La Distribution

La distribution.
Connaissance, marketing et stratgies.
Source : blog.veosearch.com consult le mardi 12 janvier 2010
Auteur : Paul Lapoule
Sunday 10 July 2016
CCMP La distribution Paul Lapoule
TABLE DES MATIERES
I.
Un regard historique.....................................................................................5
II. Les dfinitions et fonctions...........................................................................7

A.
Les fonctions traditionnelles de la distribution...................................................7
1.
Les fonctions distributives.......................................................................................7
2.
Les fonctions d'adaptation de l'offre la demande......................................................7
B.
La fonction de gros............................................................................................7
III. Les chemins de la distribution.......................................................................8

A.
Le circuit de distribution....................................................................................8
B.
Le canal de distribution......................................................................................8
IV. Les stratgies de distribution des fabricants.................................................8
V.
A.
Lexternalisation................................................................................................8
1.
La distribution intensive (ou ouverte)........................................................................8
2.
La distribution slective..........................................................................................9
3.
La distribution exclusive..........................................................................................9
B.
Linternalisation avec la conception distribution (modle du Branded Retail).....9
Les diffrentes formes de distribution et l'appareil commercial....................9

A.
Le commerce intgr.........................................................................................9
1.
Les diffrentes formules de vente des chanes de magasins intgrs.............................9
2.
Le mode d'exploitation du commerce intgr : le succursalisme (les magasins en propre)

13
B.
Le commerce indpendant associ...................................................................13
C.
Le commerce indpendant franchis................................................................14
D.
Le commerce indpendant isol.......................................................................15
VI. Les mthodes de vente................................................................................15

A.
La vente en magasin........................................................................................15
B.
Le marketing direct..........................................................................................15
C.
Internet...........................................................................................................16
1.
Les modles logistiques de vente en ligne................................................................16
2.
Le canal drive entre en phase de maturit...............................................................17
D.
Dautres mthodes de vente............................................................................22
1.
La vente domicile..............................................................................................22
2.
La vente sur marchs de plein vent........................................................................22
3.
La vente par tourne............................................................................................22
4.
Les circuits alternatifs (par opposition la grande distribution)...................................23
VII.
L'urbanisme commercial, le lieu de vente................................................23
A.
Les zones pitonnires.....................................................................................23
B.
Les centres commerciaux.................................................................................23
C.
Les magasins dusine.......................................................................................24
D.
La zone de chalandise......................................................................................24
E.
Ltude prvisionnelle du chiffre daffaires potentiel........................................24
VIII.
Le marketing du distributeur.................................................................25
A.
Le positionnement des enseignes.....................................................................25
B.
Le retailingmix.............................................................................................25
1.
La variable assortiment (dont marques des distributeurs)..........................................25
2.
La variable prix....................................................................................................26
3.
La variable merchandising.....................................................................................27
4.
La variable communication....................................................................................32
IX. La collaboration industrie commerce..........................................................32
X.
A.
L'E.C.R.............................................................................................................33
B.
L'E.D.I..............................................................................................................33
C.
Le Category Management.................................................................................33
La logistique commerciale...........................................................................34
A.
Le supply chain management...........................................................................34
B.
La logistique....................................................................................................35
C.
Les enjeux de la logistique...............................................................................35
1.
Produire en flux tendu..........................................................................................35
2.
Les variables de la logistique.................................................................................35
3.
Le dveloppement de la GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) et ses limites. 36
XI. Le redploiement du grand commerce........................................................36

A.
Les raisons......................................................................................................36
1.
La maturit des marchs europen, amricain et japonais..........................................36
2.
Les contraintes lies la sauvegarde de lquilibre de la concurrence...........................36
3.
La rglementation franaise...................................................................................37
XII.
Les stratgies choisies par les distributeurs............................................37
A.
La stratgie de rduction des cots..................................................................38
1.
Externaliser les cots............................................................................................38
2.
Gnrer des conomies dchelle sur le retailing mix.................................................38
B.
La stratgie de diffrenciation..........................................................................38
1.
Llargissement de loffre de services......................................................................38
2.
La recherche dune plus grande convivialit avec le client...........................................38
3.
Le gomarketing (ou marketing de site)..................................................................38
4.
La thtralisation des points de vente.....................................................................39
C.
Dveloppement durable, commerces thique et quitable................................39
D.
La focalisation sur son mtier de base, le magasin...........................................39
E.
La diversification..............................................................................................40
F.
Les commerces de proximit produisent du lien social......................................40
G.
Larticulation "multicanal"...............................................................................40
1.
Lomni-canal........................................................................................................41
2.
Le m-commerce...................................................................................................42
H.
L'intgration verticale en amont......................................................................42
I.
Lintgration horizontale..................................................................................43
J.
L'internationalisation........................................................................................43
1.
Les promesses des pays mergents........................................................................43
2.
Quelques cls de succs l'international :...............................................................43
3.
Le marketing des distributeurs internationaux..........................................................44
4. Les retombes de l'activit internationale de la grande distribution l'ensemble de

l'conomie franaise...................................................................................................44
XIII.
Bibliographie.......................................................................................................................44
XIV.
Annexe 1 : la dmarche marketing dun distributeur............................................................48
XV.
Annexe 2 : quels sont ces magasins ?....................................................................................49
XVI.
Annexe 3 : la rgle dor.........................................................................................................50
XVII.
Comment se dessine le magasin de demain........................................................................53
1.
Des lments acquis.............................................................................................53
2.
Des phnomnes mergents..................................................................................53
3.
Des pistes creuser.............................................................................................54
Introduction
Le modle de la consommation de masse issu des 30 Glorieuses est confront deux limites :
La limite cologique (exogne)

La rvlation de la face sombre de la socit de consommation : les consommateurs sont dus
de leur exprience de consommation, dune forme de dsenchantement (Moati, 2011 [27]).
Ces doutes rvlent une aspiration consommer diffremment (moins mais mieux). Le
consommateur sintresse aux effets utiles des produits, veut accrotre son pouvoir de
consommation et est de plus en plus exigeant dans ses attentes de reconnaissance individuelle et
citoyenne (Gilles, 2005 [13]). Il devient responsable, achte utile et bio, cherche des produits
ayant rduit leur impact sur lenvironnement, souhaite maximiser son bien-tre et gagner du
temps. Cela se traduit par une segmentation sur-mesure (concevoir soi-mme son bijou ou son
vin), un dpassement du modle de la consommation de masse, plus de sublimation des produits
et de sduction, plus de ventes de services et de solutions.
Pour revenir aux fondements de la relation marchande, un paysage commercial fragment apparat
avec de nouveaux concepts, circuits, lieux de distribution : lon passe du dveloppement extensif
celui dintensif de la distribution apporteur de solutions utiles (location, vente de produits
doccasion,) et de lien social. Il faut codifier et garantir les effets utiles des produits en amont de
la transaction.
Paralllement, tous les distributeurs sont confronts une augmentation du vol en magasin, un
phnomne qui touche plus la France que ses voisins. 1
Plus la technologie envahit nos vies, plus la relation humaine va se dmarquer.
Hier, le parcours dachat du consommateur progressait en entonnoir, depuis la rclame sur les
grands mdias jusqu lacte dachat en magasin. Avec le C.R.M. (Customer Relationship
Management), les marques et enseignes se dotent dune vision 360 de leurs consommateurs,
quels que soient les canaux de relations utiliss : centre dappels, Internet, mobiles, lieux de vente
physiques Ces informations permettent de profiler les clients et de cibler les recommandations
Si vous avez aim ce vin ou ce livre, nos autres clients qui partagent vos gots ont aussi achet
tel ou tel produit .
Alors que les rsultats des grands hypermarchs ont tendance stagner sur le march franais, les
magasins de proximit, les supermarchs, les petits hypers et le-commerce progressent. Le
magasin reste lendroit prfr des consommateurs pour le shopping, mais il sinscrit dans une
exprience consommateur plus vaste qui inclut le virtuel, dans une logique de parcours client.
Magasin physique et e-commerce sallient. Les dclinaisons numriques des enseignes constituent
dexcellents moyens pour relayer les histoires que chacun des produits est cens raconter, et pour
procurer aux clients le sentiment dappartenance une communaut de happy few . Plus lecommerce se dveloppe, plus le client recherche de vraies rencontres physiques et sensibles avec
les marques et leurs produits. Le magasin physique ne se rduit plus lacte dachat. Il devient
aussi un lieu de plaisir, de relation, dchange, dessais, de dcouvertes, dtonnement voire de
culture ou loisirs (cf. annexe). Bouscules par des consommateurs de plus en plus connects, les
entreprises de distribution doivent r-enchanter lexprience dachat.
L'objectif de ce module thorique est d'apporter au lecteur une meilleure connaissance du secteur,
du marketing et de la stratgie des acteurs de la distribution, ainsi que de la relation industrie
commerce et de son volution.
I.
Un regard historique
Sous lAncien Rgime, le commerce tait trs contrl. Durant la premire moiti du 19me sicle,
le point de vente typique tait la boutique spcialise dans une varit de produits sans politique
de prix fixes. Le marchandage tait la rgle. La publicit en tait ses balbutiements. Balzac
voquait la longueur du prospectus de Csar Birotteau pour son huile cphalique comme une
curieuse innovation.
1 Source : Rayon Boissons n 183 de mars 2010
Cependant, la suprmatie de la boutique fut petit petit remise en cause par la cration des
magasins de nouveauts qui commercialisaient un assortiment plus vari de produits (diffrents
types de vtements, des parapluies, des fourrures, du tissu etc.), ainsi que des produits la mode
connus sous lappellation articles de Paris. La femme de Csar Birotteau y a travaill comme
assistante. Ces magasins de nouveauts furent les prcurseurs des grands magasins de la seconde
partie du 19me sicle qui taient caractriss par une politique de prix fixes. Aristide Boucicaut,
crateur du Bon March, est considr comme linitiateur de cette innovation.
Tous les travaux historiques placent la naissance du Bon March comme llment essentiel et
caractristique de la premire modernit de lart aux techniques de la vente (cf. tableau). Au Bon
March, le vendeur nest plus un gneur mais il accompagne la monte en puissance des
attentes du client. La tenue de travail est standardise, de telle sorte que la vendeuse mette en
valeur la cliente (Laudet, 1933 [20]). Au Bonheur des Dames (le roman dEmile Zola), dcrit le
grand magasin du Bon March avec une prcision dhistorien (Hlis-Hassid, 2000 [16]).
Tableau : lhistorique de la distribution

Priode
La premire
modernit
Avant
19me
sicle
La seconde modernit
La troisime modernit
le
19me sicle
A partir des
annes 50
A partir des
annes 70
Depuis
1990
Depuis 2010
Type de
distributio
n
Les foires,
marchs et
choppes
Les grands
magasins,
les
magasins
de
nouveauts
La grande
distribution
(super,
hypermarch
et discount)
La
distribution
spcialise
(GMS et
GSS)
La
distribution
thmatise
(concept
stores)
La
superpositio
n du
parcours
virtuel et de
lexprience
relle
Figure du
personnel
Commis
Vendeur
Vendeur
invisible
Conseiller
de vente
Vendeur
dmotion
Le web
designer
Dcor et
lieu de
vente
Lambiance
de rue
Un dcor
luxueux
Un entrept
Un lieu
fonctionnel
Un lieu
thtralis
Le multicanal /
lomni-canal
Source principale : Rmy (2009) actualise faite par lauteur
Dans la seconde phase de modernisation de la distribution, lindustrialisation de loffre va se lier au

dveloppement de grandes surfaces qui deviennent de vritables usines vendre (Rmy, 2009
[30]). Le magasin que lhistoire de la grande distribution tient pour fondateur du libre-service est
celui que Clarence Saunders ouvrit en 1916 Memphis, Tennessee sous lenseigne Piggly Wiggly :
les clients se servaient eux-mmes dans les rayons. Cette fois, cest lensemble de la population qui
touch par cette dmocratisation et pas seulement la bourgeoisie. Dans ce contexte, le vendeur ne
joue plus le mme rle, il peut, soit disparatre et devenir invisible (les hypermarchs) remplac
par le merchandising ; soit loppos, devenir conseiller dans les grands magasins spcialiss.
Fady et Seret (2003, [11]) ont, dans cet esprit, parl de vendeur invisible pour dfinir le
merchandising. En symtrie avec la gestion du personnel, le lieu de vente devient une source de
cots. Il faut donc trouver des systmes pour rationaliser lespace. Par exemple, sortir des villes
afin de diminuer les cots immobiliers. Tout mettre sous le mme toit, comme Carrefour en 1963,
afin de limiter les zones dentrept. Il ne sagit plus de mettre en scne le produit dans un dcor
somptueux : le magasin devient un entrept, une bote comme lappelle Pron (2004, [29]) ,
prcise (Rmy, 2009 [30]).
Lmergence dune nouvelle forme de vente : thmatisation et motionalisation de lacte de vente
Laugmentation de loffre discount, comme le dveloppement de loffre commerciale sur Internet,
pousse ensuite une grande partie du secteur de la distribution faire vivre des motions des
consommateurs en qute dexpriences (Espaces FNAC, Bercy Village, Nature & Dcouvertes, etc.).
II.
Les dfinitions et fonctions
Le commerce est lactivit dachat et de revente de biens et de services, en particulier

lachat dans le but de revendre avec un profit ou un bnfice.
La distribution (Benoun & Hlis-Hassid, 2003) : cest lactivit qui a pour objet dassurer
le passage des produits finis depuis leurs lieux de production jusqu leurs lieux
dacquisition ou de consommation . La distribution a une dimension conomique et une
dimension logistique : approvisionnement aux quantits voulues, au moment ncessaire,
avec le service requis.
A. Les fonctions traditionnelles de la distribution

1. Les fonctions distributives
l'achat aux producteurs et aux importateurs ;

le stockage des produits (la sparation chronologique) ;
le financement du stock et la prise en charge du risque sur stocks ;
le transport et la manutention des marchandises des lieux de production aux lieux de
consommation (la sparation gographique) ;
le fractionnement des quantits importantes fabriques par les producteurs en ensembles (lots)
plus petits adapts aux besoins des consommateurs ;
la mise disposition des produits la clientle finale dans des points de vente, catalogue,
domicile ou via Internet. Dans les points de vente physiques, la caisse enregistreuse permet
une saisie automatique avec l'utilisation de la lecture optique qui suppose l'quipement
d'tiquettes code barre sur les produits. Exemple de code barre : 3 116430 059116. Le 3
signifie que le produit a une origine franaise; chaque pays a un code 1,2, voire 3 chiffres (50
pour l'Angleterre, 54 pour la Belgique...). La premire srie de chiffres correspond au nom du
fabricant (2 marques diffrentes d'un mme fabricant auront le mme code). La deuxime
srie de chiffres traduit la rfrence de l'article. Le dernier chiffre est un numro de contrle.
Les vendeurs lisent le code par l'intermdiaire d'un crayon optique ou d'une source laser qui
met un signal traduit par l'ordinateur qui a en mmoire les produits du magasin. Ce systme
saisit les flux rels de marchandises, les flux montaires (paiement) et accomplit des tches
gestionnaires (tats et statistiques de ventes journalires, mise jour des fichiers, mesure de
l'impact d'une publicit, calcul du taux de fidlit telle ou telle marque...). Il met jour
directement les stocks et donne les moyens de ragir trs vite pour viter la rupture, le
surstockage ou les mventes.
les tches administratives diverses (la facturation, le contrle des livraisons...)
2. Les fonctions d'adaptation de l'offre la demande

La distribution optimise les contacts entre l'amont (les producteurs) et l'aval (les consommateurs).
Elle assure les activits suivantes :
informer le consommateur sur les produits et leurs caractristiques ;

faire remonter un flux dinformations du consommateur vers les producteurs afin de leur
permettre dadapter leur offre ;
relayer la politique de communication du producteur (oprations promotionnelles) ;
offrir des services aux consommateurs accompagnant ou facilitant l'achat et l'utilisation du
produit : livraison domicile, carte enseigne, conseils, informations, remboursements
ventuels ;
choisir les produits qui seront proposs au consommateur dans un mme lieu de vente aprs
slection des fournisseurs et en fonction des attentes des consommateurs.
B. La fonction de gros
Les intermdiaires grossistes achtent de grandes quantits aux producteurs ou importateurs, les
stockent et approvisionnent d'autres intermdiaires (dtaillants, collectivits, utilisateurs
professionnels). Le commerce de gros indpendant est concurrenc par le commerce intgr qui
regroupe les fonctions de gros et de dtail dans une seule entreprise (ex : Carrefour, Auchan,
Casino..) en misant sur la proximit, la ractivit et le service.
III.
Les chemins de la distribution
Lanalyse des circuits de distribution ne se limite pas aux grossistes et aux dtaillants, mais intgre
toute la chane dapprovisionnement en amont et en aval (Supply Chain Management), depuis les
matires premires, les composants et les produits manufacturs jusqu la livraison des produits
aux clients finaux.
A. Le circuit de distribution
On appelle circuit de distribution lensemble des organisations indpendantes qui interviennent
dans le processus par lequel les produits ou services sont mis disposition des consommateurs et
des utilisateurs.
La circuit de distribution des boissons alcoolises en France utilise deux canaux : le circuit On
Trade avec les canaux Restauration et Monde de la nuit ; le circuit Off Trade avec les canaux
Grande Distribution, Succursalistes (Nicolas) et les cavistes traditionnels.
La longueur d'un circuit de distribution est le nombre de niveaux, de partenaires entre lesquels le
produit transite. La nature des canaux choisis a une incidence sur toutes les autres variables du
marketing mix : fixation des prix, politique publicitaire (collaboration attendre des distributeurs),
organisation de la force de vente.
B. Le canal de distribution
Le canal de distribution renvoie la notion de biens de mme nature qui empruntent un mme
chemin. Le canal est un sous-ensemble du circuit.
Ventes de produits de grande consommation en France par canal de distribution

2011
2018
Drive isol
0.6
Proximit
4.6
5.6
Hard-discount
13.7
13.2
Supermarch
31.2
31
Hypermarch
49.9
47.2
Source : SymphonyIRI
IV.
Les stratgies de distribution des fabricants
On distingue 2 principales stratgies.
A. Lexternalisation
Le fabricant dlgue la commercialisation de ses produits un distributeur externe.
1. La distribution intensive (ou ouverte)

Elle consiste distribuer le produit dans le plus grand nombre de points de vente possibles afin de
quadriller le territoire (biens de consommation courante, de prix bas et d'achat frquent - produits
BIC par exemple-). Cette stratgie est coteuse et n'est envisageable que pour de grandes
entreprises qui ont opt pour un marketing indiffrenci.
2. La distribution slective
Le luxe aime tellement la raret quil lorganise. Les grands noms du parfum ne sont
commercialiss que dans la distribution slective. Le principe de la distribution slective repose sur
un ensemble de services que fabricants et distributeurs sengagent contractuellement apporter au
consommateur, les services sur lesquels repose le prestige de la marque. Le cadre doit tre
appropri, propre, moderne, de bon got et en adquation avec le standing des articles vendus. Le
personnel comptent dlivre la fois un accueil recherch et les connaissances techniques
requises. Le dtaillant doit dtenir la gamme complte des produits de la marque. Une politique de
distribution slective contribue conforter le positionnement haut de gamme dune marque (HuvNabec, 2004).
3. La distribution exclusive
Le fabricant confie lexclusivit de la vente de ses produits un petit nombre de distributeurs
(bijoux Cartier, briquets Dupont, Nespresso, bonbons Solens en pharmacie...) qui ont l'exclusivit
de la distribution de ses produits sur un secteur gographique donn. Cette stratgie permet de
crer, de dvelopper et de renforcer une image de marque. Elle est souvent rserve des produits
haut de gamme, voire des produits de luxe.
B. Linternalisation avec la conception distribution (modle du Branded

Retail)
Les concepteurs distributeurs distribuent exclusivement leurs propres marques et gagnent des
parts de march face aux enseignes multi marques. Les concepts stores vendent mais refltent
avant tout lunivers et les valeurs de la marque. De H&M ou Zara, Ikea, Dell, Gap, Abercombie ou
Starbucks Coffee, ces enseignes couvrent de nombreux produits et sur performent les rythmes de
croissance des secteurs dans lesquels elles voluent. Les petites acadmies Apple sont une
vitrine de la marque. Elles ont enrichi limage haut de gamme et les comptes dApple.
En concevant en mme temps le produit et sa distribution, ils gouvernent, contrlent et optimisent
lensemble de la chane de valeur. Pour Sanni (2009 [35]), les concepteurs distributeurs peuvent
inventer un magasin totalement ddi leurs produits, dans lequel les services, la prsentation, les
prix, lanimation, laccueil forment une exprience unique, cohrente, simple avec un choix limit
donc facilit. Ils font entrer les consommateurs dans un systme de pense et les rendent captifs.
Le lien direct au consommateur permet un suivi permanent et trs concret des attentes et des
comportements des clients, ce qui confre un avantage concurrentiel prenne. De plus ce modle
cre des barrires lentre car il verrouille un rseau captif et construit des savoir-faire
diffrencis. Mais ils (Apple Store, Nespresso, etc.) doivent apprendre grer les conflits
dintrts avec les enseignes multimarques (FNAC, GSA, etc.) et apprendre le mtier de
commerant (choix de lemplacement et de lassortiment, management des vendeurs sdentaires,
mthodes de vente)
V.
Les diffrentes formes de distribution et l'appareil commercial

A. Le commerce intgr
Le commerce intgr (ou concentr) est une forme de commerce selon laquelle les fonctions de
gros et de dtail sont remplies par une seule organisation qui intervient directement entre le
producteur et le consommateur.
1. Les diffrentes formules de vente des chanes de magasins intgrs

Les grands magasins
Aristide Boucicaut fonda en 1852 Paris le premier grand magasin, "Le Bon March". Dans un
magasin libre-service, les articles taient vendus avec leurs prix affichs et une marge rduite,
compense par des volumes importants.
Ancr de plus en plus dans lunivers du luxe, le grand magasin n'utilise pas de ttes de gondole
mais des tables vnementielles au niveau des carrefours. Y sont prsentes les nouveauts, les
"coups de cur". L'on enregistre alors une croissance des ventes de ces produits d'environ 30 %.
Faible
Le point de vente Galeries Lafayette du boulevard Haussmann est le numro 1 mondial en chiffre
d'affaires, devant l'Harrods de Londres. Le groupe a une avance considrable sur le crneau des
expos "pays" et avec les crateurs qui dominent l'tage mode. Denseigne, les Galeries Lafayette
sont parvenues se hisser au rang de vritable marque, en parvenant crer un univers grce
des affiches clairement identifies.2 Les grands magasins sduisent les clients trangers 3,
reconquirent les jeunes (carte jeune avec des promos) et s'allient avec les hteliers qui sont ravis
de donner aux touristes des plans de Paris situant leur tablissement. Le Groupe Printemps sest
positionn sur le meilleur des marques et de lexprience shopping .
Des magasins populaires au "citymarch"
La crise de 1929 fut une opportunit pour les chanes de grands magasins qui se diversifirent en
ouvrant des magasins populaires : Uniprix en 1929, Prisunic en 1931, Monoprix en 1932 (Rouen).
Le magasin populaire tait une version simplifie des grands magasins caractrise par un
assortiment rduit, des frais gnraux limits et des efforts sur les prix. Lenseigne Monoprix sest
repositionne en adaptant ses 300 points de vente une clientle de centre-ville pouvoir dachat
lev. Monoprix est prsent dans 85 % des villes de plus de 50000 habitants. Elle a aussi
dvelopp des magasins de convenience (cf. le commerce indpendant) "Daily Monop" de
restauration rapide sur 100 m2 et Monop de moins de 300m2.
Les grandes surfaces spcialises (GSS)
Les GSS sont des magasins offrant sur de trs vastes surfaces de vente un assortiment troit mais
trs profond dans un domaine spcifique : bricolage, meuble, lectromnager, sport... Les
premires GSS furent cres aux USA dans les annes cinquante. En France, la FNAC, ne en
1954, apparat comme le prcurseur. Aucune surface minimum n'a t fixe par l'INSEE mais on
retient gnralement le seuil de 300 400 m2. Certaines dpassent les 20000 m2 (Ika, Leroy
Merlin, Castorama, Decathlon Groupe Oxylane cf. tableau suivant-).
Les hypermarchs (2013 en France en 2014 avec une surface moyenne de 5380 m2)
Le premier hyper franais ouvrait Sainte-Genevive-des-Bois, en rgion parisienne, en 1963.
Un demi-sicle plus tard, le format comme son crateur Carrefour n'affichent pas une sant
clatante. Les hypermarchs prdominance alimentaire disposent dune surface de vente de
2.500 m 2 ou plus. Le format symbolise un commerce dshumanis, alors que les valeurs
montantes rsident davantage dans le petit, le proche, lauthentique 4. Mais elle culmine encore
52 %.
2 MANTOUX Aymeric (2009), Les Echos du 25 aot, page 8
3 56 % de la clientle des Galeries Lafayette Haussman, 35 % de celle du Bon March est
trangre en 2013.
4 MOATI P. (2013), cit dans Linaires n 293
10
La foule joyeuse de Sainte-Genevive-des-Bois

Dans les faits, l'hypermarch, nom invent en 1966 par le magazine spcialis LSA , reste le
premier circuit de distribution du pays. Mais son profil a volu avec les modes de consommation
et le dveloppement de la concurrence. En 1963, la foule des clients convertis la consommation
de masse par le boom conomique des Trente Glorieuses est blouie par le parking de 450 places,
la station-service, les piles de fruits et lgumes ctoyant des appareils mnagers ou de bricolage.
L'atmosphre est joyeuse. Les frres Defforey, associs Marcel Fournier, ont russi l'adaptation
franaise des grands principes du commerce moderne thoriss aux Etats-Unis par Bernardo
Trujillo pour le compte du fabricant de caisses NCR. Le no parking, no business complte le
discount mis en oeuvre par Edouard Leclerc et le libre-service dj en vigueur dans de petits
supermarchs. Grard Mulliez et Auchan suivent le mouvement en 1967 Roncq, dans le Nord.
Puis Leclerc embotera le pas avec des hypers de taille moyenne, l ou Carrefour poussera le
concept jusqu'au bout en inaugurant en 1972 un magasin de 25.000 m 2 Portet-sur-Garonne,
prs de Toulouse.
De nouveaux modes de consommation
Mais les consommateurs ont chang. Sous le double effet du vieillissement de la population (les
retraits ne vivent plus avec leurs enfants) et des divorces, la taille des foyers a diminu. Le pre
de famille de quatre enfants qui venait chaque samedi faire le plein de provisions avec son break
familial se fait rare. Les spcialistes comme Darty ou Castorama se sont dvelopps, puis le ecommerce, rendant l'hyper moins attractif dans le non-alimentaire. Les foyers de deux personnes
rechignent prendre une voiture qu'ils ne possdent parfois plus, les supermarchs de proximit
ont introduit dans leurs rayons les marques propres inventes par leurs grands frres et baiss
leurs prix. Les hard-discounters sont aussi apparus. De festives, les courses sont devenues une
corve. L'extension urbaine a renchri le prix des terrains et les cots fixes des hypers,
historiquement bas quand ils s'implantaient dans les champs, ont grimp en flche.
Pour autant, la trs grande surface alimentaire rsiste. Son principal atout, des prix bas sur une
large gamme de produits, demeure d'actualit. L'hyper est le circuit des jeunes familles , note le
Cabinet Kantar. Quelque 46 % des ventes sont ralises auprs de foyers avec bb, enfant ou
adolescent. C'est aussi le magasin prfr des moins aiss. 55,7 % du chiffre d'affaires provient
des classes moyennes, infrieures et modestes. Un vivier qui ne va pas s'puiser L'hyper reste
une vitrine indispensable pour les industriels et pour les PME qui y commercialisent de plus en plus
de produits rgionaux et locaux. Avec le drive, l' usine de distribution des annes 1960 retrouve
une dimension humaine et offre la possibilit daller chercher et de charger en cinq minutes des
colis commands sur internet.
Les enseignes comme Carrefour et Casino sont trs centralises. Les rfrences ngocies auprs
de la centrale nationale vont directement en magasin. Avec Leclerc et Systme U ( cf. commerce
associ), la ngociation a lieu trois niveaux, auprs :
de la centrale nationale
de la centrale rgionale
du point de vente.
Les acheteurs nationaux de l'enseigne rfrencent des tarifs fournisseurs parmi lesquels les
magasins slectionnent les produits qui les intressent.
Les supermarchs (5710 en France dune surface moyenne de vente de 1298 m2 et une part de march de
26,2 % en 2014)
L'Amricain Michael Cullen ouvrit en 1930 le premier supermarch New York. Il fut suivi en
France, en 1957 par les Docks de France (enseigne Suma). Le supermarch est un point de vente
dune surface comprise entre 400 et 2500 m2 ( partir de 600m2 au Qubec) dominante
alimentaire mais offrant aussi un assortiment limit de produits non alimentaires des prix rduits.
La proximit
Le changement de comportement des consommateurs revitalise les commerces de proximit (cf.
partie C du chapitre 14). Les commerces prdominance alimentaire de moins de 400 m2 en libreservice sont appels suprette en France ; ces mmes commerces mais de moins de 600 m2 sont
appels marchs de proximit au Qubec.
Les ventes du numro 2 mondial de la distribution
11
Chiffre
daffaires
A magasin
comparable
Croissance
organique
Hors effet
calendaire
France
9.7
- 1.1
- 0.2
+ 1.3
Dont hypermarchs
5.2
- 1.1
- 0.4
+ 1.2
Dont supermarchs
3.3
- 1.8
- 1.4
- 0.1
Dont proximit et autres

formats
1.2
+ 0.8
+ 3.6
+ 4.6
Autres pays dEurope
5.2
- 3.3
- 4.5
- 3.9
Amrique latine
3.9
+8
+ 10.7
+ 11.3
Asie
1.7
- 0.1
+ 4.2
+ 4.4
Total
20.5
+ 1.3
+ 2.2
Source interne, en milliards deuros TTC et en % au 2me trimestre 2013
Le hard discount (4562 en France en 2014 avec une surface moyenne de 748 m2)
Un hard discounter est un magasin dune surface de vente rduite gnralement infrieure 1000
m2 proposant en libre-service des produits de grande consommation prix bas dans des locaux
sommairement amnags, sans service la clientle. Cette formule de vente se dveloppa surtout
en Allemagne aprs la Seconde Guerre mondiale (Aldi, Lindl, Norma). En France, le premier hard
discounter fut implant en 1988 dans le Nord ( Croix) sous l'enseigne Aldi. LINSEE les classe
suivant leur superficie en suprettes (moins dun tiers dentre eux) ou en supermarchs. L'essentiel
de la stratgie commerciale de cette forme de commerce est la recherche du prix bas. Les maxi
discounters pratiquent le rabais sans perdre d'argent et atteignent des niveaux de rentabilit levs
(jusqu 3% contre environ 1% dans les hypers classiques).
La part de march des hard discounters diminue depuis 2009 en France. En effet, grce la Loi de
Modernisation de lEconomie, les grandes surfaces traditionnelles ont retrouv la libert de ngocier
avec les industriels et de baisser leurs prix sur les produits des marques nationales. Les grands
groupes ont galement multipli les ouvertures tissant un rseau de proximit concurrenant les
hard-discounters. Le drive a aussi permis aux consommateurs de rationaliser les achats effectus
en supermarch et en hypermarch. Aldi et Lidl, les deux leaders europens du discount sont
allemands, et cest en Allemagne que le discount est le mieux implant.
France : les caractristiques des diffrents formats

Hard Discount
Supers
Hypers
Grands
magasins
GSS
740
1300
5380
50000
2000
Nombre de rfrences
1000
15000
50000
200000
15000
% MDD
95 %
30 %
20 %
10 %
5%
Taux de marge
12 %
18 %
22 %
40 %
30 %
4%
8%
10 %
15 %
15 %
Taille m2
% Cot du personnel
Les hypermarchs, supermarchs (dont les hard discounters) et les GSS gnrent 15 % du produit
intrieur brut franais.
Parts de march valeur des enseignes
12
Leclerc
19,4
+ 0.9
Gant Casino
2.5
- 0.2
Intermarch
13.1
+ 0.3
Simply Market
2.5
Carrefour
11
- 0.3
Leader Price
2.4
- 0.1
Super U/ Hyper U
9.9
+ 0.3
Cora
2.4
Auchan
8.4
- 0.2
Aldi
2.3
Carrefour Market / Market
7.5
- 0.2
Monoprix
2.1
Lidl
4.6
- 0.1
S. Casino
1.9
- 0.2
Source Kantar Worldpanel, anne 2013
2. Le mode d'exploitation du commerce intgr : le succursalisme (les

magasins en propre)
Les succursales appartiennent une maison mre , qui veille leur approvisionnement, qui
assume les fonctions de direction. Lentreprise possde au moins 10 points de vente au dtail,
dirigs par des grants, dans lesquels elle propose des produits alimentaires ou non, quelle achte
aux fabricants ou quelle produit elle - mme. Responsable de la succursale, le grant est souvent
salari, quelquefois rmunr sur le chiffre daffaires. Les magasins succursales orients vers
l'alimentation spcialise (Gel 2000, Vins Nicolas, Picard etc.) et le non-alimentaire (Andr, Etam,
Bally, La Halle aux chaussures, Darty) ont dvelopp leurs parts de march. Les magasins
bnficient de plus ou moins d'autonomie selon les stratgies de l'entreprise. Les mthodes de
gestion sont centralises, les centrales d'achat puissantes.
B. Le commerce indpendant associ

Sa flexibilit et son adaptabilit font que la croissance des groupements dindpendants
(association horizontale, 29 % du commerce de dtail) est suprieure celle de lensemble du
commerce de dtail. Leclerc, Systme U, Intermarch, biocoop, Orpi, Selectour, Krys, Gitem, Optic
2000, Intersport, JouClub etc. sont des rseaux de points de vente organiss et contrls par des
entrepreneurs (37150 points de vente dont 32900 non alimentaires appartenant 23000
entrepreneurs indpendants), propritaires de leur point de vente, associs au capital et impliqus
dans la stratgie denseignes et de dploiement de moyens mis en commun au service de tous.
Principe commun aux groupements : prs de 80% (taux de dtention) du montant des achats
effectus par les points de vente Intermarch et Systme U passent par la centrale dachats
(rfrencement, centralisation, achat). Les 20% restants peuvent tre achets auprs de PME
rgionales. Chez Leclerc, le taux denlvement en centrale varie entre 65 et 70 % au niveau
national. Sept parrains, dont 2 principaux qui se portent garants sur leurs propres biens, doivent
valider le projet, les comptences, ltat desprit dun directeur de magasin qui souhaite devenir
parrain. Les enseignes de commerants indpendants associs dveloppent une plus grande
dynamique de cration de surface que les succursalistes. Ils sassocient en respectant les notions
de mutualisation et de partage.
C. Le commerce indpendant franchis

Les enseignes la Croissanterie, Mc Donald, Beaut Actuelle, Tryba, Yves Rocher, Soho, Lvitan,
Sofitel, Benetton, J.L. David, Pronuptia, Lady Fitness, Century 21, Adhap Services... sont le rsultat
d'un contrat qui a permis un dtaillant indpendant (franchis) de se voir concder par un
franchiseur le droit dutiliser la marque ou lenseigne pour vendre des produits ou services, ceci en
change dune redevance (royalties) gnralement calcule proportionnellement au chiffre
daffaires. Les redevances sont spcifiques chaque marque. Par exemple, les franchiss FNAC
reversent 2,3 % de leur C .A. plus une participation de 1 % pour la communication.
13
La franchise constitue un bon compromis entre le souci d'indpendance d'un commerant et la

ncessit de se rattacher un rseau performant. Le contrat s'accompagne galement d'une
assistance technique et commerciale du franchiseur. La formule n'en comporte pas moins une part
de risque. Le franchis doit tre un vritable entrepreneur et avoir la volont dinvestir 30 % du
global sur ses fonds personnels. Pour vrifier que le concept est rentable et fiable, le dcouvrir de
lintrieur comme salari, avant de signer un contrat de franchise, est une excellente stratgie. 5
Pour Chantal Zimmer, Dlgue Gnrale de la Fdration Franaise de la Franchise, les bonnes
ides viennent dun individu chef dentreprise qui teste une nouvelle ide. Il est curieux, audacieux
et a beaucoup de charisme. Le franchiseur est linitiateur. Il est responsable de la stratgie du
rseau et de sa prennit, tandis que le franchis est lambassadeur qui doit apporter au
consommateur la promesse de lenseigne sur le terrain. Il sagit dune dlgation croise de pouvoir
et de comptences : le franchis cde la responsabilit de sa stratgie long terme au franchiseur,
qui, de son ct, confie sa stratgie court terme au franchis. La franchise a permis de :
Rationaliser des mtiers traditionnels (mercerie etc.)

Dvelopper de nouveaux concepts comme la restauration rapide (McDonald) ou le changement
du pot dchappement en 30 minutes (Midas) .
Les avantages de la franchise :
notorit de lenseigne ;
aides au dmarrage ;
assistance pour la gestion (devenir plus vite rentable) ;
assistance pour la dcoration intrieure ;
possibilit de se concentrer sur la vente.
Les inconvnients de la franchise commerciale :
perte de libert : le franchis s'engage souvent vendre exclusivement les produits du

franchiseur ;
soumission la politique commerciale du franchiseur (les boutiques Yves Rocher ont toutes le
mme aspect) ;
cot (Les franchiss A2pas au Groupe Auchan acquittent un droit dentre de 20000 euros,
doivent apporter en fonds propres 30 % des 500000 600000 euros ncessaires louverture
dun magasin et reverser 4,4% de leur CA annuel).
Aux Etats Unis, 1500 franchiseurs sappuient sur plus de 300 000 franchiss. La France dtient la
premire place en Europe avec 1472 rseaux de franchiseurs, 55871 units en franchise, plus de
47 milliards d' de chiffre d'affaires6. Aprs quelques annes d'exploitation en franchise, il existe
une tentation frquente de retour la proprit sur les magasins les plus rentables. La Fdration
Franaise de la Franchise (F.F.F.) est domicilie 9 rue Alfred de Vigny 75008 Paris, tl. 0153752225
info@franchise-fff.com.
Si lexclusivit territoriale est accorde au franchiseur, la vente via internet par le franchiseur ou un
autre franchis est autorise condition quelle soit passive , quelle ne fasse pas appel des
mthodes de vente actives comme celles du marketing direct. Pour viter les conflits, il est
conseill de dvelopper une vraie coopration financire, logistique entre les franchiss et le
franchiseur. Pour quun franchis ne viole pas passivement lexclusivit dautres franchiss, le
franchiseur a intrt investir dans la conception dun site performant pour acqurir un savoir-faire
organisationnel.
D. Le commerce indpendant isol

Le commerant indpendant isol exerce seul la fonction de gros ou de dtail sans recours un
groupement ou une association. Il est totalement indpendant juridiquement et
commercialement. Avec environ 17 % de lensemble du commerce en France 7, le petit commerce
de dtail est d'autant plus vulnrable qu'il n'est pas spcialis. Boulangers-ptissiers rsistent
plutt bien en France.
Les astuces du petit commerce
5 Source : Dfis de novembre 2005, p. 82
6 Source : Les Echos du 31/01/2011
7 Source : Association franaise de recherches et dtudes statistiques commerciales (Afresco)
14
Rallier une enseigne rpute

Un petit commerce peut rejoindre une franchise (Yves Rocher), un groupement (librairie Plein Ciel)
ou une concession (Segafredo pour le caf).
Se spcialiser en personnalisant loffre et le service
La sanction financire tant immdiate, le commerant indpendant na pas dautre choix que
dagir vite. Lide est de se focaliser sur une niche, proposer une offre originale, offrir une qualit,
un conseil, un service introuvables en rseau. Pour exemples :
une librairie spcialise dans la photo St Germain des Prs, une autre tourne vers les
professionnels du cinma et de la tlvision ; une troisime qui importe des ouvrages anglosaxons ;
les cavistes de quartier, les piciers haut de gamme ;
une boutique de fleurs ouverte jusqu 22 heures le soir : plus la soire est avance, moins les
clients regardent la dpense.
Opter pour la non-sdentarit
Les commerants isols (fleuristes, poissonniers, marchands de fruits et lgumes...) non
sdentaires rsistent mieux grce des charges plus lgres.
VI.
Les mthodes de vente

A. La vente en magasin
La vente en magasin se prsente sous un double aspect : la vente en magasin traditionnel et la

vente en libre-service ou vente visuelle.
B. Le marketing direct
Le marketing direct est une technique de communication qui permet d'tablir un dialogue direct
avec un destinataire identifi et slectionn pour le faire agir, en lui fournissant les moyens de
rponse, un moment prcis.
Le mailing consiste envoyer une documentation (prospectus, invitation, lettre) des

prospects. Il est d'une grande flexibilit en permettant d'envoyer des messages personnaliss
une audience soigneusement identifie.
La vente tlmatique : une "visite" tlphonique cote 10 fois moins cher qu'une visite terrain.
La vente tlvisuelle " tl shopping " : achat essentiellement d'impulsion, le produit se doit
d'tre original avec un bon rapport qualit / prix pour sduire une clientle 72 % fminine.
TF1 et M6 ralisent chaque anne plus de 150 millions d' de chiffre d'affaires travers leurs
filiales spcialises. Les secteurs cuisine-lectromnager, beaut, confort, hi-fi et sport-fitness
reprsentent les meilleurs ventes. Cinq acheteurs sillonnent le monde l'afft de ces objets,
avant de les proposer l'antenne.
C. Internet
Le chiffre daffaires du e-commerce a progress de 14 % en 2013 50 milliards deuros. Mais,
selon la Fevad Fdration de-commerce et de la vente distance, le march avance vers sa phase
de maturit et devient de plus en plus concurrentiel et la croissance est largement tire par la
cration de nouveaux sites. Le panier moyen est pass de 90 euros en 2011 84,50 euros en
2013. Le-commerce nest plus lapanage des pure players , mais aussi des enseignes devenues
multicanales et dacteurs positionns sur une market place , une stratgie qui consiste pour un
cybermarchand drainant un fort trafic accueillir dautres sites de marques, ou mme de
distributeurs profitant de son audience (Amazon par exemple).
Allemagne
7%
Taux dachat de dtail raliss en ligne

France
4,5 %
Grande Bretagne
13,5 %
Source : Les Echos du 11 / 02 / 2014
15
Le manque d'entrain des distributeurs franais tiendrait surtout la particularit de leurs rseaux
construits plus qu'ailleurs grce aux franchiss qui seraient plus difficiles et plus longs mobiliser.
1. Les modles logistiques de vente en ligne

Lon distingue :
Lentrept ddi (warehouse picking ou dark store) le-commerce avec un lent retour sur
investissement et de longs dlais de livraison
Le picking magasin (ou store picking ou cueillette magasin) o lon utilise les rayons des
magasins comme entrept
Les modles hybrides comme celui utilis par Tesco en Grande Bretagne (du picking magasin
sauf dans la rgion de Londres o lon a implant trois entrepts ddis).
Les modles mixtes8 constituent la solution logistique optimale dans des zones htrognes
(Yousept et Li, 2005 [39]).
Malgr lintrt port par les grands distributeurs, le modle de la livraison domicile reste instable
et peu ou pas rentable. En effet les problmatiques logistiques (prioritairement la livraison du
dernier kilomtre) et la stratgie prix posent de srieux problmes aux diffrents intervenants ce
qui explique le non dploiement du modle sur 100 % du territoire.
Pour contourner ces difficults, Auchan, en complment de son site de livraison domicile, a
inaugur en France le click and drive en 2000 Leers (Nord). Avec ce modle, la contrainte de
la logistique aval est transfre au client comme dans le modle traditionnel des hypermarchs et
des supermarchs. Aprs plusieurs annes de rglages petite chelle, toutes les enseignes ont
dcid de dployer ce service. Le drive permet de desservir certaines zones non couvertes par le
rseau classique de livraison domicile. Il est lun des moteurs de croissance de la distribution
alimentaire. Selon une tude ralise par le Cabinet Roland Berger, le drive, qui permet aux
consommateurs de retirer en voiture les courses commandes sur Internet, a dpass le commerce
en ligne de produits de grande consommation avec livraison domicile en 2011. Il existe
dsormais plus de drives (3000) que dhypermarchs (2013). En juillet 2014, plus de 5 millions de
foyers avaient dj fait leurs courses dans un drive. Avec 3,4 millions de chiffre daffaires, ce canal
soctroie 4,6 % de part de march sur les ventes alimentaires.
Le hollandais Ahold propose au mme prix magasin les produits collecter dans les drive
ou livrer domicile, mais en facturant le service des tarifs variables selon les jours et les
horaires. C'est cette logique de mutualisation qui pousse galement aux Etats-Unis Peapod, le
spcialiste de la livraison domicile, ouvrir des drive . Une dmarche que suit Houra, le
cybermarch de Cora, qui a ouvert un point de collecte Marignane.
2. Le canal drive entre en phase de maturit.

Paroles de clients internautes
Grce au drive, je ne suis plus oblig de traner avec mon chariot dans les rayons. Pour les
petites courses dappoint, je vais dans un petit super ct de chez moi. (Michal, 29 ans).
Jai commenc frquenter le drive lorsque jtais enceinte. Depuis la naissance de mon enfant,
je continue pour viter lpreuve du magasin avec le bb dans le cosy. (Coralie, 24 ans)
En faisant les courses sur internet, je me laisse moins tenter quen magasin. Je matrise mieux
mon budget. Pour le frais, en revanche, je prfre me faire plaisir sur les marchs (Mylne, 35
ans
Motivations
Le gain de temps (pas dattente aux caisses et
de recherche des produits dans les rayons,
temps parfois accentu par le remodling) sur
les achats corves
Freins
Labsence de drive prs de chez soi
La concurrence des commerces de proximit
8 Tesco.com possde deux entrepts ddis dans le grand Londres mais fait du picking magasin
dans le reste du pays.
16
La possibilit dutiliser ce temps gagn pour

effectuer dautres activits
La ncessit de se dplacer, les difficults

daccs au drive aux heures de pointe
La comptitivit des prix
Le temps de commande sur internet, la

difficult dusage du site, de navigation
La praticit (le choix des horaires, la possibilit

dassocier ce service avec un dplacement
professionnel), la simplicit et la gratuit du
service
Lachat utile et rflchi, la possibilit de piloter
ses achats et de maitriser ses dpenses
La rduction des contraintes lies lachat de
ncessit
La facilit de navigation sur le site
La possibilit de passer commande depuis son
mobile
La possibilit de vrifier la fracheur des
produits avant lenlvement
La qualit du service de livraison, de laccueil
Les produits sont bien emballs
Lobligation de payer par carte bancaire

Les consommateurs ne voient pas le produit
lorsquils le commandent sur Internet (manque
de visibilit sur la fracheur des produits),
dmatrialisation de lacte dachat
Labsence de conseil, dambiance magasin,
limpersonnalit du lieu de livraison, pas
dexprience dachat
Etroitesse de la gamme de produits frais
Labsence de certaines rfrences et promotions
Les risques derreurs lors de la commande
Les problmes de livraison
Les ruptures
La moindre possibilit de dcouvrir de
nouveaux produits, labsence dachat plaisir
La ncessit de porter les produits chez soi
La ncessit de se rendre en magasin pour
complter ses achats
Source auteur, synthse dun sondage ralis alatoirement auprs de 200 clients de la grande distribution
franaise
Les clients habituels du point de vente qui se sont mis frquenter le drive prdominance
alimentaire ont augment leurs dpenses de 20 % au sein de lenseigne , rapporte un adhrent
Leclerc. Le drive nest pas un canal utilis seulement pour lachat de produits lourds et
encombrants : ces motivations entrent seulement dans 8 % des raisons exprimes. Les Franais
supportent de moins en moins lattente aux caisses et le temps de recherche des produits en
magasin, parfois accru par le remodling. Les Franais naiment galement pas payer un service
commercial comme celui de la livraison domicile. Avec le drive, le consommateur pilote sa
commande, sait exactement ce quil va dpenser. Le drive concurrence le hard discount dans son
offre dachat et supprime lachat par impulsion. Selon Frdric Dokman, prsident de lagence
Segments9, il accrot galement le niveau dexigence vis--vis des magasins en montrant que les
enseignes peuvent offrir du service. Les clients aimeraient trouver systmatiquement des vendeurs
aux fruits et lgumes ou la boulangerie. Les compromis quils acceptaient au nom du tout sous le
mme toit sont en train de disparatre.
Le panier moyen
Daprs le cabinet Kantar, le panier moyen est suprieur au panier moyen des diffrents formats
traditionnels. Il atteint 62,1 (30,1 en GMS) et ne varie pas significativement dune catgorie
socioprofessionnelle lautre. En moyenne, un client frquente son drive 2,5 fois par mois.
Les rayons moins performants en drive
Hygine-beaut
Surgels
Drive
Tous circuits
4.9 %
8.9 %
6.7
7.6
9 Source : Linaires n 298, page 16
17
Saucisserie
1.3 %
1.6 %
Traiteur LS
4%
4.8 %
Source : Kantar WorldPanel, anne 2011
Les rayons plus performants en drive

Drive
Tous circuits
Epicerie
32.4 %
32.2 %
Liquides
12.1 %
11.3 %
Entretien
10 %
8.6 %
Crmerie
15.3 %
12.6 %
Charcuterie libre-service
6.2 %
6.1 %
Fromage libre-service
7.3 %
6.4 %
Source : Kantar WorldPanel, anne 2011
Leau en bouteille tant prsente dans 76 % des achats passs dans les enseignes du drive, les
industriels de ce secteur (Nestl Waters, Danone Eaux) ngocient des bannires de publicit sur
les sites, des campagnes dchantillonnage dans les drives que visitent leurs chefs de secteurs.
La stratgie combine du drive : les modles solo (ou dport) et accol
Le drive est un format de distribution destin conqurir des parts de march, voire dfensif, pour
rcuprer des clients qui ont abandonn les hypermarchs.
Selon ltude ralise par SymphonyIRI qui a analys dans le dtail 306 actes dachat sur le circuit
drive fin 2012, 42 % des shoppers frquentent la fois le drive et le magasin de lenseigne du
drive quils ont choisie ; 31 % ont chang de magasin au sein dune mme enseigne,
vraisemblablement pour accder au service, et 27 % ne faisaient pas du tout leurs courses au sein
de lenseigne dont fait partie leur drive.
La part de march des drives dans lunivers des produits alimentaires et de grande consommation
a atteint 4 % du march franais de lalimentation et des produits de grande consommation selon
une tude du cabinet Kantar (6 milliards deuros de chiffre daffaires prvu en 2015). Leclerc et
Auchan dploient une stratgie combine, limplantation de drive solo ou dports ( arme de
pntration ) et de drive accols un hypermarch ( arme de rtention ). Le drive solo
(autonome) est un dpt isol entirement ddi au drive et a un vritable modle conomique. Il
sinscrit dans une stratgie de dfense ou de conqute de part de march. Il permet de sinstaller
dans une nouvelle zone de chalandise o il existe une prime aux premiers arrivants.
Sans sortir de son vhicule, le client rcupre ses achats dans un entrept ddi ou un espace
accol au magasin, auprs dune quipe en charge de remplir son coffre. Ces lieux de vente ne
sont pas assujettis la rglementation contrlant les ouvertures de magasins. Les quipements
dun drive sont utiliss en extrieur et sont donc soumis aux variations climatiques, avec des
exigences de maintenance accrues pour viter toute rupture dactivit. Les capteurs, les
composants et les crans peuvent supporter des amplitudes thermiques comprises entre 0 et 40C.
Les bornes doivent tre tanches et quipes dune ventilation automatise. De plus, les crans
sont traits antireflets et anti-UV. Pour les pickings, outre lutilisation de terminaux portables
(P.D.A.), des logiciels optimisent la gestion des flux de marchandises et des commandes clients.
Nombre de drives (dont points de retrait) par distributeur

Le Drive Intermarch
841
Monoprix.fr
18
72
Courses U
598
Chronodrive
71
E. Leclerc Drive
502
Cora Drive
58
Carrefour Drive
396
Collect&Go (Colruyt)
47
Casinodrive.fr
187
Matchdrive
10
Leader Drive
113
Simplydrive.fr
Auchan Drive
97
Houradrive
Source principale : Drive Insights, juin 2014
Lergonomie du site
Certains sites proposent des ides de listes ou de taper ses courses de la mme manire que sur
un bout de papier, afin de proposer uniquement les produits susceptibles de correspondre aux
besoins de linternaute.
Le service
Dans la plupart des cas, le client peut se rendre deux heures plus tard sur le quai de son drive et
attendre que ses courses soient dposes dans son coffre. Au mieux, il y passe moins de cinq
minutes. Au pire, lorsque son magasin propose un point retrait sans piste pour voitures, il attend
quelques minutes de plus. Rien voir cependant avec les quarante-cinq minutes que dure en
moyenne le remplissage dun chariot en magasin. Le pickeur qui prpare la commande est
form pour pouvoir proposer deux trois produits de substitution si larticle command nest pas
en stock.
Lassortiment
Suivant les enseignes et le modle logistique de stockage, le consommateur a le choix entre 5000
et 20000 rfrences.
Modle logistique de lentrept ddi

Points forts
Points faibles
Optimisation des cots de prparation
Investissement lev : 1,5 M minimum, hors

foncier
Solution adapte louverture dun drive dport
Assortiment court : 6000 rf. Chez Leclerc,

9000 chez Chronodrive
Donne au client une lecture transparente de ltat

des stocks
Equilibre complexe entre casse et rupture sur

les produits frais
Possibilit dautomatisation
Source : LINEAIRES n 283 septembre 2012 page 24
Modle logistique du picking magasin

Points forts
Points faibles
Assortiment large (jusqu 20000 rf. chez Cora)
Cot lev en main duvre
Investissement limit : 150000 avec pistes et

bornes
Dsorganisation des rayons et encombrement

du magasin au-del dun certain niveau de
commandes
Souplesse pour accompagner la monte en

puissance ou les heures de pointe : possibilit de
faire appel des employs du magasin
19
Facilit de gestion des produits frais

Prsence apprcie des prparateurs en magasin
pour renseigner les clients
Contribue amliorer la gestion des ruptures en
points de vente, via les remontes dinformations
des prparateurs
Source : LINEAIRES n 283 septembre 2012 page 24
Leclerc Drive ne propose pas de premiers prix et trs peu de produits trad (les fruits et les
lgumes sont vendus en poids fixe). Le patron du Leclerc Drive de Roques a slectionn les 5000
plus grosses ventes de son hypermarch (les 20/80), parmi les 90000 rfrences de lenseigne.
Assortiment moyen par enseigne

Enseigne
Nombre de
rfrences
Enseigne
Nombre de rfrences
Coradrive.fr
24753
AuchanDrive.fr
8030
CoursesU.com
13612
Casinodrive
7744
Le drive Intermarch
11609
Simply Market
7254
Monoprix.fr
10125
Leclercdrive.fr
6802
Leaderdrive
2797
Carrefourdrive
8458
Chronodrive
8207
Source : A3 Distrib, avril 2014
Lassortiment en produits frais reste pauvre compar celui des magasins traditionnels. Selon une
tude Drive Insights, mene par A3 distrib et les Editions Dauvers en juillet 2012, cest Auchan
Drive qui disposait du plus grand nombre de rfrences de fruits et lgumes (238), devant
Chronodrive (233), Systme U (189) et Casino (183). Loffre de base non alimentaire (packs de
piles, ampoules) ne doit pas tre nglige. Au-del des univers proposs, lassortiment devra
surtout tre adapt la zone de chalandise, au profil de la clientle (pousser les MDD dans une
zone faible pouvoir dachat) et son mode de consommation. Par rapport aux magasins, les MDD
sont sur reprsentes (38 % pour 30 % en hypermarch). Certains fournisseurs accompagnent les
distributeurs en participant au suivi des sites internet et en travaillant au dveloppement de
formats spcifiques au canal drive.
Le positionnement prix des drives
CasinoExpress.fr
92.3
Super U
Leclercdrive
93.3
Chronodrive
102.1
Cora Drive
102.3
Gant Casino
95
99.9
Carrefour drive
97.1
Carrefour Market
104.2
Hyper U
97.7
Simplymarket
104.7
Auchan Drive
98.4
Casino
110.7
Intermarch hyper
98.8
Monoprix
20
116
Intermarch super
99.8
Source : Drive Insights, juin 2014
Le positionnement prix est pratiquement le mme pour le drive que pour les magasins physiques.
Le modle conomique
La slection de lemplacement est primordiale dans la russite conomique du modle car un
niveau de chiffre daffaires plancher est ncessaire. Chez Leclerc, la rentabilit serait au rendezvous, mme sur les sites dports avec entrepts indpendants, offensifs qui permettent de
contrer un concurrent.
Le modle conomique dun entrept est beaucoup plus lger que celui dun magasin souligne
un adhrent Leclerc du sud de la France. Lenseigne inclut des conditions dachat spcifiques pour
les fournisseurs dont les produits sont retenus dans loffre drive, sans que ce soit fondamental ,
prcise-t-on en interne. Selon les informations recueillies par Rayon Boissons, cette remise sur
facture supplmentaire reprsenterait tout de mme 0,5 1% du chiffre daffaires de la rfrence
chez Leclerc. Si je navais pas ouvert de drive, un concurrent laurait fait ma place tt ou tard,
me prenant des clients , rsume un adhrent Leclerc. Lenseigne autorise ses adhrents
disposer la fois dun drive accol et dun drive dport. Sur le catalogue de 5500 rfrences
environ, est propos un quota de 2000 rfrences marques propres afin de protger la marge.
Le cabinet Kantar une moyenne de 2 10 millions deuros de chiffre daffaires et un retour sur
investissement en quatre ans pour un drive accol.
Loffre promotionnelle
Les promotions font souvent la diffrence. Leclercdrive.fr propose des remises immdiates ainsi
que des tickets Leclerc permettant dalimenter une cagnotte sur la carte de fidlit ; et certains
adhrents misent sur des animations budgtes par les fournisseurs (Danone Eaux, Groupe Coca
Cola avec des bannires publicitaires et du e-couponing) pour recruter et fidliser leurs clients. La
plupart des Chronodrive prte des tireuses bire pour lachat de plusieurs mini-fts.
Les facteurs cls du succs du modle drive10
Lemplacement, laccessibilit routire : pour les drives solo, il doit tre implant prs des flux
de circulation et proximit des enseignes concurrentes
Ladaptation de lassortiment la demande locale et la capacit de stockage dans lentrept
La comptitivit prix
Les mmes offres promotionnelles quen magasin
Les limites du drive

Lutilisation du service est rserve aux seuls consommateurs qui matrisent bien loutil Internet. Et
faire des courses toute la journe pour les autres est un travail qui manque dintrt et qui
engendre beaucoup de turn over. Pour y remdier, des distributeurs investissent pour automatiser
la logistique ou diversifient les tches (rception, nettoyage, livraison au client). Loptimisation de
la logistique passe aussi par lutilisation dun pistolet automatique qui permet au prparateur de
connatre les stocks et de signaler les ruptures simultanment sur le site Internet.
Les drives rcents peuvent cannibaliser jusqu 87 % le magasin. 11
Au niveau de loffre, mme sil permet de recruter une nouvelle clientle, il cannibalise 10 30 %
des ventes de lhypermarch. LInstitut dtudes IRI a compar les performances des magasins de
plus de 1800 m2 proposant un drive accol avec celles des units quivalentes ne proposant pas de
drive. Lorsque le quota du drive passe de 5 6 % des ventes de produits de grande consommation
et frais libre-service, prs de 60 % de point de croissance se fait par cannibalisation du magasin. Et
10 Source : auteur, rsum de diffrentes interviews de responsables de drive.
11 Source : enqute exclusive IRI diffuse dans Linaires n 296, page 21 (novembre 2013)
21
la situation est encore pire pour les drives ouverts depuis dbut 2012, dont Iri dmontre que la
croissance se fait 87 % au dtriment du magasin.
Lavenir du drive
Les drives permettent de livrer des commandes autres qualimentaires, linstar de ce que fait
Casino o chaque drive est aussi un point de livraison pour Cdiscount, le site marchand du
Groupe. Le potentiel de croissance est important et le modle de drive pourrait rapidement
dpasser en chiffre daffaires celui de la livraison domicile. Les distributeurs gagnants pourraient
tre ceux qui joueront la carte de la complmentarit multicanale afin de saisir tous les instants et
tous les besoins de consommation. En phase de maturit, les enseignes devront dvelopper des
stratgies de diffrenciation. Il faudra donner du sens la construction de loffre, pousser
lanimation commerciale, connecter le systme celui de la carte de fidlit. Et faire du
recrutement en ligne, pour les drives en solo qui ne bnficient pas du trafic dun magasin
accol , prcise Pierre Denis dirigeant du site Marketing.
Le modle de drive se dveloppe galement dans le non alimentaire 12. Les 40 points drive des
cooprateurs JouClub auraient apport 3 % de chiffre daffaires supplmentaires aux magasins
participants. Selon Isabelle Consolin, la directrice commerciale de lenseigne, les parents adorent,
surtout Nol, lorsque les files dattente sont consquentes .
D. Dautres mthodes de vente

Dautres mthodes compltent la vente en magasin et distance.
1. La vente domicile
Trs rglemente, elle est importante dans l'dition. On rapproche de cette forme de commerce les
ventes par runion effectues travers un systme d'htesses recrutes parmi les consommatrices
elles - mmes (mthode Tupperware). La convivialit et le conseil stimulent les performances de la
vente en runions.
2. La vente sur marchs de plein vent

Elle reprsente environ 3 % du chiffre d'affaires total du commerce franais. Selon Giraud et
Alavoine-Mornas (2005 [14]), il existerait 7000 marchs en France pour 36600 communes. Tous ne
sont pas des marchs de fermiers mais il est possible de trouver des producteurs qui vendent leur
propre production sur chacun dentre eux. Crs. Parce quils rpondent la demande de fracheur,
dorigine, de traabilit et de qualit des produits, les marchs fermiers deviennent de plus en plus
populaires dans le monde entier (Brown, 2002 [4]).
3. La vente par tourne

Elle est dveloppe dans des rgions faible densit commerciale.
4. Les circuits alternatifs (par opposition la grande distribution)

La vente par distributeurs automatiques
Mme si son dveloppement reste frileux (85 % des ventes sont ralises par les machines
installes en entreprises, 15 % seulement dans les lieux publics et commerciaux ; 77 % sont des
distributeurs de boissons en gobelets) elle se limite de moins en moins lalimentaire et aux
boissons. La distribution automatique explore des champs daction varis (Livres, DVD, quipement
natation, etc.).
La vente en boutique de station-service dautoroute
A lheure o le schma de consommation de masse sessouffle, les distributeurs ont intrt se
placer sur le parcours des clients. La proximit ce nest pas seulement o vivent les gens, mais l
o ils passent chaque jour prcise Franois Duponchel, directeur gnral proximit de Casino 13.
Les stations-services dautoroutes offrent aux conducteurs les produits et services de leur
quotidien.
12 Source : Les Echos du 28 8 14
13 Source : Les Echos du 17/02/06, page 11
22
La vente directe des produits de la ferme, du producteur au consommateur

Ce canal se professionnalise en France avec le dveloppement des Associations pour le maintien
dune agriculture paysanne (AMAP).
VII.
L'urbanisme commercial, le lieu de vente
L'urbanisme commercial a pour but dharmoniser le dveloppement des ensembles commerciaux

situs en centre-ville (rues et zones pitonnes) et leurs priphries (centres commerciaux et
magasins dusine). La clientle rside dans la zone de chalandise de ces ensembles commerciaux
dont on tudie le chiffre daffaires potentiel.
A. Les zones pitonnires

Les zones pitonnires rnovent les centres villes et amliorent le cadre urbain. L'amnagement
d'une rue ou d'une zone pitonne rpond plusieurs objectifs :
la redynamisation des centres - villes dlaisses par la clientle, attire par les commerces de
priphrie - ;
la rnovation du cadre urbain par la rhabilitation des faades d'immeubles commerciaux,
l'exclusion des automobiles, la cration d'espaces verts (bacs fleurs, petits jardins) et de lieux
agrables (bancs, rverbres dcoratifs...) ;
l'amlioration de l'image de marque du quartier et l'augmentation du chiffre daffaires des
commerants de centre-ville par une croissance des flux de clientle.
B. Les centres commerciaux

Le plus grand centre commercial europen - 176.000 m 2, 300 magasins, 70 restaurants, 17 salles
de cinma, pour un cot de construction total de 1,68 milliard d'euros - est situ l'est de Londres
non loin de l'aroport de London City. Les centres commerciaux (retail parks) regroupent
gnralement des petits magasins autour d'une ou plusieurs locomotives (gnralement un
hypermarch ou une GSS de type IKEA, capable de drainer un flot important de clients).
La France compte une densit de centres commerciaux suprieure la moyenne europenne. La
spcificit franaise dinclure une locomotive chaque centre commercial est remise en cause par
le renforcement de la segmentation entre achats utilitaires et de plaisir, qui est lorigine du
dveloppement des centres ciel ouvert qui nont pas de locomotive et qui rpondent aux normes
du dveloppement durable.
Les centres commerciaux thme changent aussi limage du concept la franaise dont
lhypermarch formait le point dancrage et la locomotive commerciale. Le centre commercial
volue vers le concept de centre de vie. La place rserve aux hypermarchs se restreint alors que
celle alloue la restauration saccrot. La clientle souhaite se mouvoir dans des espaces
agrables o tous les sens sont sollicits, qui offrent des sensations et de lmotion. La qualit
architecturale devient un thme majeur pour le secteur. Au centre de Mannheim (R.F.A.), le
promoteur Naturfabrik a implant un centre de 4000m2 consacr au dveloppement durable et au
bio. Des corners de-commerce proposent des locataires virtuels un bail renouvelable dun an
contre une commission de 6 15% sur leurs ventes.
C. Les magasins dusine

A lexemple des Factory Outlet Centers amricains, le concept associe loisirs, services et
commerce. Il se prsente comme un vritable projet de dveloppement local.
D. La zone de chalandise
Le centre commercial doit tre construit dans une zone de chalandise consquente, proximit
dun nud routier ou de lignes de transport, doit offrir un stationnement ais, tre avant tout
architectural avec une promenade couverte (mall) trs bien claire ou plutt illumine. Le dcor
doit tre trs agrable et dclencheur dachats dimpulsion.
23
Une zone de chalandise, cest le bassin dattraction ou laire gographique au niveau de laquelle un
magasin a une influence ou une emprise commerciale. Une zone de chalandise est compose de
diffrentes sous-zones (de recrutement) :
la zone primaire compte entre 60 et 80 % de la clientle du magasin, ceinture directement le

magasin et possde la plus forte densit de clients ;
la zone secondaire contient de 15 25 % de clients supplmentaires plus disperss ;
la zone limitrophe fournit les clients restants, trs disperss.
Les 3 zones peuvent tre diffrencies par le temps ncessaire pour atteindre le point de vente par
un moyen de locomotion. Lon a :
la zone (isochrone) primaire : 5 minutes ;

la zone secondaire : 10 minutes ;
la zone tertiaire : 20 minutes.
E. Ltude prvisionnelle du chiffre daffaires potentiel

La demande potentielle de la zone peut tre dtermine des deux faons suivantes :
Demande annuelle = Nombre dhabitants x Dpenses annuelles/habitant

Nombre de foyers x Dpenses annuelles/foyer
Le chiffre daffaires prvisionnel du point de vente peut tre dtermin de la faon suivante :
CA prvisionnel = demande annuelle de la zone C.A. prvisionnel de la concurrence + achats des
non-rsidents (invasion) - vasion (personnes habitant une zone de chalandise et achetant
lextrieur de cette zone)
Pour affiner le calcul du CA, deux donnes peuvent tre utiles :
lIRV (Indice de richesse vive) commercialis par linstitut Proscop. Cet indice est calcul sur la
base Revenu disponible/Population pour une population moyenne de la commune
considre. Il existe des IRV pour toutes les communes de plus de 3000 habitants.
LIDC (Indice de disparit de consommation). Sur la base 100, en moyenne en France, lIDC
indique, par catgorie de produits, la consommation dpartementale.
VIII. Le marketing du distributeur

A. Le positionnement des enseignes
Le positionnement est la place occupe par lenseigne dans lesprit des consommateurs. Le
positionnement peut se faire par les prix, les services, la qualit et par l'assortiment.
Le concept de Big Middle
Le concept de Big Middle a t introduit pour proposer une analyse dynamique de lvolution du
commerce de dtail (LEVY et al., 2005 [23]). Selon les auteurs de ce modle explicatif, la majorit
des enseignes de la grande distribution alimentaire dveloppent des stratgies qui les font
converger vers une position au centre du march (du discount au trading up), combinant une offre
large et des prix assez attractifs en moyenne. Cette convergence vers le milieu du march
ouvre deux crneaux potentiels de nouveaux formats de magasins : les hard discounters une
extrmit du march, des innovations plus qualitatives dans le haut de gamme qui se rapprochent
des consommateurs pour matriser laval du rseau de distribution, respecter les valeurs et
dvelopper limaginaire de leurs clients. Les dtaillants oprant dans le Big Middle doivent ainsi
affronter simultanment des concurrents dveloppant un avantage prix et dautres qui se
diffrencient par la sophistication de leur offre de produits et de services en magasin.
Figure 1 : le modle du Big Middle

Forte
Innovation
24
Spcialits
Rapport
Offre
qualit / prix
relative
Big Middle
Hard discount
Faible
Faible
Prix relatif
Elev
B. Le retailingmix
Le retailing-mix , adaptation du concept de marketing mix au commerce de dtail, comprend
lensemble des politiques appliques par une enseigne (Benoun et Hlies-Hassid, 2003 [1]). Il
constitue une combinaison optimale des variables mises en uvre par un dtaillant afin dlaborer
une stratgie efficace pour attirer les clients et leur vendre les produits offerts : il sagit de
lassortiment, des politiques prix, merchandising, communication
1. La variable assortiment (dont marques des distributeurs)

La politique dassortiment dun distributeur consiste choisir les produits ou services que lenseigne
souhaite offrir aux consommateurs dans ses points de vente. Dans la majorit des cas,
lassortiment se dfinit par la nature des produits vendus ; dans dautres, il se construit autour dun
thme que tous les produits offerts nourrissent (exemple : Nature & Dcouvertes). L'intrt du
distributeur est d'offrir un assortiment correspondant aux souhaits du consommateur. Cela aura
notamment pour consquence une diminution du risque de ruptures. Lon veillera galement ne
pas surexposer de produits. Lassortiment doit tre adapt la taille du point de vente et aux
caractristiques de la zone de chalandise. Le linaire crmes glaces enfants sera plus dvelopp et
habill jeune Bobigny que dans le 15 me arrondissement de Paris. Dans le rayon surgels, les
poissons coquillages seront sur - reprsents en Bretagne, les Plammenkuchen en Alsace
Lorraine. Les produits des PME s'avrent incontournables pour ajuster l'assortiment aux spcificits
de chaque zone de chalandise. Ils apportent de la diversit au consommateur, qui serait condamn
mourir d'ennui dans les magasins si chaque rayon s'y limitait l'offre des multinationales.
L'assortiment est large si le nombre de modles diffrents pour un mme article est lev
(chemises d't, de ville, de travail, de soire...). L'assortiment est profond quand pour chaque
modle existe un grand choix de coloris, de tailles... Les marques nationales restent aujourd'hui
incontournables, comme en tmoigne leur capacit dfidliser un consommateur de son point de
vente en leur absence. Inversement, les marques de distributeur, par les enjeux stratgiques
qu'elles revtent pour la distribution, constituent une ralit grandissante que les fabricants ont
dj intgre.
Les marques propres (M.D.D.)
Elles segmentent la demande et reprsentent un levier de ngociation auprs des industriels. Leur
degr de pntration dans les diffrents pays dpend essentiellement de la concentration des
entreprises de distribution par rapport aux entreprises industrielles (Colla, 1999 [6]). Plus elles
sont concentres, plus leur taille moyenne est importante et plus elles ont de pouvoir : cela signifie
que leurs enseignes sont fortes et qu'elles sont vraiment capables de mettre en uvre
concrtement des stratgies de marketing. Lenseigne devient une marque et limportance du rle
25
du dtaillant dans le canal clipse souvent celle des fournisseurs (Filser et Pache, 2008 [12]). En
France, loffre des MDD se structure. Elles sont produites pour 69 % par des PME franaises, pour
19 % par des PME trangres et pour 12 % par de grands producteurs.
La segmentation des MDD franaises
Les M.D.D. conomiques Eco+ (Leclerc), Top Budget (Intermarch) ou celles signales dun
pouce (Auchan-Simplymarket), Euro souriant (Gant-Casino), Carrefour Discount ;
Le cur de march, les marques enseignes Carrefour et propres Repre- qui

reprsentent environ 25 % des ventes en hypers et supers ;
Les MDD premium / thmatiques (environ 10 % des MDD en valeur) qui intgrent les produits
gourmet, bio (Agir Bio, Casino Bio etc.), terroirs (Reflets de France ; Nos Rgions ont du talent
etc.), exotiques, juniors et responsables (Monoprix Vert, Carrefour Agir, Entraide etc.)
gnrent des marges brutes denviron 40 % pour les distributeurs. Elles sont vendues en
moyenne 12 % moins chres que les marques nationales de qualit quivalente. 14
Les labels IGP, AOP, AB rajoutent du prestige la MDD, reprsentent un palliatif de qualit.
Dans le non alimentaire, lenseigne Decathlon se distingue en ralisant 65 % de son chiffre
daffaires avec ses marques propres.
2. La variable prix
Offres temporaires ou politique du prix bas permanent
Les distributeurs peuvent soit choisir de proposer un nombre de produits prix cass pendant de
courtes priodes de temps (politique HI-LO : High-Low prices) soit privilgier une politique du prix
bas permanent, quelle que soit la priode de lanne (politique EDLP : Every Day Low Prices). La
technique des offres temporaires prsente plusieurs avantages (Berman et Evans, 2004 [1]) :
elle permet davantage de flexibilit (par rapport au choix des produits mis en avant et au choix
des cibles) ;
les campagnes promotionnelles sont souvent payes (en partie ou totalement) par les
industriels ;
elles donnent pleine satisfaction au consommateur qui a limpression de faire de bonnes

affaires (et par voie de consquence, daugmenter le panier dachat).
Mais, la mise en place des promotions demande une organisation interne importante (choix des
produits mis en avant, ngociation avec les industriels, communication nationale et/ou locale,
implantation dans les linaires, etc.) et produit des effets seulement court terme. Elle modifie peu
les comportements de choix de point de vente dans le long terme (Volle, 1999 [37]).
En revanche, la politique du prix le plus bas (EDLP) permet dconomiser tous les surcots
engendrs par les oprations promotionnelles. Elle permet au distributeur de se concentrer sur des
activits de fond et donne au consommateur limpression dquit et dhonntet (Filser et al.,
2001 [12]). Le choix entre EDLP et HI-LO dpend des caractristiques du secteur (prissabilit et
htrognit de lassortiment), des caractristiques de lentreprise (nombre de magasins,
diffrenciation, taille des magasins), des concurrents (stratgies de promotion et de prix) et des
caractristiques des consommateurs (Voss et Seiders, 2003 [38]).
La fixation du prix de vente dpend du niveau de rentabilit voulu par le distributeur
Le total des marges issues de la vente de produit est appel la marge brute. Cest la diffrence
entre le chiffre daffaires et le cot dachat des marchandises vendues. La marge commerciale sur
les produits vendus (que lon appelle aussi marge avant ou marge dentre) est bien souvent
complte par des remises conditionnelles (remise sur volume, par exemple) et par la vente de
prestations (ou coopration commerciale) qui forment ce que lon appelle les marges arrires.
Le jeu concurrentiel entre distributeurs
Il est la premire cause de la baisse des prix des produits de grande consommation 15. On
reconnat, au sein de certaines enseignes d'hypermarchs, que la gamme conomique peut
cannibaliser la marque standard du distributeur.
14 Source : Marin Yves (2013), consultant chez Kurt Salmon, cit dans le magazine Capital
15 Source : rsultats de lenqute politique de prix bas et politique de marque prsents par
Bernard Demeure et Jean Piquet de Mercer Management Consulting lors de la 10me Confrence
annuelle des Echos Grande consommation et distribution du 25/03/04
26
Le coco de Paimpol finance le Coca dAtlanta 16

Serge Papin dnonce ainsi le fait que la guerre des prix sur les grandes marques vendues 0 de
marge est paye par les produits des PME.
LinairesPrix des magasins en dur dcembre 2013

Leclerc
93.6
Carrefour Market
100.5
Carrefour
96.3
Cora
103.5
Auchan
97.2
Simplymarket
103.7
Gant Casino
97.8
S. Casino
107.4
Intermarch
98.5
Monoprix
114.9
98.8
Indice moyen 100, source LINEAIRES
3. La variable merchandising
Le merchandising, une pratique qui date de lantiquit
Aussi loin que lon remonte dans lhistoire, ds quil y eut troc , dsir de vendre, il y eut
merchandising. Faisait- il du merchandising ce chamelier antique, qui pour mieux vendre ces
oranges, les entassait en une pyramide clatante (cf. annexe sur la rgle dor) et, pour mieux
vendre ces oranges, coupait en deux les plus belles ? Ntait- ce pas dj la meilleure mise en
valeur possible du meilleur produit possible, au meilleur endroit et au meilleur moment ?
Lobjectif du merchandising du libre-service
Selon Filser et al., (2008 [12]) il est de faciliter laccs autonome du chaland au produit en
structurant loffre partir de critres dorganisation les plus proches possible du traitement cognitif
de la catgorie par le consommateur.
Dfinitions
LInstitut Franais du Merchandising (I.F.M.) dfinit le merchandising comme un ensemble
dtudes et de techniques dapplication, mises en uvre, sparment ou conjointement, par les
distributeurs et les fabricants, en vue daccrotre la rentabilit du point de vente et lcoulement
des produits, par une adaptation permanente de lassortiment aux besoins du march et par la
prsentation approprie des marchandises .
Le merchandising est aussi la mise en uvre des 5 R :
le bon produit (Right product), son conditionnement ;

la bonne place (Right place) :
o
l'emplacement du point de vente, avec l'analyse de la zone de chalandise
l'emplacement des rayons l'intrieur du magasin
la disposition des produits sur le rayon lui-mme
le bon moment (Right time), la disponibilit du produit dans le magasin la bonne poque (les
jouets Nol, les fournitures scolaires fin aot...) ;
les bonnes quantits (Right quantities), le conditionnement des eaux minrales par 6, des
yaourts par 12...
le bon prix (Right price), c'est la recherche par le distributeur du meilleur cot d'achat, de la
mise en uvre de diffrentes actions de promotion permettant d'offrir des prix bas aux
consommateurs.
Un rayon ne se construit pas au hasard. Il est implant partir dun plan appel planogramme et
reprsent par un arbre de segmentation, qui correspond une stratgie de segmentation pour
une catgorie de produits. Il est spcifique une enseigne. Avant dlaborer un plan
16 Source : Serge Papin, Prsident de Systme U, cit dans Rayon Boissons davril 2013
27
dimplantation, il faut crer une circulation fluide et identifier les points chauds (ceux o les clients
se prsentent spontanment) et les points froids du rayon. Pour cela il faut se positionner comme
un consommateur et laisser courir son regard.
Comment passer de la simple frquentation d'un magasin la "conversion" en achats ?
Neuf clients sur dix se dirigent spontanment droite en entrant dans un hyper. Le chariot est
alors vide. Or le consommateur a le vide en horreur. Il entre donc droite o on lui propose livres,
disques, accessoires auto qu'il achte pour le plaisir et qu'il trouve bon march vu qu'il n'a encore
rien dpens. Parfois, se glissent l'entre de belles promos. Avec un chariot vide et l'impression
qu'on est en train de faire l'affaire du sicle Ne vous tonnez pas si le pain vous oblige
retourner au fond du magasin o vous glanerez d'autres bricoles oublies. Au fond, les alles sont
plus larges, faciles emprunter puisque que l'on a encore du temps pour traner. A l'inverse, le
retour aux caisses, alors que la limite de temps que nous nous sommes fixe est dpasse, les
alles vont se rtrcir, histoire de nous laisser une dernire chance de cder la tentation. Les
enfants sont les chouchous des hypers. C'est pour eux que l'on installe prs des caisses des casiers
pleins de sucreries un moment (la fin de la visite) o, las de pitiner dans la file d'attente, on leur
donnerait la lune pour qu'ils se calment enfin.
Les lieux stratgiques17
lentre du magasin est toujours situe droite ;

la zone morte de 6 mtres : tant quil na pas franchi les six premiers mtres, le client nest
pas mentalement prt acheter. Les oprations promotionnelles sont donc installes aprs
cette zone morte ;
lalle promotionnelle pour appter le client : cest l que sont organises les foires aux vins,
les quinzaines du textile et autres oprations spciales. Demble, il sagit de persuader le
consommateur quil va faire de bonnes affaires ;
lespace thmatique (univers de consommation) favorise les achats croiss : lespace bb

runit poussettes, layette, couches et petits pots ;
les rayons stratgiques placs tout au fond du magasin : leau, la boulangerie et la boucherie ;
les traves les plus passantes : les produits y sont disposs en vrac pour attirer lattention du
consommateur et le faire sarrter ;
les ttes de gondole, sortes de points permanents, gnrent de 30 350 % de chiffre

daffaires supplmentaires, selon loffre et le type de produit vendu. Les meilleurs rsultats sont
souvent obtenus avec des produits favorisant lachat dimpulsion, comme le chocolat ou la
confiserie ;
les corners, comme dans les grands magasins, sont ddis de grandes marques (lOral) ;
les caisses, le lieu idal pour les achats clair. Le temps de rflexion du client est de 3 secondes
peine et les ventes suprieures de 40% celles des rayons.
Le pire ennemi du merchandiser, c'est le consommateur rationnel. Face un client qui planifie ses
achats au point d'avoir recours une liste de courses, il faut rompre avec l'uniformisation des
linaires, afin de susciter, malgr tout, les achats d'impulsion. Un client ressort du magasin avec en
moyenne 9 % de produits alimentaires et 13 % d'articles non alimentaires qu'il n'avait pas prvu
d'acheter.
La circulation des clients dans les magasins
Pour faire circuler les clients dans le maximum de rayons et devant le plus de produits, les
responsables du point de vente disposent de plusieurs moyens daction : musique et annonces
sonores, largeur des alles, affichage Plusieurs paramtres permettent de contrler et danalyser
cette circulation :
lindice
lindice
lindice
lindice
lindice
de passage (n. passages/n. dentres) ;

dattention (n. arrts/ n. passages) ;
de manipulation (n. prises en main/n. darrts) ;
dachat (n. dachats/ n. prises en main) ;
dattractivit (indice dachat/ indice de passage).
Exemples d'implantations
Les fromages rps sont placs en bout de rayon pour que le client passe devant tous les
fromages. Les produits sont donc d'abord placs en fonction du sens du flux des clients, d'aprs le
trajet type du client. Chaque sous-famille est divise en 3 rubriques, ranges suivant le sens du
17 Source : Management de juin 2003, p. 70-71
28
flux des clients, du produit dont ils ont le moins besoin au produit qu'ils veulent, en passant par la
marque du distributeur. Ensuite, les produits sont placs en fonction de leur notorit, de leur
rentabilit et de leur rotation : les produits les plus vendus sont placs hauteur des mains, les
produits spciaux, les nouveauts et les produits faible rotation sont placs hauteur des yeux.
Le linaire des crales suit souvent une logique verticale. Les produits exclusivement rservs
aux jeunes enfants sont situs en bas. A chaque rayon sa spcificit. En GSA, la prconisation
porte sur lutilisation de gondoles hautes, implantes en entre de magasin, pour renforcer la
notion de service associe cet univers.
Les rayons sont gnralement rimplants une fois par an. Ce procd de remodlling est une
stratgie de vente destine accrotre le CA du point de vente. En changeant les rayons et les
produits de place, le consommateur devra se promener avant de retrouver le produit qu'il cherche,
il ralisera davantage d'achats d'impulsion. Le remodling est aussi une rponse la demande
croissante des consommateurs pour des univers de consommation, plus despaces pour une
meilleure circulation dans le point de vente etc.
Le cross-merchandising (ou ventes croises ou cross market)
Les distributeurs amricains et anglais sont de vritables adeptes du cross - merchandising
(implantation croise ou multi - implantation). Les enseignes n'hsitent pas sortir un article de
son univers d'origine pour l'implanter dans un rayon "complmentaire". Lobjectif est de dclencher
l'achat d'impulsion par association d'ide, par la suggestion d'une consommation croise ou tout
simplement en maintenant le produit l'esprit du consommateur.
Quelques exemples : le Champomy au rayon ptisserie, les gteaux apritifs avec le bire, les
chips avec les vins ross, les tlcommandes de tlvision au rayon snacks, des crayons de couleur
avec les boissons pour enfants, des objets du vin - tire - bouchon, carafe, thermomtre - ou des
accessoires de bar -doseurs, shakers -, la presse nologique, des biscuits apritifs, des CD
musicaux au rayons vins et spiritueux, des vins blancs au rayon mare... Cette abondante offre
peut gner la lisibilit et compliquer la gestion de chaque rayon.
L'implantation des rayons et la gestion du linaire
Dfinitions :
un rayon se dfinit comme une zone dlimite par la nature des produits vendus (ex. : le
rayon spiritueux ou le rayon hygine beaut). Il peut avoir plusieurs gondoles (meubles) ;
le linaire est une partie de la gondole o est prsent le produit (linaire Champagne ou
shampooing). Il est un vendeur muet ;
la gondole ou meuble est un ensemble homogne de tronons ;
le tronon est un ensemble homogne dlments (composs dun nombre gal dtagres de
mme niveau).
Le choix de l'implantation des rayons est effectu en fonction des comportements d'achat, de la
complmentarit des produits et des risques de dmarque inconnue. Plusieurs facteurs
interviennent dans la rpartition des produits sur les rayons :
La longueur des linaires :

o
le linaire au sol est la longueur d'un rayon ;
le linaire dvelopp est sa longueur multiplie par le nombre de

niveaux : un rayon de 3 mtres sur 4 niveaux aura un linaire dvelopp
de 12 mtres.
La prsentation des produits : la gondole est le nom commercial du rayon

La valeur du linaire :
o
le niveau du sol (0,20 0,60 m), le moins lucratif rassemble les premiers
prix, les produits en vrac (palettes), pondreux (box) ou volumineux ;
le niveau des mains (0,60 1,10 m), les produits marge et sous
marque distributeur ;
le niveau des yeux (1,10 1,70 m) le plus vendeur, les produits suscitant
lachat dimpulsion ou de faible encombrement / volume ;
29
le niveau de rappel (ou la casquette ) - plus de 1,70 m - peut servir

de stock de scurit pour la mise en rayon, de prsentation des produits
volumineux.
Lefficacit maximale du linaire est entre 80 cm et 140 cm du sol.

Le facing (la frontale en franais) est le nombre de pices dune mme rfrence prsentes de
face sur la tablette. Le facing sexprime aussi en centimtres. Une bote de th de 10 cm ayant
obtenu 60 cm de linaire dvelopp sera prsente 6 fois au consommateur (aura obtenu 6
facings). Le seuil de visibilit est le seuil en de duquel la rfrence nest plus vue par le
consommateur. Il varie selon les surfaces.
Le seuil de visibilit
Surface
Linaire minimum
< 2500 m2
25 cm
2500 8000 m2
40 cm
+ 8000 m2
50 60 cm
Source : Direction commerciale de Ballantines (Groupe Pernod)
Il faut un seuil minimum dexposition pour que le produit soit vu et reconnu par le
consommateur. Llasticit est le rapport qui mesure la sensibilit des ventes dun produit
conscutive la variation de son exposition en linaire.
La capacit linaire est le nombre de produits en rayon qui se calcule en multipliant le nombre
de facings par le nombre de produits en profondeur. Cette capacit peut aussi tre exprime en
nombre de jours de stock, en divisant le nombre de produits en rayon par la vente moyenne
journalire. Exemple : si le whisky Ballantines Finest 70 cl a 6 facings avec 5 produits en
profondeur sur ltagre et une vente moyenne journalire de 10 units :
o
la capacit linaire est de 6 x 5 = 30 produits
la capacit linaire est de 30 /10 = 3 jours de stock
Le seuil de prsentation, en de duquel le linaire a lair vide, est denviron 30 % de la

capacit linaire.
Le sens de circulation est le sens du flux principal des consommateurs dans le rayon.
Les 50 premiers cm ne sont pas visibles, le centre du rayon est le plus efficace, lentre de
rayon la moins efficace.
La temprature dune zone dun rayon est fonction des ventes ralises par chacune delles.
Une zone est chaude quand les ventes sont suprieures la moyenne du rayon. Les zones
chaudes servent valoriser les produits achets par impulsion. La zone est froide quand les
ventes sont infrieures la moyenne. Les zones froides sont associes aux produits
dobligation. Equilibrer un rayon consiste rchauffer les zones froides par des familles ou des
marques fortes (de forte notorit ou rotation ; exemple Herbal Essence en shampooing). Les
zones chaudes servent valoriser les produits achets par impulsion.
Le gomerchandising
Le gomerchandising est la dtermination du niveau idal de loffre en fonction du potentiel de la
zone de chalandise. Il est le passage dun merchandising de loffre un merchandising de la
demande.
La gestion du linaire
Une bonne gestion du linaire se mesure par la marge brute et la vitesse de rotation. Un produit
achet 2 et revendu 4 rapportera 16 dans l'anne si le stock tourne 8 fois.
Comparaison de produits entre eux, de mme valeur dachat

Produit
P.A.
T.M.18
P.V.H.T.
M.B.
Stock
C.R.19
18 Le taux de marque est la marge brute exprime en pourcentage du prix de vente.

19 Le coefficient de rotation est le nombre de rotation du produit en une anne.
30
Profit
100
33 %
150
50
2 mois
300
100
20 %
125
25
1 mois
12
300
100
20 %
125
25
15 jours
24
600
Plus le coefficient de rotation augmente, plus il est possible de baisser le taux de marque.
Le contrle de limplantation
La place accorder chaque rfrence est en grande partie dtermine par son poids dans la
consommation. On peut considrer quun produit qui reprsente 10 % du chiffre daffaires doit
bnficier dun facing de 10 %. Soit 5 mtres pour un linaire total de 50 mtres. La rentabilit au
mtre linaire (CA et Marge) permet de comparer deux rfrences sur une mme base. Les indices
de sensibilit (LD = linaire dvelopp) sont trs utiliss.
Indice chiffre daffaires, Ica
% de CA dune rfrence
% de LD de cette rfrence
Indice Marge brute (Imb) ou Indice Marge nette (Imn)

% de Marge dune rfrence
% de LD de cette rfrence
Un produit idalement plac a un indice gal 1. Quand un produit a un indice infrieur 1, il est
sur - reprsent. Avec un indice suprieur 1, il est sous - reprsent. Les techniques du
marchandisage sont appliques la fois par les producteurs et par les distributeurs :
les producteurs analysent l'coulement de leurs produits dans les points de vente ;
les distributeurs l'utilisent pour amliorer leurs services la clientle et dynamiser leurs
exploitations. Coincs par la limitation de leurs implantations, ils renouvellent et mettent en
valeur leur concept. Ils cherchent surtout rationaliser leurs assortiments et optimiser leurs
surfaces.
Si les distributeurs bnficient d'une bonne connaissance de leur zone de chalandise, les fabricants
excellent dans leur expertise de la catgorie de produits dont ils sont spcialistes. Et alors que le
dtaillant dispose dune information trs riche sur les parcours en magasin et les associations entre
produits, le fournisseur possde une connaissance plus approfondie de litinraire complet du
produit, de la reconnaissance de besoin lutilisation effective.
Le-marchandisage
La mise en valeur de loffre repose sur plusieurs conditions :
Des produits facilement trouvs

Des caractristiques pertinentes
Une information dtaille et jour
Des visuels attractifs et dmonstratifs.
Des intrts convergents

La satisfaction du consommateur
Le merchandising
31
Le fabricant
Le distributeur
Le merchandising est une technique bien intgre dans les relations industrie commerce. Le
chaland vient dans le magasin pour trouver des rponses ses attentes, il recherche un choix de
gamme qui rpond ses besoins, une disponibilit effective de produits (pas de rupture), des prix
attractifs, un climat propice aux achats travers une clart et une attractivit de la prsentation
des rayons.
Les objectifs des industriels sont clairs : distribuer un maximum de leurs produits tout en
conservant un respect de leur image et de leurs marques.
Les distributeurs doivent concilier les enjeux de rentabilit tout en respectant lapproche
consommateur.
4. La variable communication
Avec la carte de fidlit, lenseigne connat parfaitement sa clientle (profil sociodmographique,
motivations de visite, paniers dachats raliss, frquence de visite, sensibilit aux promotions,
etc.). A partir de cette connaissance, lenseigne peut optimiser les assortiments au niveau de
chaque point de vente et mettre en place des oprations de marketing trs cibles (Rowley et
Haynes, 2005 [32]). Gnrer de la connaissance client est le premier objectif de la carte. Sy
ajoutent la possibilit de sassurer une source de revenus supplmentaire et la fidlisation des
clients.
Les animations sortant de lordinaire (Mascotte rouge grandeur nature La Vache Qui Rit) et les
publicits spectaculaires peuvent rpondre lenvi du consommateur de vivre des expriences en
magasin physique.
IX.La collaboration industrie commerce

Mme si la position dominante des grands distributeurs s'est accrue au sein du canal de distribution
ainsi que leur importance dans l'conomie (Dayan, 1992 [9]; Cliquet, 1999 [8]), le mot partenaire
est souvent prononc. Pour assurer leur prennit et leur dveloppement, sduire le consommateur
et garantir l'attractivit des enseignes, les institutions cooprent (Cliquet, 1999 [8]; Des Garets,
2000 [10]) et empruntent d'autres voies que l'unique stratgie prix.
A. L'E.C.R.
Le concept : "travailler ensemble pour rpondre au consommateur, plus vite, mieux et moindre
cot", telle est la devise de l'ECR. N au dbut de la dcennie sous l'impulsion conjointe de Procter
& Gamble et de Wal-Mart, l'E.C.R. (Efficient Consumer Response) propose aux distributeurs et aux
industriels de la grande consommation de travailler ensemble au lieu de s'opposer afin de
maximiser leurs ventes et leurs profits. Cela dans deux directions :
"ECR offre", optimiser la chane logistique pour rduire les cots de distribution (prise de
commandes, transport, stockage, facturation...) ;
"ECR demande", optimiser les assortiments, les promotions, l'introduction de nouveaux

produits, mieux satisfaire les besoins des consommateurs en magasin afin de stimuler les
ventes d'une catgorie ou d'en liminer les activits peu valorises par les consommateurs
(promotions improductives, rfrences superflues...).
L'E.C.R. vise le bnfice des consommateurs (produits moins chers, toujours disponibles et de
meilleure qualit). Le partenariat est une dmarche long terme qui change les modes de relations
industriels / distributeurs. Mener un partenariat, c'est passer d'une dmarche de Ngociation
comme unique mode de commerce une dmarche de Relation Partenariale. Plus elle sera
dveloppe et approfondie, plus elle crera un avantage concurrentiel pour l'industriel en le
mettant relativement l'abri des attaques concurrentielles.
L'ECR a pour consquence :
une diminution des cots d'administration des ventes et de la logistique ;
32
un accroissement de la valeur ajoute par une optimisation du Trade Marketing ou marketing

de la relation (offre produits, merchandising, promotions...).
B. L'E.D.I.
L'EDI, l'change de donnes informatiques, est la colonne vertbrale de l'ECR. En France, 50 % des
industriels et 100 % envoient et reoivent les documents servant de base leurs transactions dans
un format prdfini et par voie lectronique. Cette automatisation a entre autres, pour
consquence la suppression des cots lis au papier, la fiabilisation des donnes et la rduction des
saisies manuelles. Ce systme de communication informe l'industriel en temps rel via les donnes
du code barre de l'coulement de ses produits dans les centres distributeurs. L'industriel rgule son
plan de charge, le distributeur diminue considrablement ses frais de stockage par l'amlioration de
la rotation. Il permet un flux plus tendu de l'usine au cabas, le lissage du flux de camions. Le
fabricant profite des informations concernant les ventes et les stocks de l'enseigne pour apporter
immdiatement des solutions.
C. Le Category Management
Dans le cadre dune stratgie E.C.R., le Category management consiste diviser le magasin
dalimentation en 150 250 catgories de produits ayant chacune son rle et ses objectifs en
termes de chiffre daffaires, de rsultat et de productivit (le diagnostic de chaque catgorie dans
le magasin et sur le march est ralis). Les dmarches de Category Management permettent
d'adapter le rayon, ses prix et ses promotions aux diffrentes cibles de consommateurs.
Dfinition : le category management ou "gestion de la catgorie" est le processus initi par un
distributeur et un ou plusieurs fournisseurs qui vise grer conjointement une catgorie pour une
meilleure satisfaction du client et dans l'intrt des enseignes et des industriels. La catgorie est un
groupe cohrent de produits ou de services que le consommateur peroit comme lis et/ou pouvant
se substituer les uns aux autres dans la rponse un besoin. La catgorie est aussi appele
univers de consommation (bb, petit djeuner etc.). Un distributeur et un fabricant, appel
category captain, cherchent ensemble dfinir le meilleur assortiment possible pour la catgorie de
produits. Le distributeur donne l'industriel category captain des objectifs prcis (rentabilit, part
de march, image...) ainsi que des indicateurs pour mesurer les rsultats. Il lui demandera de faire
ses recommandations pour amliorer la gestion de la catgorie en totalit ou en partie
(assortiment, promotions, nouveaux produits...).
En utilisant le category management, le distributeur cherche se diffrencier de faon durable et
obtenir un avantage concurrentiel catgorie par catgorie. Il gre chacune delles comme une unit
commerciale stratgique. Lattrait du category management est de coller en temps rel aux univers
de consommation. Le category management sinterroge sur le rle attribuer chaque catgorie
(dvelopper le flux clientle, fidliser, augmenter le panier moyen ou le profit, renforcer limage de
lenseigne) et propose une classification selon le potentiel des catgories dvelopper la stratgie
de lenseigne. Quatre grandes classes sont ainsi dfinies avec des rles propres :
les catgories de destination, au rle prioritaire, qui ont pour mission dtre porteuses de
limage de lenseigne et de dvelopper le trafic ; elles deviennent les points forts de lenseigne
qui la rendent incontournable pour le consommateur ;
les catgories prfres ou de routine, au rle important, qui dveloppent la fidlit et le panier
de lenseigne sur la catgorie. Lenseigne est le fournisseur privilgi de ces catgories ;
les catgories occasionnelles ou saisonnires qui sont porteuses dimage et gnrent du trafic
de manire priodique ;
les catgories de commodit, au rle de premire ncessit, qui correspondent toutes les
autres catgories que le consommateur doit pouvoir trouver en magasin et qui dveloppent le
profit.
Chaque catgorie est donc classe dans lune de ces familles qui nest pas ncessairement la mme
dune enseigne lautre. Des priorits simposent ensuite naturellement grce cette typologie :
les catgories de destination, par exemple, bnficient de gammes compltes, de fortes parts de
linaire, dactions promotionnelles nombreuses tandis que les catgories de commodit se
contentent dune gamme, dun linaire et dune animation plus faibles. Ainsi, le category
management aide chaque enseigne dans la dmarche didentification de ses catgories prioritaires,
celles qui devront tre suivies dans le temps (quelle que soit la taille des magasins) et qui
33
recevront les plus gros investissements en marketing local et merchandising. Des stratgies
propres chaque catgorie avec dfinition des objectifs poursuivis et des moyens assigns
viennent complter les premires orientations donnes par cette typologie (Bayle Tourloutou,
2004)20.
L'amnagement des points de vente en univers, la prfrence pour une organisation par grandes
catgories de produits (category management) et non plus par fonction (achat, logistique et vente)
transforment le merchandiser en category manager qui a la responsabilit complte d'une
catgorie de produits : choix de l'assortiment, logistique, merchandising et promotions.
X. La logistique commerciale
LECR et les nouveaux supports informatiques favorisent une synchronisation de la production en
fonction de la demande, lapproche supply chain et loptimisation des flux physiques et
dinformations.
A. Le supply chain management

La supply chain est lensemble des processus permettant de planifier, excuter et grer les flux
physiques, dinformation et financiers, des fournisseurs et sous-traitants jusqu'au distributeur final,
en passant par les assembleurs de composants, les transporteurs et prestataires logistiques, les
grossistes et dtaillants... La supply chain management est une approche qui consiste non pas
optimiser chaque stade du processus indpendamment des autres mais, au contraire, rechercher
une performance globale au profit du client final, par conception et pilotage dun systme intgr
ou coordonn, o la priorit est donne loptimisation de lensemble plutt qu chacun de ses
lments pris sparment. Comme on ne peut atteindre tous les objectifs stratgiques
simultanment, pour un niveau de qualit dtermin, il faut souvent faire le choix fondamental
entre la recherche du cot total minimum (une supply chain efficiente) et lobtention de la
meilleure flexibilit (une supply chain flexible)21.
B. La logistique
La racine du mot est logique. Dfinie la premire fois par le gnral Jomini, la logistique "est l'art
d'amener les troupes sur le lieu de l'action" l'exemple des mouvements de troupes, le matriel et
des vivres. En temps de paix, cette fonction perd toutes ses lettres de noblesse et retourne la
routine de l'approvisionnement de caserne. Dans lentreprise, la logistique est l'optimisation des
flux physiques et des flux d'informations constitus de mouvements d'informations et de
marchandises, et la manutention de matires et produits depuis les sources d'approvisionnement
jusqu'aux points d'utilisation. La logistique permet la gestion des cots, de prvoir les ventes en
fonction des besoins et de la demande des consommateurs, et des diffrents mouvements dans
l'entreprise. La logistique favorise les relations fournisseurs distributeurs grce au dveloppement
de la G.P.A. (Gestion Partage des Approvisionnements), intgre l'E.C.R. "offre". Wal-Mart a
dvelopp le "collaborative planning forecasting and replenishment" (CPFR), soit la collaboration
totale entre la grande surface et le fabricant 22. La mise en place de la GPA doit normalement
aboutir la rduction des ruptures (laccroissement du taux de service). Car au troisime constat
de ruptures, le client s'en va ailleurs dans plus de 70 % des cas. Et avec lui, c'est l'ensemble du
panier qui s'envole au profit d'autres enseignes. La rupture est galement source de perte sche
pour le fabricant (de 1 3 % de son chiffre daffaires annuel).
20 Bayle-Tourloutou (2004), Assortiment : lapport du Category Management, LArt du Management

paru dans Les Echos du 4/11, p. 7
21 KERBACHE L. & BRUEL O. (2004), Les enjeux stratgiques de la supply-chain ; LArt du
management, paru dans Les Echos du 14/10, p. 8
22 Source : Capital, septembre 2003, p. 70
34
C. Les enjeux de la logistique

Du flux tendu au cross docking, en passant par le juste temps et la gestion des
approvisionnements, les enjeux de la logistique sont multiples.
1. Produire en flux tendu

Les 4 impratifs du flux tendu sont :
la
le
la
la
qualit ;
respect des dlais ;
flexibilit ;
rduction des cots.
Le juste temps23 suppose doptimiser la circulation du produit en veillant respecter des dlais,
optimiser des moyens de transport et rduire les distances. La Quick Response est la mise en
place dun systme de rapprovisionnement au jour le jour des bons produits au bon moment avec
un assortiment trs large et sans stock.
2. Les variables de la logistique

Les cinq principales variables de la logistique sont :
le dlai (temps rel = rponse immdiate au besoin du client) ;

le temps perdu ne se rattrape jamais, il est une opportunit pour la concurrence ;
la distance (proximit = commodit = coute proche du client) ;
la qualit qui rpond au besoin dexigence (qualit produit, livraison service) ;
linteractivit qui rpond au besoin dexpression, de connaissance en temps rel des besoins
des clients.
3. Le dveloppement
de la
Approvisionnements) et ses limites
GPA
(Gestion
Partage
des
Dans lidal, une dmarche ECR doit partir des donnes les plus fines possibles extraites partir
des ventes et qui ont trait au got du consommateur. Les donnes fiables, sur lesquelles a pu
samorcer une relation de partenariat entre distributeurs et fournisseurs, correspondent aux
entres et sorties de ces produits qui sont toujours contrles au niveau de lentrept du
distributeur. La GPA conduit lindustriel reprendre le contrle du canal logistique, certes au
bnfice du dtaillant, mais en se rappropriant une expertise forte dans les procdures de gestion
des stocks et dorganisation des livraisons vers les magasins (Filser et al., 2008 [12]). Lindustriel
russit exclure progressivement le dtaillant des procdures de rapprovisionnement, le privant
ici dune capacit lliminer en vue de le remplacer par un autre industriel concurrent, par
exemple plus conciliant lors des ngociations de rfrencement.
Le multipick consiste ce que plusieurs fournisseurs s'entendent pour effectuer des livraisons
groupes et optimises vers lentrept du distributeur. Ceci permet des fournisseurs de taille
moyenne de sengager dans une GPA.
Le cross docking est un schma de distribution dans lequel les palettes provenant de divers
fournisseurs sont regroupes sur une plate-forme du distributeur ou de son prestataire, sans y tre
stockes, pour y tre recomposes et redistribues. Il permet daccrotre les diminutions de stocks
induites par la GPA vers le flux tendu. Le flux tendu ne peut pas sappliquer aux produits
saisonniers et de lointaine importation.
XI.Le redploiement du grand commerce

A. Les raisons
Plusieurs facteurs expliquent les stratgies et axes de dveloppement du commerce moderne.
23 Juste temps ou JAT
35
1. La maturit des marchs europen, amricain et japonais

Les marchs pouvoir d'achat lev, forte urbanisation et ayant une capacit dveloppe de
consommation sont devenus mtures et saturs. Sur ces marchs (Etats Unis et Allemagne par
exemple), Carrefour, Leclerc ou Auchan sont arrivs trop tard, nont eu ni le temps ni les moyens
de se "densifier", c'est dire de figurer rapidement parmi les 5 premiers du grand commerce
alimentaire. La chane franaise de distribution de parfums et de cosmtiques Sphora s'est aussi
retire du Japon et d'Allemagne o elle n'avait aucune chance d'tre rapidement rentable.
2. Les contraintes lies la sauvegarde de lquilibre de la concurrence

En France, 94,6 % du CA alimentaire est ralis par six groupes de distribution. La force de la
distribution sexerce au profit du consommateur et au dtriment du producteur. Le lgislateur
franais recherche un quilibre, la condamnation de toute pratique discriminatoire. Lorsque lon
ouvre la concurrence, le rapport de force devient favorable au distributeur. Vous avez besoin de
me vendre, je nai pas besoin de vous acheter . Ce dsquilibre se traduit par des abus de
dpendance, des ruptures brutales. La victime en dpendance ne se plaint pas de labus de
dpendance. La lgislation envers les ruptures brutales impose un dlai au drfrencement. Il faut
prendre en compte la subtilit de la ngociation industrie commerce avec les conditions gnrales,
catgorielles et particulires.
Lquilibre de la concurrence sous-entend dviter :
La position dominante : une entreprise est en position dominante lorsquelle a une position de
monopole ou lorsquelle dtient une part prpondrante sur un march donn. Ce nest pas la
position dominante qui est rprhensible mais labus de cette position.
Lexploitation abusive dune situation de dpendance conomique : une socit na pas le droit
dabuser dune situation privilgie pour imposer ses conditions dsavantageuses un
partenaire qui ne peut se passer delle.
3. La rglementation franaise
Les lois durbanisme commercial Royer et Raffarin avaient pour objectif principal de limiter le
dveloppement des grandes surfaces pour protger le petit commerce. Mais elles nont pas diminu
son dveloppement, tel point que certains experts les ont qualifies de lois passoires .
Le lgislateur franais a vot dautres lois ayant pour objectifs de sauvegarder lquilibre de la
concurrence qui profite en gnral au consommateur.
La loi Galland
Mise en application le 1er janvier 1997, elle visait l'quilibre dans les ngociations commerciales et
la sanction de certaines pratiques de concurrence dloyales. Pour amliorer la transparence, toutes
les rductions dduites du prix tarif pour le calcul du prix net devaient figurer sur la facture
expdie par lindustriel au distributeur. Les autres remises (marge arrire = budgets octroys
par lindustriel et facturs par le distributeur en change de prestations telles que tte de gondole
ou prsence en catalogue) restaient libres, mais ne pouvaient plus tre utilises pour abaisser le
seuil de revente perte . La distribution ne pouvait rpercuter au consommateur que la partie des
conditions factures. La loi abolissait lexception dalignement, cest dire le droit de saligner sur
les prix bas dun concurrent. Le texte prmunissait les entreprises industrielles, notamment les plus
petites, dun arrt brutal, total ou partiel et sans motif lgitime des commandes. Un dlai de
pravis obligatoire est tabli en cas de rupture des relations commerciales. La loi a t vivement
critique par certains qui estimaient quelle tait inflationniste. A chaque nouvelle couche de
rglementations, le paysage conomique est un peu bouscul, puis il se stabilise au profit du plus
fort. En loccurrence, la distribution puisque cest le secteur le plus concentr. Lgislation ou pas,
les sommes dargent verses par les fournisseurs aux distributeurs pour que leurs produits entrent
dans les magasins et que leurs gammes gagnent des parts de march sur leurs concurrents ne
diminuent pas. Les lois en orientent simplement la destination 24. Les relations franaises industrie
commerce sont rythmes par des circulaires que Mevel et Leray (2007, [26]) considrent comme
un surcrot de rgulationnisme lgal.
24 Source : Sylvain Aubril, LSA n. 1772
36
La loi Chatel
Mise en application le 1er janvier 2008, cette loi pour le dveloppement de la concurrence au
service des consommateurs modifiait le seuil de revente perte permettant aux distributeurs
dinclure progressivement tous les avantages financiers dans les prix.
La loi de modernisation de lconomie (L.M.E.)
Mise en application le 1er janvier 2009, elle a accru la concurrence dans la grande distribution en
relevant de 300 m2 1000 m2 le seuil de dclenchement de la procdure dautorisation pralable
douverture des commerces et en divisant par deux les dlais dexamen des demandes par la
Commission dpartementale damnagement commercial. Elle a libralis et simplifi les
ngociations : les fournisseurs peuvent proposer des tarifs diffrents selon les distributeurs, les
prix de vente consommateurs des produits commercialiss sous marques de fabricants ont baiss,
ainsi que les carts avec ceux vendus sous MDD, les taux de marge arrire ont diminu. Les
architectures de ngociation commerciale europennes sharmonisent progressivement.
La taxation des prospectus
Les distributeurs s'acquittent d'une taxe sur les imprims publicitaires qui gnrent environ 6 %
de C.A. additionnel - pour l'limination des dchets qu'ils laissent sur la voie publique.
XII.
Les stratgies choisies par les distributeurs
Les distributeurs peuvent se fixer comme objectif (s) de rduire leurs cots, de se diffrencier, de
se dvelopper durablement. Ils peuvent aussi se recentrer sur leur mtier de base, se diversifier,
choisir
larticulation
multi-canal,
lintgration
verticale,
lintgration
horizontale,
linternationalisation.
A. La stratgie de rduction des cots

1. Externaliser les cots
Economiser suppose parfois de reporter les cots sur les partenaires (clients, fournisseurs,
collectivits). Par exemple, le distributeur peut associer le client au processus de production et de
mise disposition de loffre. Moyennant des prix plus faibles, les clients dIka acceptent de
parcourir de longues distances pour se rendre en magasin, de monter leurs meubles eux-mmes,
dinstaller leurs quipements lectromnagers. Plutt que de facturer ces prestations aux clients,
Ika prfre proposer aux clients de les prendre en charge eux-mmes. Des cots peuvent
galement tre externaliss vers les fournisseurs, travers la facturation de cooprations
commerciales (ralisation des prospectus promotionnels, animateurs commerciaux en magasin,
etc.). Lexternalisation peut parfois concerner lensemble de la collectivit. Il en va ainsi de WalMart qui a report sur les Etats la prise en charge de la protection sociale de ses salaris. Les
salaris tant mal pays et leur protection sociale peu enviable, ce sont souvent les Etats qui sont
contraints daccompagner les salaris. Le Demographic Staff of the Commitee on Education and the
Workforce estime quun magasin Wal-Mart de 200 personnes cote lEtat fdral 420750 dollars
par an, soit 2103 dollars par employ (Cascio, 2006 [5]).
2. Gnrer des conomies dchelle sur le retailing mix

Il est possible de gnrer des conomies dchelle partir dune standardisation des points de
vente. Le dveloppement en franchise en est un bon exemple. En crant des points de vente
standardiss avec un design type, des plans merchandising et des assortiments standard, les
distributeurs peuvent limiter les cots dexploitation des magasins et se dvelopper moindre cot.
B. La stratgie de diffrenciation
"C'est Gant25 et c'est pour vous"
25 Enseigne dhypermarch du Groupe Casino
37
Elle est la rponse des formats de commerce en phase de maturit. Une importance accrue est
donne, dans la gestion marketing du parc de grandes surfaces existantes, une revalorisation du
panier moyen des consommateurs par un mix produit plus adquat et une amlioration de la
frquentation des enseignes. Les enseignes ont pour objectif de se forger un positionnement (prix,
assortiment dont MDD, qualit, services...) plus diffrenci et attractif.
1. Llargissement de loffre de services

Les secteurs forte croissance comme la sant, les loisirs, le tlphone, la banque, lassurance
impliquent une relation forte avec le consommateur et des marges suprieures celles obtenues
en alimentaire.
2. La recherche dune plus grande convivialit avec le client

Pour accompagner les clients dans leur vie quotidienne et compenser le dveloppement
technologique, des enseignes anglo-saxonnes organisent des cours ou crent des lieux de
relaxation destins aux consommateurs.
3. Le gomarketing (ou marketing de site)

O distribuer des prospectus vantant des couches pour bbs prix casss, en tant sr de
toucher le maximum de jeunes mamans ? Pour rsoudre ce problme, le directeur des tudes de
Monoprix, na besoin que de quelques secondes. Premire tape, il appelle sur son cran le plan
dune ville, Toulouse par exemple. Un clic, et aussitt ses Monoprix apparaissent sur la carte avec
tous les axes de circulation. Un autre clic, et saffichent les zones de chalandise de chacun des
magasins, cest dire les quartiers o habitent leurs clients. Dun clic supplmentaire, il visionne
maintenant chaque lot dhabitations. Il cherche les mres de familles. A sa demande, la carte va
se colorer en fonction de la situation familiale, de lge des rsidents, de la taille des logements et
mme des revenus ! Pour couler son stock de couches pour bbs, il lui faut distribuer ses
dpliants dans les quartiers habits par des jeunes couples et situs moins de quinze minutes
pied de chaque magasin.
Les distributeurs sont passs dun marketing pour tous un marketing pour chacun qui prend en
compte les particularismes locaux. Sans remettre en cause lidentit et la cohsion du rseau, ils
rpondent davantage aux attentes des consommateurs locaux.
Tout dossier dextension, de transfert, de cration ou ralliement dun point de vente fait appel la
gooptimisation qui intgre de multiples donnes, chiffre daffaires, zones de chalandise, ples
commerciaux, population, revenus mdians, rseau routier et les concurrents, dont ceux qui ont
opt pour le drive et / ou la livraison domicile.
4. La thtralisation des points de vente

Le marketing exprientiel peut tre dfini comme linteraction entre une personne et un objet de
consommation, dans une situation donne (Roederer, 2008 [31]). Il sagit de crer un
environnement dachat produisant des effets motionnels spcifiques chez lindividu
(consommateur ou employ), tels que le plaisir ou lexcitation, susceptibles daugmenter sa
probabilit dachat ; condition que le contrat de base denvironnement social (accueil,
disponibilit, accs.) soit rempli. Des enseignes comme Nature et Dcouverte ont choisi loffre
exprientielle comme stratgie de positionnement (Rieuner, 2004 [31]). Le magasin-thtre
sintgre bien la multicanalit. Les dclinaisons numriques des enseignes constituent
dexcellents moyens pour relayer les histoires que chacun des produits est cens raconter, et pour
procurer aux clients le sentiment dappartenance une communaut de happy few . Le
marketing exprientiel peut tre un moyen pour lentreprise de se diffrencier, de se positionner, de
conqurir des parts de march, de fidliser sa clientle, dviter la banalisation de loffre
commerciale et dassurer une situation prenne (Roederer, 2012 [33]). Mais la thtralisation ne
doit pas nuire au confort dachat et au trafic. Pour Jean Jacques Soufflet, directeur du service
architecture et agencement de lenseigne Conforama, il existe des limites la thtralisation, car
le risque est de perdre son image prix .
38
C. Dveloppement durable, commerces thique et quitable

Le principe de dveloppement durable entend rconcilier une croissance performante avec le
respect de lenvironnement et lquit sociale. En donnant systmatiquement la priorit au
recrutement local et aux filires dapprovisionnement locales, les distributeurs dynamisent le tissu
conomique et limage de lenseigne. Ils deviennent des partenaires pour co-crer de la valeur avec
les acteurs du tissu conomique local (Lusch et al., 2007 [24]) . Cette prise en compte se traduit
galement par la suppression des sacs de caisse, le dveloppement de produits agriculture
biologique , sant , commerce quitable ou protection de lenvironnement
commercialiss aussi sous les marques propres des distributeurs, de linformation sur les lieux de
vente concernant les lampes basse temprature, amnagement des magasins en norme Haut
Qualit Environnementale et des campagnes de communication socitales (Binninger, 2009 [3]).
Lhypermarch Auchan du Kremlin-Bictre (94) rduit sa consommation de CO2 de 60 % par
rapport un hyper classique et de 20 % pour la consommation nergtique globale. Systme U
sest donn comme objectif damliorer les qualits sanitaire et cologique des produits. Ces
orientations sinscrivent aussi dans une logique de recherche de comptitivit, qui en limite la
porte thique et la conditionne lengagement des acteurs et des dirigeants (Trinquecoste, 2008
[36]).
Le commerce quitable fait travailler prioritairement les producteurs les plus dfavoriss et les
accompagne dans leur dveloppement. Dans le commerce quitable, les ventes ne sont pas une
fin en soi et les outils de leur promotion sont mis au service des objectifs propres au commerce
quitable (Le Velly, 2007 [21]). Pour tre rfrencs dans le rayon des produits bios, les produits
de commerce quitable arborent de plus en plus le logo AB.
D. La focalisation sur son mtier de base, le magasin

Elle est synonyme de ciblage des efforts dans la continuit vers des objectifs clairement dfinis. La
croissance passe par des stratgies offensives mais cibles.
E. La diversification
Elle s'est opre par les mthodes de vente et les formats de commerce afin de couvrir tous les
segments de march et de raliser des conomies d'chelles. Devant l'clatement et le
morcellement des attentes de la clientle, certains distributeurs choisissent de rpondre par une
offre diffrencie, soit dans des points de vente diffrents (ex : Monoprix et Monop) soit dans un
mme lieu de vente (ex : magasin de vente et cosmtique Sphora,). Le Prsident dIntersport
senorgueillit davoir engag son groupement coopratif sur une nouvelle voie, la stratgie multi
format. Lentreprise a cr quatre enseignes nouvelles, chacune positionne sur un territoire
complmentaire de celui des autres : Sport Leader organise loffre par corner de marques,
Sport Expert privilgie une ou deux disciplines.
F. Les commerces de proximit produisent du lien social.

Pour rpondre cette proccupation, les distributeurs dveloppent marche force leurs rseaux
d'enseignes de proximit. Les groupes de distribution ont fait des zones urbaines denses le lieu de
leur croissance future. Des zones qui prsentent lavantage dabriter, notamment Paris, une
clientle au fort pouvoir dachat ; mais qui les confrontent des difficults en terme de logistique,
de rendements au m2 et des rpercussions en terme dimage prix et dagrment. Les principales
nouvelles tendances de commerce prdominance alimentaire dans les grands centres urbains
sont, daprs IGD Retail Analysis :
Le format: les nouveaux petits concepts se dveloppent, les enseignes alimentaires ciblant de
plus en plus les zones urbaines forte densit de population.
La fracheur: les commerces de produits frais se multiplient, en particulier ceux qui proposent
des produits naturels.
La chane: le commerce chan veut gagner des parts du march alimentaire.
Le prix: le bon rapport qualit prix est incontournable, le budget des familles restant sous
contrainte.
Linnovation : elle est un facteur cl de succs.
39
Des piceries nouvelle gnration adaptent leur collection (assortiment), agencement (12 niveaux
dtagres), politique promotionnelle (0 promo chez Carrefour City) lvolution des modes de
vie, en plaant snacking et rayon frais lentre du magasin. Elles adoptent une grande amplitude
horaire en phase avec le rythme de la vie dcal des citadins. Auchan, avec A2 Pas, vise, comme
Intermarch avec Inter Express et Systme U avec Utile et Express, le ralliement ses couleurs
des suprettes indpendantes. Avec la hausse du prix de lessence et la tendance cologique,
sans compter la diminution de la taille des foyers, le dplacement vers lhyper se justifie moins ,
indique un responsable dIntermarch. A Paris, le nombre de suprettes a augment de 77 % entre
2000 et 2010, 364 units. Auchan a galement ouvert Les Partisans du got, sur 980 m 2 dans
le centre de Lille. Prsente comme spcialiste du multifrais dans un esprit de march couvert ,
l'enseigne hberge sous un mme toit une boulangerie, une boucherie traditionnelle, une
poissonnerie, un traiteur cuisinant sur place des plats prpars, plus classiquement des fruits et
lgumes en libre-service prsents sur des tals, de l'picerie et une cave vin. Au total, Les
Partisans du got propose 5.000 rfrences, dont plus de 300 de produits rgionaux. En dcidant
d'ouvrir le magasin le dimanche matin, ces concepteurs ne s'en cachent pas, ils entendent
concurrencer directement les marchs traditionnels, dans une stratgie de reconqute des centres
villes.
Aprs Monoprix et ses dailymonop - Monopstation ou le duo Relay-Casino avec Chez Jean, la
transformation des Petits Casinos en Casino Shopping, Carrefour sest lanc son tour dans le
concept hybride suprette-petite restauration avec Carrefour city caf ; Marks & Spencer souhaite
dvelopper en France ses Simply Food de 300 mtres carrs qui offrent sandwichs, plats prpars
et produits frais de base. Lenseigne hollandaise Albert Heijn to Go le fait en Hollande et en
Allemagne.
G. Larticulation "multicanal"
Larticulation multi-canal est lie la nature des achats effectus ; trans-canal des occasions
dachat diffrentes ; cross-canal une seule dcision dachat.
1. Lomni-canal
Confrontes au rapide dploiement des nouvelles technologies et lintensification de la
concurrence, la grande majorit des entreprises met en place une structure multi-canal ou transcanal (qui concerne aussi bien le distributeur que le consommateur).
Le multi-canal : lutilisation de plus dun canal pour rendre disponible les produits de
lentreprise aux consommateurs (Coelho et Easingwood, 2003 [6]).
La stratgie de distribution trans-canal est la maximisation des forces dun canal dans
lobjectif dune compensation des faiblesses dun autre canal (Hur, 2012).
Diffrences entre une stratgie multi- et trans-canal

Multi-canal
Vision
stratgique
des canaux
Objectifs
Consquences
positives
Trans-canal
Compartiments, voire en
comptition, en silos, avec leurs
propres objectifs, personnels et
systmes.
Canaux considrs comme
dventuels substituts.
Ajouter un nouveau canal
celui existant sans
bouleverser lorganisation du
canal
Canal transactionnel
supplmentaire
40
Complmentarit des canaux de faon

exploiter les synergies, et
gommer les faiblesses des canaux
existants.
Vision holistique des canaux

Synergies
Compensation des faiblesses dun
canal par les forces dun autre canal
Avantage comptitif
Augmentation globale de lactivit
(notamment long terme)
Consquences
ngatives
Juxtaposition des cots

Risques de cannibalisation si le
nouveau canal offre les mmes
ou de meilleures capacits que
celles du canal existant.
Amlioration de lefficacit logistique

Amlioration de la communication
Fidlit accrue des consommateurs
Exprience de consommation
optimise pour les consommateurs
Risques de cannibalisation plus faibles
(prsents court terme seulement).
Source : synthse ralise par Hur (2012)
En se rfrant cette stratgie dintgration, certains auteurs utilisent les concepts de crosscanal et d omni-canal .
Le cross-canal
consiste mettre le client au centre de la stratgie multi-canal,

lentreprise adaptant ses rponses ses clients et leurs besoins. Le client dcide de lusage
des canaux.
Le cross canal induit la cration dun parcours unique client, un systme dinformation performant
qui soit le miroir de la relation du client avec la marque (back office) et qui donne limage la plus
exhaustive possible du client (Le mme CRM avec la mme interface pour tous les canaux). Le SI
doit sassimiler un parcours client sans couture .
Lomni-canal
place le client au centre dune stratgie intgre, le fournisseur devant

tre en mesure de rpondre rapidement et de manire efficiente aux commandes manant
de nimporte quel canal (physique, numrique, mobile et social) et de nimporte quel lieu.
Dans les deux cas, lon part de lusager pour dfinir la stratgie de distribution et les canaux sont
penss en complmentarit. Avec lomni-canal, le client est clairement identifi comme individu
unique quel que soit le canal choisi.
Ces deux concepts soulignent encore plus la ncessit pour les marques de se concentrer sur la
perception quont les clients de chaque canal et du niveau dintgration des canaux entre eux. Cela
conditionne une efficiente stratgie multicanale, qui, selon certains auteurs, est lorigine de plus
de confiance dans lentreprise, dune meilleure image et dune fidlisation de la clientle.
Plusieurs chercheurs (Kamarainen et Punakivi 2002 [19], Lee et Shu 2005 [22]) ont mis en avant
les synergies dont peuvent bnficier les enseignes click et magasin en matire dachats, de
marques fortes, de disponibilit de bases de donnes consommateurs et de logistique. Pour
Goersch (2002 [15]), une marque intgre assure automatiquement du trafic et modernise
limage de lenseigne .
La coordination des informations obtenues sur les achats des consommateurs permet de
personnaliser loffre, de rcompenser les clients les plus fidles et de proposer par e-mail des
promotions individualises (Pentina et Hasty, 2009 [28]). Le cross-advertising de certaines offres
promotionnelles, par exemple offrir en ligne des accessoires pour un appareil vendu dans une
boutique, accrot le trafic des deux canaux (Pentina et Hasty, 2009 [28]).
2. Le m-commerce
Selon les rsultats dune tude ralise par lIfop en octobre 2013, 32 % des possesseurs de
smartphone ou de tablette ont dj ralis un achat en ligne partir de leur terminal. Les produits
les plus achets sont lhabillement (24%), les voyages (13%) et lalimentation (10%). Le Japon est
un excellent exemple pour le marketing tlphonique mobile cibl. En effet, prs de la moiti des
utilisateurs de tlphones portables japonais rglent des achats en boutique avec leur mobile,
tandis que les enseignes envoient des textos pour informer leurs clients de nouvelles promotions.
41
Les clients recevront donc bientt, mesure qu'ils progresseront dans les alles d'un magasin, des
suggestions d'achat bases sur leurs pratiques prcdentes.
Grce au smartphone, les enseignes peuvent crer un lien personnel permanent avec le
consommateur. Un lien qui va se crer trs en amont pour se poursuivre et se dvelopper en
magasin, mais aussi dans une relation personnalise. Les enseignes peuvent rintgrer lachat en
magasin au bout du parcours virtuel, le parcours physique devenant le prolongement naturel du
parcours virtuel.
H. L'intgration verticale en amont

Des distributeurs ont largi leur domaine d'activit au domaine industriel. Intermarch a la
particularit dtre lunique distributeur franais et lun des rares en Europe, avec le suisse Migros,
possder des sites de production (61 usines) dans les secteurs de la viande, des couches pour
bbs, des conserves de lgumes, des produits dentretien sans oublier les parcs moules et la
pche. Les Mousquetaires dtiennent la premire flotte de pche en France, avec 19 bateaux qui
sillonnent les ocans longueur dannes. Prs dun produit sur deux vendus sous une des
marques maison (Pturages, Capitaine Cook, Monique Ranou, Paquito etc.) sort dune usine du
Groupement. Selon Michel Ortega, Prsident des activits industrielles et Prsident de
lIntermarch de Condom (Gers), cet outil intgr permet de gagner du temps. Nous testons trs
vite une ide de faon concrte en fabricant un prototype. Et lorsquun industriel propose ses
innovations tout le monde, cest vite vent. Quand cest gr en interne, comme chez
Intermarch, il y a moins de fuites. 26
I. Lintgration horizontale
Il sagit dune croissance externe qui rsulte dactions de regroupement par fusion - acquisition
horizontale27, filiale commune, par apports partiels dactifs et par accords interentreprises tels que
les accords de licence, de coopration ou de groupement dintrts conomiques (Offres Publiques
dachat russies dAuchan sur Docks de France, de Carrefour sur Promods, rachat de Monoprix par
Casino ; alliances entre Leclerc et la Coop dAlsace etc.).
J. L'internationalisation
Les enseignes crent de la valeur et se rentabilisent via leur dmultiplication linternational.
Les premiers distributeurs mondiaux

Groupe
Pays
CA (milliards
de $)
% de marge
nette
% de
croissance
Wall-Mart Stores Inc.
USA
469.2
3.8
1.8
Tesco PLC
U.K.
101.3
0.2
-3.2
Costco Wholesale Corporation
USA
99.1
1.8
France
98.8
1.7
USA
96.8
1.6
Schwarz Unternehmens
Treuhand KG
Allemagne
87.2
Metro AG
Allemagne
85.8
Carrefour SA
The Kroger Co.
0.2
0.8
- 3.3
26 BITOUN Olivier (2009), Intermarch ne se contente plus de copier les marques, il innove , Management,
janvier, P. 34-35
27 Une fusion acquisition horizontale associe des firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes.
42
Source : Published Company Data and Planet Retail
Auchan (Fr.) ralise 61.2 milliards de $, dont 57 % linternational.
1. Les promesses des pays mergents

Etre prsent dans de nombreux pays procure des avantages en termes de sourcing et permet
dquilibrer son portefeuille dactivits. Afin de compenser latonie de la demande locale, les grands
distributeurs se tournent vers les pays mergents. Pour les distributeurs qui souhaitent
sinternationaliser, ces pays peuvent reprsenter :
un fort potentiel de croissance conomique ;

la possibilit d'atteindre une position dominante ;
l'opportunit de rcuprer rapidement l'investissement d'un hypermarch ;
la souplesse des horaires d'ouverture (9 h 30 22 h, 7 jours sur 7 en Malaisie et Taiwan) et
des rgles administratives en gnral.
2. Quelques cls de succs l'international :
Un modle diffrenciant (Mtro) ou qui exporte une faon de vivre (Mc Do, IKEA) ;
Un gros march sa disposition ;
Un positionnement parfaitement adapt la dmographie, aux mthodes de vie et aux repres
des populations, particulirement en alimentaire.
Daprs le cabinet daudit et de conseil Deloitte, la Colombie, le Mexique, les Philippines et la
majorit de lAfrique subsaharienne peuvent se prvaloir en 2014 dune meilleure gouvernance, de
secteurs comptitifs et dune dmographie favorable. Ils devraient enregistrer une forte croissance
dans les prochaines annes.
3. Le marketing des distributeurs internationaux

Il faut tenir compte des spcificits socio-conomiques locales (% du budget rserv aux dpenses
alimentaires par exemple). En Chine, certaines traditions alimentaires excluent des catgories
entires de produits : on y achte le poisson en trs grosses quantits, ni frais ni congel mais
vivant. Carrefour et ses concurrents ont d quiper leurs hypermarchs en aquariums
gigantesques.
Les savoir-faire marketing oprationnels des distributeurs partageables entre pays sont :
lassortiment ;
la fixation des prix (avec outil de capture des donnes locales en amont de leur
dtermination) ;
la publicit, les catalogues.
Mais la globalisation des achats (faire son march dans le pays le moins cher) est un levier de
rentabilit qui se heurte de nombreux obstacles tels que :
les ractions nationales en cas dimportation ;

la lgislation ;
le dsagrment de la mauvaise relation ;
la faible flexibilit des systmes informatiques ;
la perte des budgets fournisseurs ;
limportance des volumes ncessaires ;
la formule de produits adapte chaque march ;
les diffrences de conditionnements.
Cest dans le domaine des premiers prix que les actions sont les plus faciles coordonner,
notamment parce que la diffrenciation des emballages a moins dimportance que pour dautres
produits. Cest aussi dans le domaine non alimentaire que les critres de massification peuvent le
plus jouer, une fois rsolue la recherche de fournisseurs aptes produire au moindre cot des
quantits importantes.
43
4. Les retombes de l'activit internationale de la grande distribution

l'ensemble de l'conomie franaise
Les retombes sont globalement peu spectaculaires en France. Dans les magasins chinois du
Groupe Carrefour, environ 96% des rfrences sont chinoises. Les vraies commandes passes
directement aux industriels agroalimentaires hexagonaux sont rarissimes : le Champagne VeuveCliquot et le beaujolais dans les pays o la vente dalcool est autorise en grandes surfaces. Mais
sont galement prsents les quipements franais des magasins : les fours pain Guyon, le
matriel antivol et les gondoles (Chief) de produits surgels. L'implantation systmatique du
commerce franais moderne ne peut que profiter l'ensemble de l'conomie franaise, mme si les
consquences sur le P.I.B.28 ou l'emploi national ne sont pas spectaculaires, ni surtout immdiates.
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47
II
Annexe 1 : la dmarche marketing dun distributeur 29
March
Expression des besoins
Analyse des besoins par le

biais des tudes de
march
Exploitation des
rsultats de
lanalyse
Dfinition dune
stratgie
Politique
dassortiment
Politique de
prix
Politique de
Merchandising*
Politique de
communication /
vente-ngociation
March :
Satisfaction des besoins
* Le terme merchandising est traduit au Qubec par marchandisage.
La dmarche marketing dun distributeur part d'une analyse des besoins des consommateurs pour
aboutir leur satisfaction.
Rponse la devinette (Annexe 2) : les magasins Galeries Lafayette (1er exemple) et celui du
Printemps, boulevard Haussmann Paris.
29 Source : auteur
48
III
Annexe 230 : quels sont ces magasins ?
Premier exemple de magasin
N en 1912
Le plus grand magasin du monde
Un milliard deuros de chiffre daffaires annuel
70000 mtres carrs de surface de vente
100000 clients quotidiens, 260000 le dernier samedi avant Nol
360 camras
45000 dtecteurs de fume
53 % de clientle trangre (Les Chinois sont les premiers clients trangers)
Le deuxime monument parisien le plus visit aprs la Tour Eiffel

Deuxime exemple de magasin
5 hectares de superficie, 45000 m2

80000 visiteurs / jour
20 cages descalier, 40 ascenseurs, 65 escalators
65000 ampoules et nons qui consomment 22 millions de kWh (autant dlectricit quune ville
telle que Saumur) dont lentretien est assur par 25 lectriciens
2000 radiateurs et 287 climatiseurs
10500 serrures, 658 lavabos, un bureau de poste
10000 lettres et paquets / jour
23 pompiers, 300 postes de lance incendie, 1700 extincteurs
Un chiffre daffaires au rez-de-chausse de 31000 / m2, dix fois de plus quau 7 et 8 tages
30 Lire rponses en page prcdente
49
IV
Annexe 3 : la rgle dor
Historique : employe depuis les Grecs jusquau systme mtrique, elle a servi notamment
dessiner le portail de la Tour de Pise et celui des glises de Florence.
Objectif : une exposition attractive dbute par la pose correcte des produits afin que chaque
modle soit parfaitement mis en vidence en ne gnant ni ses voisins directs, ni lquilibre gnral
de lexposition. Avec la rgle dor, il est plus facile au dbutant de construire une exposition de
montres et de bijoux attractive quels que soient lespace et le nombre de pices prsenter.
Premier travail faire
Se munir de 2 feuilles de papier millimtr

Sur la moiti suprieure de lune dentre elle, tracer un rectangle de 4cm de largeur et de 8 cm
de longueur
Diviser ce rectangle en 2 carrs de 4 cm de ct
Suivre ensuite les indications orales
Dmonstration
Thorme de Pythagore : le carr du ct oppos langle droit est gal la somme des carrs des
cts de langle droit.
FG (2) = FH (2) + GH (2)
FG (2) = 1 (2) + (2)
FG (2) = 1 + (0,25)
FG (2) = 1,25
FG = 1,25 = 1,1180339 1,12
GI = GF, GI est la projection de GF sur GD
M = ID = GD GI = 1,5 1,12 = 0,38
Si lunit est 1 (cm par exemple), M = 0,62 cm et m = 0,38 cm
Deuxime travail faire
Sur la partie infrieure de la premire feuille de papier millimtr, tracer un rectangle de 5 cm

de largeur et 10 cm de longueur.
Tracer le mme rectangle au centre de la seconde feuille de papier millimtr
Dterminer les 3 points dor lintrieur de ce rectangle.
1)
Dtermination du point or dans le grand rectangle sur la longueur
Lunit = 10 cm
M = 10 cm x 0,62 = 6,2 cm
m = 10 cm x 0,38 = 3,8 cm
Dtermination du point or dans le grand rectangle sur la hauteur
Lunit = 5 cm
M = 5 cm x 0,62 = 3,1 cm
m = 5 cm x 0,38 = 1,9 cm
2)
Dtermination du point majeur sur la longueur
Lunit = 6,2 cm
50
M = 6,2 cm x 0,62 = 3,84 cm

m = 6,2 cm x 0,38 = 2,36 cm
Dtermination du point majeur sur la hauteur
Lunit = 3,1 cm
M = 3,1 cm x 0,62 = 1,92 cm
m = 3,1 cm x 0,38 = 1,18 cm
3)
Dtermination du point mineur sur la longueur
Lunit = 3,8 cm
M = 3,8 cm x 0,62 = 2,36 cm
m = 3,8 cm x 0,38 = 1,44 cm
Dtermination du point mineur sur la hauteur
Lunit = 3,1 cm
M = 3,1 cm x 0,62 = 1,92 cm
m = 3,1 cm x 0,38 = 1,18 cm
51
52
Comment se dessine le magasin de demain31
Pour l'espace lingerie des Galeries Lafayette Haussmann, la cratrice Stella Cadente, qui illustre par ailleurs le
cahier du Salon MPV, a imagin une nouvelle esthtique. - Photo Stella & Claudel
Les Salons se prtent de plus en plus souvent au jeu des cahiers de tendance pour montrer qu'ils
adhrent l'air du temps. Le Salon Marketing Point de Vente (MPV), qui se tiendra la porte de
Versailles Paris du 1er au 3 avril, en fait ainsi raliser un pour la premire fois. Sept tendances se
dessinent dans ce panorama baptis Quels enjeux des volutions socitales sur le point de vente
demain ? et ralis par Monique Large, fondatrice de Pollen Consulting, partir, notamment,
d'interviews d'experts et de professionnels. Certains phnomnes se rvlent dj bien ancrs.
D'autres sont en devenir. Tour d'horizon, en avant-premire.
5. Des lments acquis

La premire tendance marquante touche l'esthtisation du monde . Et sa traduction dans les
magasins se fait chaque jour plus tangible avec un design de plus en plus soign. A l'instar des
centres commerciaux nouvelle gnration comme Aroville ou Beaugrenelle. Cet esthtisme
devient un prrequis. On se meuble avec soin, on veut retrouver la mme chose lorsqu'on fait ses
courses , constate Monique Large. Mais elle avertit : Il faut maintenir dans le temps la qualit
de dpart. En matire de publicit sur le point de vente (PLV), des efforts sont faits sur la
typographie et la modularit .
La culture Lol est aussi bien implante. Alimente par Internet et les rseaux sociaux, cette
propension la drision et au clin d'oeil mne l'introduction d'lments ludiques varis. A l'instar
des jeux de mots de Monoprix sur sa marque propre.
6. Des phnomnes mergents

Tout le monde est d'accord, le consommateur n'a jamais t aussi expert et exigeant. Dnomme
transhumains dans le cahier, la tendance traduit cette conception de la personne surinforme.
Avec, la clef, une grande interrogation : comment faire quand le client en sait plus que les
vendeurs eux-mmes ? En mettant l'accent sur la formation du personnel comme sur la bonne
utilisation du numrique, voire en embauchant des salaris plus expriments. La rplique passe
aussi par davantage de transparence, en dvoilant une part des coulisses, comme le font la Grande
Epicerie du Bon March ou certaines boulangeries.
31 BRIARD C. (2014), Les Echos du 21 mars, page 23
53
Un autre enjeu consiste s'adapter une aspiration qui fait son chemin : vivre mieux avec
moins . Cette attitude s'appuie sur d'autres types de circuits et sur une conomie du
partage. Cela pose la question du march de l'occasion en magasin. Les marques ont, en outre,
des opportunits saisir pour jouer un rle de facilitatrices , souligne Monique Large. D'Auchan
Intermarch, les grandes surfaces ont aussi commenc explorer la location pour des produits
comme les tlviseurs ou les lave-linge.
7. Des pistes creuser

La distribution va devoir tudier certains mouvements de plus prs. Comme les nouvelles
urbanits , qui font repenser les espaces et la notion de proximit. Le vieillissement
dmographique appartient aussi aux points appels tre davantage pris en compte. "La
shopping experience" pour seniors reste inventer , estime Monique Large. Et le moindre dtail
compte pour que cette population se sente l'aise, comme l'clairage ou l'absence de sol trop
brillant.
54

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Connaissance, marketing et stratgies.

Source : blog.veosearch.com consult le mardi 12 janvier 2010

Auteur : Paul Lapoule

Sunday 10 July 2016

CCMP La distribution Paul Lapoule

TABLE DES MATIERES

II. Les dfinitions et fonctions...........................................................................7

Les fonctions traditionnelles de la distribution...................................................7

Les fonctions distributives.......................................................................................7

Les fonctions d'adaptation de l'offre la demande......................................................7

III. Les chemins de la distribution.......................................................................8

IV. Les stratgies de distribution des fabricants.................................................8

La distribution intensive (ou ouverte)........................................................................8

Linternalisation avec la conception distribution (modle du Branded Retail).....9

Les diffrentes formes de distribution et l'appareil commercial....................9

Les diffrentes formules de vente des chanes de magasins intgrs.............................9

Le mode d'exploitation du commerce intgr : le succursalisme (les magasins en propre)

Le commerce indpendant associ...................................................................13

Le commerce indpendant franchis................................................................14

Le commerce indpendant isol.......................................................................15

VI. Les mthodes de vente................................................................................15

Les modles logistiques de vente en ligne................................................................16

Le canal drive entre en phase de maturit...............................................................17

Dautres mthodes de vente............................................................................22

La vente sur marchs de plein vent........................................................................22

La vente par tourne............................................................................................22

Les circuits alternatifs (par opposition la grande distribution)...................................23

L'urbanisme commercial, le lieu de vente................................................23

Les zones pitonnires.....................................................................................23

Les centres commerciaux.................................................................................23

CCMP La distribution Paul Lapoule

Les magasins dusine.......................................................................................24

Ltude prvisionnelle du chiffre daffaires potentiel........................................24

Le positionnement des enseignes.....................................................................25

La variable assortiment (dont marques des distributeurs)..........................................25

IX. La collaboration industrie commerce..........................................................32

Le supply chain management...........................................................................34

Les enjeux de la logistique...............................................................................35

Produire en flux tendu..........................................................................................35

Les variables de la logistique.................................................................................35

Le dveloppement de la GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) et ses limites. 36

XI. Le redploiement du grand commerce........................................................36

La maturit des marchs europen, amricain et japonais..........................................36

Les contraintes lies la sauvegarde de lquilibre de la concurrence...........................36

Les stratgies choisies par les distributeurs............................................37

La stratgie de rduction des cots..................................................................38

Externaliser les cots............................................................................................38

Gnrer des conomies dchelle sur le retailing mix.................................................38

Llargissement de loffre de services......................................................................38

La recherche dune plus grande convivialit avec le client...........................................38

Le gomarketing (ou marketing de site)..................................................................38

La thtralisation des points de vente.....................................................................39

Dveloppement durable, commerces thique et quitable................................39

La focalisation sur son mtier de base, le magasin...........................................39

Les commerces de proximit produisent du lien social......................................40

CCMP La distribution Paul Lapoule

L'intgration verticale en amont......................................................................42

Les promesses des pays mergents........................................................................43

Quelques cls de succs l'international :...............................................................43

Le marketing des distributeurs internationaux..........................................................44

4. Les retombes de l'activit internationale de la grande distribution l'ensemble de

Annexe 1 : la dmarche marketing dun distributeur............................................................48