Projet de Knowledge Management PDF

Knowledge Management
Table des matières

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3
I. Quelques Notions ........................................................................................................................... 4
A. Information/connaissance/savoir .............................................................................................. 4
B. Connaissances explicites et connaissances tacites .................................................................... 5
II. Présentation du Knowledge Management .................................................................................... 6
A. Historique de la gestion des connaissances............................................................................... 6
B. Qu’est-ce que le Knowledge Management ? ............................................................................. 7
1. Les 5 approches du Knowledge Management ....................................................................... 7
2. Définition du Knowledge Management ................................................................................. 8
3. Ce ue ’est pas le Knowledge Management........................................................................ 8
4. Les objectifs et Missions ........................................................................................................ 9
III. Processus opérationnel du Knowledge Management ............................................................. 12
A. La production de documents .................................................................................................... 13
B. La capitalisation des connaissances ......................................................................................... 13
1. Méthodes de repérage ......................................................................................................... 14
2. Méthodes de formalisation .................................................................................................. 14
3. Méthodes de Modélisation .................................................................................................. 15
C. Transmission des connaissances .............................................................................................. 15
D. Les Outils de la gestion de connaissances................................................................................ 16
E. St at gies d’e t eprise et Knowledge Management............................................................... 17
1. Les différentes technologies du savoir................................................................................. 17
2. Principales Solutions Knowledge Management .................................................................. 17
3. Fonctions du knowledge management ................................................................................ 18
IV. Les apports, enjeux et limites du Knowledge Management ................................................... 19
A. Les apports du KM .................................................................................................................... 19
1. La o se atio des o aissa es au sei de l’o ga isatio ............................................ 19
2. Optimisation de la production / Augmentation de la productivité .................................... 19
3. Aide à la décision .................................................................................................................. 19
4. Valorisation des compétences des individus ....................................................................... 20
5. Soutie à l’i o atio ........................................................................................................... 20
6. Le d eloppe e t de la apa it d’app e tissage ............................................................. 20
B. Enjeux du Knowledge Management ........................................................................................ 21
Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 1

1. Au niveau mondial ................................................................................................................ 21

2. Au niveau des entreprises .................................................................................................... 21
3. Au niveau du monde académique ....................................................................................... 22
4. Enjeux connexes ................................................................................................................... 23
C. Limites du Knowledge Management ....................................................................................... 23
1. Investissement coûteux ........................................................................................................ 23
2. T op de fo alisatio pa al se l’i o atio ....................................................................... 24
3. Barrières psychologiques...................................................................................................... 24
4. Cas où l’i fo atio ou la o aissa e est peu fo alisa le ........................................... 25
5. Les connaissances sont d'une nature périssable ................................................................. 25
6. Diffi ult d’esti atio e a te des eto es d’u e i pla tatio d’u S st e de
Gestion de Connaissance .............................................................................................................. 25
V. P ojet de ise e pla e d’u s st e de K o ledge Ma age e t .......................................... 25
A. Les app o hes d’u e d a he de K o ledge Ma age e t ............................................... 25
1. L’app o he top down ............................................................................................................ 25
2. L’app o he bottom up .......................................................................................................... 26
3. L’app o he o i e ........................................................................................................... 26
4. Quelle approche choisir ? ..................................................................................................... 27
B. La démarche du Knowledge management .............................................................................. 27
1. Les questions fondamentales à se poser ............................................................................. 27
2. Les sept chantiers à gérer ..................................................................................................... 27
C. Le projet de gestion des connaissances ................................................................................... 30
1. De l’id e à la ise e œu e ................................................................................................ 30
2. La ise e œu e du p ojet .................................................................................................. 30
VI. E e ple de p ojet de ise e pla e d’u s st e de K o ledge Ma age e t .................. 36
A. Cas d’u e so i t de Fo atio -conseil .................................................................................. 36
B. Quelques applications « concrètes » de Systèmes de KM ...................................................... 37
VII. Clés de réussite ......................................................................................................................... 38
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 39
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 40

INTRODUCTION
La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est

l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir,
d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager
des connaissances entre les membres des organisations, en particulier
les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et
développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue
d'atteindre l'objectif fixé.
C'est aussi une méthode managériale pour la société de la connaissance (Charles
Savage, Peter Drucker).
Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation
d'informations brutes. Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils
doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration,
capitalisation, et partage des connaissances.
Dans ce cadre, les systèmes d'information constituent un élément central pour tout
type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de
la gestion des connaissances est à mettre en parallèle avec la nouvelle tendance
d'architecture des systèmes d'information : l'architecture orientée services (SOA).
Ce terme doit être distingué du terme « ingénierie des connaissances », qui fait
référence à l'ingénierie de systèmes intelligents incorporant beaucoup de
connaissances tels les systèmes experts.
La gestion des connaissances est à la croisée de différentes disciplines telles que :
 Théorie des organisations ;
 Sciences cognitives ;
 Sciences sociales ;
 Sciences de l’information et de la communication ;
 Informatique.
Cette ambigüité va donc nous ramener à nous poser plusieurs questions, ceci
étant, nous détaillerons principalement l’ensemble des éléments nécessaires à la
compréhension de la notion de management de la connaissance mais aussi de
répondre à notre problématique à savoir notamment :
En quoi le knowledge management est-il si primordial de nos jours?

I. Quelques Notions
A. Information/connaissance/savoir
D’après J. Legrous et J.P. Astolfi, L’Ecole

_______________________________ pour apprendre, ESF, 1992.
Distinction :
Il faut donc bien distinguer ces différents concepts :
 Les données qui représentent des faits et sont souvent quantitatives.
Les données sont objectives si l'instrument qui a servi à leur acquisition

a fait l'objet d'une standardisation (système métrique, par exemple). Il

n'y a pas de réel débat les concernant, elles sont connues et admises.
 Les informations en tant que données porteuses de sens. Elles sont
construites en fonction de règles et par interprétation des données d'un
environnement précis. Les informations sont subjectives, c'est-à-dire
liées à l'intention de l'émetteur-sujet de délivrer un message.
 Les connaissances qui sont des informations, des observations et des
expériences acquises par des personnes, et qui peuvent être
formalisées pour être utilisables à des fins opératoires. Elles sont
vérifiables et servent l'action.
 Le savoir qui est un ensemble de connaissances.
 Les compétences qui sont des connaissances applicables à une
situation concrète et évaluables.
Dans la pratique, il n’est pas toujours aisé de déterminer exactement à quel
moment les données deviennent informations, et à quel moment l’information devient
connaissance. Il vaut mieux donc mobiliser les efforts vers la capitalisation de la
connaissance et de la valeur ajoutée en vue de favoriser une cohérence d'entreprise
et progresser le long du continuum : données - informations - connaissances - savoir
et compétences.
B. Connaissances explicites et connaissances tacites

Pour expliciter ces termes nous reprendrons les définitions d’un des pionniers
de la gestion des connaissances, Ikujiro Nonaka.
Selon lui, la connaissance explicite peut « être exprimée sous forme de mots et de
nombres et aisément communiquée et partagée sous la forme de donnée brutes, de
formules scientifiques, procédures codifiées et principes universels.» Cette
connaissance représente les savoirs de l’entreprise et bien qu’elle soit facilement
exprimable, transmissible et qu’elle semble être présente dans l’entreprise de façon
abondante, elle ne doit pas être l’unique objet du processus de capitalisation.
Les connaissances explicites sont en effet indissociables des connaissances tacites.

Ces dernières possèdent une dimension technique « qui a trait aux aptitudes et
talents que recouvre le terme « savoir-faire » » et une dimension cognitive qui
«reflète notre image de la réalité (ce qui est) et notre vision pour le futur (ce qui
devrait être)». Ces connaissances contiennent une part de subjectivité liée à la
personnalité de celui qui la détient, ce qui rend difficile leur formalisation et leur
communication
L’interaction entre connaissances tacites et explicites va créer de nouveaux savoirs

et permettre de transformer le tacite en explicite (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi

- 1997). De là, on a pu déceler divers modes de transmission du savoir dans une

organisation :
 La socialisation représente l’interaction des individus dans le groupe. Les

transmissions de ce type se font par l’observation (consciente ou
inconsciente), par imitation, par échanges de pratiques et d’expériences
 Formalisation représente l’explication par le discours ou l’écrit de pratiques
 L’intériorisation représente la capitalisation et l’assimilation de l’information
 La combinaison permet la création de nouvelles connaissances par
l’intermédiaire de déductions ou d’inductions
Pour devenir apprenante, l’organisation doit définir sa stratégie et mettre à

disposition des moyens de partage de savoirs. Des méthodologies permettent la
capitalisation des savoirs afin d’atteindre ces objectifs stratégiques.
II. Présentation du Knowledge Management
A. Historique de la gestion des connaissances

L'enjeu principal que rencontrent les entreprises aujourd'hui réside dans le
partage et la communication des bonnes informations aux bonnes personnes aux
bons moments afin d'en améliorer la performance de l'activité principale.
Une gestion des connaissances a longtemps existé mais de manière non formalisée.
C'est grâce aux progrès réalisés en informatique pendant la seconde moitié
du XXe siècle et à partir de constats réalisés dans les années 1980 que la gestion
des connaissances a émergé.

Dans les années 1950, des travaux visant la mise au point d'une intelligence
artificielle pouvant rivaliser avec celle de l'homme, ont été lancés. Les premières
tentatives visaient la résolution de problèmes d'ordre général. L'échec qui s'ensuivit
poussa les chercheurs à restreindre le champ des problèmes à résoudre. C'est ainsi
qu'est né le concept de système expert.
Les travaux permirent par la suite la création des premiers systèmes d'aide à la
décision. Cependant, ces derniers souffraient à l'époque de la pauvreté de leur
entrepôt de données, élément de base de leur fonctionnement 1.
C'est dans les années 1980 que la gestion des connaissances a véritablement
émergé.
B. Qu’est-ce que le Knowledge Management ?
1. Les 5 approches du Knowledge Management

Le Knowledge Management est :
 Une démarche qui consiste à traduire et implémenter des informations non
structurées en solutions technologiques notamment basées sur l’intranet,
l’extranet et l’internet
 Du conseil en organisation pour 3 raisons :
 le Knowledge Management nécessite une organisation adaptée pour

conserver et faire vivre les connaissances.
 Le Knowledge Management est du conseil en organisation car un de ses

objectifs est de libérer les freins associés au partage des connaissances
et des savoir-faire au sein des organisations.
 Le Knowledge Management est une nouvelle méthode d’organisation car il

aide les entreprises à atteindre un nouveau seuil en termes de productivité
et de qualité.
 Une nouvelle approche des organisations qui se caractérise par 2 aspects
importants :
 Le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de

l’information.
 Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux

nouveaux outils.
 Un nouvel effet de levier des organisations : les objectifs diffèrent selon le
type d’organisation mais le Knowledge Management concerne toutes les
organisations, publiques ou privées.

 Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles

technologies sont les éléments déclencheurs du Knowledge Management.
Ces technologies sont celles à base d’internet, extranet, intranet, les
technologies basées sur la GED (Gestion Electronique des Documents) et les
technologies telles que le datawarehouse et le datamining. Le Knowledge
Management permet donc de voir les nouvelles technologies comme de
nouvelles armes stratégiques au service du développement des organisations
et non plus comme des postes de coûts.
La Gestion de la connaissance repose sur la collecte capitalisée des
connaissances, dans le but de favoriser notamment le recensement et l'analyse des
expériences, le développement des compétences, l'identification de nouvelles
connaissances liées à l'évolution de l'environnement…
2. Définition du Knowledge Management

Le Knowledge Management (Gestion des connaissances) est l’ensemble des
techniques permettant d’identifier, d’analyser, d’interpréter, de regrouper, de
capitaliser et de partager les connaissances au sein d’une organisation.
On peut donc dire que le Knowledge Management est la gestion consciente,
coordonnée et opérationnelle de l’ensemble des informations, connaissances et
savoir-faire des membres d’une organisation au service de cette organisation.
Mais comme l'indiquent Emmanuel Métais et Bertrand Moingeon : « Faire du
Knowledge Management ne saurait se résumer à la gestion des systèmes
d'information. Il s'agit en fait de gérer un mix comportant quatre dimensions :
 Technologie (les systèmes d'information),
 Stratégique (le portefeuille de connaissances),
 Organisationnelle (une structure favorisant le création et le partage de

connaissances)
 Identitaire (une identité apprenante).

Ces quatre facettes constitutives du « Learning mix », sont les composantes-
clés d'un management centré sur le savoir et la connaissance. »
Pour le bénéfice de l'entreprise et de toutes ses parties prenantes (employés,
partenaires, actionnaires, fournisseurs, clients, consommateurs…), le Knowledge
Management doit permettre d'aboutir à la création d'un environnement favorable à la
création permanente, à l'organisation efficiente, au partage collaboratif et à
l'amélioration constante de la connaissance dans toute l'entreprise.
3. Ce que n’est pas le Knowledge Management

Le Knowledge Management étant très difficile à cerner, l’auteur complète sa
définition par une contre définition.

Le Knowledge Management n’est donc pas :

 Une mode car il correspond à un besoin fort et concret de la part des
organisations
 Un nouveau concept mais plutôt la redécouverte d’anciens à la lumière de

nouveaux outils technologiques (intranet, gestion de documents…….), d'où
les idées d’évolutions et non pas de révolutions d’une part et de prise de
conscience d’autre part.
 BPR (Business Project Re-engineering) qui vise à remettre à plat

l’ensemble des processus de l’entreprise. En effet, ces derniers regroupent à
la fois des éléments quantitatifs et qualitatifs. Or le Knowledge Management
n’a vocation qu’à gérer les éléments qualitatifs et non quantitatifs (par
exemple, il est impossible de définir une solution de paye uniquement à partir
des connaissances).
 De l’intelligence artificielle pour 3 raisons :

-L’intelligence artificielle s’intéresse aux seuls experts de l’organisation alors que le
knowledge management s’intéresse aux connaissances et savoir-faire de l’ensemble
des acteurs de l’entreprise.
-L’intelligence artificielle joue sur la profondeur du raisonnement localisé alors que le
Knowledge Management joue sur la transversalité des informations et
connaissances.
-L’intelligence artificielle est une reproduction fidèle de la démarche d’un expert en
cours de raisonnement alors que le Knowledge Management s’intéresse aux
résultats opérationnels.
 Uniquement de la technologie car elle est plutôt un moyen de gérer les
connaissances analysées et non la solution en elle-même.
4. Les objectifs et Missions
a. Missions
Les missions du knowledge management se résument via les éléments suivants
 Capitaliser, valoriser, partager et renouveler les savoirs et savoir-faire comme
une ressource de l’entreprise.
 C’est une des fonctions de soutien stratégique de l’entreprise. Elle contribue à
développer la productivité, la qualité et l’innovation.

b. Objectifs
Mettre en oeuvre un projet de gestion des connaissances

 Recenser, identifier les connaissances et processus de l’entreprise
 Evaluer les besoins et conseiller pour le choix des outils et leur
paramétrage
 Conseiller sur la gestion de projet
 Evaluer le dispositif, définir des indicateurs de qualité et rendre compte aux
décideurs
Animer des processus de capitalisation et de mutualisation des

connaissances
 Créer et animer des réseaux de contributeurs et des communautés de
pratiques
 Former des contributeurs
 Identifier des experts et des compétences
 Intégrer la démarche KM dans les processus métiers
Gérer des contenus et des connaissances

 Capitaliser, traiter, analyser, modéliser et archiver les connaissances
(savoir-faire ; expériences ; expertise)
 Concevoir des procédures, des guides, des modèles et des référentiels
pour capitaliser les expertises de l’entreprise : entretiens, livres de
connaissance…
Surveiller les évolutions des outils et des méthodes de KM

 Veille technologique
 Suivi des bonnes pratiques dans son secteur d’activité
c. Objectifs pour les Organisations

Ceci étant, les apports du Knowledge Management vont se traduire en 5
objectifs pour les organisations :

 Etre global et local dans l’homogénéité : Cette attente de localisation et de

globalisation permet d’introduire le Knowledge Management pour structurer
les éléments qualitatifs locaux afin d’en obtenir une vision globale.
A ce titre, le partage des meilleures pratiques issues d’entités locales pour une
diffusion globale est l’un des premiers enjeux lors de la mise en place d’un
programme de Knowledge Management.
Il est donc nécessaire d’avoir un double flux, à savoir la captation de ces meilleures
pratiques et leurs diffusions.
Ces 2 flux sont complétés par un ultime bouclage de l’organisation afin que le
système s’autoalimente en meilleures pratiques et atteigne ainsi un nouveau niveau
d’expertise global.
 Etre rapide : L’ensemble des organisations souhaite aujourd’hui être rapide

sur le marché notamment autour des processus suivants :
-Réduction du délai de conception
-Réduction du délai de fabrication
-Réduction du délai de maintenance
-Réduction du délai d’adaptation de l’organisation à son marché
L’ensemble de ces réductions a souvent été vu sous l’angle des processus purs
(Supply Chain) ou de la transmission de données structurées à l’ensemble des
acteurs de l’organisation (ERP, CRM…).
Il doit aujourd’hui être étendu à une gestion des connaissances partagée entre les
acteurs de l’entreprise et ses partenaires.
 Ne pas réinventer la roue par l’utilisation du référentiel des

connaissances
Le Knowledge Management permet de ne pas réinventer la roue à chaque nouvelle
conception, à chaque lancement de produits et services. Cependant, 2 freins
apparaissent qui sont le manque d’outils de partage et le manque de culture de
partage.
-Les outils de partage sont :
o les outils d’infrastructure et de diffusion qui constituent le
socle du Knowledge Management (le système de messagerie
de l’entreprise, les systèmes Internet, Intranet).
o Les outils de capitalisation qui permettent de recevoir les
connaissances et de les structurer (les systèmes de
datawarehouse….)

o Les outils de travail qui permettent de les exploiter (les

systèmes d’analyse à partir des cas connus…)
Ces outils sont indispensables au déploiement d’un programme de knowledge
management efficace. Ils doivent être faciles d’accès (même messagerie) et simples
d’emplois.
-Créer une culture de partage
Créer une culture de partage relève plus d’une démarche psychologique que d’une
démarche technologique. A ce titre, il est essentiel de se poser 4 questions
essentielles :
o Pourquoi partager ?
o Quel intèrêt à partager ?
o Quoi partager ?
o Comment partager ?
 Changer de mode de management

Alors que les organisations réduisent le nombre de niveaux intermédiaires de
direction, le Knowledge Management est une aide précieuse pour :
 Conserver un niveau global d’expertise constant quel que soit le

nombre de niveaux.
 Passer d’une culture hiérarchique à une culture en réseau.
 Servir d’outil de responsabilisation des équipes.

Apparaissent ainsi dans l’organisation deux seuls niveaux qui sont la direction
générale et les knowledge workers (ensemble des acteurs manipulant les
informations et les connaissances de l’entreprise à usage de l’entreprise).
III. Processus opérationnel du Knowledge Management

On appelle management des connaissances (ou Knowledge Management),
l’ensemble des méthodes et outils logiciels permettant d’identifier, de capitaliser les
connaissances de l’entreprise afin de les organiser et de les diffuser. Dans cette
perspective, on distingue trois principales étapes :
 La production de documents
 La capitalisation des connaissances
 Le partage de l’information et la transmission des connaissances

A. La production de documents
Notre objet n’est pas ici d’aborder les problématiques techniques du
Knowledge Management – elles le seront dans notre troisième partie –, mais
simplement de relever que cette démarche implique un comportement contributif de
chaque acteur de l’entreprise. Néanmoins, ces contributions ne sauraient s’élaborer
sans un certain nombre de règles, permettant de produire des documents utilisables
par le système et ses contraintes techniques.
Documents Niveaux d’intégration Exemples

Niveau 4 : réflexion Articles de fond ; fiches de
et acculturation lecture de livres ; récits de
voyages d’étude ;
synthèses de Veilles
Niveau 3 : Etudes ; projets
Propositions formalisées d’innovation ; expériences
pilotes ; rapports
Base KM de brainstorming
Niveau 2 : éléments Rapports circonstanciés
de retours d’expériences ; Feuilles de route ;
Fiches modèles de
préparation du travail
Niveau 1 : fiches Fiches techniques ;
de références Méthodes ; Normes ;
Fiches métiers
Exemple de niveaux d’intégration des documents
D’un traitement de texte ou d’un tableur, par exemple, à un mini réseau ou à

une infrastructure Intranet complète, il y a une distance notoire ! Il convient en effet
d’identifier les rôles des acteurs et les flux d’informations souhaités ou autorisés.
Cela s’opère sur la base de la description des processus techniques et de la
taxinomie complexe qui a été retenue pour structurer et gérer l’information.
B. La capitalisation des connaissances

Le processus de capitalisation des connaissances doit s’articuler autour des
connaissances stratégiques de l’entreprise. Son objectif est de :
De repérer les connaissances stratégiques de l’entreprise (réunions,
observations du sujet au cours de son activité, entretiens individuels)
De les préserver en les modélisant, en les formalisant et en les archivant,
De les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitant
et en les combinant pour créer de nouvelles connaissances,
De les actualiser en les enrichissant.

Pour que le processus de capitalisation soit pérenne, les quatre phases

doivent être réalisées dans cet ordre de façon continue. Une fois que ces
connaissances stratégiques ont été capitalisées, elles peuvent être enrichies par
interaction avec d’autres connaissances déjà présentes dans l’entreprise.
La représentation de la connaissance permet à une entité apprenante de
prendre du recul par rapport à l’activité ayant engendré le savoir. C’est à ce niveau
que le nouveau savoir va devenir explicite (réussite de la représentation) ou tacite
(échec de la représentation). Toutefois, l’entité apprenante est alors confrontée à un
dilemme. Soit constituer un savoir évolutif et réactif (plutôt individuel), soit constituer
une bibliothèque de savoirs collectifs pour assurer la pérennité de ses savoirs, et par
là-même sa pérennité. D’où l’importance dans le choix des méthodes de
capitalisation, qui sont regroupées en fonction de « niveaux » de capitalisation de
connaissances : le repérage, la formalisation et la modélisation. Voici quelques
exemples de méthodes :
1. Méthodes de repérage
Les méthodes de repérage sont destinées à préparer et accompagner la
formalisation des savoirs pour les capitaliser. Comme exemples, il y’a :
 Le benchmarking qui consiste à repérer les meilleures pratiques d’une
entreprise pour s’en inspirer. Il ne s’agit surtout pas d’une veille ou d’une
copie, mais d’un partenariat en bonne et due forme
 La méthode CEM qui est destinée à structurer et à faciliter la remontée
d’informations lors d’enquêtes auprès des utilisateurs. Il s’agit d’étudier leurs
comportements et de déterminer leurs attentes explicites et implicites
2. Méthodes de formalisation
Les méthodes de formalisation vont permettre de rendre disponible les savoirs
capitalisés. Dans cette optique, l’entreprise peut opter pour :

 La Foire Aux Questions (FAQ) qui permet d’organiser différentes questions

et leurs réponses en fonction d’une problématique précise. Elle concerne donc
la détection des savoirs à capitaliser.
 La méthode « Information Mapping » : Cette méthode vise à optimiser le
transfert de connaissance au sein d’une chaîne
«auteur→document→lecteur ». La méthode vise à présenter l’information à
l’aide de règles en phase avec les comportements mémoriels des individus et
non sur des structures héritées du système scolaire
3. Méthodes de Modélisation
Les méthodes de modélisation du système de connaissances de l’entité
apprenante permettent de structurer l’information pour la rendre accessible. Ce sont
des méthodes globales qui reposent sur un système d’information. On distingue
entre autre
 KADS « Knowledge Analysis and Design Support » qui a pour but de
modéliser les connaissances d'experts dans le but de réaliser un système
d'aide à la décision basé sur la connaissance
 REX « Retour d’EXpérience », créée pour améliorer la qualité et éviter les
pertes de savoir-faire.
 MKSM « Method for Knowledge System Management » qui permet
d’observer et maîtriser le système de connaissance dans sa globalité et dans
sa complexité.
C. Transmission des connaissances

Une fois les connaissances critiques capitalisées et modélisées, il reste
encore à les rendre accessibles au personnel de l’entreprise. Les connaissances
peuvent être consignées de différentes façons (FAQ, How to…?, schéma, livret de
connaissances…) et diffusées grâce à plusieurs types de supports. Les outils de
diffusion des connaissances vont permettre un réel knowledge management
puisqu’ils ont pour but d’être utilisés dans une optique de partage. Ce sont par
exemple les logiciels de groupware, qui sont composés de divers outils tels que des
annuaires, des agendas, des messageries, des workflows, ou des applications
partagées.
Ou encore un certain nombre d’outils de diffusion mis en place sur un Intranet, c'est-
à-dire un « système de gestion qui utilise la technologie Internet pour gérer des
informations strictement destinées et réservées en interne » (Ariel Richard-Arlaud –
2003). Il va permettre la diffusion des savoirs et leur enrichissement tout en
garantissant un certain contrôle.
Les connaissances nécessaires à la réalisation d’un processus métier doivent être
accessibles rapidement. La gestion des connaissances est donc liée de près à la
gestion de l’information dans les services. Pour optimiser la démarche de gestion des
connaissances il est donc conseillé d’effectuer une analyse de la gestion de
l’information dans l’entreprise et de l’adapter si nécessaire.

D. Les Outils de la gestion de connaissances

Selon Balnisse (2005), l’organisation dispose de nombreux outils à utiliser
dans une optique de gestion des connaissances. Il les classe en fonction des
différents modes de conversion des connaissances (cités plus haut). L’ensemble de
ces outils sont regroupés dans la matrice suivante :

E. Stratégies d’entreprise et Knowledge Management
Créer, capitaliser et partager son capital de connaissances est une

préoccupation de base de toute organisation performante. Mais gérer son capital
savoir ne consiste pas seulement à diffuser les informations par la mise en place de
nouvelles technologies. C’est un travail qui exige l’implication des acteurs et le choix
de la solution adéquate
1. Les différentes technologies du savoir

Actuellement, les principales technologies du savoir se spécialisent sur les
fonctions d’entreprise à forte valeur ajoutée directe (Production, Vente, Logistique,
etc.). Et même, il existe une forme plus avancée qui est la « Service Oriented
Architecture » (SOA), qui est une formule adaptable pour les entreprises. Le tableau
suivant donne quelques exemples de technologies avec les activités cibles :
Technologies Activités ciblées

Groupware (Messagerie, Forums, Communication interne / externe
Visiophonie, etc.) Travail collaboratif et coopératif
Workflow Circulation et gestion de documents
Gestion Electronique des Documents Echange de documents numériques
Gestion de contenu Echange de documents numériques
Documentation
Intranet (HTML, java, XML, etc.) Toutes
Customer Relationship Management Relation clientèle
Supply Chain Management Chaîne logistique
CD-ROM, DVD-ROM, etc Mémorisation et archivage
Service Oriented Architecture Orientation « Service » (Offre adaptable)
2. Principales Solutions Knowledge Management

Il existe deux options pour une entreprise qui souhaite installer une solution
informatique servant de base à la capitalisation des connaissances. La première
consiste à utiliser une solution spécialisée dans la gestion de contenu et le
Knowledge management. Cette option aura l’avantage d’être spécialisée sans pour
autant être fermée à d’autres technologies. La seconde option s’appuiera sur les
solutions informatiques existantes constituées principalement par les Progiciels de
Gestion Intégrés ou PGI. Cette solution, plus complète (et souvent plus coûteuse),
permettra d’intégrer la gestion des connaissances dans le système informatique de
l’organisation. Comme exemples pour les 2 cas, on peut citer :

Solution spécialisée KM Solution PGI

- Vignette V/Series - E-Business Suite
- Document Management - SAP R/3
et Knowledge - Peoplesoft
Exemples d’applications Management - JD EDWARDS 5
- Information Portal ERP
- TeamSite - Sage CS3
- Documentation 4l
3. Fonctions du knowledge management

Les 4 fonctions d’un système de KM selon Balnisse (2005) sont :
 Découverte des connaissances

 Gestion des connaissances explicites
 Gestion des expertises
 Collaboration
L’organisation aura donc le choix entre adopter une solution KM qui sera au
centre de ces 4 fonctions ou opter pour l’adoption de divers PGI couvrant ces
différentes fonctions, comme indiqué sur le schéma suivant :

IV. Les apports, enjeux et limites du Knowledge

Management
A. Les apports du KM
Il s’agit ici de s’interroger sur les apports du Knowledge Management pour une
entreprise : A quel(s) besoin(s) répond-t-il ? Quel(s) bénéfice(s) l’entreprise peut-elle
en retirer ? Ce que nous développerons dans la présente partie.
Les apports du Knowledge Management sont multiples, nous pouvons en citer les
quatre aspects majeurs que nous développons ci-après point par point :
1. La conservation des connaissances au sein de l’organisation
La sauvegarde des savoir-faire et des processus de l'entreprise dans le but de

réduire la sensibilité de son activité au départ d'une personne possédant un savoir-
faire important.
2. Optimisation de la production / Augmentation de la productivité
Selon Jean-Yves PRAX, de nombreuses entreprises déclarent utiliser au

maximum leur processus de production, si bien qu’il faudrait investir des sommes
très importantes pour un accroissement de la productivité. Elles concèdent
cependant qu’une meilleure utilisation des connaissances présentes au sein de leur
entreprise serait une source considérable de productivité.
Une démarche de Knowledge Management peut ainsi éviter de reproduire des
erreurs déjà commises, elle permet le transfert de l’expérience d’un individu à un
autre. Généralement, l’acquisition de l’expérience s’effectue de la manière suivante :
une équipe effectue une tâche ou résout un problème, elle obtient un résultat positif
ou négatif, et en tire un enseignement pour la fois suivante. Cependant, comment
réagirait une autre équipe face à la même tâche ? Comment agirait cette même
équipe dans un contexte différent ? Là est toute la problématique du transfert de
connaissances. Il faut inciter les acteurs à capitaliser sur le projet afin que l’individu
rencontrant le même type de tâche à l’avenir puisse y trouver toute la documentation
à sa disposition.
3. Aide à la décision
Le processus de décision de l’entreprise est complexe, il n’y a pas de vraie

réponse au problème posé. L’individu va s’appuyer sur un ensemble d’informations
(différentes, issues de points de vue plus ou moins éloignés et parfois
contradictoires) qui va aider à la prise de décision. Les alternatives et les
conséquences de chacune des décisions prises ne sont pas forcément connues, une
même cause peut engendrer des effets différents. L’idée n’est donc pas de prendre
la bonne décision mais le bon chemin pour y arriver.

Le Knowledge Management peut donc aider à la prise de décision « par l’échange

de multiple sources d’information et de points de vue, par l’écoute du client et par
l’anticipation des besoins ».
4. Valorisation des compétences des individus
Au sein d’une entreprise, nous pouvons distinguer différents types de

compétences détenues par les individus :
 Compétences courantes vs uniques ;
 Compétences qui s’acquièrent facilement vs celles qui nécessitent des années
d’expérience ou de formations ;
 Compétences qui sont valorisantes et d’autres moins.
L’entreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses compétences

et notamment de celles rares et précieuses. Elles lui permettent d’obtenir une
meilleure visibilité concernant le recrutement, la formation et les orientations
stratégiques, de mettre en place une meilleure politique de motivation et de
reconnaissance des personnes (la personne au bon poste) et d’avoir un accès plus
aisé aux experts (cartographie des experts).
Il ne s’agira pas de dresser un référentiel ou une grille d’évaluation pour allier
compétence et performance de l’entreprise. Ces deux éléments, compétences et
performance, sont complexes. Le premier n’appartient pas à l’entreprise mais à
l’individu lui-même qu’il met à disposition en échange d’un salaire. Le second
implique une combinaison de facteurs tels que la motivation, la reconnaissance, le
salaire, etc.
5. Soutien à l’innovation
Enfin, le Knowledge Management favorise l’innovation. Ce terme n’est pas à

confondre avec celui de créativité. Une entreprise peut avoir une idée toutes les dix
secondes sans être pour autant innovante. L’innovation implique la « mise sur le
marché réussie d’un produit nouveau ou d’une prestation » qui lui donne un
avantage stratégique. Il est né de la rencontre du progrès technique et du progrès
social, l’un ne va pas sans l’autre.
La mise en place d’une démarche de Knowledge Management créée un
environnement propice à l’émergence d’idées nouvelles, à leur capture, à leur
validation et à leur transformation en innovation.
Par conséquent, nous avons pu démontrer les principaux apports (innovation, aide à
la décision, productivité, valorisation des compétences du personnel) du Knowledge
Management pour une entreprise. Il existe toutefois des obstacles à la réalisation
d’une telle démarche.
6. Le développement de la capacité d’apprentissage
Conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des

connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est
facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de
cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances et
la possibilité d’y accéder à tout un moment est un facteur de sécurisation tant à court

terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme
(capacité à évoluer par autoformation).
B. Enjeux du Knowledge Management

Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir
les enjeux. Ceux-ci se situent à plusieurs niveaux :
1. Au niveau mondial
L’arrivée d’Internet, comme jadis celle de l’imprimerie, est en train de modifier

les organisations. Ces nouvelles modalités d’échange des informations présentent
plusieurs enjeux, dont deux principaux : le contrôle des informations, et le
rayonnement scientifique et culturel des États.
Une circulation sans contrôle de ces informations peut présenter des risques au
niveau de la sécurité des États, de la réputation des entreprises ou des organisations
(risques de diffamation). Il existe également un risque si les effets d’annonce sont
privilégiés au profit d’une activité réelle, dans le cadre d’une campagne de
communication superficielle. Par ailleurs, avec le développement des technologies
de l'information et de la communication, la surinformation est un danger réel.
D’autre part, le développement de la société de la connaissance – qui touche au
développement du savoir, du savoir-faire, et des compétences des entreprises et du
monde de la recherche - ou de l’économie du savoir, se traduit par la mise en œuvre
des pôles de compétence, qui nécessite une politique d’ingénierie des
connaissances, mise en place en Europe à travers la stratégie de Lisbonne (2001).
Ceci concerne à la fois les entreprises, les centres de recherche et de
développement, les universités et les Grandes Écoles.
2. Au niveau des entreprises
Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans :

 la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel ;
 la capacité des entreprises à nouer des alliances et partenariats dans le
contexte de mondialisation économique, c'est-à-dire à organiser des pôles de
compétence sur les territoires, en mettant en commun
des compétences et connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur
mise en œuvre sur le terrain ;
 les gains de la valeur de l'entreprise liés à l'augmentation du capital
immatériel ;
 la conduite de l'innovation, notamment en termes de rapidité des réponses
apportées aux demandes des clients ;
 la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l'entreprise dans le but de
réduire la sensibilité de son activité au départ d'une personne possédant un
savoir-faire important ;
 la connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés.
Trevin a découvert que la plupart du temps les employés ne sont même pas
au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode
de transmission d’informations en entreprise. Eileen C. Shapiro propose dans

son livre Surf Managerialune définition de la charte : c'est à peine plus « qu'un
talisman exhibé en lieu public afin de conjurer les esprits malfaisants ».
Il est intéressant de remarquer que les enjeux de la gestion des

connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des
connaissances permettra plus particulièrement l'organisation de la mémoire
collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur clé de la
pérennisation de l'intelligence économique.
3. Au niveau du monde académique
Au niveau du secteur institutionnel (universités, institutions de recherche, et

autres type d’organisations engagées dans la recherche et développement et
l’innovation) l’enjeu se situe dans :
 l’optimisation du transfert de connaissances et des technologies au sein de la
communauté scientifique et académique ;
 l'évaluation des performances en termes de productivités scientifique et
technique, et l'application de ces résultats sous des formes utiles à la société.
Malgré le fait que les conditions sont amples et variés que dans un processus de
gestion de la connaissance ils peuvent déterminer son succès, Davenport soulignent
jusqu'à dix facteurs clefs, synthétisés par Rodríguez:
 la Culture orientée à la connaissance : une culture favorable et compatible
avec le gestion de la connaissance est fondamentale pour garantir le succès
des projets.
 l'Infrastructure technique et institutionnelle : implanter un système de gestion
de la connaissance est plus simple et agile si on dispose d'une infrastructure
adéquate technologique et si on dispose du personnel compétent pour utiliser
de celles-ci.
 Appui au personnel directif : dans un projet qu'il touche à l'ensemble de
l'organisation, l'appui des équipes directives semble fondamental pour
disposer des possibilités de succès.
 Un lien avec la valeur économique ou la valeur de marché : les processus de
gestion de la connaissance peuvent être très coûteux ce qui conseille la
recherche d'un type de bénéfice pour l'organisation (une concurrence, une
satisfaction des utilisateurs, etc..).
 Une orientation du processus : on recommande une évaluation diagnostique
qui oriente le développement du processus et qui permet d'avoir une bonne
idée des destinataires et de participants, de la satisfaction qui est générée et
de la qualité de ce qui s'offre.
 Une clarté d'objectifs et de langage : il est nécessaire de clarifier cela qui
désire être obtenu et, par conséquent, les objectifs qui essaient de se
rejoindre au moyen du développement du processus en essayant d'éviter des
bruits et des interprétations mauvaises par manque de concrétion.
 Des pratiques de motivation : il résulte fondamental motiver et stimuler les
participants pour qu'ils partagent la connaissance, utilisez l'et générez-le d'une
forme habituelle.
 Une structure de connaissances : la connaissance doit être structurée de
façon à ce qu'il soit flexible pour qu'il puisse réellement être utile.
 Des canaux multiples pour le transfert de connaissance : doivent se proposer
de divers canaux et les situations qui facilitent le transfert de connaissance.

Les enjeux de la gestion des connaissances portent également sur la visibilité

des activités R&D de ces institutions à l’échelle mondiale. La recherche
scientifique est de plus en plus concurrentielle et internationale ; assurer une bonne
position passe par une gestion efficace de sa productivité.
Depuis son amorce dans les années 1990, puis son développement qui suivit, la
gestion des connaissances a été développée dans de nombreuses formations et de
nombreux établissements, notamment les universités (masters, doctorats). Ces
masters sont recherchés dans les entreprises voulant implémenter un programme de
gestion des connaissances. L'apparition de nouveaux rôles dans l'entreprise,
particulièrement les Knowledge Managers (ou gestionnaires des connaissances),
explique la naissance de ces nombreuses thèses universitaires ; ces contributions
servant ensuite, par une gestion des connaissances efficace, aux entreprises et aux
individus.
4. Enjeux connexes
La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met

directement en jeu les connaissances des individus, via les interactions nécessitées
par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus nécessaire que les
économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises,
les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles,
les chambres de commerce et d'industrie.
La mise en place de méthodes de gestion de la connaissance pose aussi des enjeux
humains. La volonté stratégique d'une organisation de s'approprier et de pérenniser
les connaissances en son sein, au-delà des compétences des uns et des autres,
peut entraîner une certaine méfiance des acteurs impliqués : une fois leurs
connaissances intégrées au système de gestion, quelle sera leur valeur ajoutée ?
Dans quels buts les méthodes de gestion et d'apprentissage collectif ont-elles été
mises en place ? Ainsi, la stratégie de l'organisation qui met en place le management
de la connaissance peut se heurter aux stratégies individuelles de ses acteurs. Il
convient d'intégrer les caractéristiques propres à la situation pour parvenir à une
gestion de la connaissance efficace.
C. Limites du Knowledge Management
Comme toute discipline, le « KM » connaît ses limites, qu’il est d’autant plus
important d’avoir en tête que le concept est nouveau, et comme nous avons eu
l’occasion de le souligner, peu clair. Parmi les difficultés que l’on peut rencontrer
dans la mise au point d’une démarche de KM, on peut noter les écueils suivants :
1. Investissement coûteux
Une autre difficulté de l'implantation du Knowledge Management est le coût

très élevé et le retour sur investissement, sans parler des coûts cachés : procédure
d'accompagnement technique et managériale.
On comprend très bien la timidité des directions générales : 65% des entreprises
sont incapables de mesurer et de valoriser les gains du Knowledge Management.

2. Trop de formalisation paralyse l’innovation
Apprendre ou connaître, ce n’est pas forcément toujours se glisser dans des

schémas préétablis, mais parfois au contraire se laisser surprendre par des
événements qui suscitent la curiosité, l’interrogation, et le désir de connaissance.
L’histoire des sciences est pleine d’exemples, à commencer par la découverte de la
pénicilline.
Si l’organisation fige le transfert des connaissances dans des cadres trop rigides et
des procédures trop formelles, elle interdira à l’individu et au corps social d’explorer
les brèches ouvertes par l’événement inattendu. Les Anglo-saxons ont un mot, pour
désigner cela : la serendipity ou découverte hasardeuse et inattendue.
Encore faut-il que le contexte organisationnel et culturel permette d’exploiter cette
découverte.
Le Knowledge Management, appliqué correctement, devrait permettre la mise en

place d’un esprit de collaboration, favoriser le partage du savoir et dans la foulée de
réduire les coûts en terme de temps et d’argent et même de réaliser des bénéfices.
Le problème est que dans de nombreux cas le KM est réduit à son aspect purement
technique et débouche sur l’implantation de logiciels coûteux boudés par des
employés dubitatifs et réticents. On constate qu’il y a un écart important entre les
analyses théoriques sur le KM et les pratiques des entreprises. Plusieurs
phénomènes rendent difficile l’appropriation par les entreprises des outils du KM :
 La compétence technique des décideurs et leur aptitude à renoncer au

contrôle de l’information qui sont souvent associés au pouvoir ;
 L’abondance d’informations qui rend difficile son traitement et son exploitation
 La décentralisation et la délocalisation qui rendent nécessaires mais difficiles
l’échange d’informations ;
 Le partage des connaissances qui oblige à accepter la « pédagogie de
l’erreur» pour progresser.
 Ce type de pratiques est coûteux et « chronophage », ce qui dissuade les
acteurs de s’y engager.
3. Barrières psychologiques
Les entreprises des difficultés dans la mise en place de telles applications :

temps d'installation très longs, coûts élevés. Elles sont attirées par l'installation du
Knowledge Management, mais redoutent les conséquences que peut recouvrer une
telle démarche sur les organisations.
D'autre part une autre difficulté est liée à l'objectif de l'initiative. 75% des projets de
KM (Knowledge Management) ne reposent sur aucun indicateur opérationnel. La
principale explication à cette absence de stratégie : une réflexion surtout centrée sur
la technologie. L'outil ne suffit pas si, en amont on n'apporte aucune valeur ajoutée.

4. Cas où l’information ou la connaissance est peu formalisable
Tous les savoirs ne sont pas modélisables et formalisables au même degré.

Dans bon nombre de procédures, l’importance de la pratique gestuelle, des savoirs
informels sont considérables. Leur consignation sous forme de procédures fixées et
réutilisables n’est pas forcément possible ni souhaitable. Savoir raboter correctement
une planche ne s’apprend pas dans un manuel, ni sur un CD-ROM multimédia, mais
dans l’atelier, aux côtés d’un menuisier confirmé. Toute la logique de l’apprentissage
repose sur ce postulat. Cette problématique est bien loin d’être nouvelle.
5. Les connaissances sont d'une nature périssable
En effet, l'information utile actuellement (ex. : un tuyau immobilier, une étude

de marché) ne le sera peut-être plus dans 10 minutes, demain ou dans un an. Par
conséquent, gérer le savoir efficacement représente un défi constant.
6. Difficulté d’estimation exacte des retombées d’une implantation d’un

Système de Gestion de Connaissance
Les retombées d'un projet de GC sont souvent difficiles à prévoir ou à évaluer

et elles peuvent se faire attendre. Pour cette raison, il est souvent difficile de
convaincre dirigeants et employés de son utilité et il est facile de se décourager en
cours de route;
V. Projet de mise en place d’un système de Knowledge

Management
A. Les approches d’une démarche de Knowledge Management

La mise en place d’un programme de Knowledge Management peut se faire
suivant trois approches :
1. L’approche top down
Les caractéristiques de l’approche top down sont :
 Toute l’entreprise est concernée (vision stratégique issue de la direction
générale).
 La culture d’entreprise joue un rôle important dans son adoption.
 Les engagements doivent être à tous niveaux.
L’ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d’une approche top down de
Knowledge Management peut se résumer comme suit :

Chantier Charte
Formation et Test de la
conduite du d'engagement Déploiment du
Sensibilisation maturité de
changement de la direction programme KM
au KM l'organisation
culturel générale
2. L’approche bottom up
Les caractéristiques de l’approche bottom up sont :
 Un projet pilote est détecté,
 Un sponsor et un chef de projet sont désignés,
 Les résultats sont suivis par la direction générale
 Le projet est déployé à l’ensemble de l’organisation.
L’ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d’une approche bottom up de
Knowledge Management peut se résumer comme suit :
Reporting
Rédaction du
Identification Choix du mensuel Diffusion du
document
du projet sponsor et du auprès de la programme
Bilan du
Pilote chef projet direction KM
projet KM
générale
3. L’approche combinée
Les caractéristiques de l’approche combinée sont :
 Une sensibilisation est effectuée auprès de la direction générale et de
l’ensemble de l’organisation,
 Un chantier de mise en adéquation de la culture de l’organisation est lancé,
 Un projet pilote pour une branche de l’organisation est identifié,
 Un sponsor et un chef de projet sont désignés,
 Le projet est suivi par la direction générale qui publie régulièrement l’état
d’avancement et les résultats,
 A l’aboutissement de la phase de sensibilisation de l’organisation et du projet
pilote, un déploiement global est lancé.

4. Quelle approche choisir ?

Le choix de l’approche doit être basé sur deux questions :
 Quel est le degré de maturité de l’organisation en termes de Knowledge
Management ?
 Quel est le degré de maturité en termes de culture de partage ?
Aucune réponse n’est innée et ne peut être mesurée sur une échelle absolue.
Cependant la matrice suivante aide à faire un premier choix :
Attente de résultats Culture en réseau et intérêt

financiers fort
Approche Combinée Approche Top-down
Scepticisme général Besoins KM identifiés
Approche Bottom-up Approche combinée
B. La démarche du Knowledge management

La gestion des connaissances est avant tout un processus. Aussi, avant
d’entamer la démarche de mise d’un projet de KM, il serait judicieux d’avoir une idée
de la direction à prendre.
1. Les questions fondamentales à se poser

Dans une telle démarche, on recense principalement trois questions
fondamentales à se poser, qui sont :
Quelles sont les connaissances stratégiques ?
Quel sera l’impact d’une meilleure gestion des connaissances sur les
résultats opérationnels ?
Quel poids lui donner dans l’organisation ?
2. Les sept chantiers à gérer

Faire du Knowledge Management revient à mettre en place les chantiers
humains, organisationnels, financiers et technologiques pour passer sans rupture
des connaissances et savoir-faire de l’organisation aux outils technologiques
permettant de les exploiter.

Il faut ainsi mettre en place sept chantiers :

a. Le chantier retour sur investissement ou ROI
Ce chantier est aussi nommé « business case » car il vise à objectiver les
coûts et les gains d’un programme de Knowledge Management et à justifier
l’introduction d’un programme de Knowledge Management dans la stratégie de
l’organisation. Il est l’un des plus difficiles à mettre en œuvre. Les étapes principales
du calcul du ROI sont les suivantes :
- Définir la cartographie des connaissances

- Rattacher les connaissances individuelles à cette cartographie
- Donner une valeur à ce capital-connaissance
- Calculer les coûts
- Le résultat du chantier ROI : le business case
b. Le chantier de mise en place d’une nouvelle organisation

Ce chantier vise à analyser l’organisation actuelle de l’entreprise pour
proposer une organisation nouvelle intégrant le Knowledge Management. Il vise à
répondre à trois questions :
o Comment intégrer le Knowledge Management à l’organisation ?
o Quelle organisation de Knowledge Management choisir ?
o Quels rôles et responsabilités dans l’organisation ?
c. Le chantier des processus

Ce chantier vise à définir l’impact de l’introduction d’un programme de
Knowledge Management sur les processus de l’organisation. Il est basé sur la chaîne
de valeur de Porter (l’avantage concurrentiel 1992) qui définit la succession des
étapes qui créent la valeur d’un produit ou d’un service en y intégrant l’ensemble des
fonctions opérationnelles et transverses de cette organisation. Ce chantier répond à
trois questions
 Dans quel processus intégrer le Knowledge Management ?

 Comment vont être modifiés les processus du KM ?
 Comment mettre en œuvre ces nouveaux processus ?
d. Le chantier de gestion du contenu
Ce chantier vise à définir le contenu du référentiel de connaissances, qui est à

la base des solutions d’un programme de Knowledge Management. Il intègre aussi le
workflow qui correspond à la dynamique d’échange d’informations et de
connaissances entre acteurs.

Il répond à trois questions :

 Comment modéliser les connaissances et les relier aux processus ?
 Comment codifier ces connaissances ?
 Comment exploiter ces connaissances ?
e. Le chantier mobilisation et conduite du changement
Le chantier de conduite du changement et de mobilisation est certainement le

plus difficile de tous, car le plus subjectif, d’autant que la mesure de son succès ne
peut être établie avec certitude. Il reprend sous l’angle des ressources humaines
l’ensemble des chantiers précédemment définis. Il a pour objectif de former et de
faire adhérer l’organisation au programme de Knowledge Management tout en
incitant l’ensemble des acteurs de celle-ci à fournir les informations et connaissances
à leur disposition pour un usage partagé.
 Comment former au knowledge management ?

 Comment intégrer le Knowledge Management à la vie de
l’organisation ?
 Comment changer pour aller vers une culture de partage ?
 Comment faire vivre le programme de Knowledge Management ?
f. Le chantier mesure de performances
La mesure de performances se fait à l’aide d’un outil, la balanced scorecard

qui est un outil de pilotage et un tableau de bord. Cet outil permet de mesurer
l’efficacité d’un programme de Knowledge Management
g. Le chantier technologique
Le chantier technologique est l’aboutissement du programme de Knowledge

Management. Il définit les outils qui sont mis à la disposition des acteurs pour mieux
acquérir, gérer et diffuser leurs connaissances. Il s’appuie sur les six chantiers
précédents en en reprenant les résultats pour les traduire en solutions
opérationnelles.
 quelles sont les technologies disponibles pour réaliser une solution de
Knowledge Management ?
 Quelles sont les capacités stratégiques propres à chacune de ces
technologies ?
 Comment relier ces technologies aux six chantiers précédents ?

C. Le projet de gestion des connaissances

La mise en œuvre d’un projet de gestion des connaissances dépend de
différents facteurs déclenchant. Ces facteurs peuvent être internes ou externes à
l’organisation.
1. De l’idée à la mise en œuvre

La volonté de mettre en place une stratégie de gestion des connaissances
découle directement de la détection de facteurs ayant un impact sur l’activité. Ces
facteurs, s’ils sont internes, concernent principalement les ressources humaines,
matérielles et les processus de l’entreprise. Leur moindre modification nécessite une
mise à jour formelle et/ou informelle des connaissances. Par exemple, le turn-over
provoque des pertes de connaissances liées au départ de l’individu. Non pris en
compte, c’est le savoir de l’entreprise qui risque de disparaître. Ou encore la mise en
place d’une nouvelle technologie au service d’un processus de l’entreprise a des
impacts directs sur le savoir de l’entreprise. Seul l’apport de nouveaux savoirs
permet aux personnels d’utiliser cette nouvelle technologie.
Dans le cas de facteurs externes, leur origine est liée à l’environnement socio-
économique de l’entreprise. Il provoque des impacts sur la validité des savoirs
détenus par l’entreprise. On pourra citer en exemples, l’évolution réglementaire
(normes ISO, etc.) et les évolutions technologiques entraînant une mise à jour des
savoirs
Qu’elle soit subie ou voulue, la gestion des savoirs est donc nécessaire à toute
organisation qui veut être pérenne…
2. La mise en œuvre du projet

La démarche utilisée est décomposée en quatre phases. Le cadrage va
définir le niveau stratégique du projet et ses limites. Le diagnostic détermine les
axes à améliorer ou à corriger. La recherche de solutions aboutie à la sélection d’une
solution et sa mise en œuvre. Le projet est conclu à l’aide d’un bilan. Le processus
est décrit dans le schéma suivant : « Fig. 11 – Démarche de mise en œuvre du
projet de gestion des connaissances »

Une structure projet classique est créée afin de réaliser ce projet. Le comité
de pilotage définit les objectifs du projet : « Fig. 12 – Composition de la structure du
projet »

L’équipe projet, sous la direction du chef de projet, réalise l’étude de faisabilité

et assure le suivi du travail effectué dans les différents groupes de travail. Les
différentes phases du projet sont détaillées ci-dessous.
a. Le cadrage du projet
La réussite du projet dépend de son cadrage. Ceci est particulièrement vrai
pour un projet de gestion des connaissances. Une analyse préalable permet de
repérer les principales connaissances à capitaliser. Une ébauche de cartographie
des connaissances sera réalisée à l’aide de la grille de classification des
connaissances (voir Fig. 13)

La position du projet sur la matrice indique l’axe d’analyse principale. Voici

deux exemples pour illustrer l’utilisation de cette grille. Un projet (Prj1) destiné à être
intégré dans un processus et ne concernant que des données (une gestion de la
chaîne logistique globale par exemple) n’aura pas les mêmes orientations que le
projet Prj2 destiné à gérer des connaissances partagées. Ces deux projets n’ont pas
les mêmes caractéristiques. La stratégie de l’entreprise étant différente dans les
deux cas, il suffit ensuite de déterminer les axes à développer afin de définir un
premier plan d’action (macro-planning).
b. Le diagnostic
La première cartographie des connaissances est approfondie dans le cadre de
l’analyse de l’existant. Cette analyse est complétée par le diagnostic lui-même. Il
consiste à lister les principales carences en matière de gestion des connaissances.
On utilise la méthode CEM pour la recherche des informations utilisées. La
méthodologie du benchmarking pourra être mise en œuvre pour la détection des
meilleures pratiques
Étape 1 : Cartographie des sources de connaissances existantes

La « Fig. 14 – Matrice de convergence sources / besoins » permet d’estimer la
valeur d’utilité actuelle des connaissances.

Un indice d’utilité est affecté à chaque besoin. Cet indice varie entre 1 et 5. On
calcule ensuite l’indice global d’utilité par Sources de Connaissances Existantes
(SCE) qui est égal à la moyenne arithmétique de l’ensemble des valeurs des besoins
par service (calcul par ligne). Cette valeur va permettre de déterminer si la source
d’information est utile pour l’entreprise (fort indice). Si l’indice est faible on pourra se
demander s’il est judicieux de conserver cette source d’information surtout qu’elle a
un coût d’acquisition ou de gestion élevé
L’indice de satisfaction des besoins est égal à la moyenne arithmétique de
l’ensemble des valeurs des besoins (calcul par colonne). Cette valeur va aider à
déterminer si les connaissances permettent de répondre au besoin (fort indice de
satisfaction). Si l’indice est faible on pourra se demander s’il ne faudrait pas
compléter nos sources d’information par des sources d’informations
complémentaires.
Il est conseillé d’évaluer le niveau optimum des connaissances à l’aide de la grille
«Fig. 15 – Profils d’utilité des sources de connaissances ». Les utilisateurs indiquent
le niveau actuel et le niveau souhaité (optimum). Ces indications permettront
d’évaluer les solutions préconisées après la réalisation du diagnostic.

Étape 2 : Inventaire des sources de connaissances manquantes

La Matrice de convergence sources / besoins (Fig. 14) permet d’estimer la
valeur d’utilité actuelle des connaissances. De la même façon, un indice d’utilité est
affecté à chaque besoin. Il varie entre 1 et 5. On évalue l’indice global d’utilité par
sources de connaissances manquantes (SCM) qui est égal à la moyenne
arithmétique de l’ensemble des valeurs des besoins par service (calcul par ligne).
Cette valeur va permettre de déterminer si la source d’information sera utile pour
l’entreprise (fort indice). Dans ce cas, il sera nécessaire de se procurer ces
connaissances. Sinon (indice faible) on pourra se demander s’il est judicieux de se
procurer cette source d’information d’autant plus qu’elle a un coût d’acquisition ou de
gestion élevé.
L’indice de satisfaction des besoins est égal à la moyenne arithmétique de
l’ensemble des valeurs des besoins (calcul par colonne). Cette valeur aidera à
déterminer si les connaissances permettent de répondre au besoin (fort indice de
satisfaction). Si l’indice est faible, il ne faudra pas compléter nos sources
d’information par des sources d’informations complémentaires.
Il est conseillé d’évaluer le niveau optimum des connaissances manquantes (donc à
acquérir) à l’aide de la grille « Fig. 17 – Profils de satisfaction des besoins en
connaissance ». Les utilisateurs indiquent le niveau actuel et le niveau souhaité
(optimum). Ces indications permettront d’évaluer les solutions préconisées après la
réalisation du diagnostic.
Le rapprochement des matrices de convergences (SCE et SCM) permettent de
détecter les écarts entre les besoins (attentes) en connaissances et ce qui est
disponible (sources). A partir de ces informations, on pourra réduire ces écarts en :
 Enrichissant les SCE,

 Mettant en place de nouvelles sources d’information (pour pallier aux SCM).
c. La recherche de solution
Les 2 premières étapes achevées, il ne reste qu’à interpréter les résultats,
choisir l’orientation à adopter et finalement choisir la solution. Ainsi, cette phase se
subdivise en 3 étapes qui sont :
 L’orientation : Qui consiste tout simplement, à travers les résultats du

diagnostic, dégager les caractéristiques principales de la future solution
à adopter
 Les scénarios : Le choix de l’entreprise étant « orienté », il est question
d’évaluer l’impact d’un programme de Knowledge management et d’en
déduire différents scénarios
 La sélection d’une sélection : Après avoir établi les différents scénarios,
il est alors plus facile de procéder au choix de la solution répondant aux
besoins de l’organisation.

d. La mise en œuvre
Le diagnostic a permis de cartographier les connaissances actuelles et
d’identifier les connaissances manquantes de l’entreprise.
Étape 1 : Capitalisation des connaissances existantes
Les techniques de capitalisation des connaissances présentées plus haut peuvent
être utilisées afin de formaliser les connaissances de l’entreprise.
Étape 2: Intégration des connaissances dans le système d’information
Il sera question ici de faire usage des différents outils (présentés plus haut) en
faveur de la capitalisation des connaissances.
Étape 3 : Bilan
Un retour d’expérience conclura le projet. Il permettra notamment de préciser les
difficultés rencontrées et les solutions utilisées.
VI. Exemple de projet de mise en place d’un système de

A. Cas d’une société de Formation-conseil

Un projet de mise en œuvre dans une société de formation-conseil.
L’objectif de cette réflexion est de créer et mettre en œuvre un outil de capitalisation
et de diffusion des connaissances dans une perspective de 5 ans pour une société
d’environ de 50 consultants.
Problématique : Comment capitaliser les savoirs mis en œuvre par les consultants
dans le cadre de leurs interventions ?
Mise en œuvre :
Étape 1 : Localiser tous les contenus existants
Cette étape permet de regrouper l’ensemble des contenus nécessaires aux
différentes actions (formation ou conseil). La plus grande difficulté concerne la
gestion de l’ensemble des différents supports (papier, livre, données informatiques,
supports audio ou vidéos, etc.). Cette étape nécessite des compétences de
documentaliste et d’archiviste
Étape 2 : Sélectionner tous les contenus à conserver

Cette étape permet de mettre à jour les différents contenus. Prenons
l’exemple d’une formation sur l’économie. Certains textes, ou illustrations ne sont
plus d’actualité, on pourra alors se poser la question : faut-il conserver cette

information ou la faire évoluer ? Cette étape nécessite des directives sur la

conservation des informations très bien connues des archivistes
Étape 3 : Numériser tous les contenus

Cette étape constituera la nouvelle base documentaire qui sera accessible à
l’ensemble des consultants. La numérisation des différents documents peut s’avérer
longue si les documents sources sont au format papier. Si les documents sources
sont des documents informatiques (traitement de texte, tableur), il faudra veiller à ce
que tous les consultants disposent des moyens pour les visualiser, voire les modifier.
D’une manière générale, il est conseillé de ne pas avoir trop de types de fichiers
différents pour faciliter l’utilisation et la mise à jour des licences.
Étape 4 : Relier tous les documents

Cette étape peut être réalisée à l’aide d’un portail intranet véritable interface
de gestion de la connaissance. A l’aide d’un navigateur, tous les consultants pourront
accéder aux savoirs. Une interface permettra d’utiliser un moteur de recherche (par
catégorie et par mots-clefs) qui fournira les informations voulues qui seront
disponibles n’importe où et à n’importe quelle heure ! Il faudra veiller à sécuriser le
système d’information pour éviter une déperdition du savoir (espionnage, piratage,
etc.) et à limiter son accès. La mise en œuvre de ces sécurités nécessitera
l’identification de chaque intervenant par un nom d’utilisateur et un mot de passe.
Étape 5 : Faire vivre les connaissances

La mise à jour des connaissances doit être sous la responsabilité des
utilisateurs afin d’en assurer la pérennité. Seuls des utilisateurs pourront créer de
l’information utile aux utilisateurs. Chaque document doit être mis à jour via le réseau
intranet. Un numéro indiquera la version afin de bien repérer les différentes
évolutions. Chaque valise sera complétée par un bilan d'utilisation contenant des
pistes d'améliorations (exercices, méthodologie utilisée). C'est au responsable
pédagogique de veiller à la mise à jour et à l'enrichissement de ses valises.
B. Quelques applications « concrètes » de Systèmes de KM

Voici quelques exemples de réalisations d’entreprises françaises ayant adopté
un système de KM, qui répond à plusieurs problématiques et ayant pour but la
création de valeur :

Entreprise Système de KM adopté Principe / Valeur Ajoutée
Rédaction des procédures

SNCF
Référentiel de maintenance ayant permis la mise à jour
du référentiel documentaire
Comment profiter du
Gestion de la relation client potentiel de l'informatique du
AXA
et e-business : Atlas groupe dans un contexte
dispersé et décentralisé ?
Engager une démarche

Politique documentaire et d'entreprise pour fédérer et
RENAULT management de savoirs : coordonner les différents
PDMS projets de gestion des
connaissances
Référentiel métier des "

USINOR L'optimisation des processus
meilleures pratiques " :
clés d'Usinor
Sachem
Transmettre et actualiser les

connaissances pour assurer
AP-HP : Gestion de la connaissance
la meilleure qualité des soins
médicale
aux patients tout en
maîtrisant risques et coûts
VII. Clés de réussite

Pour réussir une démarche de gestion des connaissances en entreprise il
faut :
Établir un bon diagnostic de la situation de l’entreprise afin de définir des
objectifs de gestion des connaissances clairs,
Travailler en amont puis tout au long du projet sur la motivation du
personnel ainsi que sur la gestion du changement,
Lancer un projet pilote dans une unité de travail moindre avant d’étendre la
démarche aux autres services,
Prévoir un temps de formation pour le personnel pour qu’il s’adapte aux
nouvelles méthodes de travail,
Mettre en place un système d’évaluation, aussi bien sur la gestion des
connaissances elle-même que son retour sur investissement.

CONCLUSION
Pour démarrer un projet de Knowledge Management, il faut:
 Miser sur les hommes

 Avoir une première réflexion globale avant de se lancer
 Choisir le premier sujet avec soin
 Valider la capacité du projet à avoir des résultats visibles sous six mois
 Déployer à l’issue de ce premier succès.
Les hommes, la démarche et le choix du projet sont donc les trois clés du premier
projet de Knowledge Management.
Différentes stratégies peuvent être à l’origine d’un projet de gestion des
connaissances. Toutes les fonctions d’entreprise peuvent tirer profit de la mise en
place d’une démarche et d’outils liés au Knowledge Management (KM). Le cadrage
et le respect d’une méthodologie sont les garants de l’efficacité et de l’adaptabilité
des outils mis en place.
Cette démarche a des impacts sur l’organisation et les individus qui la composent
tels que l’adaptation des processus à la veille ou la formation des employés. La
culture de partage de l’information n’est pas encore présente partout ce qui rend
difficile le partage des connaissances. Seul un contrat de confiance permettra de
limiter le paradoxe « Entreprise – Salariés » à l’origine de résistances aux
changements qui entravent toute capitalisation.
Le problème de la relation entre le savoir et le pouvoir est posé. Doit-il s’agir d’une
co-construction ou d’une démarche unilatérale ? Seuls les acteurs du changement
pourront répondre en respectant les règles définies par le législateur et à l’aide d’une
éthique soucieuse du respect des différentes parties.

BIBLIOGRAPHIE
« Gestion des Connaissances », D. Bounie, Polytech’Lille – IAAL, L’usine

agro-alimentaire
« Knowledge Management » - MERCIER-LAURENT;
« Théorie et pratique de la gestion des connaissances » - René-Charles
Tisseyre ;
« Knowledge Management » - Storhaye, Patrick et Bouvard, EMS Editions,
2002
« La gestion des connaissances au service de l’organisation », Olivier
VAISMAN, 2003
« Knowledge Management, Apprentissage Organisationnel et Société de la
Connaissance » - Michel FERRARY, Yvon PESQUEUX, Ed. Economica 2006

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Knowledge Management

Table des matières

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 1

1. Au niveau mondial ................................................................................................................ 21

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 2

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 3

D’après J. Legrous et J.P. Astolfi, L’Ecole

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 4

a fait l'objet d'une standardisation (système métrique, par exemple). Il

B. Connaissances explicites et connaissances tacites

Les connaissances explicites sont en effet indissociables des connaissances tacites.

L’interaction entre connaissances tacites et explicites va créer de nouveaux savoirs

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 5

- 1997). De là, on a pu déceler divers modes de transmission du savoir dans une

 La socialisation représente l’interaction des individus dans le groupe. Les

Pour devenir apprenante, l’organisation doit définir sa stratégie et mettre à

II. Présentation du Knowledge Management

A. Historique de la gestion des connaissances

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 6

B. Qu’est-ce que le Knowledge Management ?

1. Les 5 approches du Knowledge Management

 le Knowledge Management nécessite une organisation adaptée pour

 Le Knowledge Management est du conseil en organisation car un de ses

 Le Knowledge Management est une nouvelle méthode d’organisation car il

 Le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de

 Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 7

 Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles

2. Définition du Knowledge Management

 Technologie (les systèmes d'information),

 Stratégique (le portefeuille de connaissances),

 Organisationnelle (une structure favorisant le création et le partage de

 Identitaire (une identité apprenante).

3. Ce que n’est pas le Knowledge Management

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 8

Le Knowledge Management n’est donc pas :

 Un nouveau concept mais plutôt la redécouverte d’anciens à la lumière de

 BPR (Business Project Re-engineering) qui vise à remettre à plat

 De l’intelligence artificielle pour 3 raisons :

4. Les objectifs et Missions

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 9

Mettre en oeuvre un projet de gestion des connaissances

Animer des processus de capitalisation et de mutualisation des

Gérer des contenus et des connaissances

Surveiller les évolutions des outils et des méthodes de KM

c. Objectifs pour les Organisations

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 10

 Etre global et local dans l’homogénéité : Cette attente de localisation et de

 Etre rapide : L’ensemble des organisations souhaite aujourd’hui être rapide

 Ne pas réinventer la roue par l’utilisation du référentiel des

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 11

o Les outils de travail qui permettent de les exploiter (les

 Changer de mode de management

 Conserver un niveau global d’expertise constant quel que soit le

 Passer d’une culture hiérarchique à une culture en réseau.

 Servir d’outil de responsabilisation des équipes.

III. Processus opérationnel du Knowledge Management

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 12

Documents Niveaux d’intégration Exemples

D’un traitement de texte ou d’un tableur, par exemple, à un mini réseau ou à

B. La capitalisation des connaissances

Système d’Information Financier et Comptable – ENCG C Page 13