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Cas IKea Strategie Internationalisation Du Groupe

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La chaîne de distribution d’Ikéa, considérée comme l’un des leaders au niveau mondial, a réalisé en 2001 un chiffre d’affaires de 10,4 milliards d’Euro avec un effectif total de 70 000 salariés.

Quels sont ses atouts concurrentiels ? Quelle est sa stratégie de développement si originale ? Comment ce groupe a-t-il construit sa réussite, en s’imposant, en moins d’une soixantaine d’années, comme la référence dans le domaine ?

1/ Pour tenter de répondre à ces questions, nous aborderons tout d’abord, les stratégies marketing en nous concentrant sur l’offre et la demande ainsi que les éléments du mix-marketing

2/ Ensuite, nous poursuivrons par la stratégie d’internationalisation en nous focalisant sur les options prises depuis la création d’Ikea et les résultats de celles-ci sur les principales zones géographiques où elle est présente.
La chaîne de distribution d’Ikéa, considérée comme l’un des leaders au niveau mondial, a réalisé en 2001 un chiffre d’affaires de 10,4 milliards d’Euro avec un effectif total de 70 000 salariés.

Quels sont ses atouts concurrentiels ? Quelle est sa stratégie de développement si originale ? Comment ce groupe a-t-il construit sa réussite, en s’imposant, en moins d’une soixantaine d’années, comme la référence dans le domaine ?

1/ Pour tenter de répondre à ces questions, nous aborderons tout d’abord, les stratégies marketing en nous concentrant sur l’offre et la demande ainsi que les éléments du mix-marketing

2/ Ensuite, nous poursuivrons par la stratégie d’internationalisation en nous focalisant sur les options prises depuis la création d’Ikea et les résultats de celles-ci sur les principales zones géographiques où elle est présente.

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Mathieu Déjardins

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STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION DU GROUPE

IKEA

Matthieu DEJARDINS

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Mathieu Déjardins

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Table des matières
INTRODUCTION............................................................................................................................................... 2 I. A. LES STRATEGIES MARKETING ......................................................................................................... 3 L’OFFRE ET LA DEMANDE ........................................................................................................................ 3 1. Analyse du marché du meuble lors du lancement d’Ikea : ................................................................ 3 2. Raisons historiques d’un positionnement d’IKEA sur le segment des tueurs de catégorie (" category killer ")......................................................................................................................................................... 3 B. LA STRATEGIE MARKETING ...................................................................................................................... 4 1. Produit ............................................................................................................................................... 4
a) b) c) L'assortiment.................................................................................................................................................. 4 La Gestion des enseignes ............................................................................................................................... 4 La maîtrise de la chaîne de valeur.................................................................................................................. 5

2.
a) b) c)

La stratégie de commercialisation ..................................................................................................... 5
Les points de vente ........................................................................................................................................ 5 Les services.................................................................................................................................................... 6 L’approche logisticienne................................................................................................................................ 6

3.
a) b)

Prix..................................................................................................................................................... 7
Une maîtrise des coûts… ............................................................................................................................... 7 … répercutée sur une politique de prix bas.................................................................................................... 8

4.
a) b)

Communication .................................................................................................................................. 8
L’image.......................................................................................................................................................... 8 Les supports de communication..................................................................................................................... 9

II. A.

LA STRATEGIE DE CROISSANCE D’IKEA : LA STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION .. ................................................................................................................................................................... 10 1. 2. B. 1. 2. C. 1. 2. 3. 4. D. 1. 2. 3. E. 1. 2. 3. DE LA STANDARDISATION DES PRODUITS A LA STRATEGIE D’ADAPTATION ............................................. 10 Une stratégie en deux temps ............................................................................................................ 10 L’adaptation de l’offre Ikéa ............................................................................................................. 11 LE DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL.............................................................................................. 11 Le développement vers l’Europe de l’Est......................................................................................... 12 L’expansion d’Ikéa .......................................................................................................................... 12 LES NOUVELLES OPTIONS STRATEGIQUES .............................................................................................. 13 Sur le continent asiatique................................................................................................................. 13 Sur le continent nord américain....................................................................................................... 14 L’identité d’Ikéa............................................................................................................................... 14 Méthodes de gestion interne ............................................................................................................ 14 RISQUES ET DEFIS AUXQUELS IKEA DOIT FAIRE FACE ............................................................................. 15 Les nouveaux défis de l’internationalisation. .................................................................................. 15 Une identité remise en cause par le départ du fondateur ................................................................ 15 Problème du positionnement............................................................................................................ 16 L’ASSAUT DU NORD AMERICAIN ........................................................................................................... 17 Marché-test : le Canada .................................................................................................................. 17 Le plan de développement aux Etats-Unis....................................................................................... 17 La concurrence aux Etats Unis........................................................................................................ 18

CONCLUSION.................................................................................................................................................. 19 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................ 20

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INTRODUCTION
lors que l’effet du 11 septembre et la frilosité qu’il a entraîné chez les consommateurs, auraient pu toucher de plein fouet les industriels de l’électroménager, le Gifam (Groupement français des professionnel des fabricants d’appareils d’équipement ménager) annonce, pour le mois d’octobre dernier, une progression de son chiffre de 4,9 % par rapport à l’année 2000. Ainsi, il nous a semblé intéressant d’étudier l’enseigne et la chaîne de distribution d’Ikéa, considéré comme l’un des leaders au niveau mondial. En effet, aujourd’hui, le Groupe IKEA a réalisé en 2001 un chiffre d’affaires de 10,4 milliards d’Euro avec un effectif total de 70 000 salariés. Quels sont ses atouts concurrentiels ? Quelle est sa stratégie de développement si originale ? Comment ce groupe a-t-il construit sa réussite, en s’imposant, en moins d’une soixantaine d’années, comme la référence dans le domaine ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous aborderons tout d’abord, les stratégies marketing en nous concentrant sur l’offre et la demande ainsi que les éléments du mixmarketing. Ensuite, nous poursuivrons par la stratégie d’internationalisation en nous focalisant sur les options prises depuis la création d’Ikea et les résultats de celles-ci sur les principales zones géographiques où elle est présente.

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I. Les Stratégies marketing
A. L’offre et la demande

1. Analyse du marché du meuble lors du lancement d’Ikea :
Dans le contexte de l’après 1945, le marché de la distribution de meubles est très largement fragmenté et organisé en cartels. C’est particulièrement le cas en Suède où les industriels du meubles s’organisaient en cartels afin d’augmenter les barrières à l’entrée et ainsi limiter la concurrence. Ces cartels étaient avant tout dirigés contre tout nouvel entrant tenté de se construire un avantage par les prix sur ce marché. Cette situation impliquait un niveau de prix élevé, lequel ne cessa d’augmenter sur la période 1935-1946, ainsi que de fortes barrières à l’entrée. Dès lors, le marché du meuble ne s’adressait, en fait, qu’aux ménages aisés, et donc à une faible partie de la population. Ce marché était composé de nombreux vendeurs qui distribuaient en centre ville, et qui ne pouvaient produire à un faible coût. Il n’y avait donc, dans la chaîne de valeur, rien qui permettait de cibler les clients à moindres revenus.
Autre caractéristique du marché du meuble : c’était un marché fragmenté en industries nationales, et axé sur une demande strictement locale. Cette situation d’absence d’internationalisation était encore prédominante à la fin des années 1980.

2. Raisons historiques d’un positionnement d’IKEA sur le segment des tueurs de catégorie (" category killer ")
La fin de la seconde guerre mondiale, avec le phénomène du Baby-boom, entraîna une attitude nouvelle vis-à-vis des meubles. D’une part, naît une nouvelle demande de meubles ;

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d’autre part, la croissance de l’après guerre met à mal la tradition de transmission intergénérationnelle des meubles. Les caractéristiques du marché du meubles, et les nouvelles donnes sociologiques et démographique, laissent finalement place à un nouvel entrant avec un concept novateur. C’est alors la vision d’un homme, Ingvar Kamprad, qui a l’idée de démocratiser le marché du meuble, en offrant une large gamme de meubles peu chers, qui deviendraient alors accessibles à la majorité de la population. IKEA va ainsi se positionner sur un segment stratégique totalement inoccupé, et devenir un tueur de catégorie (" category killer ").

B. La stratégie marketing

1. Produit a) L'assortiment
Ikéa a opté pour une stratégie de spécialisation au niveau de la distribution. Dans ce dernier segment, son offre est profonde et cohérente. En effet, l’offre s’étend du produit d’ameublement pour le salon, la salle à manger, la chambre à coucher à la vaisselle en passant par les tapis, les plantes vertes… Le concept intègre environ 12 000 références dont une gamme de meubles plus chics, plus chers pour valoriser l’image. Cependant Ikéa tend à réduire son assortiment. En effet, au niveau de la rotation des articles, Ikéa a réussi à accélérer celle-ci par la réduction de l’assortiment, un allongement des séries, et l’accélération de cadences des livraisons directes.

b) La Gestion des enseignes

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Le groupe Ikéa se positionne dans une stratégie à une seule enseigne. C’est la possibilité pour lui de ne pas différencier son marketing au niveau national. Au total, Le groupe Ikéa possède 143 magasins dans 29 pays (au 31 août 2001), auxquels viennent s’ajouter 20 magasins franchisés implantés dans 13 pays. On trouve ici l’intérêt de la franchise surtout au niveau de la communication, car l’image et la notoriété vont être véhiculés pour l’ensemble des franchisés.

c) La maîtrise de la chaîne de valeur
Ainsi, Ikéa a repéré les points clés de la chaîne de la valeur et les a tous plus ou moins intégrés : une partie de ses fournisseurs lui appartiennent et l’autre est sous surveillance via les bureaux relais, la conception des produits est faite complètement par les laboratoires d’Ikéa, ses plates formes de stockage et sa distribution aux différents magasins sont sous contrôle, et la vente repose sur des magasins qui sont de vraie vitrine du concept fort d’Ikéa " fournir le jean du meuble, c’est-à-dire, un meuble en kit de qualité pour tous ".

2. La stratégie de commercialisation

a) Les points de vente
Les magasins sont essentiellement situés en zone péri-urbaine, à forte densité de population, à proximité des autoroutes ou des voies express : dans des zones faciles d’accès. La superficie moyenne des magasins est de 18 000 à 20 000 m2 mais celle-ci peut varier. Les magasins sont localisés sur des grandes zones commerciales. Ils se caractérisent par un parking gratuit et par la possibilité de faire tous les achats en un seul lieu. Une autre innovation stratégique d’IKEA est le concept du self-service, lequel est facilité par l’élaboration de catalogue et d’étiquettes informatives. Une atmosphère unique des magasins Ikéa qui rend l’achat de meubles divertissant et plaisant.

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Enfin, c’est par l’agencement des magasins qu’Ikéa va surtout se différencier. Les magasins se trouvent sur un seul niveau. A l’entrée, on trouve un pôle d’information. On entre directement dans la zone « exposition », consacrée à l’aménagement de la maison. Chaque emplacement est fléché au sol et au plafond. Les allées principales contournent les grands pôles de produit. Elles sont coupées par une multitude de chemins de traverse qui incitent à découvrir des expositions nichées dans les alvéoles. En fin de parcours, un escalier mène à un restaurant où sont servies des spécialités Suédoises.

b) Les services
Un grand assortiment de services est mis en place tels que par exemple un service de restauration suédoise, une garderie pour les enfants, un service d’information 24 h sur 24 ou des services spéciaux pour les entreprises clientes… Aujourd’hui, Ikéa s’est mis à développer davantage de services afin de fidéliser le consommateur. Il a ainsi choisi de proposer une série de services – livraison, transport, montage, horaires souples d’ouverture – au risque de contredire son concept de base. Ces services payants sont assurés par des prestataires extérieurs. Ces services ont ainsi été mis en place pour lever les dernières réticences à l’achat. Des services offerts et proposés qui visent à compenser le coût du montage (kit) transféré vers le consommateur : facilité de paiement, conseil, livraison, retour des marchandises, restauration, garde d’enfants, diffusion de dessins animés etc.

c) L’approche logisticienne
La distribution traditionnelle du meuble repose sur un grand nombre de points de vente à faible débit et indépendants des fabricants. Ikéa a intégré la distribution en la concentrant sur des grandes surfaces à haut débit, ce qui limite les coûts de logistique. La conception de meubles en kit permet en Avec la mise en place d'un nouveau mode de outre de réduire les coûts directs de distribution (développement de grandes surfaces vente, de limiter la taille des entrepôts et aux abords des villes avec d'amples parkings du d’assurer la disponibilité immédiate du fait de l'influence de l'automobile sur la produit. consommation) IKEA réduisait les coûts liés à l'installation. Le concept du kit permet en outre de tenir des délais de livraisons compétitifs en évitant de retarder la fabrication à cause du montage.
MARKETING & DISTRIBUTION cycle M.L.D Enfin, ce concept du payer-emporter3°(« cashand-carry »), la vente en kit permit de réduire l'encombrement les stocks tout en répercutant le coût du montage sur le consommateur.

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La logistique d’IKEA contribue au succès du développement international. Ainsi, IKEA, en ce début d’année, a décidé de privilégier le transport ferroviaire pour ces transports Suède, Danemark et Allemagne. Le premier trajet est prévu pour la semaine prochaine : 15 avril 2002 (cf. annexes, article intitulé : « Co-operation agreement for the first international IKEA train »).

3. Prix a) Une maîtrise des coûts…
Une stratégie de domination par les coûts, permise par : • La recherche de fournisseurs au meilleur prix, et la mise en place de relations de long terme, et même de soutien, avec ses fournisseurs. La sélection des fournisseurs est devenue de plus en plus pointue : Ikéa teste des méthodes de réduction des coûts et les impose ensuite à ses fabricants. Aussi, Ikéa a divisé par 4 certains délais d’approvisionnement : ils ont en effet négocié de nouvelles conditions de flexibilité avec leurs fournisseurs ; depuis 1998, ce délai a été réduit à 8 jours alors qu'avant Ikéa leur accordait un délai de 4 semaines pour livrer. La recherche de constante de matériaux substituables et meilleur marché (substitution du teck puis du pin). L’intégration en amont dans la chaîne de valeur : Ikéa fait tout de la conception à la distribution.

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La réalisation d’économies d’échelles grâce au développement de la chaîne. Le transfert d’une partie du coût vers le consommateur : meubles en Kit. L’augmentation des capacités de stockage grâce aux conditionnements plats des meubles en kit. Le principe du payer/emporter (« cash and carry ») : pas de livraison, et moins de stockage.

b) … répercutée sur une politique de prix bas
Les produits sont bon marché (excellent rapport qualité-prix), et sont donc accessibles à la grande majorité de la population, notamment les jeunes ménages qui s’installent. Le positionnement est d’emblée affiché : l’argument du prix bas est asséné dès l’arrivée sur le parking, et la stratégie est déclinée dans le magasin. Les bas prix sont également mis en avant sur le catalogue, des promotions temporaires sont réparties sur toute l’année et le consommateur peut ainsi établir un calendrier de visites sur douze mois. Aussi, Ikéa met encore plus en avant sa stratégie de prix bas, en les signalant dès l’arrivée sur le parking des magasins.

4. Communication a) L’image
Les magasins sont facilement reconnaissables et de loin de par leurs tailles et leurs couleurs jaune et bleu, qui rappellent le drapeau suédois. Les horaires d’ouverture sont souples. Le magasin est ouvert même ouvert le dimanche Les services offerts aux clients tiennent une place de plus en plus importante dans la politique de communication d’Ikéa. Le vendeur tient un rôle de conseiller, il ne démarche pas le client, il ne l’aborde pas.

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Des services de restaurant suédois, des ères de jeux pour les enfants sont proposés. Un service après-vente, très efficace notamment aux Etats-Unis, est mis à disposition. Un service de livraison, avec la possibilité de louer un petit camion est offert. Quant à la politique de fidélisation, elle est assurée d’une part par la recherche permanente de la qualité et d’autre part par la carte qui offre de nombreux avantages , des remises, des promotions réservées, des facilités de paiement… Pour son image au niveau international, IKEA communique beaucoup sur la protection de l’environnement. Ainsi, ils se sont engagés auprès de Greenpeace à ne pas utiliser du bois en provenance de forêts protégées. Pour cela, IKEA s’assure en amont de la fiabilité de ses fournisseurs, établissant ainsi, l’équivalent d’une tracabilité. (cf. annexes, l’article intitulé : « Greenpeace welcomes new policy new commitment from IKEA on ancient forests »).

b) Les supports de communication
L'avènement d'une consommation de masse a sous-tendu les innovations marketing développées par IKEA dès ses premières années. L'accent fut porté sur la publicité avec la création d'un catalogue regroupant l'ensemble des produits de la marque. Les catalogues Ikéa élabore le concept de la large distribution de catalogues, qui deviennent le point central de sa politique de promotion. Celui-ci, depuis sa première publication en 1951, a évolué d’un outil de vente en outil de marketing et de vente, un complément du merchandising. Il est distribué tous les ans dans les boîtes aux lettres et zones de chalandise des magasins en août – septembre et disponibles dans chaque magasins. Il montre une large sélection d’articles pour la maison, d’accessoires et d’ambiances. Il fournit des informations détaillées. Imprimés sur du papier blanchi recyclé sans chlore, il respecte l’environnement. Traduit en 32 langues, 60 millions de copies sont distribuées. Ce marketing est très efficace, notamment avec la distribution de catalogues, par mailing, qui incite les gens à se déplacer jusqu'au magasin. Décision d'achat basée à 78% à partir de la lecture du catalogue.

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II. La stratégie de croissance d’Ikéa : La stratégie d’internationalisation
IKEA a fait le choix de se développer par une stratégie d’internationalisation en préférant dans un premier temps, pénétrer les nouveaux marchés sans effectuer d’étude préalable. Une fois implanté dans un pays, la stratégie a consisté alors à observer les habitudes et les exigences des consommateurs concernant l’ameublement ainsi que les concurrents potentiels pour ensuite s’adapter à l’environnement d’achats du pays. IKEA a respecté le schéma classique des enseignes de distribution qui désirent s’internationaliser en : • • • • Répondant aux attentes transculturelles des consommateurs Concevant des concepts forts de produits magasins adaptés aux différentes zones Sachant organiser ses réseaux à l’international Construisant une véritable puissance d’achat internationale

(cf. annexes, article intitulé : « Enseignes de distribution : réussir sa globalisation »).

A. De la standardisation des produits à la stratégie d’adaptation

1. Une stratégie en deux temps

La ligne de stratégie suivie par Ikéa dans un premier temps est la standardisation globale de son offre. Ikéa choisi de recevoir et de reproduire des produits et des magasins à l’identique ce qui permet d’imposer son style afin d’habituer la clientèle au style scandinave dans l’ameublement et au concept fort des meubles en kit à bas prix. Dans un deuxième temps, l’enseigne adapte certains types de produits aux habitudes de consommation locale.
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Même si la stratégie globale passe par une standardisation des produits, dans un deuxième temps, Ikéa a adapté partiellement ses méthodes de management au personnel local, ses produits et l’agencement de ses magasins en fonction des besoins des consommateurs, de la réglementation et de l’environnement économique (pouvoir d’achat, environnement social, et politique pour les pays de l’est de la Chine) dans les différents pays d’implantation notamment aux Etats Unis, en Europe de l’Est et en Asie.

2. L’adaptation de l’offre Ikéa
En effet, aux Etats-Unis, les habitudes de consommation sont basée sur des caractéristiques différentes par rapport aux exigences européennes : les verres et les plats sont souvent plus grands, les lits sont trop petits et les échelles de mesure ne sont pas les mêmes qu’en Europe. En ce qui concerne l’organisation du magasins, Ikéa a du mettre en place des systèmes de caisses beaucoup plus rapides ainsi que le système de files d’attentes américain. Enfin, les services étant largement plus développés aux Etats-Unis qu’en Europe, Ikéa assure un service de livraison en 24h après commande. L’adaptation de l’offre d’Ikéa aurait certainement été moins coûteuse et plus rapide dans les différents pays si l’enseigne avait choisi de faire appel aux producteurs locaux de meubles en procédant par acquisition ou partenariat. Toutefois, la maîtrise de la chaîne de la valeur ainsi que la conservation de l’esprit de groupe sont les deux mots clés du management Ikéa, responsable en grande partie de son succès.

B. Le développement à l’international
Ikéa a fait le choix de se développer à l’international en s’appuyant sur sa volonté d’apporter le concept Ikéa au plus grand nombre possible de consommateurs. A titre d’exemple, d’ici 5 ans, IKEA s’est fixé comme but de s’implanter sur des marchés prometteurs comme la Russie et la Chine. (cf. annexes, le dossier intitulé : « Rapport Arthur Andersen »). L’expansion européenne a été menée de manière à toujours contrôler le développement international, en veillant en particulier à ce que l’organisation ait une capacité financière suffisamment solide pour permettre d’atteindre les objectifs. Après la Suisse, l’expansion s’est ainsi poursuivie par l’implantation en Allemagne, en Autriche, en France et en Belgique. Au milieu des années 1980, Ikéa détenait 85 magasins implantés dans 19 pays. En 1984, 14% des ventes étaient réalisés hors d’Europe et de Scandinavie.

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Fin 2001, Ikéa détient 143 points de vente dans 29 pays pour un chiffre d’affaires de 3,2 milliards de dollars et est présent dans des marchés aussi divers que la Suède, la Norvège, le Danemark, la Hollande, la France, le Canada, les Etats-Unis, l’Arabie Saoudite ou le Royaume Uni. La firme possède aussi des points de vente plus modestes au Koweït, en Australie, à Hong-Kong et à Singapour.

1. Le développement vers l’Europe de l’Est
Ikéa s’est tourné vers le géant russe dès 1988. Après trois ans de négociation avec les responsables officiels, un premier magasin devait être ouvert à Leningrad. Mais l’aventure s’est soldée par un litige avec les autorités qui imposaient qu’Ikéa paie ses opérations en devises occidentales et non en rouble. La question des devises avait été prévue mais les incertitudes politiques faisaient de l’opportunité d’Ikéa un jeu très risqué. Néanmoins l’effondrement du bloc soviétique a changé le contexte socio-politique et, fin mars 2000, la firme a de nouveau tenté l’expérience avec l’ouverture d’un magasin IKEA à Khimki dans la banlieue de Moscou. (cf. annexes, l’article intitulé : « 1er magasin en Russie »). Depuis 1990, Ikéa a ouvert 5 magasins en Europe de l’est : 2 en Pologne, 1 en Hongrie, 1 en Tchécoslovaquie et 1 en Yougoslavie. Le fait que les consommateurs d’Europe de l’Est disposent d’un pouvoir d’achat inférieur à leur homologues occidentaux conduit à un choix plus restreint de produits, et les magasins d’Europe de l’est présentent moins d’attractions que les magasins occidentaux. Cependant au fur et à mesure que les marchés se développent, les magasins se rapprochent des standards occidentaux.

2. L’expansion d’Ikéa
Au total, la croissance de l’entreprise est impressionnante (cf. tableau ci-dessous). Bien qu’Ikéa ait mis l’accent sur un capital détenu en totalité et sur des points de vente de grande taille, la franchise a aussi été utilisée dans les zones où les marchés sont relativement restreints ou celles dont on n’était pas sûr de la réceptivité au concept Ikéa. Des opportunités de développement dans les marchés vierges de la péninsule ibérique, au Japon et en Chine devaient être étudiées. Pourtant si l’Asie notamment semblait intéressante, la concentration des ressources en Europe et aux Etats-Unis semblait s’affirmer.

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Ve n t e s n e t t e s e n mi l l i ons d e c our onne s sué i se s do

L'expansion d'Ikéa

20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 Em ployé Ventes 0 1954 1964 1974 1984 1998 2000

C. Les nouvelles options stratégiques

1. Sur le continent asiatique
Le premier magasin est ouvert à Taiwan en 1994. Ikéa s’implante en Chine en 1998. Le marché asiatique est un marché jeune, à fort potentiel et qui connaît de profonds changements dans les habitudes de consommation. La tâche la plus difficile pour Ikéa est de trouver de bons partenaires locaux et de négocier avec les pouvoirs publics afin d’exporter son concept (superficie des magasins, horaires d’ouverture, management…). En effet, il s’agit pour le groupe d’adapter un concept à des pays dont les habitudes sont complètement différentes de celles des autres continents. Cependant, en Chine, on construit de plus en plus des appartements qui ressemblent à ceux dans lesquels nous vivions en Europe et en Amérique du Nord. Il n’existe pas encore de meubles adaptés à ce cadre de vie. Ikéa peut répondre à ce besoin.

D’ici 4 à 5 ans, IKEA veut s’implanter au Japon en ouvrant deux nouveaux magasins dans la région de Tokyo. Pour cela, l’enseigne a mis au point une gamme de produits adaptés
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aux petits espaces en respectant toujours sa politique de bas prix (cf. annexes, l’article intitulé : « IKEA to invest in Japan »).

2. Sur le continent nord américain

Le potentiel de ce marché est réel. Les américains apprécient le concept du magasin offrant un assortiment large, même s’ils montrent une certaine réticence à l’égard de l’assemblage en kit. Malgré une concurrence très organisée, Ikéa s’appuie sur un marketingmix très fort. Ikéa ne suit pas la même politique que ses concurrents, comme Heiling-Meyers qui s’est spécialisé dans le haut de gamme. Cependant si Ikéa veut réussir son internationalisation Outre Atlantique, il est important que le groupe porte plus d’attention aux demandes et aux préférences locales, sans pour autant changer son concept de meubles bons marchés et modernes.

3. L’identité d’Ikéa

Elle semble remise en cause depuis le départ de son fondateur. Il apparaît nécessaire que son remplaçant revienne aux valeurs sources qui ont fait le succès du groupe (une meilleure communication…) tout en les adaptant à l’environnement actuel.

4. Méthodes de gestion interne

Le fait que les postes clés du groupe soient exclusivement tenus par des scandinaves pose problème dans le cadre de la politique d’internationalisation. Il apparaît alors nécessaire de diversifier le recrutement. Pour faire face aux nouveaux défis de positionnement, il apparaît opportun de chercher de nouvelles options stratégiques. Ainsi, Ikéa pourrait désormais mettre l’accent sur la qualité des ses produits plutôt que sur les prix. Cela permettrait non seulement de mieux répondre aux attentes nouvelles des consommateurs mas aussi de se différencier de ses nouveaux concurrents.

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Le rachat d’Habitat a permis au groupe d’élargir son offre en proposant une ligne de meubles de meilleure qualité et plus chère de manière à répondre à une clientèle plus aisée et plus âgée. Ikéa peut également faire le choix d’étendre sa gamme aux segments les plus porteurs comme le mobilier de bureau. Enfin, Ikéa se doit d’envisager la diversification. Le développement d’une chaîne d’hôtels, Swedish Inns, est sérieusement étudié.

D. Risques et défis auxquels Ikéa doit faire face

1. Les nouveaux défis de l’internationalisation.

Dès lors qu’Ikéa fait le choix de l’internationalisation, plusieurs problèmes font faire face. En effet, si la première phase d’internationalisation en Europe continentale n’a apparemment posé aucun problème majeur, les choses se compliquent lors de la deuxième phase d’internationalisation à la fin des années 1980. Ainsi, quand Ikéa décide de s’implanter outre atlantique, certaines difficultés apparaissent. Se pose alors la question de la conservation des valeurs qui ont fait le succès d’Ikéa en Suède et en Europe. Les valeurs américaines et les méthodes de management étant radicalement différentes, Ikéa fait face à un nouveau défi : les concepts fondateurs d’IKEA doivent-ils être imposés partout dans le monde, ou doivent-elles s’adapter aux spécificités locales ? Autre défi majeur posé par l’implantation outre atlantique : IKEA a bâti son avantage concurrentiel en Europe grâce à un marché relativement homogène, qui lui avait permis de faire jouer des économies d’échelle. Or, le marché américain n’étant pas homogène, les produits Ikéa se révèlent moins adaptés à ce marché et tout le positionnement bâti en Europe ne fonctionne plus, quand transposé aux Etats-Unis. En Europe, Ikéa avait construit des barrières à l’entrée par ces économies d’échelles, sa courbe d’expérience et aussi parce que c’était le premier à lancer ce concept. Mais ce même avantage concurrentiel a du mal à se construire sur le marché américain.

2. Une identité remise en cause par le départ du fondateur

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Autre défi majeur auquel IKEA est confronté : comment survivre au départ du fondateur Ingvar Kamprad ? En effet, IKEA est une entreprise entièrement fondée sur la philosophie et les valeurs de son fondateur, lesquelles ont permis la naissance d’une forte culture d’entreprise. Or, l’augmentation de la taille de l’entreprise entraîne, dans une certaine mesure, la dilution de cette culture d’entreprise. Avec le départ du fondateur, et l’évolution récente d’IKEA, on note aussi une certaine perte de confiance parmi les salariés et les cadres dirigeants du groupe. La transition apparaît comme difficile pour le nouveau dirigeant. Il est pourtant parvenu à s’imposer en prenant de bonnes initiatives : délégations des responsabilités ; nouvelles procédures, retour d’informations (« feed-back »), souci de la rentabilité. Il a aussi introduit plus de systématisation et de délégation, ce qui était souhaitable. Malgré tout, il lui est reproché une certaine lenteur.

3. Problème du positionnement

Enfin, le principal défi d’Ikéa est lié à l’évolution du marché et à la question de son positionnement. En effet, on note une évolution de la demande défavorable à Ikéa : la croissance démographique se ralentit et le niveau de vie de la population s’accroît. L’attente des consommateurs ne se tourne plus simplement sur les meubles bon marché et fonctionnel ; ce à quoi Ikéa répond par une nouvelle gamme de produits plus traditionnels : se pose alors le défi de s’adapter à cette nouvelle évolution du marché, mais le risque pour Ikéa de brouiller son image. Parallèlement, Ikéa voit son concept imité par de nouveaux concurrents, lesquels gagnent alors des parts de marché au détriment d’Ikéa. C’est le cas des imitateurs californiens, ou d’autres détaillants de meubles comme Habitat en GB qui représente un des principaux concurrents.

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E. L’assaut du Nord Américain

1. Marché-test : le Canada

Au milieu des années 1970, Ikéa s’est implanté sur le marché canadien par des accords de franchise. Le Canada était considéré comme un marché important non seulement pour son propre potentiel, mais aussi parce qu’il était conçu comme un marché-test du vaste marché américain. Pourtant, les franchises n’avaient pas bien fonctionné car les franchisés avaient choisi de vendre des lignes limitées de l’assortiment d’Ikéa. Le concept ne pouvait donc être efficacement transplanté, et Ikéa décida de racheter ses franchisés canadiens.

2. Le plan de développement aux Etats-Unis

Le plan de développement aux Etats-Unis consiste à ouvrir 3 magasins par an, à raison de 5 à 6 point de vente par région, chaque région étant approvisionnée par un centre de distribution, pilotée par une équipe managériale et disposant parfois même d’un personnel marketing propre. Le premier magasin américain a été ouvert en grande en juillet 1985 aux alentour de Philadelphie. L’ouverture est soutenue par une vaste opération promotionnelle de lancement par mailing personnalisé. Le magasin se situe juste à la sortie de la ville, loin du centre surpeuplé de Philadelphie. Cette implantation correspondait aux critères idéal d’Ikéa : un site en banlieue peu coûteux par rapport aux centres de villes, loin du stress de la ville, permettant des espaces de parking gratuit et facile d’accès par autoroute. Les autres magasins suivirent sur la côte et en 1990, les six magasins de la côte généraient un chiffre d’affaires de 169 millions de dollars. En 1992, Ikéa rachète la chaîne californienne de meubles Stor et ses quatre points de ventes, de quoi donner un coup d’accélérateur à son développement américain. Avec cette première acquisition outre-atlantique, Ikéa se dote d’une base de développement qui lui manquait jusqu’à présent sur la côte ouest où il ne disposait que d’une seule unité. Cependant les points de ventes de Stor ne sont qu’une piètre imitation américaine des magasins Ikéa. Un point final est mis à la stratégie Stor qui, avec 360 millions de francs de C.A. et 55 millions de perte nette, n’a jamais atteint la taille critique suffisante pour croître de manière rentable sur le marché américain du meuble.

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3. La concurrence aux Etats Unis
Ikéa situe sa concurrence non seulement sur le marché des meubles distribués par des gros points de vente dans les banlieues des zones urbaines, mais aussi plus largement sur les divers marchés qui constituent une part de plus en plus importante du revenu disponible, comme les vacances, les magnétoscopes, etc. … Mais Ikéa a aussi des concurrents directs. Parmi les spécialistes, l’américain leader incontesté LEVITZ. Les grands magasins sont aussi des concurrents très importants, comme SEARS. Les grands magasins ont réalisé qu’ils pouvaient davantage augmenter leurs ventes au mètre carré avec les sections de meubles qu’avec d’autres catégories de produits exposés dans un espace de coût élevé. L’un des plus grands défis qu’Ikéa doit affronter consiste à vaincre l’attitude négative du consommateur américain vis-à-vis de l’assemblage en soi. Les facilités de montage sont soigneusement étudiées, de même que le contrôle de toutes les pièces. Malgré un environnement concurrentiel très large et très dynamique, Ikéa dispose de deux compétences distinctives uniques : une gamme complète de meuble et un concept marketing fort.

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Conclusion

es stratégies marketing nous ont montrées que grâce à son positionnement de tueur de catégorie (« category-killer »), son assortiment profond et large, sa politique de distribution etc., Ikea a révolutionné le marché de l’ameublement dès les années 1945. Enfin, nous avons observé que la stratégie d’internationalisation, a conforté la cohérence de ce mix-marketing international avec un développement original (en deux temps) mais mesuré. Au niveau international, il est le numéro 1 mondial de l’ameublement, et a clos l’exercice 2001 avec 143 magasins dans 29 pays et la visite de 239 millions de personnes. Au niveau national, les résultats de cette politique se sont concrétisés par une place en troisième position du secteur de la distribution de meuble, derrière Conforama et But, mais en tête sur le segment du « Jeune Habitat » dont il représente plus de 50%, cela après seulement 20 ans d’existence en France Le mode de distribution tout comme le style et l’esprit IKEA sont en phase avec les demandes du marché, élément qui devrait donc contribuer à soutenir l’activité d’IKEA dans les années à venir.

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Bibliographie

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Article intitulé : « Co-operation agreement for the first international IKEA train » Article intitulé : « Greenpeace welcomes new policy new commitment from IKEA on ancient forests » Article intitulé : « Enseignes de distribution : réussir sa globalisation » Dossier intitulé : « Rapport Arthur Andersen » Article intitulé : « 1er magasin en Russie » Article intitulé : « IKEA to invest in Japan »

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