ou moins
fortes. Nous pourrons dire que, par exemple, les interfrences entre la France et le Japon
(linterculturel franco-nippon), ne seront globalement jamais aussi intenses quentre la
France et ses partenaires europens (interculturel europen).
La distance gographique et psychologique perues entre les cultures et lampleur de
leur interaction dbouche sur une grande varit de situations dans le domaine
professionnel : un cadre Franais peut tre envoy en mission ponctuelle en Allemagne ; un
autre devra entretenir des rapports uniquement commerciaux avec le Japon ; un autre enfin
sera charg de diriger une filiale de socit Franaise en Arabie Saoudite. Contrairement aux
apparences, souvent nomms sous lappellation missions ltranger ; les facteurs de
succs de ces diffrentes situations sont en ralit trs diffrentes en terme de profil de
personnalit du cadre, dexprience professionnelle, de degrs de connaissance des langues
et des cultures trangres, . Le ngociateur international doit tre habilit ngocier avec
des personnes dont les systmes de valeur sont diffrents.

5. La ngociation interculturelle :
En thorie, on parle de ngociation interculturelle, lorsque les parties en prsence sont
originaires de cultures diffrentes.
Si la ngociation est une activit ancienne, vieille de plusieurs milliers dannes, il nous faut
nanmoins la considrer dans son contexte actuel. Les changes mondiaux se dmultiplient
et les contacts interculturels font partie du paysage de tout un chacun; en deux dcennies,
plus de 400000 joint-ventures ont, par exemple t crs dans un pays comme la chine :
cest ainsi donc que les occasions de ngociation interculturelles se sont accrues. Donc, la

prise en compte des matires interculturelles nest plus une option. Aujourdhui, cest une
ncessit.

Section 2 : La culture dentreprise


La culture cache plus de choses quelle nen rvle E.T.HALL

1. Dfinition
Lensemble des lments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement dune
entit spcifique. Elle est inhrente la culture nationale et par consquent elle englobe
lensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit
des salaris.

Culture nationale

Culture rgionale

Culture dentreprise

Particularismes
individuels des
dirigeants

2. Exemple
Auchan Une entreprise hors du commun !

Culture
professionnelle

Depuis le 1er magasin ouvert a Roubaix en 1961, le groupe Auchan na cess de se


dvelopper.

Il est actuellement prsent dans onze pays et compte 175000


collaborateurs travers le monde.
Chiffre daffaires : 41 milliards deuros

En France :

Chiffre daffaires : 14.4 milliards deuros


68900 collaborateurs.

Pourquoi le groupe Auchan est il fascinant ?

Et bien plusieurs caractristiques y concourent, mais cest surtout limportance de


lempreinte familiale qui est ici hors norme. Effectivement, Auchan qui appartient la
famille Mulliez, non cote en bourse, est un groupe denvergure mondiale, compte 175000
collaborateurs, gnre 41 milliards deuros et qui reste depuis le dbut une entreprise
familiale. Auchan a su valoriser sa prsence sur le march essentiellement grce son
attachement aux liens familiaux ; en effet lun des articles dictant le rglement du groupe
stipule quil est interdit de vendre ses parts une personne ne descendant pas en ligne
directe avec louis Mulliez-Lestienne grand pre du fondateur dAuchan .

L, on sent les effets tangibles dun travail sur la culture, vers davantage douverture, qui a
port ses fruits.

10

Section 3 : Les diffrentes phases dune ngociation


Phase de prparation

Phase

Phase de

Phase

Diffrenciation

Dintgration

dintroduction

Phase de suivi
Phase de
Dcision

1. Phase de prparation
Collecte des informations. Il ne faut surtout pas ngliger cette phase , car bien entendu se
sont les bonnes prparations qui font les bonnes ngociations : durant cette phase, les
parties identifient les problmes potentiels qui vont devoir tre discuts et auxquels on
donnera priorit. En cas de ngociation de groupe, il est conseill de se runir en quipe
avant la phase dintroduction pour se mettre daccord sur un certain nombre de points : le
code de communication interne lquipe, les sujets traiter

2. Phase dintroduction
Mise en place. Les parties posent le dcor et cherche nouer des relations en se concentrant
sur un terrain dentente.

3. Phase de diffrenciation
Exploration des divergences en tout genre et de mise en perspective des points de vue. Les
parties examinent leurs diffrences, prennent position et dterminent les limites du
Domaine du conflit .

4. Phase dintgration :
Retour un terrain dentente commun et mise en avant de points de convergence. Les
parties cherchent les solutions alternatives qui pourraient tre utilises afin de rsoudre les
problmes et aboutir un accord. A ce stade, les sujets sur lesquels les parties sont en ligne
apparaissent clairement.
11

5. Phase de dcision
Accord. Les parties font loffre finale et scellent laccord.

6. Phase de suivi
Le processus de ngociation de base se termine ici. En revanche, dans la majorit des cas, un
ngociateur expriment veillera organiser un suivi de la ngociation et travailler ses
relations pour le futur.
A chaque tape dune ngociation sont associs un niveau de tension et des styles de
comportements dominants. Cest en les respectant que nous pourrons esprer grer
positivement la tension et aboutir un arrangement constructif.

Section 4 : Les types de ngociation


1. Le style distributif (Win\Lose)
Correspond un jeu somme nulle de type gagnant-perdant, fond sur un rapport de forces
permanent entre les parties prsentes. Anglo-Saxonnes. Ce type de dmarche trouve une
efficacit optimale, lorsque lautre partie dispose des moyens limits (en termes de pouvoir,
crdibilit, persuasion) et que le ngociateur parvient conclure rapidement la mdiation.
La longueur de processus peut en effet rduire lefficacit de cette approche, en crant une
situation denlisement dans laquelle le style distributif peut perdre de sa force. Tout ce que
gagne une partie est perdu par lautre.

2. Le style intgratif (Win \ Win)


Consiste au contraire, favoriser un jeu somme nulle de type gagnant \gagnant fond sur
la recherche de relations de coopration et dchanges entre les acteurs concerns. Dans
cette approche, les acteurs acceptent une certaine forme de consultation et tiennent

compte des remarques et avis de leur interlocuteur pour parvenir un accord. Laccord
recherch se veut donc le rsultat dune dmarche consensuelle et lgitime , ou la confiance
et lintrt commun prennent une place essentielle.
Signifie la satisfaction de chaque partie qui simplique dans le processus au lieu quune partie
gagne des avantages lautre perde. Dans le pass, lide principale tait dessayer de profiter
12

sans sinquiter de lintrt de lautre partie dans la ngociation. Plus rcemment on


considre que la satisfaction pour les deux parties est devenue un aspect fondamental pour
le succs de la ngociation.

13

Chapitre 2 : Les tactiques et les conditions


pralables la ngociation

14

Section 1 : Les tactiques de ngociation


Les tactiques utilises au cours du processus de ngociation se regroupent en quatre
catgories : linformation, la persuasion, la coercition et la coopration. Le type de tactique
employ diffre selon ltape de la ngociation. Ces tapes seront vues plus loin.

1. Les tactiques dinformation


Visent informer et sinformer. Elles ont pour objectif dinformer lautre partie et de
sinformer soi-mme sur les revendications tout en essayant de prserver sa marge de
ngociation et de dcouvrir les prfrences relles (ce que lautre partie souhaite rellement
obtenir). Les tactiques dinformation permettent de connatre ce que lautre partie demande
ou propose et de mieux saisir les consquences qui en dcoulent.

2. Les tactiques de persuasion


Visent convaincre. Elles ont pour objectif damener lautre partie changer sa position et
mme modifier sa prfrence relle. Elles emploient le raisonnement et des arguments
objectifs qui sappuient sur des donnes ou des faits, par exemple des statistiques, des
tmoignages, des rapports.

3. Les tactiques de coercition


Visent intimider. Elles ont recours des moyens de pression, autres que ceux fonds sur
des motifs objectifs, dans le but damener lautre partie modifier sa position. Elles sont
employes lorsque les arguments objectifs ont chou conduire un rglement. Par
exemple, une partie interrompt la ngociation jusqu ce que lautre partie ait modifi sa
position sur un point prcis.
Lefficacit des tactiques de coercition est dtermine par la raction de la partie adverse.
Elle dpend de la frquence dutilisation de ces tactiques, de limportance de la clause ou de
llment en question, de linfluence de lopinion publique et de la possibilit de
dsengagement des parties.

15

4. Les tactiques de coopration et de conclusion


Visent rapprocher. Elles soutiennent la recherche de la collaboration et de la confiance de
lautre partie ainsi que la recherche de rciprocit et dintrts mutuels. Cette dmarche de
coopration seffectue, non par altruisme, mais dans le but de mieux dfendre les intrts
des personnes que le comit de ngociation reprsente.

Section 2 : Les conditions pralables la ngociation


On distingue quatre conditions pralables la ngociation :

1. Reconnaitre le compromis et la coopration comme fondements de


lchange
Lchange est bas sur le compromis et sur la coopration, sans lesquels il ny aurait pas de
ngociation. Un des secrets des ngociations russies est de comprendre que chaque
concession doit tre compense par un avantage. En termes de concessions, il faut veiller
distinguer clairement les concessions acceptables de celles qui ne le sont pas. Au-del des
concessions, la coopration est gnralement le seul moyen de crer des situations
gagnantes pour toutes les parties ;

2. Avoir la volont de comprendre les besoins et modes de


fonctionnement des parties en prsence
Nous devons identifier nos propres modes de fonctionnement. De mme manire,
comprendre ce qui pousse les interlocuteurs agir et ragir. Garder ces lments en
mmoire facilite tout le processus de ngociation. Sans cette volont de comprendre les
besoins des diffrentes parties, le rsultat final de la ngociation ne peut tre que
hasardeux. En ngociation, il faut sparer le contenu du contenant ou encore faire la
distinction entre trois lments : le contenu proprement dit de la ngociation, le processus
de celle-ci et les personnes qui y sont lies ;

16

3. Avoir un ou plusieurs intrts communs


Les parties en prsence doivent avoir un intrt commun. Il est conseill de veiller ce que
cet objectif commun reste visible de tous.

4. Avoir son libre arbitre


On ne peut pas envisager de ngociation que dans la mesure o les parties en jeu sont libres
de leurs choix ;

17

Chapitre 3 : Culture Vs Ngociation

18

Section 1 : La culture comme enjeu de la ngociation interculturelle


Du

point de vue des enjeux quelles sont les caractristiques de la ngociation

interculturelle ? Que lobjectif soit de dcider, dchanger ou de vendre, une des


caractristiques de la ngociation interculturelle pourrait tre de placer la culture comme
enjeu supplmentaire dans la ngociation.

1. Linter -culturalit du cadre


Participant aux objectifs de toute ngociation

classique la ncessit daboutir un

compromis se redouble de lurgence dlaborer des valeurs temporaires communes de


rfrence servant de support au produit, la dcision ou lchange. En liaison avec lobjet
de la ngociation se droule de faon implicite une ngociation sur les valeurs qui vont le
signifier et ceci mme jusquaux aspects les plus processuels de la ngociation comme
notamment le temps.
E.T Hall (1984) a montr comment sopposent le temps monochrone (programme, linaire,
une seule chose mme temps) des europens de louest et le temps polychrone
(processus, point dans le temps, plusieurs choses mme temps) par exemple du monde
mditerranen. Il serait faux de considrer que llaboration de compromis porte sur un
bricolage momentan de significations attribues, elle porte aussi et principalement sur le

dispositif de ngociation, temps et places. La mise en comptabilit de ces deux temps vcus
de la ngociation oblige une construction interculturelle.

2. Un rapport de forces culturel


Toute ngociation interculturelle rejoue les rapports de domination entre aires culturelles,
si bien que la culture, l encore, ne peut tre exclusivement conue comme contenant, mais
doit aussi tre envisage comme expression dun rapport entre majorit et minorit
culturelles do, de faon plus gnrale, lutilisation frquente de lethnicisation comme
19

argument explicite dans la ngociation. De la, aussi le travail implicite des rapports de forces
majorit/minorit dans le processus mme de la ngociation. Laboutissement dune
ngociation interculturelle dpend fortement de la signification que revtira ce rapport. Les
exemples foisonnent de la manipulation des strotypes des fins de ngociation
(France/Allemagne : lorganisation, France/Espagne : Napolon, etc.) mais aussi de
malentendus drivant de cette ethnicisation manipulatrice. Un directeur commercial
franais doit rencontrer un homme daffaire espagnol qui a lintention douvrir un rseau de
distribution en Espagne pour des produits franais. Au moment de la rencontre, cest le fils
de la personne attendue qui se prsente pour excuser labsence de son pre et pour
annoncer quil va le remplacer. Il est juriste. Sa faon de parler au ngociateur franais
demble apparait extrmement formelle, il souligne systmatiquement tous les aspects
lgaux de ce contrat, ce qui nest pas pour dplaire notre ngociateur franais qui
dcouvre linverse de ses craintes, un ngociateur espagnol organis lgaliste et
scrupuleux. Cependant, il ralisa avec notre aide que ce sentiment non seulement lui tait
propre mais tait dlibrment induit de faon tactique. Il abandonna volontairement, aprs
quelques rencontres, ce fonctionnement pour des discussions cette fois avec le responsable
lui-mme, moins prcises, plus informelles qui auraient augment son anxit si elles
avaient inaugur la relation. Au terme, ils dvelopprent une relation de proximit qui
aboutit un accord tout fait satisfaisant et dans tous les cas beaucoup plus quilibr que le
projet initial. Lanalyse de lethnicisation du rapport de ngociation a permis aux partenaires
de passer dun modle dexploitation caractris pat lunivocit des concessions un
modle de rciprocit caractris par la symtrie des stratgies, tout en soulignant que la
ngociation est un rapport de forces culturel.

3. Une enculturation rciproque


La ngociation interculturelle dans son droulement mme suppose un ajustement de la
signification des positions des partenaires. Il y a donc un compromis interculturel sur ce que
chacun accepte de voir dsign par lautre, comme sa culture. Que suis-je prt voir
dsigner comme ma francit par un tunisien ? Quest-il prt voir dsigner comme sa
20

tunisianit ? Jusquou ? En effet, le rapport de dsignation rciproque sous-jacent la


ngociation est

lui aussi...Ngoci

(formalisme

vs spontanit, organisation vs

improvisation...) et conduit une enculturation rciproque. Ds lors, la spcificit de la


ngociation interculturelle est de placer la culture comme enjeu supplmentaire au niveau
des valeurs de rfrence pour un compromis, douvrir par lethnicisation du rapport de
forces et enfin dobliger chacun sous la contrainte de lhtro-dfinition rejouer pour
partie son identit culturelle.

Section 2 : La culture comme habitus issu de la ngociation


interculturelle
La culture ne fait pas que conditionner elle est aussi produite par lhabitus de ngociation.
Tout espace culturel dveloppe des pratiques qui correspondent des logiques culturelles
dchange tout autant qu des habitudes stratgiques locales cependant lorsque des
espaces culturels htrognes sont en contact quadvient-il ? De ce point de vue la
ngociation interculturelle prsente trois particularits.

1. La culture en aval de la ngociation


Les rgles implicites qui culturellement oprent en silence dans une ngociation intra
culturelle apparaissent (triangulaire par le tiers hirarchique pour les japonais, ou passage
oblig par la relation pour les africains). Linsuffisance de ces rgles oblige crer un habitus
spcifique de type interculturel, c'est--dire non directement rfrable lune ou lautre des
cultures.
Par exemple, nous avons observ que la ngociateur franais trouve une satisfaction ses
besoins formalistes dans une proposition nonce de manire rationnelle et programmable,
alors que son interlocuteur espagnol donne gnralement priorit aux signes affectifs qui se
manifestent dans la relation. Que fait le ngociateur franais des questions qui lui sont
adresses sur ses enfants ? Que fait-il des signes de fatalisme qil croit percevoir chez son

21

collgue ? Comment comprendre les exigences financires qui semblent trop leves
lintrieur dune relation chaleureuse ?
Contre les illusions du mimtisme culturel les risques de lethnocentrisme, les dangers de la
soumission culturelle, lmergence dun fonctionnement interculturel original est le meilleur
antidote.

2. Le compromis interculturel
Ces nouvelles pratiques de ngociation, tout en dveloppant des logiques organisationnelles
pas toujours compatibles, doivent harmoniser des habitus culturellement diffrencis et
dveloppent

ainsi

des

pratiques

originales

par

exemple

lopposition

programmatique/processuel. Les compromis interculturels simposent dans la gestion du


temps (mono-chronique/poly-chronique), lorganisation de lespace (proximit), la dfinition
des partenaires (individualisme/communautarisme). Dans les ngociations commerciales
franco-espagnoles, labsence de compromis sur le rapport produit-client conduit
rgulirement le ngociateur franais ajuster le client au produit (dmarche ressentie
comme un forage) et le ngociateur espagnol ajuster le produit au client (dmarche
ressentie comme une manipulation).

3. Un savoir spcifique
La ngociation interculturelle tend susciter un savoir spcifique concernant le dploiement
de pratiques (business-schools, coles diplomatiques) nanmoins, le savoir quelles
produisent notamment en matire de ngociation internationale est bien souvent entach
dune incapacit rendre compte de linter-culturalit des situations au profit dune
rduction leur culturalit, par exemple la discussion sur le poids relatif des facteurs
culturels dans les ngociations internationales sera partiellement rsolue si nous posons la
question en terme dengagement de la diffrence culturelle, dmergence spcifique et non
de prsence de facteurs culturels comme nous le ferons plus bas.

22

Ce nouvel habitus semble sappliquer plusieurs niveaux concernant le chercheur en


psychologie que je suis. Ils sont autant de pistes de recherche ; reprsentation de la
ngociation, niveau mta communicationnel de la ngociation, identification rciproque des
interlocuteurs, prjug et confiance, compromis comme processus ou programme, le temps
(avenir, incertitude, dfi, dure..) et lespace (proximit), les valeurs lies lautorit, les
dimensions collective et individuelle, le rapport homme/tache, limpact dun contexte
faiblement ou fortement structur.
La ngociation interculturelle prsente une spcificit en tant quelle est une pratique
productrice dune inter-culturalit mergente c'est--dire de culture aux niveaux des rgles
implicites, de la dynamique interne et de llaboration dun savoir.

Section 3 : Limpact de la culture sur la ngociation interculturelle


Souvent linfluence de la culture sur laction dun ngociateur savre peu perceptible
(Zartman, 1993). Cette qualit subtile ne rduit en rien son importance mais linscrit dans le
registre des facteurs invisibles (Faure et Rubin, 1993). Il apparat indispensable dorganiser
ltude de limpact de la culture sur la ngociation selon de catgories permettant
dintroduire un certain nombre dvidences (Weiss, 1999). Lappartenance une culture
dominante tend souvent renforcer linsensibilit culturelle et dnier son importance. En
fait, cest par ses manifestations extrieures que les effets de la culture sur les diffrentes
dimensions de la ngociation peuvent tre saisis. En loccurrence elle sexprime par les
acteurs, dans la structure de la ngociation, dans les stratgies, dans le processus et, enfin,
au regard des rsultats.

23

1. Les acteurs
La culture est introduite dans les ngociations par les acteurs eux-mmes. Elle conditionne la
manire dont ceux-ci conoivent linteraction. Est-ce que par exemple une confrontation, un
exercice de coopration mutuelle, un dbat, un rituel accomplir ou bien encore une
aventure humaine ? Pour un amricain, la ngociation est dabord une procdure dchange
tandis que pour un Japonais cest essentiellement une relation entre personnes (Kimura,
1980). La perception dautrui varie galement selon les cultures travers notamment les
strotypes. Les intentions perues et les valeurs qui sous- tendent laction de lautre sont
interprtes travers le filtre culturel. Dans lesprit de ngociation, la valeur symbolique des
actes peut galement faire sens et introduit lirrationnel dans linteraction. De la mme
manire, les socits traditionnelles tendent faire participer des acteurs inattendus la
ngociation tels que des Dieux, des dmons, des fantmes et des revenants (Faure, 2000).
Enfin, le ngociateur introduit des valeurs et de lthique dans linteraction car la culture fixe
la frontire entre les comportements acceptables et ceux qui ne le sont pas. Cette frontire
varie dune culture lautre et des moyens dactions tels que la menace, le mensonge, le fait
accompli, la trahison ou la corruption peuvent tre ou ne pas tre considrs comme
lgitimes.

2. La structure
Les composants structurels de la ngociation tels que le cadre juridique ou lorganisation
dans laquelle se droule le processus sont des produits sociaux et culturels. Le nombre de
personnes composant chacune des parties est li des habitudes culturelles. Par exemple
dans les ngociations commerciales en chine, la partie trangre dpasse rarement 3 5
personnes tandis que la partie chinoise fait volontiers participer 15 30 personnes, voire
davantage (Faure, 2000). La rpartition du pouvoir peut tre trs ingale et dans ce cas la
culture tend lgitimer certaines situations et en invalider dautres (Elgstrom, 1992). Par
exemple la position hirarchique, la possession de ressources, le statut, lge ont dans
certaines socits une influence primordiale.
24

Ainsi en chine ou en Japon, cest lacheteur qui la prminence. On ne vend pas la chine
mais cest la Chine qui achte aux trangers. Si le vendeur traite son interlocuteur comme un
gal, il sera peru comme ayant une attitude arrogante (Fang 1999 ; Faure 1999a). Dans lex-

union Sovitique, le parti avait toujours raison. Dans les villages africains, sil y a discussion,
cest le plus g qui aura le dernier mot.

3. La stratgie
Laction du ngociateur vise mettre en uvre un ensemble de moyens destins parvenir
un but. Lorientation gnrale donne laction. Autrement dit lorganisation des
tactiques, constitue la stratgie. Ici les choix dordre stratgiques sont dicts soit par des
intrts, soit par des valeurs qui elles mmes renvoient la culture. Dans certaines cultures,
laction est directe, le conflit reconnu et accept. Dans dautres, le jeu est indirect, le conflit
toujours masqu et les problmes sont approchs de manire allusive ou oblique. Par
exemple, les Russes tendent ngocier partir dune situation de force quils font sentir par
leur comportement, tandis que les japonais savrent extrmement rticents sengager
dans un mouvement de confrontation.
Les buts que sassigne chacune des parties sont dans une certaine mesure affects par les
cultures respectives. Par exemple, les occidentaux sont proccups par lquit et par le
respect des rgles et des principes. Les chinois sont beaucoup plus soucieux de maintenir
lharmonie parmi les partenaires de la ngociation, de prserver la face de chacun plutt que
de satisfaire des rgles et des principes abstraits. Ainsi les rgles peuvent navoir quune
importance trs secondaire.
La culture conditionne la manire de procder pour parvenir un accord. Ainsi, la culture
franaise ou allemande privilgie la mthode dductive par laquelle on sentend dabord sur
des principes que lon applique ensuite pour traiter chacun des points ngocier. La culture
amricaine procde par une approche inductive et avance de faon pragmatique au fur et
mesure des difficults rencontres. Lapproche squentielle amricaine soppose galement

25

lapproche japonaise, qui consiste saisir le problme de faon holiste c'est--dire comme
un systme dlments interconnects quil faut traiter par une dmarche densemble.

4. Le processus
La ngociation est dabord une interaction c'est--dire un processus mettant en uvre des
tactiques destines changer de linformation, crer des options, diviser une ressource ou
encore changer des concessions. Tous ces actes sont lis des valeurs dans la mesure ou ils
peuvent tre lgitimes dans une culture et proscrits dans une autre. Il est par exemple des
socits dans lesquelles les exigences en matire de politesse lemportent sur celles
dexactitude, voire de vrit. Ainsi mentir peut tre un acte moral. Adler (1986) tablit une
liste de 15 tactiques considres dans la culture nord-amricaine comme des coups
tordus . Cette liste naurait pas la moindre validit dans la culture chinoise. On y trouve par
exemple le fait de ne pas se regarder dans les yeux. En chine, un tel comportement dest
nullement le signe dun affrontement psychologique mais plutt lindication dune attitude
modeste et polie, fruit dune bonne ducation. Revenir sur des points antrieurement traits
est une pratique courante en chine. Elle nest pas le fruit dun calcul machiavlique mais
plutt llment rvlateur dune conception diffrente de la ngociation. Dans un tel cas,
laccord nest pas un aboutissement, mais un jalon dans un processus beaucoup plus long qui
est lensemble des relations entre les parties.
La communication est un moyen essentiel au droulement du processus de ngociation. Les
diffrences culturelles peuvent grandement affecter celle-ci notamment lorsque la
communication est indirecte, allusive, son contenu ambigu, le feed-back rare. La ngociation
devient largement un exercice de dcryptage. Il sagit de donner la bonne interprtation des
signaux perus.
A la faveur dune tude de terrain sur des ngociations amricano-japonaises, Graham
(1993) observe que les Amricains savrent incapables de dcoder des expressions de leurs
interlocuteurs et considrent tort ces derniers comme impassibles. La signification
attribuer un sourire japonais ou chinois prsente un niveau considrable de difficult, car il
peut conduire des conclusions radicalement opposes : un masque qui entretient la

26

distance, un mur destin se protger, un signe de joie ou de colre, de certitude ou


dignorance, de confiance ou de mfiance, de satisfaction ou dembarras.
Le rituel peut occuper une place importante dans certaines cultures. Il sagit l dun acte
formel porteur dune signification symbolique. Souvent considrs par les occidentaux
comme inutiles et vides de sens, ils sont en Chine le garant de la qualit de la relation. Cest
la capacit accomplir convenablement les rituels qui distingue le civilis du barbare. Les
actes rituels jalonnent le processus de ngociation : remise de cartes de visite deux mains
en sinclinant, cadeaux de bienvenue, banquets incluant discours et toasts, rgles de
prsance dans les rencontres, formules de politesse, recours des symboles visuels, des
nombres propitiatoires, crmonie de signature de contrat. La conception du temps influe
sur le processus de ngociation. Dans la culture occidentale, le temps est peru comme une
ressource rare dont il faut user avec parcimonie. En Orient, il est considr comme une
ressource quasi inpuisable, limage de lair que lon respire. Ainsi, la pression du temps,
les chances nauraient que peu deffets sur le comportement du ngociateur de cette
partie du monde. A un occidental qui simpatientait de voir aboutir un projet de transfert de
technologie, son interlocuteur chinois lui rpondit : la Chine a vcu 5000ans sans votre
technologie, elle peut attendre quelques annes de plus .
Lhumour peut agir comme facilitateur dans la ngociation. Il peut contribuer utilement la
qualit de la relation mais il passe parfois difficilement dune culture lautre. La diffrence
entre lironie voltairienne et lhumour anglais nest pas que de lordre de la nuance. Il sagit
de constructions intellectuelles dune nature diffrente.

5. Le rsultat
Le produit ultime dune ngociation est fonction des diffrents lments qui la composent.
Linfluence de la culture sur ces lments se retrouvera dans le rsultat. Elle a aussi une
influence plus directe en contribuant dfinir, voire modifier, la zone des accords
possibles. Ce faisant elle contribue changer la valeur du jeu.
Sur la forme, il est des cultures o lon ne signe un accord que lorsque lon sest entendu sur
27

chaque dtail et que ceci a t mis sur le papier de faon trs prcise, tandis que dans
dautres cultures on se contentera de termes beaucoup plus vagues. Ainsi, un contrat de
joint-venture en Chine dans loptique occidentale doit comporter plusieurs centaine de
pages, alors que la partie chinoise aurait volontiers recours un simple formulaire remplir
dune demi -douzaine de pages (Faure, 2000c).
Ce qui est compris implicitement dans laccord varie dune culture lautre. Les occidentaux
tendront lvaluer en intgrant les cots de transaction tels que le temps pass et les
dpenses affrentes la ngociation.
Les japonais considreront le degr de confiance mutuelle auquel on est parvenu et la
qualit de la relation comme des lments importants dans laccord. Le sens accord au
contrat sign fait lobjet dinterprtations trs diffrentes. Dans certaines cultures laccord
final est considr comme grav dans le marbre et doit tre observ la lettre. Dans
dautres, le texte crit tait sans doute valide le jour ou il a t sign puis les circonstances
ayant chang, il devient normal de le rexaminer. Ainsi, en chine la signature du contrat ne
clt pas la ngociation mais pose un jalon dans une relation beaucoup plus long terme.
Parvenir un accord signifie pour les ngociateurs avoir satisfait une norme dquit.
Lquit est en soi une norme socitale c'est--dire culturalise et sa perception diffre
dune culture lautre (Roth et al 1991). Les principes de justice tablissant lquit
sexpriment dans certaines cultures par lgalit soit des gains obtenus, soit des concessions
faites. Dans dautres cultures on valorisera davantage des gains ingaux mais rpartis en
fonction des besoins des parties.
Lorsque laccord a t sign, il sagit de le mettre en uvre. Dans la culture occidentale, cela
se fait dans un cadre juridique prcis dot de mcanismes institutionnels, tels que tribunaux
et cours arbitrales. Dans dautres cultures, ceci est peru comme une preuve flagrante de
manque de confiance et dans tus les cas, on prfrera engager une ngociation ou faire
appel une mdiation plutt que daller en justice.

28

Chapitre 4 : Les principaux champs de la


ngociation interculturelle

29

Section 1 : Le cas de la prise de contrle internationale


Les prises de contrle internationales ont connu un essor rapide ces dernires annes.
Indissociables du phnomne de mondialisation, elles ont donn un nouveau visage
l'industrie mondiale. Les acquisitions peut tre dfinies comme des pratiques juridiques de
la croissance externe noues entre des entreprises initialement indpendantes qui
regroupent leurs ressources (technologiques, productions, commerciales, etc.), dans le but
de raliser des objectifs communs.

1. Contexte et objet des ngociations


Les prises de contrle peuvent concerner des entreprises situes des stades diffrents de
la chaine de valeur (intgration verticale) entretenant initialement des relations clientfournisseur. Ces oprations ont essentiellement comme but un meilleur contrle de la
qualit des prestations en amont et en aval de la filire et la possibilit d'assurer une
garantie sur les approvisionnements ou dbouchs. Ces manuvres d'acquisitions peuvent
galement regrouper des entreprises appartenant des champs concurrentiels diffrents
(diversification). L'optique est ds lors assez diffrente. Il s'agit pour l'entreprise initiatrice de
faire coexister au sein du mme ensemble plusieurs mtiers diffrents. Il existe trois types
de diversification : la diversification concentrique ou de proximit (qui consiste largir le
mtier de base de l'entreprise des mtiers trs proches ou des mtiers connexes ayant
un lien technique/commercial avec le mtier d'origine), la diversification totale de type
industriel (qui revient s'orienter sur des mtiers entirement nouveaux, en vue de se
dvelopper dans de nouveaux domaines), la diversification conglomrale - o le choix des
mtiers se fait essentiellement en fonction de critres financiers. Enfin, les prises de contrle
internationales peuvent associer des firmes concurrentes situes sur les mmes marchs. Ce
type de rapprochement rpond gnralement la volont d'une des deux socits
d'augmenter son pouvoir de march (acquisition de nouvelles parts de march,
accroissement de la taille de l'entreprise, augmentation du pouvoir de ngociation) ou de
bnficier des ressources spcifiques de la cible (technologies, marques, comptences cls).
30

D'un point de vue culturel, le cas de prise de contrle d'un concurrent tranger constitue, au
niveau des ngociations, la situation la plus difficile grer, dans la mesure o il est possible
d'tablir rapidement une comparaison entre les deux entreprises (situation antrieure, tat
des lieux, perspectives d'volution). L'acquisition horizontale peut de ce fait tre interprte
par les reprsentants de la socit cible comme la manifestation de la domination
(culturelle) d'une entreprise nationale sur une autre. Elle peut de ce fait susciter des
ractions motionnelles difficiles maitriser et donner l'opration une dimension
particulire qui dpasse le champ de l'conomie.

2. Les obstacles la russite


Les difficults en matire de ngociations internationales pr-acquisition s'expliquent tout
d'abord par le caractre asymtrique de la relation, qui tend naturellement opposer - celui
qui achte - (souvent vu comme le vainqueur) et - celui qui est achet - (souvent peru
comme le vaincu). Ceci s'explique par le fait qu'une acquisition reprsente dans la
conscience collective, la traduction d'une supriorit d'un acteur sur un autre, au-del de
toute autre considration, en ngligeant (par exemple) les cas, o le vendeur est
l'initiative du projet. Il y a ds lors une tendance gnrale, de part et d'autre, considrer ce
pouvoir (conomique) comme la consquence d'une domination culturelle : selon ce
raisonnement, c'est parce que l'entreprise dispose de fondements culturels et managriaux
suprieurs qu'il lui est possible d'envisager d'acqurir la socit cible. Dans l'esprit de
nombreux acteurs, pouvoir conomique et domination culturelle sont donc troitement lis.
Une telle association peut ds lors entrainer certaines drives dans le cadre des
ngociations. Au niveau de l'initiateur, la prise de contrle peut se traduire par un excs de
confiance, un sentiment de supriorit, une certaine arrogance l'gard des reprsentants
de la socit cible. De la part de l'entit cible, un sentiment d'infriorit et de culpabilit
peut merger. L'importance des enjeux et les risques encourus peuvent galement conduire
les parties des erreurs de jugement et de perception qui entrainent l'adoption d'attitudes
dfensives et la formation de strotypes et prjugs. Ces risques sont accentus dans le cas
d'oprations transfrontalires. Les diffrences culturelles tendent en effet renforcer les
carts de perceptions et de comportements dans le cadre des ngociations, en raison de la
mconnaissance (ou de la rticence) de l'entreprise vis- -vis d'un partenaire conomique de
31

nationalit diffrente avec ses propres croyances, valeurs et reprsentations. Ces diffrences
peuvent par consquent avoir un impact sur les priorits en matire de dveloppement, la
perception du march, et la faon d'organiser et grer le nouvel ensemble. En effet, l'analyse
des ngociations pr-acquisition montre l'importance du lien entre les cultures nationales et
la structure des entreprises. Celles-ci influencent les pratiques de management
des entreprises et accentuent les diffrences entre les cultures organisationnelles. Il y a donc
un risque dans le cadre de ngociations internationales que la cration d'un nouvel
ensemble (statut, structure, mode de fonctionnement) puisse donner lieu sur le juridique et
organisationnel, des discussions vives entre les parties.
Enfin, la ralisation de ces oprations internationales parait d'autant plus difficile que la
domination conomique d'une entreprise sur une autre peut tre interprte comme le
rsultat de la supriorit d'un pays sur un autre. Il y a par consquent un risque de faire
passer la relation, du stade de l'conomique au politique, en renforant les crispations
identitaires et les rivalits entre pays. Il est bien vident qu'une entreprise qui entend
acheter une socit trangre et envisage de la rorganiser avec des risques levs de
licenciements risque dans un contexte international, de crer des tensions gras et d'tendre
le conflit la sphre politique. Il en va de mme pour des oprations d'acquisitions dans des
secteurs aussi sensibles que l'armement, l'aronautique ou l'automobile qui peuvent
amener des discussions qui dpassent le cadre purement conomique. Les
rapprochements entre entits de pays diffrents peuvent, par consquent, revtir dans
certains cas un enjeu politique (et symbolique) non ngligeable, l'instar de l'acquisition de
l'Allemand Mannes-mann par le Britannique Vodafone AirTouch dans le secteur des
tlcommunications. Autant d'lments qui peuvent exacerber les passions et les
susceptibilits l'intrieur et l'extrieur de l'organisation.

3. Les facteurs de succs


La russite des ngociations dans le cas de prises de contrle internationales demande une
clarification des objectifs et des enjeux, et en particulier la rsolution des points critiques.
Une tendance frquente consiste en effet diffrer la rsolution de certains problmes
dlicats (rpartition des rles et des responsabilits, rorganisation des structures,
32

diffrences de rmunration), afin de parvenir rapidement un accord. C'est, dans la


plupart des cas, risquer de voir ressurgir avec une ampleur et une intensit accrues les
problmes durant la phase d'intgration.

Section 2 : Le cas de la cration de joint-venture


Nous traitons dans cette section des alliances stratgiques, en centrant notre analyse sur la
cration de joint-venture (filiale commune) internationales.

1. Contexte et objet des ngociations


Les entreprises dveloppent des joint-ventures internationales dans le but d'amliorer leur
performance, travers l'acquisition de nouvelles ressources stratgiques (technologies,
savoir faire, comptences, connaissances). On entend par joint-venture internationale (ou
filiale commune), une entit lgale cre et gre conjointement par une ou plusieurs
entreprises lgalement distinctes, dans laquelle le sige social se situe gnralement en
dehors du pays de l'un des partenaires (Mead, 1998). La filiale commune va par consquent
au-del de la ralisation d'une activit en commun. Les entreprises parentes sont dtentrices
d'une part du capital, en fonction de leurs apports respectifs, qu'elles partagent
gnralement de faon relativement galitaire. Cette forme de dveloppement est, avec
la croissance externe, l'un des modes de croissance privilgis pour une stratgie
l'international.

2. Les obstacles culturels


Les joint-ventures internationales entre entreprises concurrentes sont confrontes la
porte symbolique qui entoure ce type de relation. En effet, s'allier un concurrent est un
acte en lui-mme si peu naturel, qu'il peut conduire les acteurs dvelopper rapidement
une attitude dfensive et sceptique sur les intentions relles du partenaire. Il y a par
consquent le risque de voir se dvelopper une logique de strotypes au niveau de la
relation entre les deux parties. La formation de strotypes, avant et pendant les
ngociations, rsulte d'une situation d'ambigut (et d'incertitude) qui est de nature
33

attribuer des attributs l'autre partie par manque d'informations sur l'volution de la
relation. Ds lors, face la menace potentielle d'un partenaire concurrent et l'absence
d'hypothses claires, chaque ngociateur va analyser l'autre en fonction de catgories types,
pour essayer de mieux le comprendre (grille d'analyse) et davantage maitriser le cours des
ngociations (gestion des risques). Le risque est alors que la ngociation porte davantage sur
les comportements et ractions des deux partenaires que sur l'enjeu mme de la relation.
Dans l'esprit de certains ngociateurs, ne pas perdre la face (par des concessions
dsavantageuses) ou dominer son interlocuteur (dans le cadre de relations asymtriques)
peut ainsi prendre le pas sur l'intrt stratgique d'une alliance entre les deux parties.
Les joint-ventures internationales entre entreprise occidentale et socit locale (pays en voie
de dveloppement ou de transition) prsentent un certain nombre de difficults lies
principalement aux diffrences de natures et de statuts entre les partenaires. Dans ce type
d'alliances, les rsultats financiers dpendent troitement des revenus que peroit
l'entreprise occidentale en tant que fournisseur de ressources. En effet, l'entreprise fournit
gnralement, la filiale commune, un certain nombre de prestations et de fournitures
qu'elle se fait pay en retour sous diffrentes formes (royalties, prix de cession). Ceci permet
l'entreprise de tirer avantage de l'opration, indpendamment des rsultats obtenus par
la joint-venture. Cette position favorable contraste gnralement avec celle du partenaire
local, dont le dveloppement repose principalement sur les rsultats de la filiale commune.
Cette dissymtrie entre les deux entits est renforce par le fait que l'un des partenaires,
savoir l'entreprise occidentale, dispose d'un champ d'action plus large (plusieurs activits et
filiales dans le monde) qui peut la conduire A modifier au cours du temps ses priorits en
matire de dveloppement. l'inverse, la joint-venture apparait dans bien des cas la
principale source de revenus de la socit locale. Ces caractristiques peuvent ds lors crer
des tensions entre les deux socits dans le cadre des ngociations, en provoquant des
risques de conflits (d'objectifs et d'intrts). Cette relation asymtrique peut tre rendue
encore plus difficile par le poids des diffrences culturelles entre les partenaires. Ces
diffrences peuvent en effet tre un obstacle important dans le processus d'apprentissage et
de coopration, compte tenu des enjeux financiers. En effet, une tude mene auprs de
125 joint-venture internationales fait apparaitre que les barrires culturelles sont
34

particulirement leves, lorsque les entreprises s'engagent dans des alliances avec apports
de capitaux, par opposition des partenariats moins structurs sur le capitalistique. Dans ce
domaine, les diffrences entre cultures se rvlent particulirement significatives et ont
pour principale consquence de limiter la longvit de ces oprations.

3. Les facteurs de succs


Le succs des joint-ventures internationales implique une coopration relle base sur la
confiance et la recherche de fondements et d'objectifs communs. La russite dpend donc
fortement des caractristiques respectives des entreprises allies. La slection d'un
partenaire est donc une tape cruciale. Mais malheureusement, le choix d'un bon partenaire
ne suffit pas toujours pour assurer le succs de l'opration. En effet, en dpit de la bonne
volont des parties, le management partag d'une entreprise reste difficile A raliser. Il
ncessite de la part des responsables de la filiale commune de prserver les intrts des
deux allis, en faisant preuve d'ouverture et de diplomatie. Cette contrainte est d'autant
plus dlicate A raliser qu'elle suppose la gestion des entreprises parentes qui possdent
gnralement des cultures organisationnelles et nationales diffrentes. La cration d'une
filiale commune est donc particulirement dlicate, dans la mesure o elle implique
l'intervention (directe ou indirecte) de plusieurs acteurs conomiques, A savoir l'entit
nouvellement cre et deux entreprises parentes de nationalits diffrentes, qui disposent
chacune d'une lgitimit et d'un droit de regard sur l'activit. Les problmes poss par ces
alliances internationales avec capitaux proviennent donc de l'existence d'une structure
commune et des liens (conomiques, juridiques et culturels) nous entre les entits. Il est
par consquent essentiel que les ngociateurs abordent les questions d'organisation et de
management afin d'viter les conflits et blocages dans les processus de dcision, en
respectant les objectifs et les qualits des deux entreprises. Ceci pose notamment le
problme des relations de pouvoir au sein de la nouvelle organisation. En effet, un des
principaux critres prendre en compte est la rpartition des rles et des pouvoirs au sein
de la structure. La question du partage de pouvoir est d'autant plus complique que le lien
entre rpartition du capital et performance de la joint-venture ne permet pas de dgager
des rponses videntes. En particulier, le choix entre filiales 50/50 et filiales avec parent
35

dominant est loin d'tre vident. Il n'y a pas dans ce domaine des expriences suffisantes qui
attestent de la supriorit d'une des options par rapport l'autre. En revanche, il a t
constat que dans le cas de joint-venture avec des pays en voie de dveloppement, il tait
prfrable que l'actionnaire majoritaire soit le partenaire local. Il y a sinon un risque
d'assimiler la joint-venture des capitaux occidentaux et donc une filiale trangre, faisant
perdre ainsi les avantages que procure l'alliance.
En rgle gnrale, quelles que soient la structure du capital retenue et la nature des
partenaires, il convient d'aborder la relation dans un esprit coopratif, en vitant de se
positionner en dominant. Il est en effet souhaitable que les deux partenaires participent au
management de la joint-venture. Une position plus tranche, fonde sur l'influence
majoritaire d'un partenaire peut rduire l'intrt de la joint-venture (par rapport une
acquisition) et crer des tensions entre les entits qui peuvent rapidement dboucher sur un
chec de la relation.

Section 3 : Le cas de la ngociation d'affaires


1. Les caractristiques
La diffrence entre la ngociation commerciale classique et la ngociation d'affaire rside
principalement dans le caractre pro actif de l'entreprise qui propose une base de projet
susceptible de rpondre aux contraintes techniques et conomiques de son client. Elle tient
galement A un positionnement diffrent, visant A se prsenter comme un acteur capable
de mobiliser derrire elle plusieurs partenaires et sous-traitants. Les quipes commerciales
mettent notamment en avant les notions d'innovation et de flexibilit et entendent inscrire
leur dmarche dans une vision A long terme, en se prsentant comme des acteurs
d'interface, capables de rpondre dans certains champs aux proccupations des bureaux
d'tude et mthode, en proposant des solutions de compromis avantageuses. La relation
envisage repose dsormais sur la capacit des entreprises A cooprer. Ceci implique une
aptitude pour les deux parties A raliser en leur propre sein et entre elles des processus
d'apprentissage A la fois technique et relationnel, ouvrant la voie A des modalits nouvelles
en termes de rpartition des gains et de dveloppement. La relation envisage tend A
rapprocher les processus d'tude et de dcision, et inscrire la relation dans un systme de
36

cooprations multi-mtiers qui dpassent les frontires de la firme. Elle repose sur
l'intensit des engagements et l'importance des dispositifs de concertation trouvs entre les
partenaires au cours du dveloppement.
Ce changement en termes de pratiques modifie par consquent la relation entre le
fournisseur et son client. Le fournisseur ne subit plus la relation, il la construit au travers de
ses connaissances non pas (uniquement) techniques mais du march, et de sa capacit
mobiliser un rseau de comptences compatible avec la nature du projet identifi (slection
de partenaires). L'intrt pour le client est donc visible, avant mme que ne soit initi le
cahier des charges. Les lments apports en amont vont d'ailleurs servir de base A la
formulation d'un ventuel cahier des charges et permettre de mettre en avant des
avantages distinctifs, rendant difficiles la rponse des autres concurrents. Il s'agit par le
contenu et les exigences de l'appel d'offre de dresser des barrires A l'entre pour les
entreprises concurrentes, en termes de cot d'entre notamment (ressources limites,
absence de comptences, manque de temps). Ds lors, la logique - affaire - de par ses
caractristiques, limite la mise en concurrence de nombreux fournisseurs et permet A
l'entreprise slectionne de participer activement A

la conception du projet.

2. Implication au niveau de la politique de ngociation


Le basculement opr au niveau des ngociations entraine de nombreux changements sur la
faon de conduire le projet. Il est propos un reprage des principales diffrences1
constates entre la ngociation initiale et la ngociation d'affaires. Une premire distinction
concerne la manire d'aborder l'offre et les enjeux de la relation. Indpendamment du
changement de politique, le comportement des commerciaux de l'entreprise volue
galement au cours du processus, tant sur le relationnel qu'au niveau des arguments
mobiliss durant les ngociations.

3. Les critres de russite linternational


Compte tenu de la nature des liens qui peut tre lis entre l'entreprise et son client, il
convient d'aborder diffremment les critres de russite. En effet, la russite d'une
37

ngociation d'affaires repose essentiellement sur la capacit de la firme A modifier des


rapports entre le fournisseur et son client, en vue de co-construire des solutions originales
combinant plusieurs types de comptences (technique, juridique, financire). Nous
prsentons les principaux facteurs de succs :
- anticiper les besoins du client et ses contraintes A l'international ;
- prendre position en amont des ngociations : passer d'un statut de fournisseur A celui de maitre d'uvre - capable de grer un rseau de prestataires situs dans des lieux et marchs
diffrents ;
- crer des interdpendances fortes avec l'entreprise cliente, en proposant des solutions
innovantes autour d'offres globales ;
- s'insrer dans plusieurs rseaux internationaux (partenariats) ;
- prendre en compte les spcificits culturelles de l'entreprise cliente (croyances, valeurs,
normes)
- anticiper et grer les conflits de valeurs et d'objectifs entre les partenaires (identifier les
risques de divergences ou d'incompatibilits) ;
- mobiliser et coordonner les diffrents acteurs identifis pour le projet, en intgrant les
Contraintes de cots et de temps lies aux phnomnes de distance ;
- grer l'incertitude et l'ambigut.

Section 4 : Le cas de la ngociation commerciale internationale


La ngociation commerciale est une action qui met en relation deux ou plusieurs acteurs
confronts la fois des divergences et des interdpendances. L'optique de la ngociation
est de rechercher une issue positive, mutuellement accepte par les deux parties. Nous
tudions ci-aprs les caractristiques (et enjeux) d'une relation commerciale et les
diffrentes faons de parvenir un accord commercial. La section se termine par une
identification des facteurs de russite et d'chec dans un contexte international.

1. Les caractristiques

38

La ngociation commerciale est une pratique relationnelle par laquelle une entreprise tente
de trouver un accord avec un partenaire extrieur dans le cadre de politiques d'achat et de
vente de produits ou de services. Lambin (1998 :622) identifie six lments structurants
intervenant dans une politique de ngociation commerciale :

Le face--face : celui-ci peut tre direct ou indirect et impliquer des modalits


de communication varies (verbales, crites, formelles). Le face--face fait
gnralement appel des changes, des rites, des procdures qui peuvent tre
trs diffrents selon les pays et les cultures.

La perception d'un avantage rciproque contracter avec l'autre : La ngociation


n'intervient qu' la condition o chaque acteur voit un avantage trouver un accord
avec l'autre partie.

L'existence d'un conflit d'intrts entre les parties : ces divergences sont la cause
mme d'une ngociation commerciale et peuvent tre de nature trs diffrente,
depuis les simples diffrences de vues jusqu'aux conflits d'intrts conomiques.

La volont de parvenir une solution mutuellement accepte : la ngociation n'a de


sens que si les deux parties souhaitent s'entendre pour mener bien leur projet
respectif.

L'enclenchement d'un processus d'engagement rciproque pour rechercher un


arrangement : En acceptant la ngociation, les parties sont lies par une relation de
dpendance rciproque au moins temporaire.

La mise en place d'un systme d'changes et de mobilisation de ressources entre les


parties : la ngociation implique un mouvement vers l'autre et la ralisation
d'importants efforts en termes de temps et de ressources (financire, humaine,
technique, logistique) pour parvenir un accord. La gestion d'une ngociation
commerciale repose galement sur un certain nombre de points cls sur lesquels
vont s'oprer les interactions entre les deux formations (Touzard, 1977). Le contenu
de la ngociation est au cur de la relation. Il comprend le thme central de la
ngociation, les questions prioritaires, les fonctions et mtiers concerns, ainsi que
les dispositifs associs l'instauration de la ngociation. Dans le cadre des
ngociations, les acteurs qui agissent peuvent revtir diffrents rles et intervenir en
tant que reprsentants de leur groupe ou de leur organisation, experts, conseillers

39

ou organisateurs des dbats. La ngociation, qu'elle soit courte ou prolonge, passe


par diffrentes phases, savoir : la prparation (reconnaitre les positions initiales de
chacun), l'amorce de la ngociation (prliminaires), l'change d'informations
(questions/rponses) et la transaction.
Il convient galement, dans le cadre de ngociations commerciales, de prendre en
compte les normes et rgles tacites d'ordre culturel (attitude, comportement, tat
Desprit) qui peuvent avoir une influence dterminante dans le droulement des
ngociations. Enfin, les mthodes et approches utilises dans le cadre des
ngociations sont rarement universelles et sont souvent fonction des cultures en
prsence (pratique, rites, usages). Chaque acteur ou partenaire volue en effet dans
un environnement culturel particulier, l'intrieur duquel les changes reposent
implicitement ou explicitement sur des suppositions et des usages rgis par un
ensemble complexe de convictions, de leurs culturelles et d'attitudes. Il est donc
essentiel pour les professionnels d'apprhender ces diffrences culturelles dans le
cadre de ngociations internationales. L'aspect culturel constitue en effet une
donne essentielle, en permettant au ngociateur de dcrypter le comportement de
ses interlocuteurs trangers et d'viter ainsi des erreurs d'interprtation. Or cette
ralit interculturelle n'est pas toujours comprise et admise, notamment au niveau
des entreprises occidentales.

2. Les critres de russite linternational


En raison de ses particularits, la ngociation commerciale internationale met en lumire un
certain nombre de points sensibles. La prparation doit tre rigoureuse sur le contenu
(objectifs, priorits, position affiche), fine et approfondie sur les aspects juridiques,
conomiques et relationnels. Les relations internationales se trouvent grandement facilites
par une bonne connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours des
contacts exploratoires, la construction d'un rseau efficace de relations judicieuses, le bon
maniement de l'information, l'tablissement d'une rputation favorable et d'une crdibilit
solide. Au-del de la dimension professionnelle -connaitre son offre, cerner les enjeux,
identifier les risques - la ngociation internationale demande, plus que toute autre, des
40

qualits d'coute et d'empathie, ainsi qu'une relle exprience des relations interculturelles.
Parmi les critres prendre en compte dans le cadre d'un processus de ngociation
internationale, on peut galement noter :
- connaitre les particularits nationales en matire de droit et pratiques commerciales ;
- faire preuve d'ouverture et de patience ;
-

s'adapter

aux exigences

du

- accepter l'imprvu et l'mergent ;

41

client

en essayant

d'objectiver

la

situation

Chapitre 5 : La ngociation interculturelle :


Typologie des styles de ngociation et les
points cls sa russite

42

Section 1 : styles de ngociation des Allemands Vs Italiens


1. Les italiens
Gestion du temps et rapport lespace :
La Spontanit fait partie du quotidien : lment essentiel de la socit ; Les italiens sont parfois en
retard (15 30 minutes) ya pas de souci derrire cela cest plutt bien vu, pourtant ils sont plus
ponctuels si le rendez vous est important, utilisent rapidement le tutoiement au travail, le nombre
moyen des heures du travail en Italie est de 36h. Ainsi, les italiens sont polychrones (font plusieurs
choses en mme temps)
Comportement avoir face un italien en ngociation : les italiens naiment pas quon les prennent
du haut, lors dune ngociation avec les italiens, il faut parler de limage positive de lItalie (limage, la
bonne cuisine, la mer et le soleil), le climat compte beaucoup pour eux , il faut donc pour ne pas
rompre une ngociation crer un climat favorable et chaleureux et surtout familial. Les italiens sont
trop bavards, car pour eux le parl et la gestuelle sont une source de se mettre laise.
Les italiens ont de lhumour dans les conversations, savent rire et sont trs taquins ; lors dune
runion avec eux fates de mme !
Or, la conception hirarchique est fortement marque, et les dcisions sont prises de faon
centralise, cest la raison pour laquelle il faut parler directement avec la personne qui a le pouvoir
de prendre des dcisions.
Le regard fixe dans les yeux : est important, et reflte la sincrit et lapparence compte beaucoup.

2. Les Allemands

Temps

Les Allemands respecte scrupuleusement les horaires et les dlais. Ils possdent une
notion du temps mono-chronique et donc il existe un cloisonnement des activits.
Soyez ponctuel et prvoyez suffisamment de temps de dplacement entre 2 rendezvous, vitez de proposer des rendez-vous en soire, le temps des loisirs est sacr.

43

Lespace

- Il faut savoir que les allemands ont un besoin d'espace vitale, il ne faut donc pas
tre trop proche de leur visage (contrairement aux italiens).
- Les notions d'ordre, de pouvoir et de cloisonnement sont trs fortes (respect de
la hirarchie dans les prises de dcision mme de peu d'importance).
- Enfin les Allemands sont trs exigeants, mticuleux, courtois et donne une
grande valeur au travail.
- Ils sont trs cologiques (cela n'est pas bien vu de jeter un papier ailleurs que
dans une poubelle).
- La communaut est trs importante, ils ont beaucoup plus tendance se
regrouper que les Franais.

Repas daffaires

Il doit rester court (moins dune heure). Au restaurant, le pourboire est de rigueur. Vous devez
lintgrer dans votre rglement.

Apparences

La familiarit (tutoiement, usage du prnom) nest pas conseille. Les allemands attachent beaucoup
dimportance la forme. Si vous dinez avec des partenaires professionnels, portez une tenue plutt
classique.

Culture dentreprise

Lefficacit et la performance sont des valeurs trs prises des Allemands.

Documentation

Les Allemands apprcient les documents informatifs et arguments. Prvoyez une documentation
complte en mettant en avant vos avantages concurrentiels, vos rfrences et vos savoir-faire.

Organisation

Les Allemands apprcient le srieux, la simplicit et lhonntet. La langue allemande ne permet pas
les sous-entendus.
Trs mthodiques, ils accomplissent une tache la fois. Les Allemands prvoient long terme. A la
recherche permanente de la scurit et de lefficacit, ils dtestent improviser.

44

Usages

Compte tenu du poids de lhistoire, les Allemands naiment pas aborder les thmes lis aux conflits
arms et observent une certaine retenue sur ces sujets. Les Allemands ne sgarent pas en
considrations personnelles pendant le travail, faites de mme.

Entretiens

Le premier contact est un vritable test, il sera dcisif pour votre future collaboration. Dans les
affaires, les allemands sont tenaces, obstins, perfectionnistes, rationnels et loyaux. Les relations
sont directes. La ngociation allemande ignore le jeu commercial, les marchandages et les palabres.
Les discussions sont squentielles : chaque point est trait en profondeur, ne revenez pas sur un
article dj ngoci.

Section 2 : Lanalyse de style de ngociation selon GEERT HOFSTEDE


Selon lAnalyste GEERT HOFSTEDE il y a quatre dimensions dune culture nationale qui
peuvent tre compares dautres cultures :
Mexique

France
Distance hirarchique lev :

Les subordonns doivent tre obissants

Le patron idal est un autocrate

La hirarchie dans les organismes reflte lingalit existentielle

Lingalit entre les personnes est prvue et dsire

Distance hirarchique leve


Mentalit collectiviste :

Les individus soccupent les uns des

Mentalit individualiste :

autres

45

Identification base sur le rseau

Les individus ont lautonomie et la


libert pour poursuivre leurs buts

Identification base sur lindividu

social

La relation base sur des liens

lemploy est un contrat

amicaux ou familiaux

La relation de lemployeur et de

La situation et la promotion sont

La situation et la promotion sont


bases sur la comptence

partiellement bases sur lemploy

Travail prdomine sur la relation

dans le groupe

La relation prdomine sur le travail.

Masculinit :

Valeurs

Fminit :
dominantes :

le

succs

matriel par le progrs

Valeurs dominantes : lattention aux


autres et la continuit

Importance de largent et des choses

Les hommes sont censs tre surs

Importance des personnes et des


relations chaleureuses

deux-mmes, ambitieux et solides

Tout le monde doit tre modeste

Vivre pour travailler

Travailler pour vivre rsolution base

Rsolution

du

conflit

en

combattant

sur le compromis

le

Evaluer la qualit sur largent et son

Evaluer la qualit de la vie et la


conservation de lenvironnement

achvement
Fort contrle de lincertitude (faible aversion au risque) :

Lincertitude inhrente la vie est une menace quil faut combattre de jour en jour

Etre stress par la menace de lincertitude

Ncessit de rgles et de mesures lgales rduisant leffort

Les gestionnaires et leaders doivent avoir lexpertise et la connaissance ncessaire.

Section 3 : Le modle de la valeur oriente (Terence Bracke, 1994)


Ce cadre de la valeur oriente est un modle concept qui prsente les charpentes
fondamentales pour comprendre les lments noyaux. Il est un bon outil pour les
gestionnaires et ngociateurs afin d'analyser diffrentes cultures et pour dvelopper des

46

stratgies pertinentes dans leurs changes et la ngociation interculturelle. L'action du


ngociateur vise mettre en uvre un ensemble de moyens destins parvenir un but.
L'orientation gnrale donne l'action, autrement dit l'organisation des tactiques,
constitue la stratgie. Cette bonne raison nous permet de prendre ces dix variations de
l'orientation culturelle pour connatre les styles de ngociation du Canada et de la Core du
Sud. Pour bien analyser ces variations, il faut expliquer plus spcifiquement chaque
variation. Les dix concepts du modle sont les suivants

L'environnement: comment les individus tiennent-ils compte des personnes, des


objets et des problmes qui se retrouvent dans leur sphre d'influence?

Le temps: comment les individus exploitent-ils le temps mis leur disposition?

L'action: comment les individus sont-ils influencs par les actions et les interactions
dont ils sont tmoins?

La communication: comment les individus s'expriment-ils?

L'espace: comment

les individus dlimitent-ils leur espace physique et

psychologique?

Le pouvoir: comment les individus ngocient-ils avec les diffrentes relations de


pouvoir?

L'individualisme: comment les individus dfinissent-ils leur identit?

La comptitivit: comment les individus sont-ils motivs?

La structure: comment les individus composent composent-ils avec le changement,


le risque, l'ambigut et l'incertitude?

La pense; comment les individus arrive-t-il conceptualiser?

La valeur

EN Core

Aux Etats Unis

Lenvironnement

Orient vers lharmonie

Orient vers le contrle

Le temps

1. Orient vers le pass et le

1. Orient vers le prsent

prsent

2. Orient vers le fixe

2. Orient vers le
47

mouvement
Laction

Oriente vers le mouvement

Orient vers le faire

et ltre
La communication

1. Fort degr de dpendance

1. Faible degr de

de la relation

dpendance de la relation

2. Formelle, indirecte,

2. Informelle, directe,

instrumentale

expressif

Lespace

Espace public

Espace individuel

Le pouvoir

Hirarchique

Egal

Lindividualisme

Collectivit, spcialisme

Individualit, universalisme

(linsistance de lexception)
La comptitivit

Cooprative mais de plus en

Comptitive

plus comptitive
La structure

Autorit

Souplesse

La pense

Approche dductive

Approche inductive

Section 4 : Les points cls la ngociation interculturelle


Linternationalisation croissante des marchs a fait merger un grand nombre de questions
relatives aux diffrences culturelles et leurs consquences sur les pratiques des
entreprises.

Dans la ngociation, la question des diffrences culturelles agit pleinement, en raison de


lexistence de valeurs et de styles de comportements spcifiques chacune des parties. Audel du contenu de la ngociation (objet de laccord), lexistence de diffrences marques
entre partenaires peut conduire des incomprhensions, voire des conflits entre les
parties concernes.
Or, pour quune ngociation soit profitable il importe de reprer un certains nombre de
points :

48

1. Tout dabord, il faut apprendre se comprendre et sapprcier en vue de crer


progressivement des liens de confiance et des changes fructueux pour les deux
parties
Ces prliminaires la ngociation, constituent, en particulier, une tape dterminante.
2. Reprer les motivations dachat :
Dans le cadre de ngociations commerciales, il savre indispensable en premier lieu de
reprer les motivations dachat des clients. En effet, cette identification est essentielle pour
permettre un vendeur dtre en position favorable face ses clients. Les motivations
peuvent la fois relever de besoins objectifs (lments rationnels et explicatifs) et subjectifs
(lments motionnels et affectifs)
3. Connatre les usages et les codes culturels
Dans le cadre de ngociations internationales, il importe de bien connatre les usages et les
codes culturels de ses interlocuteurs qui varient dun pays ou dun groupe de pays un
autre. Le ngociateur doit sattacher cerner les points sensibles sur lesquels lautre partie
peut ragir avec force. Il faut en particulier viter des propos et des attitudes qui seront
jugs par lautre comme blessants, offensant et humiliants. Un mme fait (mot, geste,
attitude) peut avoir une signification diffrente et produire par consquent des rsultats
inverses de ceux escompts. Pour viter les dommages causs par un manque de sensibilit
culturelle, il est essentiel de bien comprendre les pratiques, comportements et langages
(smantique, gestuelle, rapport au temps et lespace) de son interlocuteur.

4. Cerner les styles de comportement


Les ngociations commerciales crent une situation de confrontation entre deux ou
plusieurs parties qui vont au cours de la relation exprimer leurs points de vue, avis et
sensibilits culturelles.
On peut dans ce domaine distinguer diffrents types de systmes de collecte et de
traitement des informations, rvlateurs de fondements culturels distinctifs et qui orientent
la perception et le jugement des acteurs :

Le type de sensation : ces ngociateurs ont avant tout besoin de faits et aiment
sappuyer sur des procdures ou pratiques existantes. Ils valorisent lefficacit
pratique et apprcient laction et lobtention de rsultats rapides.

49

Le type intuition : ces professionnels sont attachs la formulation dhypothses,


naiment pas les dmarches trs rigoureuses et prcises et prouvent de lintrt
formaliser des approches nouvelles originales.

Le type de pense : ce profil agit partir de principes et procdures impersonnels


en ayant recours des dmarches standards et prcises. Ce sont des personnes
organises et structures qui prfrent examiner soigneusement les diffrents
points traiter avant de donner leur accord.

Le type sentiment : ces ngociateurs tient compte du contexte et des relations


avec les autres. Ils recherchent en premier lieu lharmonie, la conciliation, en
accordant une importance particulire aux facteurs motionnels.

Dans le cadre de ngociations interculturelles, le profil des ngociateurs et le mode


dinteraction entre les parties peuvent fortement varier en fonction des cultures en prsence
qui orientent certaines logiques de comportements.

50

Chapitre 6 : La diversit culturelle

51

Section 1 : La synergie culturelle


La synergie culturelle est une forme de gestion qui associe la diversit culturelle une forme
positive et payante pour lentreprise. Au lieu de nier ou de rfuter la pluralit de culture, une
gestion synergique est favorise. Admettre et reconnatre lautre comme individu part
entire peut tre un atout pour lentreprise.

1. Cration dune synergie culturelle

La cration dune synergie est trs difficile, compte lieu des diverses culture et acteurs en
prsence. Le schma de cration synergique prend la forme qui suit :
Etape 1 : Description de la situation. Dune culture lautre, la description et la vision dune
situation sont trs diffrentes. Par exemple dans la culture nord amricaine et la culture
asiatique, la rsolution des problmes est fondamentalement diffrente. Chez les uns, on
agit ds que lon constate une anomalie, tandis que chez les autres, mme si les signes
danomalies sont prsents, on attendra jusquau point de non-retour.

Etape 2 : Interprtation culturelle. Dans cette tape, chaque membre dune culture
interprte et analyse le problme dans les perspectives de sa propre culture,
dpendamment de la situation, linterprtation prend alors un autre sens compte tenu des
cultures en prsence. Les valeurs culturelles, par exemple sont interprtes diffremment
dune culture une autre. Les valeurs familiales pour ne citer que cet exemple, sont perues
de faon diffrente chez les africains et chez les europens.

Etape 3 : Crativit culturelle. Cette troisime tape de dceler les diffrents atouts qun
individu peut apporter une organisation.

52

Etape 4 : Mise en uvre. Cette quatrime tape permet chaque membre de sidentifier
par rapport sa culture avant de connatre celle des autres. Sans une complte
comprhension de sa culture et celle des autres il est difficile de faire natre des synergies
culturelles. Dumaine reconnat en la synergie culturelle une mthode de gestion de la
diversit culturelle. Les gestionnaires travaillent donc par petit groupe avec les membres de
lquipe pour implanter des synergies culturelles. Celle-ci devient alors un lment
important pour les quipes. Plus il y a de la diversit culturelle et plus la synergie est
importante.

2. Influence du multiculturalisme sur lquipe


Le multiculturalisme est un lment qui peut influencer les quipes de travail. Les
gestionnaires dquipes ont rpertori plusieurs lments associs linfluence au
multiculturalisme :
La perte de productivit : elle nat en gnral dans une quipe multiculturelle
lorsque les membres ne voient pas ou ne veulent pas voir les choses sous un angle
collectif. Une disparit de point de vue ralenti alors souvent la productivit. En
voulant faire valoir son point de vue (qui nest gnralement pas valable), le
gestionnaire de projets ou tout autre travailleur retarde les tches. Nous abondons
dans le mme sens quAdler qui souligne que lorsque la diversit culturelle accrot
lambigut.la productivit du groupe sen trouve rduite .
Le problme dattitude : antipathie et mfiance. Les membres dune quipe
multiculturelle ont tendance tre plus mfiants vis--vis de leurs collgues,
contrairement aux membres dune quipe homogne (ou tous les membres
appartiennent la mme culture).

53

Les problmes de perception : les strotypes. Le plus souvent les membres dune
quipe multiculturelle se font une ide de leurs collgues par des strotypes. Les
premires rencontres sont souvent fausses cause des ides prconues.
Le problme de communication. Selon Steiner (1972), lorsque la langue de travail
nest pas comprise et parle par tous dans lquipe, la communication sen trouve
ralentie, (cest galement le point de vue de Hayes, 1982). La communication est
donc un dfi pour les quipes multiculturelles.

Section 2 : Modle de fonctionnement dune quipe multiculturelle


Suite son tude effectue auprs de trois quipes europennes, Chevrier (2000), a
construit deux modles de fonctionnement dune quipe caractre multiculturel : le
modle hirarchique et le modle diplomatique. Pour lauteur, le modle hirarchique
repose sur une gestion autoritaire des ressources. Les caractristiques que lon associe ce
modle sont reprises ci-dessous.

1. Principales caractristiques du modle hirarchique

Logique des mtiers

-Services cloisonns
-Reprsentations professionnelles conflictuelles
-Rivalits entre professions et mtiers

Autorit hirarchique

-Centralisation des informations et des dcisions


-Runions dinformation descendante

54

Climat tendu de collaboration

-Courtoisie de surface
-Reproches mutuels darrogance
-Prolifration des strotypes
-Conflits de reprsentations et de mthodes

2. Principales caractristiques du modle diplomatique

Le modle diplomatique pour sa part, est orient vers le compromis. Le choix dadopter lun
ou de lautre de ces modles repose sur lorganisation et le gestionnaire de projets.
Nanmoins, lun des facteurs cl de la russite dune organisation qui travaille avec des
quipes multiculturelles est de prendre en compte la diversit culturelle qui existe dans
lquipe.

Structure formelle galitaire

-Egalit des partenaires : une entreprise, une voix


-Rapports de force implicites : ressources conomiques et humaines, part de march
-Leader partenaire agissant comme un ambassadeur
-Relations dinterdpendance lches

Formalisation des contrats et procdures

-Contrats prcis liant les partenaires


-Rgle de fonctionnement formalis
-Protocole dinteractions
-Planification dtaille du projet
-Prpondrance de lcrit : production de multiples documents
-Limite : fort poids de ladministration

Ngociations gnralises

-Prmisse : conviction partage par tous


55

-Conduite : dialogue et retenue


-Calculs dintrts : apprciation de lquilibre des prestations rciproques
-Dploiement de tactiques : arguments rationnels, dtermination personnelle, consultations
informelles pralables, pression financire
-Limites : compromis dcevants, fragilit des accords arrachs

Relations formelles de lamiti

-Contexte favorable au dveloppement des relations interpersonnelles


-Connaissance des personnes comme base dajustement mutuel
-Limite : suppose la stabilit des membres de lquipe

Rle de chef indien du gestionnaire

-Tirer parti de la transgression des structures dautorit


-Forger sa lgitimit sur le consensus obtenu
-Inspirer plutt quimposer
-Se conduire comme une instance modratrice
-Exercer ses talents oratoires

Diffrents auteurs, ont permis de mieux asseoir la problmatique de la gestion des quipes
multiculturelles. Plusieurs modles ont t mis sur pied pour comprendre de faon plus
complte la dynamique de fonctionnement desdites quipes.

Cohsion

Mcontentement

Individu

Individu

-Aptitudes
desprit,

interculturelles :
respect

mutuel,

ouverture -strotypes et prjugs : mfiance,


sensibilit, -jugement de valeur, ethnocentrisme, etc.

tolrance, galitarisme

Dynamique de fonctionnement

Dynamique de fonctionnement

-Synergie culturelle

-Domination

-Compromis, diplomatie

-Autoritarisme

-Structure organisationnelle aplatie

-Structure organisationnelle pyramidale

56

Communication

Communication

-Connaissance des langues

-Incomprhension

-Connaissance des autres cultures

-Malentendu

-Informations disponibles et partags

-Confusion

Culture dentreprise

Culture dentreprise

-Partage

-Conflit avec les autres cultures

-Adapte aux diverses cultures

-Acculturation

Gestionnaire de projet

Gestionnaire de projet

-Chef indien

-Autorit

-Leadership partag

-Rigidit

-Flexibilit

-Expditif

-Bon communicateur et modrateur

-Manque de support

Section 3 : Gestionnaire de projets


Le multiculturalisme des quipes est aujourdhui une ralit incontestable, autant sur le plan
local que sur le plan international. Le management dune quipe multiculturelle qui sappuie
gnralement sur des pratiques et des comportements diffrents en fonction des cultures
en prsence devient la tche de tout gestionnaire. Selon Cox, Lobel et Macleod (1991), la
gestion dune quipe multiculturelle fait apparatre des ralits managriales diffrentes
selon les cultures. La gestion dune quipe multiculturelle contrairement celle dune
quipe homogne, demande davantage deffort au gestionnaire compte tenu du dfi de la
diversit de cultures. Il est donc important pour celui qui dirige lquipe de travailler avec
cette diversit pour raliser le projet dans les meilleures conditions possibles.
La fonction de gestionnaire de projets prend des applications diverses selon les milieux mais
dsigne souvent la mme ralit. Il est parfois appel, coordonnateur de projets, charg de
57

projets, grant de projets, directeur de projets, etc. Suivant les fonctions traditionnelles de
management, le gestionnaire de projets a pour rle de planifier, dorganiser, de diriger, de
contrler, de communiquer, etc. sa principale fonction est de grer les ressources aussi bien
matrielles quhumaines alloues au projet. A lexception des rles traditionnels, le
gestionnaire de projets a des rles plus spcifiques. Six rles lui sont essentiellement
attribus :

Rle de liaison : en gnral, un projet est caractris par diverses liaisons, faisant
appel des intervenants de plusieurs origines. Une mauvaise gestion ainsi quune
mauvaise intgration desdits intervenants peuvent tre lorigine de lchec dun
projet. Dans un tel cas, le gestionnaire agit tel un carrefour entre les diffrents
intervenants. Certaines tudes ont dmontr que le gestionnaire passait plus de
temps en interaction avec dautres intervenants, soit 80 90% de son temps.

Rle de stratge : ce rle permet davoir une bonne vision de lenvironnement de


travail, cest--dire avoir un bon contrle face lincertitude. Ce rle permet au
gestionnaire de faire face aux lments indpendants de sa volont ou du moins, des
lments susceptibles de nuire au projet. Pour faire face cette incertitude et pour
contrer ces lments non contrlables, le gestionnaire dispose de plusieurs
techniques qui peuvent laider : la gestion des risques, lanalyse des interfaces
externes, les techniques de prospectives.

Rle de pilote : ce rle implique les fonctions traditionnelles de management dun


gestionnaire, soit : la planification, lorganisation, le contrle et la coordination.
Cest le rle le plus important de tous, car il permet de mener bien le projet.

Rle de ngociateur : le rle de ngociateur du gestionnaire de projets sexerce sur


deux fronts. Dans un premier temps, il devient ngociateur lorsquil sagit dobtenir
des ressources dont il a besoin pour le projet. Cette ngociation se fait en gnral
avec les demandeurs, c'est--dire, avec les clients, les suprieurs hirarchiques de

58

lentreprise. La ngociation peut galement se faire avec les fournisseurs des


diffrentes ressources.
Dans un second temps, il joue le rle de ngociateur lors dententes contractuelles
formelles. Exceptes ces situations de ngociation, le gestionnaire peut tre appel
jouer le rle de ngociateur dans des situations de changement ainsi que de
rclamation et de convention de travail. Ce rle est capital, car si le gestionnaire ne
ngocie pas bien lobtention des ressources dont il a besoin pour le projet, il peut
arriver que ledit projet ne rencontre pas les objectifs attendus. Il en va de mme de
la ngociation avec les clients ou les suprieurs. Si le client na pas t convaincu par
le gestionnaire de projets, il y a des chances que le projet nait pas lieu. Lannulation
dun projet est un manque gagner pour lentreprise.

Rle de leader : le rle de leader ou de gestion de lquipe permet de voir les


aptitudes de gestion et de mobilisation du gestionnaire de projets, face ses propres
Ressources et face celles qui lui sont alloues au projet pour une dure limite. Ce
rle comprend divers volets que sont : la cration et le maintien dun sentiment
dappartenance au projet, la cration et le maintien dune quipe cohsive et
efficace, la gestion des conflits, etc.

Rle de dpanneur : en raison de nombreuses contraintes et incertitudes, les projets


ne sont pas labri des changements. Ces changements, bien que parfois bien
planifis, peuvent entraner des problmes majeurs au processus dlaboration du
projet. Dans les cas problmatiques, le gestionnaire de projets doit jouer son rle de
dpanneur. Ce rle consiste dabord demeurer constamment vigilant pour dtecter
lmergence dun problme le plus tt possible. Ensuite, trouver une solution
adquate. Enfin, mettre la solution en uvre le plus rapidement possible afin de
limiter limpact du problme sur le projet, en particulier sur son chancier. Le rle
de dpanneur reste en gnral stressant pour le gestionnaire, car il demande une
solution efficace et rapide au problme. Aussi longtemps que le gestionnaire de
projets exercera ses diffrents rles avec attention et rigueur, il limitera ou du moins
il fera moins face son rle de dpanneur.

59

Section 4 : Pratiques de management dune quipe multiculturelle


Pour bien grer une quipe diversit culturelle, le manager se doit davoir des ides claires
quant ses pratiques et ses habilets en management. C'est--dire, de faire une
identification des aspects de la fonction de manager qui ont une importance incontestable
ainsi que dapprcier les qualits relatives et les points amliorer pour devenir un meilleur
manager.
La gestion dune quipe multiculturelle est beaucoup plus difficile que celle dune quipe
homogne. Le gestionnaire doit alors user de tous ses moyens pour grer efficacement la
diversit culturelle. Adler (1994) suggre ainsi trois moyens de gestion :
-

Le premier moyen consiste, selon lauteur, brosser un profil des diffrentes cultures
en prsence dans lquipe. Cette tape est appele la description culturelle.

Le deuxime moyen consiste interprter le comportement de chaque membre issu


des

diffrentes

cultures

pralablement

rpertories.

Cest

le

stade

de

linterprtation.
-

Le troisime moyen consiste enfin, dceler lutilit de chaque membre leur


contribution dans lquipe. Ce stade se nomme la cration culturelle.

Le gestionnaire dune quipe peut donc avoir trois ractions face au multiculturalisme. La
premire raction tourne autour de lesprit du clocher . Cette raction implique que le
gestionnaire nadmette pas la diversit de culture. Lesprit de clocher est un mode de
comportement qui permet un individu de voir le monde dans une vision trs limite.
Lindividu ne voit que ce quil croit tre juste. Cette vision ne permet pas dadmettre
lexistence dune autre culture. Selon Simon (1980), ce sont les amricains qui sont les plus
enclins cette forme de perception, les amricains ont du mal souvrir aux autres cultures,
bien quils soient la premire puissance au monde. Lconomie mondiale de plus en plus
concurrentielle, demande une intgration culturelle et internationale au sein des
entreprises.

60

La seconde raction est lethnocentrisme, ici le gestionnaire voit en la diversit culturelle


une source de problme. La troisime raction est la synergie. La synergie permet au
gestionnaire de reconnatre et daccepter la diversit culturelle avec tous ses avantages et
ses inconvnients.
La confrontation du gestionnaire de projets avec des quipes multiculturelles devient un
exercice prsent dans plusieurs entreprises au quatre coins du monde. La formation desdits
gestionnaires semble alors tre un atout pour mieux grer les quipes multiculturelles et
favoriser le dveloppement des synergies culturelles indispensables au bon fonctionnement
de lentreprise et au respect des objectifs fixs par celle-ci.
La formation multiculturelle du gestionnaire de projets est trs efficace. Pour Tung (1981), la
mthode de formation se classifie comme suit :
-

Les programmes documentaires (le gestionnaire est expos une nouvelle culture au
travers diffrents outils, notamment de documents crits).

Les programmes dassimilation (le gestionnaire est expos des simulations visant
une interaction avec une nouvelle culture).

La prparation la langue (cette mthode est fort intressante, surtout lorsquil y a


une culture dominante au sein de lquipe. Ainsi, le gestionnaire peut communiquer
avec les membres de cette culture dominante pour mieux les comprendre et ainsi
viter de crer des malentendus qui pourraient mener au dclenchement dun
conflit).

La formation la sensibilit (le gestionnaire est expos un exercice lui permettant


daccrotre sa conscience de soi).

La rigueur de la formation est ainsi proportionnelle au degr de participation, dans la


formation. La longueur de la formation est galement associe la notion de rigueur .

61

Conclusion
La ngociation interculturelle est en soi une exploration dans linterculturel et ainsi que le
souligne Hall (1976) toute trajectoire dans linterculturel commence par la perte de ses
propres repres. Cette longue marche peut finir contre la grande muraille invisible , la
culture de lautre. Heureusement, la ngociation est souvent un processus long dans lequel
le sentiment de stre perdu ne perdure pas indfiniment, car les occasions dtablir de
nouveaux repres sont multiples. Cette activit ambivalente conduit lacquisition de
nouvelles connaissances mais dans le mme temps fait naitre des doutes, consquences
invitables dun itinraire dans linterculturel. La ngociation interculturelle rassemble les
individus dans leur diversit autour de la mme table, du mme tapis ou sous la mme
tente. Elle propose davantage quune confrontation des cultures en gnrant des
combinaisons visant latteint dune certaine efficacit. De chaque cot, cultures nationale
et organisationnelle cimentent la cohsion interne, tandis que les cultures professionnelles
divisent. De part et dautre de la table de ngociation, les cultures nationales et
organisationnelles sparent alors que les cultures professionnelles rapprochent. Le rsultat
final va au-del de la rsonance minimale ou du plus petit commun dnominateur. Il est
possible de dvelopper une orchestration culturelle gnrale intgrant la varit dans les
cons obtenus. Dans un tel processus, il est indispensable de lever dabord les malentendus et
les dsajustements dans la construction commune du problme. Il sagit dviter leffet
Babel ou la confusion des langages conduit la paralysie.
Linteraction entre deux cultures lve le niveau dincertitude qui caractrise le systme de
la ngociation car celui-ci nopre pas quau niveau stratgique. La gestion de cette
incertitude multidimensionnelle, enjeu essentiel pour un ngociateur, ne peut tre ramene
la simple rduction de celle-ci. Les dfis auxquels le ngociateur linternational doit faire
face ne rsident pas seulement dans les diffrences culturelles mais dans la rencontre mme
des cultures. Il est dj particulirement malais de prvoir le comportement dun acteur au
niveau stratgique, il lest encore davantage dimaginer le rsultat de cette rencontre

62

incertaine entre deux cultures et quelle pourra tre la rationalit qui gouverne cette
combinatoire culturelle.
Une orientation constructive peut en revanche produire de la synergie dans un mouvement
renforc par le sentiment de la dcouverte dans linteraction multiculturelle. Dans la
pratique quotidienne de la ngociation, difier des passerelles consiste dj dvelopper
une culture commune sans renoncer son identit. Plutt que de considrer dabord les
diffrences c'est--dire ce qui est discutable chez lautre, lenjeu fondamental consiste
rechercher des complmentarits, des synergies et finalement transformer la rencontre
interculturelle en ressource destine nourrir la dynamique de la ngociation.

63

Table des matires


Sommaire .................................................................................................................................................2
INTRODUCTION ........................................................................................................................................5
Chapitre1 : Introduction la ngociation interculturelle ........................................................................7
Section 1 : Concepts de base ....................................................................................................................8
1. La ngociation .............................................................................................................................8
2. Le culturel ....................................................................................................................................8
3. Lintra-culturel .............................................................................................................................8
4. Linterculturel ..............................................................................................................................8
5. La ngociation interculturelle .....................................................................................................9
Section 2 : La culture dentreprise ........................................................................................................ 10
1. Dfinition .................................................................................................................................. 10
2.

Exemple ................................................................................................................................... 10

Section 3 : Les diffrentes phases dune ngociation .......................................................................... 12


1. Phase de prparation ............................................................................................................... 12
2. Phase dintroduction ................................................................................................................ 12
3. Phase de diffrenciation .......................................................................................................... 12
4. Phase dintgration .................................................................................................................. 12
5. Phase de dcision ..................................................................................................................... 13
6. Phase de suivi ........................................................................................................................... 13
Section 4 : Les types de ngociation ..................................................................................................... 13
1. La ngociation distributif ......................................................................................................... 13
2. La ngociation intgratif .......................................................................................................... 13
Chapitre 2 : Les tactiques et les conditions pralables la ngociation ............................................... 15
Section 1 : Les tactiques de ngociation ............................................................................................... 16
1. Les tactiques dinformations .................................................................................................... 16
2. Les tactiques de persuasion .................................................................................................... 16
3. Les tactiques de coercition ...................................................................................................... 16
4. Les tactiques de coopration et de conclusion ........................................................................ 17
Section 2 : Les conditions pralables la ngociation .......................................................................... 17
64

1. Reconnaitre le compromis et la coopration comme fondements de lchange .................... 17


2. Avoir la volont de comprendre les besoins et modes de fonctionnements des parties en
prsence ................................................................................................................................... 17
3. Avoir un ou plusieurs intrts communs ................................................................................ 18
4. Avoir son arbitre libre............................................................................................................... 18
Chapitre 3 : Culture Versus Ngociation ............................................................................................... 19
Section 1 : La culture comme enjeu de la ngociation interculturelle.................................................. 20
1. Linter-culturalit du cadre....................................................................................................... 20
2. Un rapport de forces culturel ................................................................................................... 20
3. Une enculturation rciproque ................................................................................................. 21
Section 2 : La culture comme habitus issus de la ngociation interculturelle ...................................... 22
1. La culture e aval de la ngociation ........................................................................................... 22
2. Le compromis interculturel ...................................................................................................... 23
3. Un savoir spcifique ................................................................................................................. 23
Section 3 : Limpact de la culture sur la ngociation interculturelle ..................................................... 24
1.
2.
3.
4.
5.

Les acteurs ............................................................................................................................... 24


La structure .............................................................................................................................. 25
La stratgie ............................................................................................................................... 25
Le processus ............................................................................................................................. 26
Le rsultat ................................................................................................................................. 28

Chapitre 4 : Les principaux champs de la ngociation interculturelle .................................................. 30


Section 1 : Le cas de la prise de contrle international......................................................................... 31
1. Contexte et objet des ngociations.......................................................................................... 31
2. Les obstacles la russite ....................................................................................................... 32
3. Les facteurs de succs .............................................................................................................. 33
Section 2 : Le cas de cration de Joint-venture .................................................................................... 34
1. Contexte et objet des ngociations.......................................................................................... 34
2. Les obstacles la russite ....................................................................................................... 34
3. Les facteurs de succs .............................................................................................................. 36
Section 3 : Le cas de la ngociation daffaires ....................................................................................... 37
1. Les caractristiques .................................................................................................................. 37
2. Implication au niveau de la politique de ngociation .............................................................. 38
3. Les critres de russite linternational .................................................................................. 38

65

Section 4 : Le cas de ngociation commerciale internationale ............................................................. 39


1. Les caractristiques .................................................................................................................. 39
2. Les critres de russite linternational .................................................................................. 41
Chapitre 5 : La ngociation interculturelle : typologie des styles de ngociation et points cls sa
russite .................................................................................................................................................. 43
Section 1 : Styles de ngociation des Allemands Vs les Italiens ........................................................... 44
1. Les Italiens ................................................................................................................................ 44
2. Les Allemands ........................................................................................................................... 44
Section 2 : Analyse des styles de ngociation selon Geert HOFSTEDE (Mexique Vs France) ............... 46
Section 3 : Le modle de la valeur oriente (Terence Bracke 1994) .................................................... 47
Section 4 : Les points cls la ngociation interculturelle ................................................................... 49
1.
2.
3.
4.

Apprendre se comprendre .................................................................................................... 50


Reprer les motivations dachat .............................................................................................. 50
Connaitre les usages et les codes culturels .............................................................................. 50
Cerner les styles de comportement ......................................................................................... 52

Chapitre 6 : La diversit culturelle......................................................................................................... 53


Section 1 : La synergie culturelle .......................................................................................................... 53
1. Cration dune synergie culturelle ........................................................................................... 54
2. Influence du multiculturalisme sur lquipe ............................................................................ 55
Section 2 : Modle de fonctionnement dune quipe multiculturelle .................................................. 55
1. Principales caractristiques du modle hirarchique .............................................................. 56
2. Principales caractristiques du modle diplomatique ............................................................. 58
Section 3 : Gestionnaire de projet ........................................................................................................ 61
Section 4 : Pratiques de management dune quipe multiculturelle ................................................... 63
Conclusion ............................................................................................................................................. 63
Bibliographie ......................................................................................................................................... 65

66

Bibliographie
Ouvrages :
Roger Fisher \ William Lury avec Bruce Patton , Comment russir une ngociation
Editions du Seuil.
Olivier Devillard \ Dominique Rey culture dentreprise : un actif stratgique
Edition Dunod
Manolla WILBAUT, La ngociation interculturelle, Edition DUNOD, 2010

Thses :
Hasna DATSI La ngociation Franco-Marocaine : identification des styles des ngociations
des deux parties Universit de Lille 1.
Manel ABDELJALIL \ Sbastien DINE diversit culturelle : du conflit lavantage
comptitif ? Universit de Droit , dconomie et des sciences dAix Marseille Universit
Paul CEZANNE-

Articles :
Diversit, Gestion, Comptitivit, Innovation Cadre de rfrence en matire de la
gestion de la diversit ethnoculturelle en entreprise.
Approcher la dimension interculturelle en ngociation internationale Guy Olivier
FAURE ;

67