Approche Du Marketing Stratégique

Approche du marketing stratégique
Approche du marketing
stratégique
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Table des matières
Table des matières

I. Marketing général 4
A. Les domaines du marketing .........................................................................................................................................4
B. Les leviers du marketing ..............................................................................................................................................5
C. Bilan et perspectives du e-commerce .........................................................................................................................6
1. Bilan rapide ....................................................................................................................................................................................6
2. Perspectives commerciales et environnementales ......................................................................................................................7
3. Typologie du e-commerce .............................................................................................................................................................7
II. Stratégies pour le e-commerce 8

A. Introduction ..................................................................................................................................................................8
B. Les menaces .................................................................................................................................................................8
C. Les opportunités ..........................................................................................................................................................9
D. Les ressources et les compétences nécessaires .........................................................................................................9
E. Le financement ...........................................................................................................................................................10
F. Les stratégies de développement omnicanal ...........................................................................................................11
III. L'évolution du B to B 13
A. Étape 1 : objectifs de la stratégie marketing BtoB ....................................................................................................13
B. Étape 2 : définir sa cible .............................................................................................................................................13
C. Étape 3 : stratégie de communication BtoB, quelle histoire raconter ? ...................................................................14
D. Étape 4 : stratégie de génération de la demande, où raconter une histoire pour toucher les prospects ? ............14
E. Étape 5 : stratégie de conversion commerciale, et ensuite ? ....................................................................................14
IV. L'évolution du B to C 15
A. Introduction ................................................................................................................................................................15
B. Qu'est-ce que le Marketing B2C .................................................................................................................................15
C. Comment Établir la Meilleure Stratégie Marketing B2C pour l'e-commerce ...........................................................17
V. Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management 18

A. Problématique globale ..............................................................................................................................................18
1. Dans l'hôtellerie ...........................................................................................................................................................................18
2. Domaines d'application ...............................................................................................................................................................20
B. Mises en œuvre opérationnelles ................................................................................................................................24
1. Segmentation de la clientèle .......................................................................................................................................................24
2. Le pricing ......................................................................................................................................................................................25
3. Analyse d'écarts ...........................................................................................................................................................................26
a. Allotement sans modifications de prix, mais avec des ajustements des quantités par lot .........................................................................26
b. Ajustement des prix et des quantités par lot .................................................................................................................................................27
VI. Ce qu'il faut retenir 30

A. Les domaines du marketing .......................................................................................................................................30
B. Les leviers du marketing ............................................................................................................................................31
C. Bilan et perspectives du e-commerce .......................................................................................................................31
1. Bilan rapide ..................................................................................................................................................................................31
2. Perspectives commerciales et environnementales ....................................................................................................................31
3. Typologie du e-commerce ...........................................................................................................................................................31
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Table des matières
D. Stratégies pour le e-commerce ..................................................................................................................................31

1. Les menaces .................................................................................................................................................................................32
2. Les opportunités ..........................................................................................................................................................................32
3. Les ressources et les compétences nécessaires .........................................................................................................................32
4. Le financement.............................................................................................................................................................................33
5. Les stratégies de développement omnicanal .............................................................................................................................33
E. L'évolution du B to B ..................................................................................................................................................33
1. Étape 1 : objectifs de la stratégie marketing BtoB ......................................................................................................................33
2. Étape 2 : définir sa cible ...............................................................................................................................................................34
3. Étape 3 : stratégie de communication BtoB, quelle histoire raconter ? .....................................................................................34
4. Étape 4 : stratégie de génération de la demande, où raconter une histoire pour toucher les prospects ? ..............................34
5. Étape 5 : stratégie de conversion commerciale, et ensuite ?......................................................................................................34
F. L'évolution du B to C ...................................................................................................................................................34
1. Qu'est-ce que le Marketing B2C ...................................................................................................................................................34
2. Comment Établir la Meilleure Stratégie Marketing B2C pour l'e-commerce .............................................................................34
G. Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management .........................................................................34
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Marketing général
I. Marketing général
A. Les domaines du marketing
Remarque
Cette partie n'avait jamais figuré dans les formations de la filière de l'expertise comptable. Il est demandé de
donner une culture commerciale et une sensibilisation aux conséquences de la e-économie dans la vie de
l'expert-comptable.
Si le marketing peut s'appliquer à toutes les organisations au sens de MINTZBERG (1), nous nous pencherons sur les
entreprises du secteur marchand pour des marchés :
Du secteur industriel : celui-ci peut-être en direction du consommateur final pour un produit fini (B to C, ou
entreprise vers les particuliers) ou vers d'autres entreprises avec des produits intermédiaires ou finis (B to B,
ou entreprise vers d'autres entreprises). Certaines entreprises font les deux comme Orange qui propose des
abonnements aux entreprises, différentes de celles aux particuliers. Les chefs des produits se focaliseront
donc sur des produits ou des gammes de produits.
De services : pour la profession comptable, celui-ci concerne les activités de sous-traitance (d'une
comptabilité, de la paie ou de l'informatique par exemple) ou de conseil, entre autres. Mais il est évident que la
sensibilisation à la démarche marketing vise à mieux communiquer avec nombre de clients et notamment
dans tout l'environnement de l'économie du e-business et non pas seulement du e-commerce.
De servuction : derrière ce néologisme inventé par Eiglier et Longer, il est envisagé les prestations couplées de
production et de services. Ainsi, les ventes d'automobiles sont-elles souvent couplées à des ventes de services
(entretien, réparation, assurance, etc.). Nous sommes là dans le dépassement de la classification classique
entre secteur primaire, secondaire ou tertiaire.
Des domaines politiques et sociaux : pour initier des images mettant en valeur les actions dans le domaine
de la RSE.
De l'événementiel : couplé à une forme de gestion de projets lorsqu'il s'agit d'événements uniques comme un
festival de musique (les Francofolies de La Rochelle par exemple). Il existe donc des entreprises spécialisées
dans ce type d'activité économique.
Certaines entreprises publiques relèvent du secteur marchand : la SNCF ou la RATP entre autres, qui perdent peu à
peu leurs positions de monopole comme précédemment l'EDF. Toutefois, elles mènent des stratégies de
diversification, notamment à l'international, ce qui les amènent à développer de grands services de marketing.
Pendant longtemps, c'est la SNCF qui possédait le plus grand service marketing de France.
Les services ou les Directions marketing coopèrent souvent avec les services d'études économiques, notamment
dans les grands groupes ; nous avons pu le constater chez EXXON. D'autre part, ils ont la contrainte de respecter les
priorités stratégiques définies par la Direction Générale (DG), surtout qu'ils ont souvent été des acteurs de la
définition des stratégies.
Complément
(1) C'est-à-dire une entreprise privée à but lucratif ou non (ONG par exemple), une entreprise publique (une
université par exemple), un club sportif, une association cultuelle, etc.

Marketing général
B. Les leviers du marketing

Il sera fait en français la différence entre la mercatique et le marchéage :
Définition La mercatique
La mercatique est, dans le secteur scolaire et universitaire français, une discipline d'étude de la gestion des
ventes des produits de grande consommation.
Définie par une loi, c'est, légalement, « l'ensemble des techniques et des actions grâce auxquelles une entreprise
développe la vente de ses produits et de ses services en adaptant, le cas échéant, leur production et leur
commercialisation aux besoins du consommateur ».
L'adoption et le respect de cette définition officielle la positionne comme un synonyme exact du marketing des
services et des produits de grande consommation et sa pédagogie repose sur une analyse et une réflexion sur
l'existant, c'est-à-dire une analyse de l'environnement existant.
La mercatique s'appuie sur plusieurs éléments :
Le consommateur :
Il est au centre des préoccupations de la mercatique. Par exemple, l'entreprise ne va pas fabriquer et
commercialiser un bien uniquement parce que cela fait plaisir au chef d'entreprise, mais parce que ce bien
répond à un besoin exprimé par les consommateurs.
Il arrive que l'on anticipe un besoin latent non encore exprimé.
La psychologie :
Par exemple, lors de l'entretien d'achat-vente, le vendeur doit être capable de déterminer les motivations et
les freins à l'achat du consommateur.
La sociologie :
Pour pouvoir comprendre et influencer le comportement des individus, il faut que le mercaticien connaisse le
comportement des individus et des groupes dans notre société et dans les pays dans lesquels il souhaite
exporter son produit.
L'informatique :
Les informations recueillies peuvent être stockées efficacement sur des supports numériques. L'informatique
permet également d'obtenir des informations grâce aux réseaux intranet et internet. Elle permet, grâce à des
logiciels, de faciliter le travail des mercaticiens, notamment au travers des logiciels de base de données, de
dépouillement d'enquêtes ou encore de gestion commerciale. Il est évident, comme nous allons le voir par la
suite, que le « big data » et l'intelligence artificielle bouleversent les démarches.
Les statistiques :
Elles permettent d'effectuer des prévisions de vente ainsi que toutes les données relatives aux milieux
concurrentiels.
La gestion :
Elle est non seulement indispensable dans le calcul des prix des produits, mais elle permet aussi un suivi
efficace du portefeuille de produits et / ou de clients grâce à des ratios de rentabilité. Il pourra donc être utilisé
le management par les coûts cibles que nous développerons par ailleurs. Il en est de même pour le yield-
management décrit dans la partie « Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management ».
Une démarche rigoureuse :
Face à la multitude de disciplines que le mercaticien doit combiner pour mener efficacement son action, il doit
agir avec méthode.

Marketing général
La démarche mercatique consiste à analyser les besoins des consommateurs dans le cadre du « B to C » ou les
besoins des clients potentiels dans les démarches « B to B » ; les analyses des milieux concurrentiels pourront
s'inspirer du modèle PORTER qui voit le marketing s'encastrer dans la démarche stratégique.
Définition Le marchéage
Le plan de marchéage appelé en anglais « marketing-mix » regroupe l'ensemble des décisions et actions
marketing prises pour assurer le succès d'un produit, d'un service, d'une marque ou d'une enseigne sur son
marché. Les décisions et actions relatives au plan de marchéage sont prises dans 4 grands domaines qui sont :
La politique produit
La politique de prix
La politique de communication
La politique de distribution
Ces univers d'actions du plan de marchéage sont également appelés 4 P à cause des initiales de ces 4 termes en
anglais (Product, Price, Promotion, Place). Des « P » complémentaires (People, Process, Physical support) ont
parfois été proposés pour élargir le champ du marketing-mix, mais on peut considérer qu'ils étaient déjà inclus dans
les 4 P initiaux.
La mise en œuvre du plan de marchéage doit permettre d'atteindre les objectifs découlant de la stratégie marketing.
Les décisions prises au sein des différentes variables ou politiques sont interdépendantes et doivent être
cohérentes.
Lorsque le marchéage devient plus important que la mercatique, la Direction marketing pourra aussi intégrer la
gestion des forces de vente comme dans les Directions commerciales classiques.
C. Bilan et perspectives du e-commerce

1. Bilan rapide
Nous pouvons estimer qu'il existe depuis une vingtaine d'années (Alibaba fut créé en 1999 avec une toute petite
dimension à ses débuts). Il est difficile à appréhender en raison de sa portée mondiale et de sa structure en réseau.
(2) (3)
La France avait été un précurseur au plan technique avec le Minitel. Mais elle n'a pas su pérenniser cette avance. Une
fois n'est pas coutume !
Nous n'aborderons pas le « C to C » bien qu'il se développe avec des sites comme « le bon coin ou AirBandB.
Si le développement du e-commerce ne fait aucun doute, les statistiques globales ou partielles ne sont pas légion
pour plusieurs raisons :
Les réalités statistiques sont mal définies ; les périmètres permettant de les analyser sont composites.
Les réalités géographiques sont toujours très hétérogènes ; le e-commerce représente 35 % du chiffre d'affaires
des entreprises en Irlande, ce n'est que 9 % en Italie.
Les réalités sectorielles sont disparates : 55 % du chiffre d'affaires d'Accorhotels en 2016 et 6 % pour les livres.
Les effets sur les chaînes de valeur sont très différents selon les secteurs.
Les usages sont variables, que ce soit selon les générations ou selon les emplacements géographiques intra-
nationaux.

Marketing général
2. Perspectives commerciales et environnementales

Les axes de développement commercial sont nombreux :
Multiplications des offres dédiées à des publics plus vastes (seniors, bas revenus, etc.),
Utilisation croissante des smartphones pour les commandes ou les paiements,
Développement du commerce électronique de proximité avec enlèvements des produits par les
consommateurs,
Croissance du poids des produits alimentaires et / ou courants avec livraison rapide,
Développement des transactions entre particuliers.
D'autres facteurs rentrent en jeu :
Développements technologiques (5 G par exemple).
Infrastructures publiques (couverture géographique de la 4 G puis de la 5 G).
Taux d'équipement informatique : si 14 % des Français n'ont pas de connexion internet, ce taux monte à 40 %
des non-diplômés et à 49 % des plus de 70 ans.
L'environnement juridique ; il s'est fortement développé au niveau européen (directive sur le commerce
électronique du 8 juin 2000) et français. Les enjeux des garanties des consommateurs ou de la protection des
données privées sont essentiels et motivent des condamnations lourdes des GAFAM. Il a fallu aussi définir ce
qu'est un consommateur.
L'environnement fiscal : il vient d'être estimé la fraude à la TVA à 15 milliards € pour des livraisons venant
directement de pays étrangers et notamment de la Chine. Il est évident que la collecte de la TVA et de l'impôt
sur les bénéfices subira de larges évolutions.
3. Typologie du e-commerce
Selon les acteurs :
B2C,
B2B,
G2C : Government to Citizen. Nous le vivons avec diverses administrations : Impôts, CAF, etc.
G2B : Government to business. Les relations entre les diverses administrations et les entreprises ont été
largement numérisées,
C2C.
Mais les processus peuvent être différents selon qu'il s'agit de produits physiques ou numériques (acheter un
abonnement pour Windows 365) puis d'une livraison physique ou numérique. On pourra donc opérer des
classifications selon les processus de production de services. Leurs points communs relèvent souvent de la
standardisation des processus.
Complément
(2) Pour de plus amples développements, nous conseillons la lecture de « e-commerce ; vers le commerce
connecté » de Henri Isaac. Pearson.
(3) L'essentiel de nos statistiques ont moins de 3 ans d'âge. Mais elles vieillissent très vite.

Stratégies pour le e-commerce
II. Stratégies pour le e-commerce

A. Introduction
Les entreprises gagnantes sont rarement devenues profitables rapidement. Amazon a mis plus de 10 ans avant de
l'être, Blablacar est tout juste à l'équilibre et nous pourrions multiplier les exemples.
Donnons quelques chiffres (en millions €) pour le leader de la mode en ligne Zalando fondé par deux Berlinois
en 2008 :
2011 2013 2014 2016
Chiffre d'affaires 510 1 762 2 214 3 639
Résultat (60) (117) 62 207
Visiteurs uniques
325 1 217 1 364 1 991
(en millions)
Nombre de commandes 11 35 41,4 69,2
Panier moyen en € 58,1 62,5 66,6 66,6
Coût marketing en % du
26,7 % 17,6 % 13,2 % 10,3 %
CA
Coût logistique en % du CA 26,5 % 23,9 % 22,3 % 23,2 %
Ces données reflètent la croissance spectaculaire de cette entreprise. Le chiffre d'affaires et le résultat montrent une
situation solide.
C'est l'augmentation du nombre de visiteurs et du nombre de commandes qui expliquent ces chiffres. Le panier
moyen stagne montrant un comportement impulsif des consommateurs.
Les coûts de marketing décroissent en pourcentage du chiffre d'affaires comme s'il y avait des économies d'échelle.
Toutefois, ils augmentent en valeur absolue de 28,2 % : en 2014, 13,2 % x 2 214 = 292,2 en 2016, 10,3 % x 3 639 = 375.
En revanche, l'efficience ne s'améliore que modérément pour la logistique tant il faut se rapprocher du
consommateur final tout en gérant une complexité accrue.
Remarque
Nous sommes frappés de constater que les modèles d'analyses stratégiques développés encore actuellement se
fondent sur des cadres relativement anciens comme SWOT (forces, faiblesses, contraintes, opportunités), même
s'ils ont déjà largement fait leurs preuves.
B. Les menaces
Elles sont nombreuses et leurs analyses particulièrement importantes. Les évictions de modèles anciens doivent
nous sensibiliser aux fragilités.
Le site LeBoncoin a déstabilisé Emmaüs qui récupérait et revendait des objets ou des vêtements d'occasion. Si cette
organisation caritative s'est convertie au e-commerce, son offre ne peut concurrencer LeBoncoin et elle ne peut
survivre que par des démarches militantes.
À côté des dangers d'offres de substitution, les frontières entre les métiers pouvant évoluer rapidement, il faut
ajouter les menaces de relégation. Ce fut le défi de la société Dailymotion en restant trop hexagonal.

C. Les opportunités
On pensera bien entendu aux réductions de coûts venus de standardisation des processus, mais aussi aux
réductions drastiques des coûts de traitement de l'information. La réduction des erreurs s'améliore fortement, or il
est connu que leurs réparations sont très coûteuses. Mais certains coûts peuvent être importants comme le stockage
ou la logistique. Intermarché vient de renoncer à livrer dans de nombreux endroits du fait des « coûts du dernier
kilomètre ».
Les réussites sont largement venues de relais de croissance dont nous donnerons une liste brève :
Nouveaux clients de proximité autour d'une même offre,
Élargissement des cibles de clients dans la même zone de chalandise,
Élargissement à l'international en étudiant les cultures avec soin ; c'est une des clés du succès de BlaBlaCar,
Mettre en place une organisation multicanal (voir partie « L'évolution du B to B »).
Mais les fruits de l'expérience peuvent être récoltés :
Valoriser les données permettant d'avoir une meilleure connaissance des clients ; les débuts vinrent des CRM
(Customer Relationship Management) que l'on traduit par « gestion de la relation client ».
Enrichir l'expérience des achats que ce soit sur le site web ou en magasin.
Personnaliser la relation.
Renforcement des relations avec les acteurs de la chaîne de valeur (fournisseurs, partenaires, prescripteurs,
distributeurs, etc.).
Ce n'est souvent qu'après une croissance déjà forte qu'il pourra être envisagé de changer les règles du marché,
c'est-à-dire de modifier les comportements d'achat des prospects. Cela pourra aller jusqu'à un changement du
business model ou du modèle économique.
D. Les ressources et les compétences nécessaires

Leurs identifications ne sont pas toujours évidentes. L'insuffisance de capitaux a fait capoter de nombreux projets,
tout comme les manques de moyens humains. Or les ressources doivent être possédées dès le départ de
l'entreprise.
Toutefois, les analyses des parties prenantes doivent être faites avec attention, méfiance et réalisme. Combien de
start-up avons-nous vu démarrer trop tôt ? Il suffit de fréquenter assidûment les espaces de co-working pour s'en
convaincre.
Les éléments clés seront :
Atteindre rapidement une taille critique,
Bien connaître les clients,
Posséder une bonne réactivité stratégique en sachant reconnaître que l'on a fait partiellement fausse route.
Il est clair que la formulation des stratégies sera différente selon qu'il s'agit de nouveaux entrants ou d'entreprises
déjà installées possédant une marque valorisée par les prospects.
Il en découlera des choix communs aux entreprises traditionnelles avec des places différentes dans la chaîne de
valeur :
Que doit-on faire ?
Que doit-on sous-traiter ?
Des intégrations amont ou aval sont-elles pertinentes ?
Il en découlera des mises en évidence des facteurs clés de succès. Ils peuvent fortement varier d'un secteur à l'autre,
ne serait-ce que les conséquences des attentes composites des clients.

Les ventes de produits ou de services donneront un modèle économique n'ayant rien à voir avec ceux qui viennent
de revenus publicitaires (Google par exemple).
Il est très fréquent que le pionnier recueille un avantage sur le suiveur, sauf si ce dernier possède beaucoup plus de
moyens que le premier.
Une typologie des niveaux d'avantages peut être faite :
Pionnier Suiveur
Protection légale
Avantages
Image d'innovateur
inexistants Attitude plus favorable des distributeurs
Fidélisation d'une partie des
ou faibles
consommateurs
Économies d'échelle Moindre risque

Avantages
Effets d'apprentissage Observation des erreurs du pionnier
équivalents
Ressources rares Éducation du marché déjà réalisée
Avantages Couverture médiatique Possibilité d'entrer sur le marché avec une

renforcés Impact de la notoriété sur le trafic technologie supérieure ou plus récente
Avantages Importance de la communauté

Expérience des partenaires
nouveaux Recherche de capitaux facilitée
E. Le financement
L'autofinancement est souvent problématique au regard des besoins importants pour atteindre une taille critique.
Le recours aux incubateurs est un passage obligé la plupart du temps. Mais on a constaté qu'avant de pouvoir être
crédibles auprès de ces deniers, des moyens sont souvent obtenus auprès de proches (love money pour les Anglo-
saxons) ou de parrains (business angels).
Un apprentissage de la communication financière auprès de fonds d'investissement est donc nécessaire, entre les
modèles économiques (business model) et les plans d'affaires (business plan), une préparation professionnelle est
nécessaire.
D'autre part, des évolutions qualitatives accompagneront le développement avec des révisions stratégiques, et ce,
notamment lorsqu'un développement international est envisagé. Mais nous sommes là dans des problématiques
proches des licornes (1 milliard $ de capitalisation boursière).

F. Les stratégies de développement omnicanal

Rappel Quelques définitions
Ces différentes organisations correspondent parfois à des interpénétrations croissantes entre les canaux
électroniques. Si cela perturbe les stratégies de commercialisation des différents acteurs, cela a été très intégré par
les consommateurs. Retenons les comportements de :
« free-riding » (le consommateur s'informe auprès d'une enseigne à haut niveau de service pour acheter moins
cher auprès d'un fournisseur à faible niveau de service),
ou le « showrooming » (visite d'un enseigne puis finalisation d'un achat en ligne ailleurs qu'auprès de
l'enseigne visitée).
Nous listerons plusieurs comportements multicanaux des consommateurs :
Plusieurs sources d'informations : internet sera utilisé pour l'information et pas seulement pour l'achat.
Notamment, le coût de la recherche d'information a fortement baissé et elle est présentée souvent sous une
forme attractive. Toutefois, elle ne devient pas la seule source d'informations.

Des clients utilisent plusieurs canaux pour acheter en faisant du « web to store » (information sur le web suivi
d'un achat en magasin), du « store to web » (information en magasin suivi d'un achat en ligne), du « click and
collect » (commande en ligne et réception en magasin) et même du « e-reservation » (prise de rendez-vous sur
le web suivi d'un rendez-vous en magasin).
Accentuation du rôle du mobile ou des tablettes : si ces médias sont fortement utilisés pour les achats de
produits électroniques, ils le sont beaucoup moins pour le commerce alimentaire.
Du point de vue des entreprises, il est posé la question de savoir quand investir et sur quels canaux. Les coûts de
coordination sont fondamentaux, tout comme les conflits possibles avec certains distributeurs qui parlent de
cannibalisation. En effet, certains désirent qu'il n'y ait que de la distribution en boutiques. Levi's a dû ainsi renoncer
à vendre en ligne au début des années 2000.
Un moyen de compromis est parfois venu de distribution multicanal : achat en ligne puis retrait en magasin.
À côté des coûts de coordination, l'entreprise vendant en ligne doit supporter des coûts de commercialisation qui
peuvent être plus élevés que prévu si elle n'a pas déjà eu des expériences fortes dans ce domaine.
Des marques ont ainsi estimé plus rentable de ne pas vendre en propre, mais à se faire référencer sur des sites
marchands comme Amazon, eBay, Zalando ou PriceMinister entre autres. C'est une démarche proche de celle du
« corners » dans les grands magasins (des étages entiers du « Printemps » ou des « Galeries Lafayette » ne sont que
des juxtapositions de stands de vente de marques). Mais il ne faut pas sous-estimer les coûts (15 % de redevances en
moyenne), les conditions strictes de délai de livraison, de taux de satisfaction ou de taux d'incident, ni le fait que ces
places peuvent dénoncer le référencement pour lancer leur propre gamme concurrente.
Ces relations compliquées entre marques et places de marché ont généré du contentieux d'autant plus difficile à
gérer que les lieux de jugement peuvent se trouver dans des pays dont la justice n'est pas toujours d'une grande
fiabilité.
Exemple
Les distributeurs physiques ont été particulièrement touchés par ces évolutions ; parfois avec bonheur, si l'on
prend l'exemple de FNAC-DARTY. Cet exemple est emblématique de la capacité d'adaptation d'entreprises qui ont
su rebondir en améliorant la couverture géographique de l'offre par un agrandissement des zones de
chalandise et par un élargissement du nombre de produits offerts.
D'autre part, la disponibilité horaire s'est singulièrement agrandie. Comme il a été jugé que Alexandre BOMPARD a
été à la base de cette performance, il fut recruté par CARREFOUR pour l'adapter aux nouvelles habitudes de
consommation.
Remarque
Notons aussi les « digital in store », comme chez MAC DONALD'S, où l'on peut commander et payer sur des
bornes et même être guidé comme dans les enseignes de bricolage (LEROY MERLIN par exemple).
On a pu être étonné que les acteurs traditionnels de la vente par correspondance aient connu des difficultés. LES
TROIS SUISSES ou la CAMIF disparurent, alors que LA REDOUTE se redressa après être passée près de la disparition.
En fait, deux réponses différentes ont émergé : ouvrir des points de vente comme LDLC ou PIXMANIA, ou développer
une place de marché comme LA REDOUTE.
Enfin, nous terminerons avec le « social commerce » fondé sur les réseaux sociaux et les influenceurs. Au départ, les
réseaux sociaux n'étaient faits que pour créer du lien social. Mais les opportunités commerciales ont rapidement
émergé dans des domaines divers lorsqu'il est associé des modes de vie (running par exemple) permettant de
constituer de nouvelles formes de tribus, si ce n'est de quasi-sectes.

L'évolution du B to B
III. L'évolution du B to B
Définir sa stratégie marketing BtoB peut parfois s'apparenter à un véritable chemin de croix. « Par où commencer ?
Quelles options privilégier ? Pour quelle rentabilité ? » Sont autant de questions que nos nouveaux clients se posent
lors de nos premières rencontres.
Les principales étapes peuvent ainsi être définies :
A. Étape 1 : objectifs de la stratégie marketing BtoB

Quel est le niveau de performance souhaité ? Faut-il surtout générer du chiffre d'affaires ? Quelles sont les
contraintes de budget ?
Avant de se lancer dans la définition de la stratégie marketing, il faut d'abord être au clair sur les attentes la
concernant, sinon il ne sera jamais possible d'en mesurer sa performance.
Avec les clients, commençons toujours par balayer ces différents niveaux d'objectifs :
Objectifs quantitatifs : bien entendu, c'est le nerf de la guerre et nous le savons plus que quiconque !
Cependant, remarquons que c'est parfois très flou pour les nouveaux prospects qui ont du mal à avoir une
approche quantitative fiable.
Quelles sont les attentes en termes de génération de leads / prospects ? Combien souhaite-t-on générer
d'opportunités commerciales ? Quelle est la contribution attendue du marketing au développement
commercial de l'entreprise ? On peut même aller jusqu'à la contribution attendue en chiffre d'affaires !
Objectifs qualitatifs : les chiffres c'est bien, mais leur poursuite permet de générer bien d'autres externalités
positives, notamment en termes d'image de marque et de positionnement de l'expertise. Il faut définir dès
cette étape l'image que l'on souhaite projeter et les attentes en termes de notoriété (visites du site, abonné aux
pages réseaux sociaux, etc.).
Objectifs de modernisation : en effet, la mise en place d'une nouvelle stratégie marketing BtoB peut aussi
engendrer une modification, voire une modernisation, des pratiques marketing et commerciales. Le sujet
de la transformation digitale est sur toutes les lèvres et cet objectif n'est pas à minimiser.
B. Étape 2 : définir sa cible

Une fois les objectifs définis, il est temps de s'attaquer au ciblage. En effet, la réussite de la stratégie et des actions
marketing BtoB réside aussi dans la bonne compréhension des prospects et de notre capacité à leur proposer du
contenu ou des offres pertinents.
C'est pourquoi une étude de différents types de clients idéaux s'impose. Ce sont des portraits semi-fictionnels des
clients (1). Bien les connaître et cerner leurs enjeux. Pensons par exemple aux meilleurs clients ? Ceux avec qui l'on
préfère travailler. Ceux qui permettent de maintenir les marges. Ceux qui sont fidèles. Qui sont-ils ? À quoi
ressemblent-ils ? Ce sont leurs homonymes que l'on devra essayer de toucher lors de la conception de la stratégie
marketing ! La seule exception est dans le cas où l'on lance un nouveau produit ou service.
Un autre cas particulier est celui où l'on souhaite exporter son activité commerciale dans un nouveau pays. Dans
ce cas, on peut faire le même exercice qu'évoqué précédemment, mais en vérifiant bien que le client parfait existe
dans le pays que l'on vise.
C'est maintenant le moment de quantifier le marché adressable à l'aide d'outils à la portée de tout le monde.

L'évolution du B to B
C. Étape 3 : stratégie de communication BtoB, quelle histoire raconter ?

Il faut maintenant rentrer dans une stratégie de communication. Une bonne stratégie de communication BtoB doit
être pensée comme une conversation complète, segmentée en bribes de conversation autour des différents
messages clés que l'on souhaite transmettre aux prospects.
De la même manière que votre contenu doit être adapté à chaque étape de la réflexion de votre prospect, il doit
aussi l'être à chacune de vos audiences participant à la décision chez vos prospects.
On privilégiera donc pour le début de la communication des contenus facilement « consommables » comme des
courtes vidéos ou des infographies. Puis, au fil de la conversation, on proposera des contenus plus denses comme
des ebooks, livres blancs, guides comparatifs, etc.
D. Étape 4 : stratégie de génération de la demande, où raconter une histoire pour toucher

les prospects ?
Avoir du contenu, c'est bien. Mais si on ne le rend pas disponible au plus grand nombre, sur les plateformes où nos
prospects vont s'informer, cela ne sert à rien. C'est justement le sujet de cette 4ème étape : la stratégie de génération
de demande.
La stratégie de génération de demande permet de recenser l'ensemble des canaux (digitaux ou non) que l'entreprise
utilisera pour attirer de nouveaux prospects. Ces derniers se répartissent en 3 grandes catégories :
Marketing : on parle ici de tous les canaux marketing « traditionnels », de participations à des salons, à
l'organisation d'événements propres de type petit déjeuner, présentation produits, etc.
Commerciale : il s'agit de toutes les actions que les commerciaux vont mettre en œuvre pour générer de
nouveaux prospects. Par exemple : les actions de réseautage, ou de référencements actifs auprès des clients.
Digitale : on parle ici de tous les différents canaux digitaux sur lesquels diffuser des contenus fraîchement créés
pour toucher les prospects. On doit donc explorer les réseaux sociaux (et si oui, lesquels ?), les médias
professionnels en ligne, les mots clés sur lesquels se positionner en référencement naturel et payant, tout
comme le canal de l'email.
E. Étape 5 : stratégie de conversion commerciale, et ensuite ?

La dernière étape consiste à définir ce qui sera fait de ces prospects une fois générés : la stratégie de conversion
commerciale.
C'est ici que l'on doit définir les relations entre les actions digitales / marketing et commerciales. En effet, à
l'entreprise de choisir à quel moment engager les commerciaux. Vont-ils recontacter tous les prospects identifiés ou
se concentrer sur des prospects ayant montré un certain niveau d'intérêt pour les sujets abordés par l'entreprise ?
Dans le second cas, le rôle du digital sera d'accompagner les prospects dans leur réflexion, en définissant pour ces
derniers des parcours de conversion personnalisés et automatiser (workflows) afin de les aider à atteindre le niveau
d'intérêt souhaité pour lancer les commerciaux.
Il faut aussi accompagner les commerciaux afin que ces derniers soient en mesure de continuer naturellement la
conversation entamée via les actions digitales, dans un process de développement commercial de bout en bout,
digitalisé en haut de l'entonnoir, et humanisé en bas.
Complément
(1) Il est fait référence à Max Weber qui proposait de savoir concevoir des individus ou des situations
schématiques pour mieux les analyser (voir chapitre 1 d'introduction au management).

L'évolution du B to C
V. L'évolution du B to C
A. Introduction
Définition
Le marketing B2C est le mieux défini comme étant l'approche consistant à vendre aux consommateurs des biens,
des produits ou des services destinés à être utilisés au quotidien.
Dans ce guide ultime, nous aborderons le sujet de A à Z afin de vous donner tout ce dont on a besoin pour exécuter
une stratégie marketing B2C, ainsi que des tactiques permettant de convertir les visiteurs et de générer des ventes.
Les sujets couverts incluent :
Qu'est-ce que le Marketing B2C ?
Marketing B2C vs B2B : quelle est la Différence ?
Comment Établir la Meilleure Stratégie Marketing B2C pour l'e-commerce ?
Éléments Clés pour des Campagnes Marketing B2C Réussies.
Exemples de techniques de marketing B2C qui fonctionnent.
Pourquoi l'automatisation est-elle si importante pour le marketing B2C ?
B. Qu'est-ce que le Marketing B2C

Au cours des deux dernières semaines, de nombreux consommateurs ont acheté au moins une demi-douzaine
d'articles en ligne pour leur usage personnel. Néanmoins, les marques, chez lesquelles les achats ont été effectués,
ont toutes approché les prospects d'une manière ou d'une autre avec des messages marketing et des expériences
qui ont amené à acheter.
Le marketing B2C est un terme général qui désigne l'approche consistant à vendre des biens, des produits et des
services aux consommateurs. Il diffère du marketing B2B en ce sens que le marketing B2C implique
généralement (mais pas toujours) des achats plus émotionnels et nécessitant une implication moindre.
Les objectifs d'une approche marketing B2C incluent :
Le développement de la notoriété de la marque,
Un engagement croissant,
Générer plus de leads,
Créer des clients évangélistes,
Augmenter les ventes,
Stimuler la rétention client, la fidélité et la valeur du cycle de vie.
Bien que les frontières entre le marketing B2C et B2B soient floues, il existe des différences essentielles entre les
tactiques de marketing B2C et B2B. Alors que les deux cherchent à sensibiliser les consommateurs et à susciter des
ventes répétées, les méthodes et les techniques ont tendance à être très différentes en pratique.
Certains éléments tels que le marché cible, le type d'acheteur, le cycle de vente et les intentions / déclencheurs
d'achat diffèrent.
Tandis qu'une entreprise effectuera probablement des recherches approfondies avant d'investir dans de nouveaux
logiciels, de nouveaux espaces de bureaux ou dans une acquisition importante avec une autre entreprise, les
transactions B2C sont plus impulsives et instantanées.
Les consommateurs recherchent généralement des biens et des services répondant à un besoin immédiat et
effectuent leurs achats plus rapidement, avec moins de recherche et de diligence que ce qu'une entreprise ferait.
Cela donne aux spécialistes du marketing B2C une fenêtre d'opportunité beaucoup plus petite pour influencer le
comportement du consommateur.

Quoi d'autre sépare les deux approches ?
Facteurs influençant la décision d'achat

Les achats B2C reposent généralement davantage sur le produit, le prix et la commodité « du moment », par
opposition aux achats B2B, où les relations, la productivité et les performances sont souvent les principaux
facteurs.
Marchés B2C vs B2B

Les approches marketing B2C diffèrent des stratégies B2B d'une autre manière : les marchés cibles qu'elles ont
tendance à viser.
Les entreprises grand public ciblent souvent plus de consommateurs dans une grande variété de classes, de
groupes et de facteurs démographiques, psychologiques et socio-économiques. En termes simples, les marques
B2C s'adressent aux consommateurs de tous les jours qui recherchent des produits et des services pour leur usage
personnel – familles achetant des articles ménagers, parents recherchant des vêtements pour leurs enfants, etc.
Les stratégies B2B ont tendance à viser des marchés beaucoup plus étroits, ciblés et calculés avec soin. Bien que les
acheteurs B2B soient aussi des consommateurs (et que beaucoup ont récemment appris que les achats B2B sont en
réalité aussi émotionnels que les achats B2C, voire plus émotionnels), ils sont ciblés en fonction de variables liées
au travail (titre du poste, responsabilités au travail, hiérarchie de l'entreprise, etc.) et avec des approches différentes
de celles du B2C.
Processus de décision d'achat

Alors que les achats B2B sont généralement plus longs et complexes – nécessitant souvent plusieurs propositions
de plusieurs fournisseurs, impliquant plusieurs parties, une collaboration multifonctionnelle, et un
consensus / accord entre les principales parties prenantes – les décisions d'achat B2C sont généralement
considérées comme moins impliquées et souvent impulsives, comme des événements à court terme et singuliers.
Coût de vente
Le coût de la vente à une entreprise est généralement plus élevé que celui de la vente au marché de la
consommation, car une vente interentreprises prend en compte davantage de considérations et de décideurs.
Attrait du message marketing

Le marketing B2B a pour objectif de transformer méticuleusement les contacts en prospects et éventuellement en
acheteurs et en utilisateurs fidèles. Les spécialistes du marketing B2C tentent d'établir des liens émotionnels
durables et mémorables avec leur public.
La composante éducation et information des stratégies de marketing B2B a connu une hausse notable au cours de
la dernière décennie, les marques cherchant à prouver leur valeur en aidant au lieu de vendre (d'où l'essor du
marketing de contenu). Mais le marketing de contenu gagne également en popularité en B2C.
Les spécialistes du marketing B2C doivent vendre leur marque en créant des messages accrocheurs, mais durables
garantissant que la marque reste la première des préoccupations des consommateurs lorsque ceux-ci décident s'ils
ont le désir ou le besoin d'acheter. Dernièrement, de plus en plus de spécialistes du marketing B2C cherchent à
créer ces liens avec des expériences immersives et pratiques.
Exemple
Anthropologie, par exemple, permet aux clients de voir et de personnaliser les meubles ; choisissant parmi
120 styles, 11 tissus, 152 couleurs et divers types de finition. La marque a transformé son expérience d'achat en
offrant au consommateur tout ce dont il a besoin à portée de main.

C. Comment Établir la Meilleure Stratégie Marketing B2C pour l'e-commerce

Pour réussir dans le marketing B2C, il faut créer des liens émotionnels avec les consommateurs. Aujourd'hui, le
commerce en ligne est en train d'exploser. Le commerce B2C est donc synonyme d'e-commerce. Si l'on veut
souhaiter créer un site e-commerce de qualité, il faut prendre un certain nombre de mesures cruciales.
Comprendre comment pensent les consommateurs.
Pour qu'une stratégie marketing B2C performante fonctionne, vous devez vous familiariser avec l'aspect
psychologique de la prise de décision chez les clients. Bien que chaque consommateur soit différent, cela
ressemble généralement à ceci :
On peut avoir une influence sur la moitié de ces étapes – représentant respectivement « la recherche », « la
découverte », « l'utilisation du produit » et « l'utilisation répétée » – avec une solution d'automatisation du
marketing B2C, ce qui sera abordé ultérieurement.
Créer un contenu ayant du sens et qui convertit.

Une fois que l'on comprend comment les consommateurs pensent quand ils sont sur le marché, la prochaine
étape consiste à attirer et à convertir. Comme la technologie d'automatisation « égalisera » relativement le
terrain dans les dix prochaines années environ, les véritables différenciateurs seront (a) la stratégie et (b) la
capacité à générer de meilleures capacités d'attention, voire même un contenu plus utile / éducatif que
quiconque.
Même la meilleure technologie de marketing B2C ne sauvera pas une marque qui lui fournit un contenu terne
(il en va de même pour les données, que nous aborderons aussi). S'agissant du contenu, la priorité absolue
des entreprises B2C consiste à créer des contenus plus intéressants, à clarifier les performances et à générer
des visuels qui puissent inspirer.
« Le principal défi des spécialistes du marketing B2C consiste à atteindre et à impliquer leurs clients à l'ère du
digital. Les consommateurs recherchent du contenu, des divertissements et des connexions. Nous ne cherchons
pas de publicités ni d'interruptions. Les spécialistes du marketing B2C ont du mal à surmonter tout ce bruit. »
Optimiser les conversions et construire une base de données.
En fin de compte, on doit fournir à la machine / technologie des données de grande qualité et en grande
quantité. Cette tâche est accomplie plus efficacement en exploitant un contenu fondé sur la valeur pour que
les contacts acceptent de recevoir les communications, les remises ou les newsletters.
L'optimisation des conversions est un élément important du puzzle notoire des stratégies marketing
B2C génératrices de revenus. Les boîtes d'inscription utilisées de manière stratégique sur le site web
constituent l'un des meilleurs moyens d'intéresser les clients potentiels et de commencer la relation avec
eux.
L'ajout d'une offre gratuite (pour un contenu ou un produit) peut générer plus de conversions et de
revenus que la réduction de ce même produit. Parfois, les acheteurs ont l'impression de bénéficier d'une
meilleure offre en acquérant quelque chose gratuitement plutôt que de dépenser moins (en utilisant
un coupon) pour leur achat en général.
À mesure que nous poursuivrons dans « l'ère du client », les stratégies marketing B2C performantes
incorporeront trois éléments ou caractéristiques clés :
tirer parti des données pour alimenter un marketing plus intelligent,
veiller à ce que le mobile soit un élément clé d'une approche omnicanale,
tirer parti du marketing par intelligence artificielle.

Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management
Utiliser les données pour connaître le client.

En matière de contenu hyperpersonnalisé, les approches marketing B2C doivent implémenter une planification
basée sur les données. C'est le seul moyen de savoir ce qui intéresse vraiment les clients, où ils se trouvent, avec
quel contenu ils vont interagir, et sur quel appareil ou plateforme.
« L'élément le plus important d'une approche marketing B2C consiste à connaître le client [en utilisant des données]. Si
l'on ne prend pas le temps de développer une connaissance plus approfondie de la douleur, de l'enthousiasme et des
intérêts des clients, peu importe la tactique ou le « coup de croissance » que l'on tente – cela sera considérablement
moins efficace. »
On parlera de « Data-driven marketing » qui consiste à exploiter des informations et des indicateurs basés sur les
données pour des communications optimales et des prédictions informées sur les comportements futurs.
L'utilisation des données est l'un des moyens les plus efficaces de garantir que le marketing se situe au niveau de
personnalisation requise de nos jours.
Garantir que la stratégie omnicanale inclut une forte présence mobile

Les consommateurs font plus d'achats mobiles que jamais et ce nombre ne cesse d'augmenter. En tant que sous-
produit, le « showrooming » gagne également en popularité. 84 % des acheteurs vérifient les prix sur Amazon avant
de faire leurs achats.
Outre le showrooming, les consommateurs font activement d'autres choses au téléphone en faisant leurs achats.
Les données montrent que 23 % des consommateurs partagent les mises à jour des médias sociaux lorsqu'ils sont
en magasin et 19 % consultent leur emplacement. 59 % de toutes les sessions sur des sites web de commerce
électronique se font sur des appareils mobiles (Smart Insights) !
Le Marketing par Intelligence Artificielle (AIM) est l'une des capacités du marketing digital les plus attendues et à
la croissance la plus rapide.
Combiné au Big Data et au Machine Learning, l'AIM révolutionne le marketing en proposant des expériences de
consommation personnalisées et très ciblées, dont le coût est nettement inférieur à celui des campagnes
traditionnelles coûteuses. Toutes les données susmentionnées collectées par les marques peuvent être segmentées
et analysées au-delà des capacités humaines à l'aide de solutions AIM.
VI. Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management

A. Problématique globale
La part des services dans l'offre globale destinée aux consommateurs a considérablement augmenté. Or ces biens
ne sont pas stockables. En conséquence, s'ils ne sont pas vendus, ils sont perdus. C'était déjà le cas pour des biens
comme les journaux : un journal non vendu et périmé a un coût, mais ne génère pas de recette. Mais cette
constatation a été étendue à d'autres secteurs, notamment lorsque l'on est en présence de fortes charges fixes.
C'est dans ce contexte qu'a été développé le YIELD MANAGEMENT (management de la marge sur un produit) peu
différent du pricing et du REVENU management (management de la marge globale de l'entreprise).
Nous côtoyons souvent ce mode de gestion lorsque nous utilisons l'avion, le train ou l'hôtellerie entre autres.
1. Dans l'hôtellerie
Exemple
Partons de l'anecdote suivante
« Monsieur Forterre, directeur de l'hôtel GALICE, a quitté son établissement le mardi soir vers 20 h 30. Il a laissé ses
consignes à la réceptionniste en laissant comme instruction de remplir les six chambres libres en prévenant au
besoin les hôtels voisins de cette capacité disponible ; s'ils étaient eux-mêmes complets, ils nous enverraient leurs
clients, à charge de revanche. Le prix moyen affiché des chambres se monte à 85 €.

Le lendemain matin, le directeur voit avec satisfaction que le taux de remplissage a été de 100 %, mais devient
contrarié à la vue du prix moyen des chambres. Il convoque donc la réceptionniste qui explique qu'à 20 h 30, elle a
vendu une chambre à 70 €, mais qu'à 21 h 45, une famille nombreuse est venue sans solution dans les hôtels
économiques des environs. Elle leur a fourni 5 chambres à 40 € pièce permettant ainsi un taux de remplissage de
100 % de l'hôtel. En revanche, un client s'est présenté à 22 h 30 ; il a donc fallu l'orienter chez un confrère, et
néanmoins concurrent, chez qui il restait une chambre disponible.
Monsieur FORTERRE est satisfait du taux de remplissage, mais demande que l'on ne brade pas trop les chambres. Il
remarque le soir même avant de partir qu'il reste 3 chambres libres.
Le lendemain, il s'aperçoit qu'une chambre a été vendue 75 €, une autre 70 € et que la dernière a été refusée à 45 €,
le client ayant été aiguillé vers un hôtel économique. Il en fait le reproche à la réceptionniste, car il y a donc une
perte de recette globale ».
Cette dernière se demande quelle doit être sa marge de manœuvre, ou sa prise de risque, car elle a l'impression
de ne pas être appréciée de façon équitable. Elle doit gérer les annulations (no-show) et les clients éventuels
arrivant tardivement et prêts à payer le prix fort (go-show). Illustrer les propos par une évaluation des recettes
dans les deux cas évoqués ci-dessus. »
Que peut-on penser ?
Le Directeur veut améliorer la recette totale, car il se trouve dans une structure à fortes charges fixes. Mais il
utilise le levier du taux de remplissage, en ayant une intuition des limites de ce seul indicateur. C'est pourquoi il
interroge le prix moyen qui est un des éléments clés du Yield management. L'optimisation du chiffre d'affaires
passera par celle du produit : nombre de chambres vendues x prix moyen de la chambre.
Il faut donc prévoir les annulations (d'où des démarches de surréservation ou overbooking) et les arrivées
tardives. Ces deux événements sont aléatoires. Dans un premier temps, il faut une démarche de risques assumés
lorsqu'ils doivent être pris par des opérationnels en position de subordination. Les deux soirées relatées dans
l'exemple peuvent avoir des conséquences catastrophiques (refus de prise de risque, retrait prudent, etc.).
La démarche du Yield management consistera donc en un apprentissage organisationnel avec un
enrichissement constant de la base des données sur la clientèle. Elle sera segmentée par comportement de
consommation et selon les périodes de l'année pour donner des éléments d'aide à la décision des opérationnels.
Le groupe ACCOR utilise même ces modèles pour les 2* (IBIS) ou 3* (NOVOTEL et MERCURE).
Calculs des recettes potentielles et des recettes réelles :
1ère soirée : recettes potentielles : 6 x 85 = 510 € ; recettes réelles : 70 + (5 x 40) = 270 € ; pertes sur go-show :
85 €. Fallait-il vraiment refuser la famille nombreuse ?
2ème soirée : recettes potentielles : 3 x 85 = 255 € ; recettes réelles : 75 + 70 = 145 € ; perte de 45 € de recette,
mais s'il y avait eu un go-show, elle aurait été de 40 € (85 - 45).
Le danger qui guette le Directeur est que sa réceptionniste lui cache désormais l'existence de go-show. C'est
pourquoi il devra être plus précis et peut-être avoir une stratégie différente selon qu'il lui reste peu de chambres
disponibles (3 par exemple). On n'acceptera alors que de petites réductions. En revanche, lorsqu'il y en a plus (6
par exemple), il conviendra d'être plus souple.
Nous voyons qu'il faut faire payer au client le prix maximal qu'il est prêt à accepter en instituant des contraintes
graduées pour les tarifs réduits (réservation à l'avance, pénalités de remboursement, obligation de passer la nuit
du samedi au dimanche, etc.)

2. Domaines d'application
L'inventeur de cette méthode de management fut R.G. CROS pour AMERICAN AIRLINES. L'hôtellerie a été un
domaine d'application privilégié après les compagnies aériennes. Mais les transporteurs de tous ordres, les
croisiéristes, les parcs de loisirs, les loueurs de voitures, des théâtres ou les entreprises d'aides à domicile ont
adopté ce mode de management.
Ces entreprises ont en commun des capacités fixes générant essentiellement des coûts fixes, à partir desquelles,
elles chercheront à optimiser leurs chiffres d'affaires pour maximiser leurs marges, les coûts marginaux seront
résiduels.
Il conviendra dans un premier temps d'éviter les périodes de sous-utilisation des capacités (offre > demande)
comme des périodes de sous-capacités (offre < demande). Le critère de bonne gestion sera alors le taux de
remplissage et la gestion des capacités. Des actions sur la capacité de production pourront être mises en place.
Mais ces actions ont des effets limités. Il est difficile d'augmenter l'offre de places d'avion au cours des grands
départs en vacances, car toutes les compagnies les cherchent en même temps. En revanche, dans certains
domaines (services à domicile par exemple), le recours massif à l'intérim sera possible. En fait, ce sont souvent les
capacités physiques beaucoup plus que les capacités humaines qui posent problème.
Mais l'obsession du taux de remplissage a eu des effets pervers : il a conduit à brader les places d'avion ou les
chambres d'hôtel à la dernière minute. Des sites sur internet (comme Lastminute.com) ont conduit à ce que des
offreurs voient les taux de remplissage des hôtels ou des entreprises de transport s'élever, mais leurs chiffres
d'affaires baisser et les marges aussi par voie de conséquence.
Les schémas suivants en ont découlé :
Les chiffres d'affaires sont égaux à la somme des surfaces des deux rectangles. Cette somme est inférieure dans le
schéma de droite à celle du schéma de gauche.
Dans un premier temps, des actions d'information ont été entreprises pour inciter les clients à différer leurs
demandes vers des moments de capacités excédentaires. Mais les effets furent limités et même décevants.
Toutefois, cette pratique perdure, notamment dans le groupe ACCOR. Il n'est qu'à voir l'information de tarifs pour
les nuitées inférieurs pour les week-ends que pour la semaine dans les hôtels proches des zones d'activité.
Il a donc été essayé de ne pas se limiter à agir sur la demande, mais aussi sur l'offre.
Exemple tiré d'une session de formation hôtelière :
Un groupe hôtelier gérait son parc en étant focalisé sur le taux de remplissage. Il lui arrivait souvent de faire appel à
un site internet : ultime.minute.com.

1. Quels sont les apports et les limites de ce choix de gestion ?

Un premier hôtel de 420 chambres servirait de test pour élaborer la gestion la plus pertinente dans le cadre de
développements ultérieurs. Le taux de marge exigé se monte à 15 % du chiffre d'affaires.
Des concurrents dans le même créneau connaissent un remplissage moyen de 65 % avec un écart-type de
30 % avec une ouverture de 365 jours par an. Le remplissage suit une loi normale. Le prix de base de la nuitée
devrait être fixé à 120 €.
Les coûts variables par chambre occupée se montent à 15 €. Les charges fixes se montent à 9 000 000 € par an.
Les arrivées de dernière minute sans réservation préalable sont négligeables dans ce type d'hôtellerie.
2. Quelle est l'espérance de gain ? Quelle est la probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité ?
3. Une amélioration du système de réservation est testée. À partir de l'annexe II – B1, vous rechercherez
l'espérance de marge sur coût variable en cas de surréservation à 105 % et à 110 % par rapport à une
réservation à 100 %.
Que préconisez-vous en partant du calcul des espérances de gain ou de pertes mesurées par les Marges sur
coûts variables totales, selon les trois situations ?
4. Une autre amélioration du système de réservation est tentée en partant du Yield management. À partir de
l'annexe II – B2, vous recalculerez l'espérance de gain ainsi que la probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité
sans avoir recours à la surréservation dans un premier temps, puis avec recours à celle-ci dans un deuxième
temps au seul niveau de 110 %.
Peut-on atteindre alors le taux de marge de 10 % ?
5. Commenter les résultats obtenus aux questions 1, 2, 3, et 4.
ANNEXE II – B1
Pendant 45 jours par an, ces hôtels connaissent une demande de réservation supérieure correspondant à 110 % de
la capacité. Or 8 % des réservations ne sont pas honorées (no-show) occasionnant des pertes de recette
importantes ; il est donc envisagé de procéder à de la surréservation pendant ces 45 jours en sachant qu'une
compensation d'une valeur de 300 € devra être fournie aux clients auxquels on n'aura pas pu donner de chambres.
ANNEXE II – B2
Une tentative de gestion du parc par lots est envisagée. Un tiers de celui-ci serait réservé à des clients de mutuelles
de santé moyennant une réduction de 15 % sur le tarif de base de la nuitée. L'espérance de remplissage devrait se
monter à 80 % avec un écart-type de 10 %. Un autre tiers serait commercialisé par une société utilisant un site
internet. La commission versée à cette dernière serait de 6 € la nuitée effective et l'espérance de remplissage serait
de 75 % avec un écart-type de 35 % en gardant le tarif de base. Enfin, le dernier tiers serait géré en direct avec une
espérance de remplissage de 65 % et un écart-type de 30 % en gardant également le tarif de base.
Pour ces deux derniers types de clientèle, les hypothèses de l'annexe II – B1 ne seront pas prises en compte, mais
elles le seront dans un deuxième temps au seul niveau de 110 %. Cette pratique s'appliquera de façon égale pour les
deux lots.
Les demandes de ces trois types de clientèle sont totalement indépendantes entre elles.
Corrigé
1) En étant focalisé sur le taux de remplissage, on peut dans un premier temps essayer de couvrir les charges fixes en
cherchant des clients à tout prix.
Mais rapidement, des comportements opportunistes peuvent arriver : les clients retardent leurs réservations pour
obtenir des « prix bradés ». Il convient donc de déjouer ces comportements en poussant ceux qui ne viendront
qu'avec des prix faibles à le faire tôt, pour que l'on puisse dégager des lots pour les go-show.
2)

Nous sommes très loin d'un résultat de 15 % du chiffre d'affaires, puisqu'il est seulement de :
1 462 725 / 11 957 400 = 12,23 %.
Probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité avec N, le nombre de chambres occupées, sachant que la capacité se
monte à 420 x 365 = 153 300 :
Résultat = (120 - 15) x N - 9 000 000
E (N) = 65 % x 420 x 365 = 99 645 → E (R) = 105 x 99 645 – 9 000 000 = 1 462 725
σ(N) = 30 % x 420 x 365 = 45 990 → σ(R) = 105 x 45 990 = 4 828 950
P (R > 0) = P [t > - E (R) / σ(R)] = P (t > - 1 462 725 / 4 828 950) = P (t > - 0,3) = P (t < 0,3) = 61,79 %
C'est un très mauvais résultat, puisque l'on a plus de 38 % de chance d'être en perte. Et que dire de la probabilité
d'atteindre 15 % de rentabilité !
3) Nous sommes en présence d'un phénomène binomial de probabilité 8 % pour une demande de 420 chambres.
1er cas : remplissage à 100 % (pas de surréservation).
L'espérance de remplissage se montera à 92 %, soit 386,4 chambres (92 % * 420) pour chacune des 45 journées
entraînant une marge sur coûts variables totales de :
92 % x 420 x 105 x 45 = 1 825 740 €.
2ème cas : surréservation à 105 %.
La demande se montera à 441 chambres (420 x 105 %) ; avec une espérance de remplissage de 92 % (soit
92 % x 441 = 405,72 chambres < 420 chambres) et une marge sur coûts variables totales de :
405,72 x 105 x 45 = 1 917 027 €.
3ème cas : surréservation à 110 %.
La demande se montera à 462 chambres, avec une espérance de remplissage de 92 % (soit
92 % x 462 = 425,04 > 420).
Il peut être espéré un remplissage complet des chambres, mais aussi des dédommagements pour les
réservations non honorées (425,04 – 420 = 5,04).
Cela donne : 420 x 105 x 45 – 5,04 x 300 x 45 = 1 916 460 €.
La surréservation à 105 % doit être privilégiée, bien que le gain soit modeste par rapport à une réservation de
100 %. Mais nous devons considérer le supplément d'espérance de gain :
1 916 460 - 1 825 740 = 90 720, soit environ 5 % de l'espérance de gain annuel sans surréservation. Elle passerait
donc à 476 080.

4) Sans prise en compte de la surréservation, nous avons une espérance de gain qui est égal à la somme des
espérances :
Soit 25,68 % de plus qu'à la question 1 avec un taux de marge de :

1 838 310 / [140 x 365 x (80 % x 102 + 75 % x 114 + 65 % x 120] = 14,68 %, ce qui est déjà satisfaisant puisque presque
égal à l'objectif de 15 %. En effet, les chiffres d'affaires et les marges sur coûts variables unitaires par chambre et par
nuit sont respectivement de :
120 x (1 - 15 %) = 102 € et 102 - 15 = 87 € pour les mutuelles.
120 - 6 = 114 € et 114 - 15 = 99 € pour les réservations par internet.
120 € et 105 € pour les chambres réservées en direct.
Lorsque trois variables aléatoires A, B et C sont indépendantes, la variance de la somme est égale à la somme des
variances :
P (R > 0) = P [t > - E (R) / σ(R)] = P (t > - 1 838 310 / 2 433 864)

= P (t > - 0,755) = P (t < 0,755) = 77,5 %
Espérance de résultat en forte hausse, et probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité en nette augmentation.
Rappelons que le risque fait partie des critères de choix de gestion.
Que peut apporter la surréservation au niveau de 110 % dans ce cas ? Rappelons qu'elle ne concerne que 2 / 3 des
chambres, soit 280 chambres. Les premières génèrent une Marge sur coût variable unitaire de 99 €, et les deuxièmes
105 €.
Marge sur coût variable sans surréservation : 92 % x 140 x 45 x 99 + 92 % x 140 x 45 x 105 = 1 182 384 €.
En revanche, avec une surréservation, la demande se montera à : 308 (280 x 110 %) et il faudra envisager des
dédommagements :
(92 % x 308) - 280 = 3,36 chambres.
Recette avec surréservation :
140 x 45 x (99 + 105) – 3,36 x 300 x 45 = 1 239 840 €, soit un gain de 57 456 €.

L'espérance totale de gain passe alors à : 1 838 310 + 57 456 = 1 895 766 € par rapport à un chiffre d'affaires lui-même
en hausse de :
(100 % - 92 %) x 140 x 45 x (114 + 120) = 117 936 €.
Le taux de marge devient :
1 895 766 / [140 x 365 x (80 % x 102 + 75 % x 114 + 65 % x 120) + 117 936] = 14,99 %.
Soit une amélioration par rapport à la pratique précédente permettant d'atteindre l'objectif assigné de 15 %.
5) Ces calculs un peu compliqués sont à peu près conformes à ceux qui sont effectués dans les logiciels de Yield
management.
Ils montrent la supériorité des méthodes d'allotements, mais ils ne font pas apparaître la démarche d'apprentissage
organisationnel impliquant une mise à jour régulière des bases de données, ainsi que d'autres informations
qualitatives qui peuvent perturber le modèle.
L'utilisation des mathématiques statistiques pour l'élaboration d'outils d'aide à la décision peut être largement plus
complexe que les méthodes utilisées ci-dessus.
Attention
Nous voulons donc bien insister sur le fait que nous sommes en présence d'une méthode de management, et
non pas d'un simple outil de gestion.
Une gestion active des relations humaines doit être mise en place puisque les acteurs doivent pouvoir prendre
des décisions pertinentes en toute confiance.
B. Mises en œuvre opérationnelles

À la base d'une offre différenciée en termes de prix, il est étudié une base de données de la demande passée pour
essayer de segmenter la clientèle.
1. Segmentation de la clientèle
Il sera évalué la clientèle acceptant « le prix fort », puis les recettes marginales en proposant des tarifs dégressifs.
Ceux-ci auront une dégressivité variée selon les offres.
D'autre part, il sera étudié les comportements des différentes catégories de clientèle ; dans le transport aérien,
celles qui prennent des vols du samedi au samedi seront plus enclines à chercher des coûts relativement bas, fût-ce
avec un service minimum, car il s'agit du tourisme grand public.
En revanche, la clientèle « affaires » sera plus présente le lundi matin et même les matins de la semaine pour rentrer
le vendredi soir et tous les autres soirs de la semaine.
Nous voyons ainsi des aéroports travailler toute la journée les samedis et les dimanches (clientèle touristique), alors
qu'ils seront déserts en semaine entre 10 heures du matin et 15 heures de l'après-midi à cause des besoins des
hommes d'affaires qui ne se situent que tôt le matin ou en fin d'après-midi.
L'affectation a priori d'une quantité de sièges selon des tarifs différenciés est appelée un allotement (ou affectation
de lots). Ceux-ci pourront être très différents suivant les dates ou les heures. Les allotements seront issus d'études
historiques très sophistiquées des données par des systèmes informatisés de réservation.
Le traitement des données est fait dans les grands groupes par des équipes extrêmement pointues en
mathématiques statistiques et en recherche opérationnelle (X ENSAE chez Air France ou chez ACCOR) pour donner
des prévisions.
Il sera pris en compte les annulations et les non-présentations (no-show), les rythmes de réservations depuis la
mise sur le marché jusqu'à la consommation du produit, et bien entendu la clientèle qui n'a pu être satisfaite (go-
show). Ce sont ces deux types de clientèle qu'il convient de minimiser, car elles génèrent des pertes.

2. Le pricing
À la suite des segmentations, des lots de quantités L1, L2, L3, L4, etc. sont pré-affectés à des prix P1, P2, P3, P4, etc.
L'objectif est d'atteindre un chiffre d'affaires selon le schéma suivant :
Le chiffre d'affaires total se montera à :

P1 x L1 + P2 x L2 + P3 x L3 + P4 x L4
Ceci est le schéma initial mis sur internet quelques mois avant le temps de consommation (d'un concert, d'un vol,
d'un séjour, d'une nuit d'hôtel, etc.).
Mais cette pré-affectation ne sera pas statique : en fonction des réponses des clients, on pourra diminuer la taille
du lot à petits prix réservés et payés à l'avance, comme les augmenter. De même, si des concurrents décident une
campagne agressive de baisse des tarifs sur une ligne commune avec la nôtre, pourrons-nous ajuster notre offre.
D'autre part, comme de nombreux clients avaient l'impression que la complexité du système les pénalisait, il a été
développé une certaine lisibilité des tarifs. C'est patent sur le site d'AIR FRANCE, où les tarifs des différents vols sont
affichés.
Le YIELD MANAGEMENT sera donc un processus commercial dynamique où l'on ne se contente pas de donner
des tarifs fixes comme dans une carte de restaurant. Des réajustements perpétuels se feront depuis la mise sur le
marché du produit jusqu'à sa consommation finale. Des cadres spécialement formés géreront ce processus en
continu.
L'évaluation de cette politique pourra être :
La recette moyenne par siège offert (et non vendu) ou par chambre appelée aussi Revpar (Revpar = recette
moyenne par siège ou par chambre vendue x taux d'occupation). Or, une augmentation de recette est souvent
pratiquement égale à une augmentation du résultat (autrement dit, le coût marginal est presque nul
puisque les coûts variables sont faibles contrairement aux coûts fixes).
Comparaisons entre les prévisions et les réalisations, non pas seulement en termes financiers, mais aussi en
termes de pertinence de segmentation ou de prix estimés par segment.

3. Analyse d'écarts
Une fois une politique de Yield management mise en œuvre, nous pourrons en analyser les effets au moyen
d'analyses d'écarts. Comme nous l'avons déjà indiqué au cours des chapitres précédents, la logique de base sera
rigoureusement la même que pour les analyses d'écarts classiques. Nous serons très proches des analyses d'écarts
sur chiffre d'affaires.
a. Allotement sans modifications de prix, mais avec des ajustements des quantités par lot
Exemple
Partons d'un cas concret :
Soit un parc de loisir dont la capacité d'accueil quotidienne se monte à 60 000 visiteurs. Au cours d'un trimestre,
nous aurons 80 jours d'ouverture, soit une capacité prévue de : 60 000 x 80 = 4 800 000 entrées. Il a décidé de
segmenter l'offre en quatre catégories de prix et de volume, ce qui nous donne les prévisions suivantes :
Catégories de CA
Prix Volumes
client prévisionnels
A 40 € 1 500 000 60 000 000
B 50 € 1 200 000 60 000 000
C 60 € 1 300 000 78 000 000
D 80 € 800 000 64 000 000
Total 4 800 000 262 000 000
À l'issue de ce trimestre, il a été procédé à des ajustements de l'offre en termes de volumes des lots, pour donner
la situation suivante :
Catégories de
Prix Volumes CA réels
client
A 40 € 1 800 000 72 000 000
B 50 € 800 000 40 000 000
C 60 € 1 000 000 60 000 000
D 80 € 1 000 000 80 000 000
Total 4 600 000 252 000 000
L'écart sur chiffre d'affaires ne sera expliqué que par des écarts sur volume, volume global et de composition ou
« mix ». En effet, les prix réels étant égaux aux prix prévus, l'écart sur prix est nul. Nous effectuerons les calculs
rigoureusement selon la même logique qu'aux chapitres précédents (3).
Remarque
L'écart sur volume global peut être analysé comme un coût de sous-utilisation des capacités dans un esprit qui
n'est pas loin du mali de sous-activité analysé lors de l'étude de l'imputation rationnelle.

(1) Si le résultat est évident en cas d'écart sur prix nul, nous utiliserions la démarche suivante si cela n'avait pas été
le cas :
(Volume réel - volume prévu) x Prix prévu
(2) (Volume global réel – Volume global prévu) x Prix moyen prévu
Prix moyen prévu = CA prévu / volume prévu = 262 000 000 / 4 800 000 = 54,5833
Donc : (4 600 000 – 4 800 000) x 54,5833
(3) (volume réel – [poids relatifs prévu x volume total réel]) x prix prévu
[1 800 000 – (1 500 000 / 4 800 000) x 4 600 000] x 40 +
[800 000 – (1 200 000 / 4 800 000) x 4 600 000] x 50 +
[1 000 000 – (1 300 000 / 4 800 000) x 4 600 000] x 60 +
[1 000 000 – (800 000 / 4 800 000) x 4 600 000] x 80
= 14 500 000 – 17 500 000 – 14 749 986 + 18 666 668
Nous voyons bien que les variations de volumes entre les lots n'entrent que pour peu dans l'écart défavorable (écart
de composition faiblement favorable). En revanche, c'est la fréquentation globale qui a souffert (écart sur volume
global très défavorable). Les visiteurs extrêmes (40 € et 80 €) ont répondu au-delà des prévisions. En revanche, c'est
la clientèle moyenne qui fut défaillante. La segmentation des offres doit sans doute être affinée.
b. Ajustement des prix et des quantités par lot

L'ajustement par les prix est très présent lorsque des offres des concurrents sur des produits identiques ou très
voisins sont offertes. Des ajustements de tarifs pourront être effectués tout au long de la période allant de
l'ouverture des réservations jusqu'à la prestation.

Exemple
Une compagnie aérienne propose trois classes de billets (A, B et C, correspondant en gros à Économie, business et
1ère classe) avec, à chaque fois des tarifs pour des réservations prises longtemps à l'avance (A, B et C) et des tarifs
pour les go-show (réservations inférieures ou égales à 3 jours avant le départ) (A', B' et C') :
CA
Prix Volumes
prévisionnels
A 80 5 200 416 000
A' 160 500 80 000
Total A et (1)
5 700 496 000
A' 87,02
B 400 1 000 400 000
B' 600 400 240 000
Total B et
457,14 1 400 640 000
B'
C 1 200 200 240 000
C' 1 500 60 90 000
Total C et
1 269,23 260 330 000
C'
Total
199,18 7 360 1 466 000
général
(1) Prix de vente moyen : (CA prévisionnels total de A + A') / volume total de A + A'
Ce programme initial se fonde sur la capacité à utiliser la totalité des capacités, soit ici 7 360 places. Des décalages
entre les classes peuvent être effectués en déplaçant les cloisons dans les fuselages.
A 85 5 400 459 000
A' 150 400 60 000
Total A et
89,48 5 800 519 000
A'
B 410 1 200 492 000
B' 600 200 120 000
Total B et
437,14 1 400 612 000
B'
C 1 100 100 110 000
C' 1 300 40 52 000

Total C et
1 157,14 140 162 000
C'
Total
176,16 7 340 1 293 000
général
Plusieurs analyses d'écarts peuvent être mises en œuvre :

Au plan global,
Entre les trois classes,
Entre les temps de réservation : à l'avance ou par go-show.
(1) [5 800 – (5 700 / 7 360) x 7 340] x 87,02 + [1 400 – (1 400 / 7 360) x 7 340] x 457,14 + [140 –
(260 / 7 360) x 7 340] x 1 269,23
= 10 050 + 1 739 – 151 411 = - 139 622

Ce qu'il faut retenir
(2) Les poids relatifs sont calculés à l'intérieur de chaque classe, soit :
Soit au total : - 46 394

Cette forte baisse du chiffre d'affaires et du résultat, puisque nous sommes dans une structure où l'essentiel des
coûts sont fixes, ne vient pas de prix trop bas ou de capacités globales non pourvues. L'écart sur prix est favorable et
l'écart sur volume global est très faiblement défavorable (capacités prévues : 7 360 ; capacité utilisée : 7 340).
En revanche, nous pouvons constater que la classe C ou la 1ère classe a vu sa fréquentation chuter au profit de la
classe économique. Or cette dernière génère une marge minime contrairement à la première.
D'autre part, la gestion des offres business a posé des problèmes d'insuffisance de demandes de go-show. N'a-t-on
pas su faire des offres de dernière minute ?
Nous voyons que ces performances décevantes doivent générer des examens de conscience en vue d'améliorer la
gestion opérationnelle de l'offre commerciale.
Complément
(1) Extraite de : « Améliorer le rendement de votre hôtel ou le YIELD management » Stephane LE GALL ; éditions BPI.
(2) Comme des clients négocient les prix des chambres, les prix moyens réels peuvent être inférieurs aux tarifs et
même aux prix moyens prévus.
(3) Ce chapitre aborde plusieurs mises en œuvre des analyses d'écarts. Nous y démontrons qu'une seule
démarche fondée sur la logique la plus stricte est nécessaire. Pour bien la comprendre et ne pas nous fonder sur
des formules ou des artefacts de calcul, comme nous le voyons trop souvent dans des manuels, nous renvoyons
les apprenants au chapitre 4. Cela sera utile pour la réussite des examens, mais aussi dans la vie active. Cette
même démarche est utilisée dans les prévisions et les mesures de performances des charges de personnel.
VII. Ce qu'il faut retenir

A. Les domaines du marketing
Du secteur industriel
De services
De servuction
Des domaines politiques et sociaux
De l'événementiel

B. Les leviers du marketing

Il sera fait en français la différence entre la mercatique et le marchéage :
La mercatique :
La mercatique s'appuie sur plusieurs éléments :
Le consommateur
La psychologie
La sociologie
Pour pouvoir comprendre et influencer le comportement des individus, il faut que le mercaticien connaisse le
comportement des individus et des groupes dans notre société et dans les pays dans lesquels il souhaite
exporter son produit.
L'informatique
Les statistiques
La gestion
Une démarche rigoureuse
Le marchéage :
Ces univers d'actions du plan de marchéage sont également appelés 4 P à cause des initiales de ces 4 termes
en anglais (Product, Price, Promotion, Place). Des « P » complémentaires (People, Process, Physical support)
ont parfois été proposés pour élargir le champ du marketing mix, mais on peut considérer qu'ils étaient déjà
inclus dans les 4 P initiaux.
C. Bilan et perspectives du e-commerce

1. Bilan rapide
Nous pouvons estimer qu'il existe depuis une vingtaine d'années (Alibaba fut créé en 1999 avec une toute petite
dimension à ses débuts). Il est difficile à appréhender en raison de sa portée mondiale et de sa structure en réseau.
2. Perspectives commerciales et environnementales

Les axes de développement commercial sont nombreux.
D'autres facteurs rentrent en jeu.
3. Typologie du e-commerce
Selon les acteurs :
B2C,
B2B,
G2C : Government to Citizen. Nous le vivons avec diverses administrations : Impôts, CAF, etc.
G2B : Government to business. Les relations entre les diverses administrations et les entreprises ont été
largement numérisées,
C2C.
D. Stratégies pour le e-commerce

Les entreprises gagnantes sont rarement devenues profitables rapidement. Amazon a mis plus de 10 ans avant de
l'être, BlablaCar est tout juste à l'équilibre et nous pourrions multiplier les exemples.

1. Les menaces
À côté des dangers d'offres de substitution, les frontières entre les métiers pouvant évoluer rapidement, il faut
ajouter les menaces de relégation. Ce fut le défi de la société Dailymotion en restant trop hexagonal.
2. Les opportunités
Les réussites sont largement venues de relais de croissance dont nous donnerons une liste brève :
Nouveaux clients de proximité autour d'une même offre,
Élargissement des cibles de clients dans la même zone de chalandise,
Élargissement à l'international en étudiant les cultures avec soin ; c'est une des clés du succès de BlaBlaCar,
Mettre en place une organisation multicanal (voir partie « L'évolution du B to B »).
Mais les fruits de l'expérience peuvent être récoltés :
Valoriser les données permettant d'avoir une meilleure connaissance des clients ; les débuts vinrent des CRM
(customer relationship management) que l'on traduit par « gestion de la relation client ».
Enrichir l'expérience des achats que ce soit sur le site web ou en magasin.
Personnaliser la relation.
Renforcement des relations avec les acteurs de la chaîne de valeur (fournisseurs, partenaires, prescripteurs,
distributeurs, etc.).
3. Les ressources et les compétences nécessaires

Les éléments clés seront :
Atteindre rapidement une taille critique,
Bien connaître les clients,
Posséder une bonne réactivité stratégique en sachant reconnaître que l'on a fait partiellement fausse route.
Des intégrations amont ou aval sont-elles pertinentes ?
Une typologie des niveaux d'avantages entre pionnier et suiveur peut être faite :
Pionnier Suiveur
Protection légale
Avantages
Image d'innovateur
inexistants Attitude plus favorable des distributeurs
Fidélisation d'une partie des
ou faibles
consommateurs
Économies d'échelle Moindre risque

Avantages
Effets d'apprentissage Observation des erreurs du pionnier
équivalents
Ressources rares Éducation du marché déjà réalisée
Avantages Couverture médiatique Possibilité d'entrer sur le marché avec

une technologie supérieure ou plus
renforcés Impact de la notoriété sur le trafic récente
Avantages Importance de la communauté

Expérience des partenaires
nouveaux Recherche de capitaux facilitée

4. Le financement
L'autofinancement est souvent problématique au regard des besoins importants pour atteindre une taille critique.
5. Les stratégies de développement omnicanal
Rappel Quelques définitions
E. L'évolution du B to B
Les principales étapes peuvent ainsi être définies :
1. Étape 1 : objectifs de la stratégie marketing BtoB

Objectifs quantitatifs
Quelles sont les attentes en termes de génération de leads / prospects ?
Objectifs qualitatifs
Objectifs de modernisation

2. Étape 2 : définir sa cible

Une fois les objectifs définis, il est temps de s'attaquer au ciblage. En effet, ce sera la réussite de la stratégie.
3. Étape 3 : stratégie de communication BtoB, quelle histoire raconter ?

Il faut maintenant rentrer dans une stratégie de communication. Une bonne stratégie de communication BtoB doit
être pensée comme une conversation complète, segmentée en bribes de conversation autour des différents
messages clés que l'on souhaite transmettre aux prospects.
De la même manière que votre contenu doit être adapté à chaque étape de la réflexion du prospect, le contenu doit
aussi l'être à chacune de vos audiences participant à la décision chez vos prospects.
On privilégiera donc pour le début de la communication des contenus facilement « consommables » comme des
courtes vidéos ou des infographies. Puis, au fil de la conversation, on proposera des contenus plus denses comme
des ebooks, livres blancs, guides comparatifs, etc.
4. Étape 4 : stratégie de génération de la demande, où raconter une histoire pour toucher les
prospects ?
5. Étape 5 : stratégie de conversion commerciale, et ensuite ?
F. L'évolution du B to C
Exemples de techniques de marketing B2C qui fonctionnent.
Pourquoi l'automatisation est-elle si importante pour le marketing B2C ?
1. Qu'est-ce que le Marketing B2C

Le marketing B2C est un terme général qui désigne l'approche consistant à vendre des biens, des produits et des
services aux consommateurs. Il diffère du marketing B2B en ce sens que le marketing B2C implique
généralement (mais pas toujours) des achats plus émotionnels et nécessitant une implication moindre.
Les transactions B2C sont plus impulsives et instantanées.
Les approches marketing B2C diffèrent des stratégies B2B d'une autre manière : les marchés cibles qu'elles ont
tendance à viser.
2. Comment Établir la Meilleure Stratégie Marketing B2C pour l'e-commerce

Comprendre comment pensent les consommateurs,
Créer un contenu ayant du sens et qui convertit,
Optimiser les conversions et construire une base de données.
Utiliser les données pour connaître le client
Garantir que la stratégie omnicanale inclut une forte présence mobile
G. Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management

La part des services dans l'offre globale destinée aux consommateurs a considérablement augmenté. Or ces biens
ne sont pas stockables. S'ils ne sont pas vendus, ils sont perdus.
Le critère de bonne gestion sera le taux de remplissage et la gestion des capacités. Mais ces actions ont des
effets limités. Il est difficile d'augmenter l'offre de places d'avion au cours des grands départs en vacances, car
toutes les compagnies les cherchent en même temps. En fait, ce sont souvent les capacités physiques beaucoup
plus que les capacités humaines qui posent problème.

Mais l'obsession du taux de remplissage a eu des effets pervers : il a conduit à brader les places d'avion ou les
chambres d'hôtel à la dernière minute.
À la base d'une offre différenciée en termes de prix, il est étudié une base de données de la demande passée pour
essayer de segmenter la clientèle.
Il sera évalué la clientèle acceptant « le prix fort », puis les recettes marginales en proposant des tarifs dégressifs.
Ceux-ci seront dégressifs.
D'autre part, il sera étudié les comportements des différentes catégories de clientèle.
Dans une compagnie aérienne, l'affectation a priori d'une quantité de sièges selon des tarifs différenciés est appelée
un allotement (ou affectation de lots). Ceux-ci pourront être très différents suivant les dates ou les heures. Les
allotements seront issus d'études historiques très sophistiquées des données par des systèmes informatisés de
réservation.
Il sera pris en compte les annulations et les non-présentations (no-show), les rythmes de réservations depuis la
mise sur le marché jusqu'à la consommation du produit, et bien entendu la clientèle qui n'a pu être satisfaite (go-
show).
Le YIELD MANAGEMENT sera un processus commercial dynamique où l'on ne se contente pas de donner des
tarifs fixes comme dans une carte de restaurant. Des réajustements perpétuels et même pluriquotidiens se feront
depuis la mise sur le marché du produit jusqu'à sa consommation finale.
L'évaluation de cette politique pourra être :
La recette moyenne par siège ou par chambre. Or, une augmentation de recette est souvent pratiquement
égale à une augmentation du résultat (autrement dit, le coût marginal est presque nul).
Comparaisons entre les prévisions et les réalisations, non pas seulement en termes financiers, mais aussi en
termes de pertinence de segmentation ou de prix estimés par segment. On partira des méthodes d'analyses
des écarts sur chiffre d'affaires avec toutes leurs décompositions possibles.

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Table des matières

II. Stratégies pour le e-commerce 8

V. Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management 18

VI. Ce qu'il faut retenir 30

2 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

D. Stratégies pour le e-commerce ..................................................................................................................................31

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 3

4 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

B. Les leviers du marketing

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 5

C. Bilan et perspectives du e-commerce

6 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

2. Perspectives commerciales et environnementales

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 7

II. Stratégies pour le e-commerce

2011 2013 2014 2016

Chiﬀre d'aﬀaires 510 1 762 2 214 3 639

Résultat (60) (117) 62 207

Nombre de commandes 11 35 41,4 69,2

Panier moyen en € 58,1 62,5 66,6 66,6

Coût logistique en % du CA 26,5 % 23,9 % 22,3 % 23,2 %

8 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

D. Les ressources et les compétences nécessaires

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 9

Économies d'échelle Moindre risque

Avantages Couverture médiatique Possibilité d'entrer sur le marché avec une

Avantages Importance de la communauté

10 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

F. Les stratégies de développement omnicanal

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 11

12 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

A. Étape 1 : objectifs de la stratégie marketing BtoB

B. Étape 2 : définir sa cible

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 13

C. Étape 3 : stratégie de communication BtoB, quelle histoire raconter ?

D. Étape 4 : stratégie de génération de la demande, où raconter une histoire pour toucher

E. Étape 5 : stratégie de conversion commerciale, et ensuite ?

14 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

B. Qu'est-ce que le Marketing B2C

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 15

Quoi d'autre sépare les deux approches ?

Facteurs influençant la décision d'achat

Marchés B2C vs B2B

Processus de décision d'achat

Attrait du message marketing

16 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

C. Comment Établir la Meilleure Stratégie Marketing B2C pour l'e-commerce

Créer un contenu ayant du sens et qui convertit.

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 17

Utiliser les données pour connaître le client.

Garantir que la stratégie omnicanale inclut une forte présence mobile

VI. Gestion des capacités et politique de prix - Le Yield management

18 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 19

20 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

1. Quels sont les apports et les limites de ce choix de gestion ?

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 21

22 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Soit 25,68 % de plus qu'à la question 1 avec un taux de marge de :

P (R > 0) = P [t > - E (R) / σ(R)] = P (t > - 1 838 310 / 2 433 864)

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 23

B. Mises en œuvre opérationnelles