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Mathieu Déjardins http://www.linkedin.

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STRATEGIE
D’INTERNATIONALISATION
DU GROUPE
IKEA

Matthieu DEJARDINS

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Table des matières

INTRODUCTION............................................................................................................................................... 2

I. LES STRATEGIES MARKETING ......................................................................................................... 3


A. L’OFFRE ET LA DEMANDE ........................................................................................................................ 3
1. Analyse du marché du meuble lors du lancement d’Ikea : ................................................................ 3
2. Raisons historiques d’un positionnement d’IKEA sur le segment des tueurs de catégorie (" category
killer ")......................................................................................................................................................... 3
B. LA STRATEGIE MARKETING ...................................................................................................................... 4
1. Produit ............................................................................................................................................... 4
a) L'assortiment.................................................................................................................................................. 4
b) La Gestion des enseignes ............................................................................................................................... 4
c) La maîtrise de la chaîne de valeur.................................................................................................................. 5
2. La stratégie de commercialisation ..................................................................................................... 5
a) Les points de vente ........................................................................................................................................ 5
b) Les services.................................................................................................................................................... 6
c) L’approche logisticienne................................................................................................................................ 6
3. Prix..................................................................................................................................................... 7
a) Une maîtrise des coûts… ............................................................................................................................... 7
b) … répercutée sur une politique de prix bas.................................................................................................... 8
4. Communication .................................................................................................................................. 8
a) L’image.......................................................................................................................................................... 8
b) Les supports de communication..................................................................................................................... 9
II. LA STRATEGIE DE CROISSANCE D’IKEA : LA STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION ..
................................................................................................................................................................... 10
A. DE LA STANDARDISATION DES PRODUITS A LA STRATEGIE D’ADAPTATION ............................................. 10
1. Une stratégie en deux temps ............................................................................................................ 10
2. L’adaptation de l’offre Ikéa ............................................................................................................. 11
B. LE DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL.............................................................................................. 11
1. Le développement vers l’Europe de l’Est......................................................................................... 12
2. L’expansion d’Ikéa .......................................................................................................................... 12
C. LES NOUVELLES OPTIONS STRATEGIQUES .............................................................................................. 13
1. Sur le continent asiatique................................................................................................................. 13
2. Sur le continent nord américain....................................................................................................... 14
3. L’identité d’Ikéa............................................................................................................................... 14
4. Méthodes de gestion interne ............................................................................................................ 14
D. RISQUES ET DEFIS AUXQUELS IKEA DOIT FAIRE FACE ............................................................................. 15
1. Les nouveaux défis de l’internationalisation. .................................................................................. 15
2. Une identité remise en cause par le départ du fondateur ................................................................ 15
3. Problème du positionnement............................................................................................................ 16
E. L’ASSAUT DU NORD AMERICAIN ........................................................................................................... 17
1. Marché-test : le Canada .................................................................................................................. 17
2. Le plan de développement aux Etats-Unis....................................................................................... 17
3. La concurrence aux Etats Unis........................................................................................................ 18
CONCLUSION.................................................................................................................................................. 19

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................ 20

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INTRODUCTION

lors que l’effet du 11 septembre et la frilosité qu’il a entraîné chez les


consommateurs, auraient pu toucher de plein fouet les industriels de l’électroménager, le
Gifam (Groupement français des professionnel des fabricants d’appareils d’équipement
ménager) annonce, pour le mois d’octobre dernier, une progression de son chiffre de 4,9 %
par rapport à l’année 2000.

Ainsi, il nous a semblé intéressant d’étudier l’enseigne et la chaîne de distribution


d’Ikéa, considéré comme l’un des leaders au niveau mondial. En effet, aujourd’hui, le
Groupe IKEA a réalisé en 2001 un chiffre d’affaires de 10,4 milliards d’Euro avec un effectif
total de 70 000 salariés.

Quels sont ses atouts concurrentiels ? Quelle est sa stratégie de développement si


originale ? Comment ce groupe a-t-il construit sa réussite, en s’imposant, en moins
d’une soixantaine d’années, comme la référence dans le domaine ?

Pour tenter de répondre à ces questions, nous aborderons tout d’abord, les stratégies
marketing en nous concentrant sur l’offre et la demande ainsi que les éléments du mix-
marketing. Ensuite, nous poursuivrons par la stratégie d’internationalisation en nous
focalisant sur les options prises depuis la création d’Ikea et les résultats de celles-ci sur les
principales zones géographiques où elle est présente.

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I. Les Stratégies marketing

A. L’offre et la demande

1. Analyse du marché du meuble lors du lancement d’Ikea :

Dans le contexte de l’après 1945, le marché de la distribution de meubles est très largement
fragmenté et organisé en cartels. C’est particulièrement le cas en Suède où les industriels du
meubles s’organisaient en cartels afin d’augmenter les barrières à l’entrée et ainsi limiter la
concurrence. Ces cartels étaient avant tout dirigés contre tout nouvel entrant tenté de se
construire un avantage par les prix sur ce marché.

Cette situation impliquait un niveau de prix élevé, lequel ne cessa d’augmenter sur la période
1935-1946, ainsi que de fortes barrières à l’entrée. Dès lors, le marché du meuble ne
s’adressait, en fait, qu’aux ménages aisés, et donc à une faible partie de la population. Ce
marché était composé de nombreux vendeurs qui distribuaient en centre ville, et qui ne
pouvaient produire à un faible coût. Il n’y avait donc, dans la chaîne de valeur, rien qui
permettait de cibler les clients à moindres revenus.

Autre caractéristique du marché du meuble :


c’était un marché fragmenté en industries
nationales, et axé sur une demande
strictement locale. Cette situation d’absence
d’internationalisation était encore
prédominante à la fin des années 1980.

2. Raisons historiques d’un positionnement d’IKEA sur le segment


des tueurs de catégorie (" category killer ")

La fin de la seconde guerre mondiale, avec le phénomène du Baby-boom, entraîna une


attitude nouvelle vis-à-vis des meubles. D’une part, naît une nouvelle demande de meubles ;

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d’autre part, la croissance de l’après guerre met à mal la tradition de transmission


intergénérationnelle des meubles.

Les caractéristiques du marché du meubles, et les nouvelles donnes sociologiques et


démographique, laissent finalement place à un nouvel entrant avec un concept novateur. C’est
alors la vision d’un homme, Ingvar Kamprad, qui a l’idée de démocratiser le marché du
meuble, en offrant une large gamme de meubles peu chers, qui deviendraient alors
accessibles à la majorité de la population. IKEA va ainsi se positionner sur un segment
stratégique totalement inoccupé, et devenir un tueur de catégorie (" category killer ").

B. La stratégie marketing

1. Produit

a) L'assortiment

Ikéa a opté pour une stratégie de spécialisation au niveau de la distribution. Dans ce


dernier segment, son offre est profonde et cohérente. En effet, l’offre s’étend du produit
d’ameublement pour le salon, la salle à manger, la chambre à coucher à la vaisselle en
passant par les tapis, les plantes vertes…

Le concept intègre environ 12 000 références


dont une gamme de meubles plus chics, plus chers
pour valoriser l’image. Cependant Ikéa tend à
réduire son assortiment. En effet, au niveau de
la rotation des articles, Ikéa a réussi à accélérer
celle-ci par la réduction de l’assortiment, un
allongement des séries, et l’accélération de
cadences des livraisons directes.

b) La Gestion des enseignes

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Le groupe Ikéa se positionne dans une stratégie à une seule enseigne. C’est la possibilité
pour lui de ne pas différencier son marketing au niveau national.

Au total, Le groupe Ikéa possède 143 magasins dans 29 pays (au 31 août 2001), auxquels
viennent s’ajouter 20 magasins franchisés implantés dans 13 pays.

On trouve ici l’intérêt de la franchise surtout au niveau de la communication, car l’image et


la notoriété vont être véhiculés pour l’ensemble des franchisés.

c) La maîtrise de la chaîne de valeur

Ainsi, Ikéa a repéré les points clés de la chaîne de la valeur et les a tous plus ou moins
intégrés : une partie de ses fournisseurs lui appartiennent et l’autre est sous surveillance
via les bureaux relais, la conception des produits est faite complètement par les laboratoires
d’Ikéa, ses plates formes de stockage et sa distribution aux différents magasins sont sous
contrôle, et la vente repose sur des magasins qui sont de vraie vitrine du concept fort d’Ikéa "
fournir le jean du meuble, c’est-à-dire, un meuble en kit de qualité pour tous ".

2. La stratégie de commercialisation

a) Les points de vente

Les magasins sont essentiellement situés en zone péri-urbaine, à forte densité de


population, à proximité des autoroutes ou des voies express : dans des zones faciles d’accès.
La superficie moyenne des magasins est de 18 000 à 20 000 m2 mais celle-ci peut varier.
Les magasins sont localisés sur des grandes zones commerciales. Ils se caractérisent par un
parking gratuit et par la possibilité de faire tous les achats en un seul lieu.

Une autre innovation stratégique d’IKEA est le concept du self-service, lequel est facilité
par l’élaboration de catalogue et d’étiquettes informatives.

Une atmosphère unique des magasins Ikéa qui rend l’achat de meubles divertissant et
plaisant.

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Enfin, c’est par l’agencement des magasins qu’Ikéa va surtout se différencier. Les
magasins se trouvent sur un seul niveau. A l’entrée, on trouve un pôle d’information. On
entre directement dans la zone « exposition », consacrée à l’aménagement de la maison.
Chaque emplacement est fléché au sol et au plafond. Les allées principales contournent les
grands pôles de produit. Elles sont coupées par une multitude de chemins de traverse qui
incitent à découvrir des expositions nichées dans les alvéoles. En fin de parcours, un escalier
mène à un restaurant où sont servies des spécialités Suédoises.

b) Les services

Un grand assortiment de services est mis en place tels que par exemple un service de
restauration suédoise, une garderie pour les enfants, un service d’information 24 h sur
24 ou des services spéciaux pour les entreprises clientes…

Aujourd’hui, Ikéa s’est mis à développer davantage de services afin de fidéliser le


consommateur. Il a ainsi choisi de proposer une série de services – livraison, transport,
montage, horaires souples d’ouverture – au risque de contredire son concept de base. Ces
services payants sont assurés par des prestataires extérieurs. Ces services ont ainsi été mis en
place pour lever les dernières réticences à l’achat.

Des services offerts et proposés qui visent à compenser le coût du montage (kit) transféré
vers le consommateur : facilité de paiement, conseil, livraison, retour des marchandises,
restauration, garde d’enfants, diffusion de dessins animés etc.

c) L’approche logisticienne

La distribution traditionnelle du meuble repose sur un grand nombre de points de vente


à faible débit et indépendants des fabricants. Ikéa a intégré la distribution en la
concentrant sur des grandes surfaces à haut débit, ce qui limite les coûts de logistique. La
conception de meubles en kit permet en
Avec la mise en place d'un nouveau mode de outre de réduire les coûts directs de
distribution (développement de grandes surfaces vente, de limiter la taille des entrepôts et
aux abords des villes avec d'amples parkings du d’assurer la disponibilité immédiate du
fait de l'influence de l'automobile sur la produit.
consommation) IKEA réduisait les coûts liés à
l'installation. Le concept du kit permet en
outre de tenir des délais de livraisons
compétitifs en évitant de retarder la fabrication à
cause du montage.

Enfin, ce concept
MARKETING du payer-emporter3°(«cycle
& DISTRIBUTION cash-
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and-carry »), la vente en kit permit de réduire www.dejardins.com
l'encombrement les stocks tout en répercutant le
coût du montage sur le consommateur.
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La logistique d’IKEA contribue au succès du développement international. Ainsi, IKEA,


en ce début d’année, a décidé de privilégier le transport ferroviaire pour ces transports
Suède, Danemark et Allemagne. Le premier trajet est prévu pour la semaine prochaine :
15 avril 2002 (cf. annexes, article intitulé : « Co-operation agreement for the first
international IKEA train »).

3. Prix

a) Une maîtrise des coûts…

Une stratégie de domination par les coûts, permise par :

• La recherche de fournisseurs au meilleur prix, et la mise en place de relations de


long terme, et même de soutien, avec ses fournisseurs. La sélection des fournisseurs
est devenue de plus en plus pointue : Ikéa teste des méthodes de réduction des coûts et
les impose ensuite à ses fabricants. Aussi, Ikéa a divisé par 4 certains délais
d’approvisionnement : ils ont en effet négocié de nouvelles conditions de flexibilité
avec leurs fournisseurs ; depuis 1998, ce délai a été réduit à 8 jours alors qu'avant Ikéa
leur accordait un délai de 4 semaines pour livrer.

• La recherche de constante de matériaux substituables et meilleur marché


(substitution du teck puis du pin).

• L’intégration en amont dans la chaîne de valeur : Ikéa fait tout de la conception à la


distribution.

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• La réalisation d’économies d’échelles grâce au développement de la chaîne.

• Le transfert d’une partie du coût vers le consommateur : meubles en Kit.

• L’augmentation des capacités de stockage grâce aux conditionnements plats des


meubles en kit.

• Le principe du payer/emporter (« cash and carry ») : pas de livraison, et moins de


stockage.

b) … répercutée sur une politique de prix bas

Les produits sont bon marché (excellent rapport qualité-prix), et sont donc accessibles à la
grande majorité de la population, notamment les jeunes ménages qui s’installent.

Le positionnement est d’emblée affiché : l’argument du prix bas est asséné dès l’arrivée sur le
parking, et la stratégie est déclinée dans le magasin. Les bas prix sont également mis en
avant sur le catalogue, des promotions temporaires sont réparties sur toute l’année et le
consommateur peut ainsi établir un calendrier de visites sur douze mois.

Aussi, Ikéa met encore plus en avant sa stratégie de prix bas, en les signalant dès l’arrivée sur
le parking des magasins.

4. Communication

a) L’image

Les magasins sont facilement reconnaissables et de loin de par leurs tailles et leurs
couleurs jaune et bleu, qui rappellent le drapeau suédois. Les horaires d’ouverture sont
souples. Le magasin est ouvert même ouvert le dimanche

Les services offerts aux clients tiennent une place de plus en plus importante dans la
politique de communication d’Ikéa.

Le vendeur tient un rôle de conseiller, il ne démarche pas le client, il ne l’aborde pas.

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Des services de restaurant suédois, des ères de jeux pour les enfants sont proposés. Un service
après-vente, très efficace notamment aux Etats-Unis, est mis à disposition. Un service de
livraison, avec la possibilité de louer un petit camion est offert.

Quant à la politique de fidélisation, elle est assurée d’une part par la recherche
permanente de la qualité et d’autre part par la carte qui offre de nombreux avantages , des
remises, des promotions réservées, des facilités de paiement…

Pour son image au niveau international, IKEA communique beaucoup sur la protection
de l’environnement. Ainsi, ils se sont engagés auprès de Greenpeace à ne pas utiliser du
bois en provenance de forêts protégées. Pour cela, IKEA s’assure en amont de la fiabilité de
ses fournisseurs, établissant ainsi, l’équivalent d’une tracabilité. (cf. annexes, l’article
intitulé : « Greenpeace welcomes new policy new commitment from IKEA on ancient
forests »).

b) Les supports de communication

L'avènement d'une consommation de masse a sous-tendu les innovations marketing


développées par IKEA dès ses premières années. L'accent fut porté sur la publicité avec la
création d'un catalogue regroupant l'ensemble des produits de la marque.

Les catalogues Ikéa élabore le concept de la large distribution de catalogues, qui deviennent le
point central de sa politique de promotion. Celui-ci, depuis sa première publication en
1951, a évolué d’un outil de vente en outil de marketing et de vente, un complément du
merchandising. Il est distribué tous les ans dans les boîtes aux lettres et zones de chalandise
des magasins en août – septembre et disponibles dans chaque magasins. Il montre une large
sélection d’articles pour la maison, d’accessoires et d’ambiances. Il fournit des informations
détaillées. Imprimés sur du papier blanchi recyclé sans chlore, il respecte l’environnement.
Traduit en 32 langues, 60 millions de copies sont distribuées.

Ce marketing est très efficace, notamment avec la distribution de catalogues, par mailing, qui
incite les gens à se déplacer jusqu'au magasin. Décision d'achat basée à 78% à partir de la
lecture du catalogue.

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II. La stratégie de croissance


d’Ikéa : La stratégie d’interna-
tionalisation

IKEA a fait le choix de se développer par une stratégie d’internationalisation en


préférant dans un premier temps, pénétrer les nouveaux marchés sans effectuer d’étude
préalable. Une fois implanté dans un pays, la stratégie a consisté alors à observer les
habitudes et les exigences des consommateurs concernant l’ameublement ainsi que les
concurrents potentiels pour ensuite s’adapter à l’environnement d’achats du pays.

IKEA a respecté le schéma classique des enseignes de distribution qui désirent


s’internationaliser en :
• Répondant aux attentes transculturelles des consommateurs
• Concevant des concepts forts de produits magasins adaptés aux différentes zones
• Sachant organiser ses réseaux à l’international
• Construisant une véritable puissance d’achat internationale
(cf. annexes, article intitulé : « Enseignes de distribution : réussir sa globalisation »).

A. De la standardisation des produits à la stratégie d’adaptation

1. Une stratégie en deux temps

La ligne de stratégie suivie par Ikéa dans un


premier temps est la standardisation globale
de son offre. Ikéa choisi de recevoir et de
reproduire des produits et des magasins à
l’identique ce qui permet d’imposer son style afin
d’habituer la clientèle au style scandinave dans
l’ameublement et au concept fort des meubles
en kit à bas prix. Dans un deuxième temps,
l’enseigne adapte certains types de produits
aux habitudes de consommation locale.

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Même si la stratégie globale passe par une standardisation des produits, dans un deuxième
temps, Ikéa a adapté partiellement ses méthodes de management au personnel local, ses
produits et l’agencement de ses magasins en fonction des besoins des consommateurs, de la
réglementation et de l’environnement économique (pouvoir d’achat, environnement social, et
politique pour les pays de l’est de la Chine) dans les différents pays d’implantation notamment
aux Etats Unis, en Europe de l’Est et en Asie.

2. L’adaptation de l’offre Ikéa

En effet, aux Etats-Unis, les habitudes de consommation sont basée sur des
caractéristiques différentes par rapport aux exigences européennes : les verres et les plats
sont souvent plus grands, les lits sont trop petits et les échelles de mesure ne sont pas les
mêmes qu’en Europe. En ce qui concerne l’organisation du magasins, Ikéa a du mettre en
place des systèmes de caisses beaucoup plus rapides ainsi que le système de files d’attentes
américain. Enfin, les services étant largement plus développés aux Etats-Unis qu’en Europe,
Ikéa assure un service de livraison en 24h après commande.

L’adaptation de l’offre d’Ikéa aurait certainement été moins coûteuse et plus rapide dans les
différents pays si l’enseigne avait choisi de faire appel aux producteurs locaux de meubles en
procédant par acquisition ou partenariat. Toutefois, la maîtrise de la chaîne de la valeur
ainsi que la conservation de l’esprit de groupe sont les deux mots clés du management
Ikéa, responsable en grande partie de son succès.

B. Le développement à l’international

Ikéa a fait le choix de se développer à l’international en s’appuyant sur sa volonté


d’apporter le concept Ikéa au plus grand nombre possible de consommateurs. A titre
d’exemple, d’ici 5 ans, IKEA s’est fixé comme but de s’implanter sur des marchés
prometteurs comme la Russie et la Chine. (cf. annexes, le dossier intitulé : « Rapport Arthur
Andersen »).

L’expansion européenne a été menée de manière à toujours contrôler le développement


international, en veillant en particulier à ce que l’organisation ait une capacité financière
suffisamment solide pour permettre d’atteindre les objectifs. Après la Suisse, l’expansion s’est
ainsi poursuivie par l’implantation en Allemagne, en Autriche, en France et en Belgique. Au
milieu des années 1980, Ikéa détenait 85 magasins implantés dans 19 pays. En 1984, 14%
des ventes étaient réalisés hors d’Europe et de Scandinavie.

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Fin 2001, Ikéa détient 143 points de vente dans 29 pays pour un chiffre d’affaires de
3,2 milliards de dollars et est présent dans des marchés aussi divers que la Suède, la
Norvège, le Danemark, la Hollande, la France, le Canada, les Etats-Unis, l’Arabie Saoudite ou
le Royaume Uni. La firme possède aussi des points de vente plus modestes au Koweït, en
Australie, à Hong-Kong et à Singapour.

1. Le développement vers l’Europe de l’Est

Ikéa s’est tourné vers le géant russe dès 1988. Après trois ans de négociation avec les
responsables officiels, un premier magasin devait être ouvert à Leningrad. Mais l’aventure
s’est soldée par un litige avec les autorités qui imposaient qu’Ikéa paie ses opérations en
devises occidentales et non en rouble. La question des devises avait été prévue mais les
incertitudes politiques faisaient de l’opportunité d’Ikéa un jeu très risqué. Néanmoins
l’effondrement du bloc soviétique a changé le contexte socio-politique et, fin mars 2000,
la firme a de nouveau tenté l’expérience avec l’ouverture d’un magasin IKEA à Khimki
dans la banlieue de Moscou. (cf. annexes, l’article intitulé : « 1er magasin en Russie »).

Depuis 1990, Ikéa a ouvert 5 magasins en Europe de l’est : 2 en Pologne, 1 en Hongrie, 1 en


Tchécoslovaquie et 1 en Yougoslavie.

Le fait que les consommateurs d’Europe de l’Est disposent d’un pouvoir d’achat
inférieur à leur homologues occidentaux conduit à un choix plus restreint de produits, et
les magasins d’Europe de l’est présentent moins d’attractions que les magasins occidentaux.
Cependant au fur et à mesure que les marchés se développent, les magasins se rapprochent des
standards occidentaux.

2. L’expansion d’Ikéa

Au total, la croissance de l’entreprise est impressionnante (cf. tableau ci-dessous). Bien


qu’Ikéa ait mis l’accent sur un capital détenu en totalité et sur des points de vente de grande
taille, la franchise a aussi été utilisée dans les zones où les marchés sont relativement
restreints ou celles dont on n’était pas sûr de la réceptivité au concept Ikéa.

Des opportunités de développement dans les marchés vierges de la péninsule ibérique, au


Japon et en Chine devaient être étudiées. Pourtant si l’Asie notamment semblait intéressante,
la concentration des ressources en Europe et aux Etats-Unis semblait s’affirmer.

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Ve n t e s n e t t e s e n
mi l l i ons d e c our onne s
L'expansion d'Ikéa
suédo i se s

20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Em ployé 1954 1964 1974 1984 1998 2000
Ventes

C. Les nouvelles options stratégiques

1. Sur le continent asiatique

Le premier magasin est ouvert à Taiwan en 1994. Ikéa s’implante en Chine en 1998.
Le marché asiatique est un marché jeune, à fort potentiel et qui connaît de profonds
changements dans les habitudes de consommation.

La tâche la plus difficile pour Ikéa est de trouver de bons partenaires locaux et de négocier
avec les pouvoirs publics afin d’exporter son concept (superficie des magasins, horaires
d’ouverture, management…). En effet, il s’agit pour le groupe d’adapter un concept à des
pays dont les habitudes sont complètement différentes de celles des autres continents.

Cependant, en Chine, on construit de plus en plus des appartements qui ressemblent à


ceux dans lesquels nous vivions en Europe et en Amérique du Nord. Il n’existe pas encore
de meubles adaptés à ce cadre de vie. Ikéa peut répondre à ce besoin.

D’ici 4 à 5 ans, IKEA veut s’implanter au Japon en ouvrant deux nouveaux magasins
dans la région de Tokyo. Pour cela, l’enseigne a mis au point une gamme de produits adaptés

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aux petits espaces en respectant toujours sa politique de bas prix (cf. annexes, l’article
intitulé : « IKEA to invest in Japan »).

2. Sur le continent nord américain

Le potentiel de ce marché est réel. Les américains apprécient le concept du magasin


offrant un assortiment large, même s’ils montrent une certaine réticence à l’égard de
l’assemblage en kit. Malgré une concurrence très organisée, Ikéa s’appuie sur un marketing-
mix très fort.

Ikéa ne suit pas la même politique que ses concurrents, comme Heiling-Meyers qui s’est
spécialisé dans le haut de gamme.

Cependant si Ikéa veut réussir son internationalisation Outre Atlantique, il est


important que le groupe porte plus d’attention aux demandes et aux préférences locales,
sans pour autant changer son concept de meubles bons marchés et modernes.

3. L’identité d’Ikéa

Elle semble remise en cause depuis le départ de son fondateur. Il apparaît nécessaire que
son remplaçant revienne aux valeurs sources qui ont fait le succès du groupe (une
meilleure communication…) tout en les adaptant à l’environnement actuel.

4. Méthodes de gestion interne

Le fait que les postes clés du groupe soient exclusivement tenus par des scandinaves pose
problème dans le cadre de la politique d’internationalisation. Il apparaît alors nécessaire de
diversifier le recrutement.

Pour faire face aux nouveaux défis de positionnement, il apparaît opportun de chercher de
nouvelles options stratégiques. Ainsi, Ikéa pourrait désormais mettre l’accent sur la
qualité des ses produits plutôt que sur les prix. Cela permettrait non seulement de mieux
répondre aux attentes nouvelles des consommateurs mas aussi de se différencier de ses
nouveaux concurrents.

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Le rachat d’Habitat a permis au groupe d’élargir son offre en proposant une ligne de
meubles de meilleure qualité et plus chère de manière à répondre à une clientèle plus
aisée et plus âgée. Ikéa peut également faire le choix d’étendre sa gamme aux segments
les plus porteurs comme le mobilier de bureau.

Enfin, Ikéa se doit d’envisager la diversification. Le développement d’une chaîne d’hôtels,


Swedish Inns, est sérieusement étudié.

D. Risques et défis auxquels Ikéa doit faire face

1. Les nouveaux défis de l’internationalisation.

Dès lors qu’Ikéa fait le choix de l’internationalisation, plusieurs problèmes font faire face. En
effet, si la première phase d’internationalisation en Europe continentale n’a apparemment
posé aucun problème majeur, les choses se compliquent lors de la deuxième phase
d’internationalisation à la fin des années 1980. Ainsi, quand Ikéa décide de s’implanter
outre atlantique, certaines difficultés apparaissent. Se pose alors la question de la conservation
des valeurs qui ont fait le succès d’Ikéa en Suède et en Europe. Les valeurs américaines et
les méthodes de management étant radicalement différentes, Ikéa fait face à un nouveau
défi : les concepts fondateurs d’IKEA doivent-ils être imposés partout dans le monde, ou
doivent-elles s’adapter aux spécificités locales ?

Autre défi majeur posé par l’implantation outre atlantique : IKEA a bâti son avantage
concurrentiel en Europe grâce à un marché relativement homogène, qui lui avait permis
de faire jouer des économies d’échelle. Or, le marché américain n’étant pas homogène,
les produits Ikéa se révèlent moins adaptés à ce marché et tout le positionnement bâti en
Europe ne fonctionne plus, quand transposé aux Etats-Unis.

En Europe, Ikéa avait construit des barrières à l’entrée par ces économies d’échelles, sa
courbe d’expérience et aussi parce que c’était le premier à lancer ce concept. Mais ce même
avantage concurrentiel a du mal à se construire sur le marché américain.

2. Une identité remise en cause par le départ du fondateur

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Autre défi majeur auquel IKEA est confronté : comment survivre au départ du fondateur
Ingvar Kamprad ? En effet, IKEA est une entreprise entièrement fondée sur la philosophie
et les valeurs de son fondateur, lesquelles ont permis la naissance d’une forte culture
d’entreprise. Or, l’augmentation de la taille de l’entreprise entraîne, dans une certaine mesure,
la dilution de cette culture d’entreprise. Avec le départ du fondateur, et l’évolution récente
d’IKEA, on note aussi une certaine perte de confiance parmi les salariés et les cadres
dirigeants du groupe.

La transition apparaît comme difficile pour le nouveau dirigeant. Il est pourtant parvenu à
s’imposer en prenant de bonnes initiatives : délégations des responsabilités ; nouvelles
procédures, retour d’informations (« feed-back »), souci de la rentabilité. Il a aussi
introduit plus de systématisation et de délégation, ce qui était souhaitable. Malgré tout, il lui
est reproché une certaine lenteur.

3. Problème du positionnement

Enfin, le principal défi d’Ikéa est lié à l’évolution du marché et à la question de son
positionnement. En effet, on note une évolution de la demande défavorable à Ikéa : la
croissance démographique se ralentit et le niveau de vie de la population s’accroît.

L’attente des consommateurs ne se tourne plus simplement sur les meubles bon marché
et fonctionnel ; ce à quoi Ikéa répond par une nouvelle gamme de produits plus traditionnels :
se pose alors le défi de s’adapter à cette nouvelle évolution du marché, mais le risque pour
Ikéa de brouiller son image.

Parallèlement, Ikéa voit son concept imité par de nouveaux concurrents, lesquels gagnent
alors des parts de marché au détriment d’Ikéa. C’est le cas des imitateurs californiens, ou
d’autres détaillants de meubles comme Habitat en GB qui représente un des principaux
concurrents.

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E. L’assaut du Nord Américain

1. Marché-test : le Canada

Au milieu des années 1970, Ikéa s’est implanté sur le marché canadien par des accords
de franchise. Le Canada était considéré comme un marché important non seulement pour son
propre potentiel, mais aussi parce qu’il était conçu comme un marché-test du vaste marché
américain. Pourtant, les franchises n’avaient pas bien fonctionné car les franchisés avaient
choisi de vendre des lignes limitées de l’assortiment d’Ikéa. Le concept ne pouvait donc être
efficacement transplanté, et Ikéa décida de racheter ses franchisés canadiens.

2. Le plan de développement aux Etats-Unis

Le plan de développement aux Etats-Unis consiste à ouvrir 3 magasins par an, à raison
de 5 à 6 point de vente par région, chaque région étant approvisionnée par un centre de
distribution, pilotée par une équipe managériale et disposant parfois même d’un personnel
marketing propre.

Le premier magasin américain a été ouvert en grande en juillet 1985 aux alentour de
Philadelphie. L’ouverture est soutenue par une vaste opération promotionnelle de lancement
par mailing personnalisé. Le magasin se situe juste à la sortie de la ville, loin du centre
surpeuplé de Philadelphie. Cette implantation correspondait aux critères idéal d’Ikéa : un site
en banlieue peu coûteux par rapport aux centres de villes, loin du stress de la ville, permettant
des espaces de parking gratuit et facile d’accès par autoroute. Les autres magasins suivirent
sur la côte et en 1990, les six magasins de la côte généraient un chiffre d’affaires de 169
millions de dollars.

En 1992, Ikéa rachète la chaîne californienne de meubles Stor et ses quatre points de
ventes, de quoi donner un coup d’accélérateur à son développement américain. Avec cette
première acquisition outre-atlantique, Ikéa se dote d’une base de développement qui lui
manquait jusqu’à présent sur la côte ouest où il ne disposait que d’une seule unité. Cependant
les points de ventes de Stor ne sont qu’une piètre imitation américaine des magasins Ikéa. Un
point final est mis à la stratégie Stor qui, avec 360 millions de francs de C.A. et 55 millions
de perte nette, n’a jamais atteint la taille critique suffisante pour croître de manière rentable
sur le marché américain du meuble.

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3. La concurrence aux Etats Unis

Ikéa situe sa concurrence non seulement sur le marché des meubles distribués par des
gros points de vente dans les banlieues des zones urbaines, mais aussi plus largement sur
les divers marchés qui constituent une part de plus en plus importante du revenu
disponible, comme les vacances, les magnétoscopes, etc. … Mais Ikéa a aussi des concurrents
directs. Parmi les spécialistes, l’américain leader incontesté LEVITZ. Les grands magasins
sont aussi des concurrents très importants, comme SEARS.

Les grands magasins ont réalisé qu’ils pouvaient davantage augmenter leurs ventes au
mètre carré avec les sections de meubles qu’avec d’autres catégories de produits exposés
dans un espace de coût élevé.

L’un des plus grands défis qu’Ikéa doit affronter consiste à vaincre l’attitude négative
du consommateur américain vis-à-vis de l’assemblage en soi. Les facilités de montage sont
soigneusement étudiées, de même que le contrôle de toutes les pièces.

Malgré un environnement concurrentiel très large et très dynamique, Ikéa dispose de deux
compétences distinctives uniques : une gamme complète de meuble et un concept
marketing fort.

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Conclusion

es stratégies marketing nous ont montrées que grâce à son positionnement de


tueur de catégorie (« category-killer »), son assortiment profond et large, sa politique de
distribution etc., Ikea a révolutionné le marché de l’ameublement dès les années 1945.

Enfin, nous avons observé que la stratégie d’internationalisation, a conforté la cohérence


de ce mix-marketing international avec un développement original (en deux temps) mais
mesuré.

Au niveau international, il est le numéro 1 mondial de l’ameublement, et a clos l’exercice


2001 avec 143 magasins dans 29 pays et la visite de 239 millions de personnes.

Au niveau national, les résultats de cette politique se sont concrétisés par une place en
troisième position du secteur de la distribution de meuble, derrière Conforama et But, mais
en tête sur le segment du « Jeune Habitat » dont il représente plus de 50%, cela après
seulement 20 ans d’existence en France

Le mode de distribution tout comme le style et l’esprit IKEA sont en phase avec les demandes
du marché, élément qui devrait donc contribuer à soutenir l’activité d’IKEA dans les années à
venir.

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Bibliographie

• Article intitulé : « Co-operation agreement for the first international IKEA train »

• Article intitulé : « Greenpeace welcomes new policy new commitment from IKEA
on ancient forests »

• Article intitulé : « Enseignes de distribution : réussir sa globalisation »

• Dossier intitulé : « Rapport Arthur Andersen »

• Article intitulé : « 1er magasin en Russie »

• Article intitulé : « IKEA to invest in Japan »

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