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MERCATIQUE D'UN DISTRIBUTEUR

MERCATIQUE D'UN DISTRIBUTEUR

RÉSUMÉ

Intersport est le numéro 2 sur le marché français de la vente en articles de sport. Qui est cette multinationale qui pèse quelques 10,1 milliards d'euros? Comment s'organise-t-elle ? Quelles sont ses stratégies ? Comment se positionne-t-elle ? Tant de questions qui seront abordées tout au long de ce dossier. Après avoir présenté cette entreprise en dates et en chiffres, nous dégagerons ses missions, déléguées par les différentes enseignes du groupe que sont Intersport, Intersport montagne, Sport expert, Shooz, Sport leader et La halle au sport. Nous nous intéresserons par la suite à l'organisation et la structure du groupe, et justifierons de la spécificité d'un commerce associé choisi par Intersport : Comment s'approvisionne-t-elle ? Où centralise-t-elle ses produits ? Comment fonctionne le réseau des points de vente ? Un focus sur la mercatique de ce distributeur sera ensuite engagée afin de comprendre les actions menées par Intersport, en fonction du comportement des acheteurs. Nous en profiterons pour énoncer le positionnement de l'enseigne ainsi que sa stratégie de marques. Enfin, les axes de développement du groupe Intersport seront développés, dans le but d'étudier leurs adéquation avec les stratégies du groupe.

REMERCIEMENTS

Nous remercions très chaleureusement le directeur du magasin Intersport d'Angers Grand Maine – M. Schuler Denis – pour son entière collaboration et sa disponibilité. Ainsi que toute l'équipe d'Intersport qui nous a toujours guidé au mieux.

Sommaire

Sommaire

Introduction ......................................................................................................................................1

I. Organisation du groupe Intersport............................................................................................2

I.A. Présentation générale .......................................................................................................3 I.A.1. Le Groupe Intersport .................................................................................................3

I.A.1.1. Historique du Groupe Intersport .................................................................................3 I.A.1.2. Quelques chiffres ........................................................................................................3

I.A.2. Le métier, la mission du Groupe Intersport ................................................................3

I.A.2.1. Le

métier .....................................................................................................................3

I.A.2.2. La mission ..................................................................................................................4

I.A.3. Les différences enseignes du Groupe Intersport .......................................................4

I.A.3.1. Intersport ....................................................................................................................4

I.A.3.2. Intersport montagne ...................................................................................................4 I.A.3.3. Sport expert ................................................................................................................4 I.A.3.4. Shooz .........................................................................................................................4

I.A.3.5.

Sport leader ................................................................................................................4

I.A.3.6. La halle au sport .........................................................................................................4

I.A.4 Intersport : un groupe très structuré ...........................................................................5

I.A.4.1. Le département achats ...............................................................................................5 I.A.4.2. Le département commercial et marketing ..................................................................5 I.A.4.3. Le département informatique .....................................................................................5 I.A.4.4. Le département logistique et organisation .................................................................5 I.A.4.4.1. Focus sur les journées d'achat ...........................................................................5 I.A.4.5. Le département juridique et financier .........................................................................5 I.A.4.6. Les autres services ....................................................................................................6 I.A.4.6.1. Le service des ressources humaines .................................................................6 I.A.4.6.2. L'école du groupe ...............................................................................................6

I.B. Intersport : un commerce associé .....................................................................................6 I.B.1. Centrale d'achat du Groupe Intersport .......................................................................6 I.B.2. Les liens juridiques entre Intersport Angers et le Groupe Intersport ..........................6 I.B.3. Importance de la logistique dans le Groupe Intersport ..............................................7

I.B.3.1. Entrepôt et plate-forme ...............................................................................................7 I.B.3.2. Nouvelles technologies et informatique .....................................................................7 I.B.3.2.1. L'interactif sport système ....................................................................................7 I.B.3.2.2. Le logiciel visiomarque .......................................................................................7

II. Mercatique du distributeur Intersport.......................................................................................8 II.A. Comportements des acheteurs / Actions du distributeur Intersport ................................10 II.A.1. La cible ...................................................................................................................10 II.A.2. Les actions mises en place par Intersport ..............................................................10

II.A.2.1. La satisfaction de la clientèle ..................................................................................10 II.A.2.2. L'augmentation du chiffre d'affaires par mètre carré ...............................................10 II.A.2.3. L'augmentation de la marge ....................................................................................12 II.A.2.4. La baisse des coûts .................................................................................................12

II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport ........................................................................12

II.C. Stratégie de marques d'Intersport ..................................................................................12 III. Axe de développement du groupe Intersport........................................................................14 III.A. Le Groupe Intersport a-t-il une intégration en amont ?..................................................15 III.B. Le Groupe Intersport se diversifie-t-il ?.........................................................................15 III.B.1. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification géographique ?..............................15 III.B.2. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification horizontale ?...................................15 IV. Adéquation entre stratégies et axes de développement d'Intersport.....................................16 IV.A. Y a-t-il cohérence avec la situation de la distribution ?..................................................17 IV.B. Les perspectives d'avenir du Groupe Intersport ............................................................17

Conclusion .....................................................................................................................................18 Bibliographie et webographie .........................................................................................................19 Annexes .........................................................................................................................................20

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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Introduction.

Introduction.

A travers la lecture de ce dossier, vous allez découvrir et mieux comprendre le fonctionnement

d'Intersport : leur politique de merchandising, les différents objectifs du Groupe et les moyens mis

en œuvre pour les atteindre.

Étudiants passionnés du sport nous avons choisi de nous intéresser au Groupe Intersport.

Pour cela, nous avons pu rencontrer le Directeur d'Intersport Grand Maine à Angers (point de

vente qui se trouve tout près du quartier Belle-Beille où est situé l'IUT) : M. Schuler. Il a pu nous

présenter le groupe dans sa globalité lors d'un entretien le jeudi 20 Octobre. Grâce à lui, nous

avons pu découvrir le fonctionnement d'un distributeur ainsi qu'apprendre comment un groupe, tel

qu'Intersport, organise sa mercatique.

Nous avons réalisé ce dossier grâce au livret d'accueil du Groupe Intersport offert à tous les

nouveaux collaborateurs d'Intersport, aux sites internet du Groupe (international et France) mais

aussi grâce aux informations recueillies lors de l'entretien avec M. Schuler grâce au questionnaire

suivant :

I. Organisation du groupe de distribution.

Pouvez-vous nous présenter votre entreprise ?

Où est situé la centrale d'achat en France ? Où est situé la centrale d'achat mondiale ?

Quelle est le rôle d'une centrale d'achat ?

Comment la collaboration fonctionne entre le point de vente et la centrale (paiement des

commandes, stocks

...

) ?

Est-ce que vous travaillez uniquement avec la centrale (a-t-elle tous les produits que vous

référencez) ?

Pouvez-vous négocier avec la centrale d'achat ? Si oui, qui s'en charge ?

Quelles sont les modalités de fonctionnement, quel est le règlement à respecter ?

Comment est organisée la logistique du Groupe ?

Comment la logistique du Groupe est-elle plus fluide (logiciels, informatisation) ?

II. Mercatique du distributeur.

Porter : Quels sont vos principaux concurrents ? Quel est le pouvoir de négociation des

fournisseurs par rapport au Groupe ? Quel est le pouvoir de négociation des clients ? Quels

peuvent être les « produits » de substitution ? Y a-t-il de nouveaux entrants sur le marché de la

vente d'articles de sport ?

Quel est le marché cible du groupe ?

Quel est l'assortiment des services du Groupe ?

Quelles techniques de merchandising vous sont imposées ou conseillées par le groupe ? (Avez-

vous des plans de merchandising proposés par la centrale ?).

Quel est le positionnement du groupe ? Comment l'enseigne le communique-t-il ?

L'enseigne fait-elle du co-branding ?

Comment l'enseigne différencie son offre ?

Quelle est la stratégie de marques ?

Comment sont organisés vos rayons / vos linéaires ?

III. Axes de développement.

Quels relais de croissance externe recherchez-vous ?

Avez-vous une diversification géographique / verticale (changement de métier) / horizontale

(produits différents pour la même clientèle, clients différents pour le même produit) ?

Quelle est la raison de l'internationalisation du groupe (marché saturé, être le premier sur un autre

pays

...

)

?

IV. Adéquation stratégies / axes de développement.

Quels moyens mettez-vous en œuvre pour suivre la stratégie du Groupe ?

IUT TC – 2011/2012

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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I. ORGANISATION DU GROUPE INTERSPORT

IUT TC – 2011/2012

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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I. Organisation du Groupe Intersport.

Dans cette première partie, nous allons vous présenter le groupe Intersport dans sa globalité :

sa création, son organisation et la forme de commerce à laquelle il appartient. Tout cela pour

mieux comprendre le fonctionnement du Groupe.

I.A. Présentation générale.

Le Groupe Intersport est une coopérative qui a pour intérêt de servir aux mieux les intérêts

économiques de ses sociétaires (nom des entrepreneurs, propriétaires de leur magasin).

Le système de coopérative sous-entend que les sociétaires choisissent leur propre stratégie : la

centrale d'achat jouant un rôle de mutualisation et préconisation de solutions pour le sociétaire.

I.A.1. Le Groupe Intersport.

I.A.1.1. Historique du Groupe Intersport.

En 1924, La Hutte est créée par l'association des Scouts de France (matériel et uniformes

scouts) et devient en 1956 : le Groupe Intersport.

En 1968, le Groupe Intersport connaît une phase d'internationalisation où va être créé

« Intersport International Corporation », le siège social mondial, situé à Bernes en Suisse. A cette

époque, le groupe a pour but d'être présent au delà des frontières dans l'esprit du consommateur

(10 pays, 652 points de vente).

En 1982, le logo devient celui que l'on connaît : Inter (pour « international ») en rouge (la force)

et sport (pour positionner le métier) en bleu (l'évasion) :

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 3/26 I. Organisation du Groupe40 pays. – 5 300 magasins. – 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires. – Intersport France : – 580 magasins. – 7 000 emplois. – 1,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires. I.A.2. Le métier, la mission du Groupe Intersport. I.A.2.1. Le métier. Les métiers présents au sein d'un point de vente diffèrent en fonction de la taille et de la structure de celui-ci. D'une manière générale, l'organigramme de l'entreprise est généralement constitué d'un directeur de magasin (responsable du développement du chiffre et du management de l'équipe), d'un adjoint (éventuellement), d'animateurs de rayons (plusieurs univers), d'animateurs de vente (un univers), de conseillers de vente (relation client), d'hôtesses, d'un réceptionnaire (réception, réserve) et d'une secrétaire (administration). Le métier du Groupe Intersport est le commerce d'articles de sport et loisir. Le concept Intersport regroupe 21 univers différents, chacun pouvant être divisé en 3 catégories : le textile, la chaussure, le matériel. IUT TC – 2011/2012 " id="pdf-obj-6-45" src="pdf-obj-6-45.jpg">

En 1999, le groupe clarifie son image en adoptant une stratégie de segmentation avec la

création de nouvelles enseignes (voir I.A.2. Le métier, la mission).

Aujourd'hui et jusqu'à 2012, le groupe a définit un nouveau plan stratégique appelé le plan

« plus fort » qui consiste à : insister sur la satisfaction client, l'augmentation du chiffre d'affaires par

m², l'augmentation de la marge et la réduction des coûts.

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 3/26 I. Organisation du Groupe40 pays. – 5 300 magasins. – 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires. – Intersport France : – 580 magasins. – 7 000 emplois. – 1,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires. I.A.2. Le métier, la mission du Groupe Intersport. I.A.2.1. Le métier. Les métiers présents au sein d'un point de vente diffèrent en fonction de la taille et de la structure de celui-ci. D'une manière générale, l'organigramme de l'entreprise est généralement constitué d'un directeur de magasin (responsable du développement du chiffre et du management de l'équipe), d'un adjoint (éventuellement), d'animateurs de rayons (plusieurs univers), d'animateurs de vente (un univers), de conseillers de vente (relation client), d'hôtesses, d'un réceptionnaire (réception, réserve) et d'une secrétaire (administration). Le métier du Groupe Intersport est le commerce d'articles de sport et loisir. Le concept Intersport regroupe 21 univers différents, chacun pouvant être divisé en 3 catégories : le textile, la chaussure, le matériel. IUT TC – 2011/2012 " id="pdf-obj-6-57" src="pdf-obj-6-57.jpg">

I.A.1.2. Quelques chiffres.

Aujourd'hui, Intersport c'est :

Intersport international :

 

40 pays.

5 300 magasins.

10 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

Intersport France :

 

580 magasins.

7 000 emplois.

1,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

I.A.2. Le métier, la mission du Groupe Intersport.

I.A.2.1. Le métier.

Les métiers présents au sein d'un point de vente diffèrent en fonction de la taille et de la

structure de celui-ci. D'une manière générale, l'organigramme de l'entreprise est généralement

constitué d'un directeur de magasin (responsable du développement du chiffre et du management

de l'équipe), d'un adjoint (éventuellement), d'animateurs de rayons (plusieurs univers),

d'animateurs de vente (un univers), de conseillers de vente (relation client), d'hôtesses, d'un

réceptionnaire (réception, réserve) et d'une secrétaire (administration).

Le métier du Groupe Intersport est le commerce d'articles de sport et loisir.

Le concept Intersport regroupe 21 univers différents, chacun pouvant être divisé en 3 catégories :

le textile, la chaussure, le matériel.

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Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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I.A.2.2. La mission.

La mission d'un collaborateur Intersport est de respecter le « baromètre qualité ». Ainsi, dans

chaque magasin, on a le souci du client et le sens du service. Quelques règles de base à

respecter sont énoncées dans le livret d'accueil : dire bonjour à chaque client, être à l'écoute

(poser au moins deux questions ouvertes au client), proposer aux moins deux modèles au client,

faire preuve d'empathie (et développer une argumentation en fonction des attentes du client),

répondre aux objections du client en reformulant ses besoins, amorcer une vente complémentaire

ou additionnelle

...

Toutes ces règles sont appelées les « incontournables » puisque chaque

collaborateur doit s'y soumettre, quelque soit son niveau hiérarchique.

I.A.3. Les différences enseignes du Groupe Intersport.

Intersport a choisi de segmenter son offre et son métier en plusieurs enseignes.

I.A.3.1. Intersport.

Intersport est l'enseigne leader du groupe. Elle est l'enseigne proposant un plus large choix

d'univers et de gamme de produits.

Elle cherche pour chaque produit à avoir une offre premier prix (sportif débutant), une offre

moyen de gamme (sportif pratiquant) et une offre haut de gamme (sportif élite). Son cœur de

métier étant plutôt de répondre aux besoins de sportif pratiquant.

I.A.3.2. Intersport montagne.

Intersport montagne sont situés aux pieds des pistes et proposent tous les produits nécessaires

pour pratiquer le sport en montagne. Elle est spécialisée dans la vente et location de ski mais

propose un large référencement pour répondre au mieux aux attentes des clients.

Elle propose également un système de réservation par téléphone ou internet appelé Intersport

Rent (anciennement Interlocation), qui est le numéro 1 de la location en ligne. C'est sur ce concept

de réservation de locations que s'appuie réellement la stratégie d'Intersport montagne.

I.A.3.3. Sport expert.

Contrairement à Intersport, le cœur de métier de sport expert est le sportif élite et propose donc

une offre haut de gamme. Le concept est la proximité (centre-ville), l'expertise et un assortiment

dans seulement deux ou trois activités sportives.

I.A.3.4. Shooz.

Depuis quelques années, la chaussure de sport n'est plus uniquement utilisée pour sa fonction

première : le sport. C'est aujourd'hui un vêtement à part entière. Le Groupe Intersport l'a bien

comprit et propose donc une enseigne dédiée à la chaussure à travers 3 univers : fashion, street et

classic.

L'enseigne propose aussi des accessoires (casquettes, sacs

...

).

I.A.3.5. Sport leader.

Cette enseigne a été créée pour répondre à une nouvelle tendance : l'habillement sportif

quotidien.

Elle répond à un public jeune (15-30 ans) urbain avec un très large choix de grandes marques

sportives (Nike, Adidas

...

)

surfwear, l'outdoor.

et de mode (Levi's, Tomy Hilfiger ...

)

à travers 3 univers : le sportswear, le

I.A.3.6. La halle au sport.

La Halle au sport est l'enseigne hard discount du Groupe Intersport. Elle permet un accès à

tous aux articles de sport et loisir. Cette enseigne est disponible dans des entrepôts en total libre-

service dans des Zones d'Aménagement Concerté.

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I.A.4 Intersport : un groupe très structuré.

I.A.4.1. Le département achats.

Il a pour but de :

Structurer l'offre des magasins Intersport en fonction des clients et du marché dans le

cadre de la politique commerciale du Groupe.

Négocier pour le compte des sociétaires les conditions d'achat auprès des marques

référencées.

Garantir la rentabilité des marques propres par leur bon positionnement, leur qualité et leur

niveau de prix de vente et de cession en collaboration avec Intersport International

Corporation (IIC : siège international du Groupe à Berne en Suisse).

I.A.4.2. Le département commercial et marketing.

Il a pour but de :

Garantir la mise en œuvre de la politique commerciale et marketing du Groupe (pré-établit

par le Comité Thématique Commerce).

Assurer la cohérence des actions de communication avec le positionnement commercial et

marketing des enseignes.

Coordonner les actions de toutes les enseignes et les actions des services support

(communication, merchandising, ouvertures, développement, agencement, études).

I.A.4.3. Le département informatique.

Il a pour but de :

Rechercher et mettre à disposition des systèmes de gestion informatique de magasin.

Améliorer en permanence les outils informatiques en place.

Gérer et améliorer le réseau informatique dans sa globalité.

I.A.4.4. Le département logistique et organisation.

Il a pour but de :

Gérer et suivre les commandes sociétaires et les livraisons.

Entreposer et livrer les produits à destination des magasins.

Traiter les réclamations des sociétaires sur les aspects de tarification et de logistique.

Organiser les journées d'achat.

I.A.4.4.1. Focus sur les journées d'achat.

Une journée d'achat est une journée thématique organisée entre la centrale et les magasins.

On peut l'affilier à un showroom où l'assortiment et les références sont présentés (selon le thème :

matériel, textile ...

).

Elles sont au nombre de 5 par an et les personnes qui s'y rendent sont le sociétaire, le

responsable du magasin et le responsable du rayon concerné (en fonction du thème).

A cette occasion, les personnes représentants le magasin vont pouvoir sélectionner les

produits, se positionner sur les quantités achetées et les cadences de livraison (tous les 6 mois en

principe). 50% à 80-90% des volumes d'achats sont choisis à cette occasion (parfois même

l'intégralité). Le pourcentage restant étant la marge de manœuvre qu'à le sociétaire pour faire des

achats en direct, c'est à dire avec ses propres fournisseurs et commerciaux (la centrale d'achat ne

joue pas, ici, son rôle d'intermédiaire et de négociateur).

I.A.4.5. Le département juridique et financier.

Il a pour but de :

Assurer l'organisation comptable et financière du Groupe.

Assurer le conseil financier des sociétaires.

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Gérer le risque client et le recouvrement des créances.

Assurer le support juridique des services de la centrale et des sociétaires.

I.A.4.6. Les autres services.

I.A.4.6.1. Le service des ressources humaines.

Le service RH permet d'accompagner les collaborateurs du groupe, de les faire évoluer et de

faire progresser le réseau.

I.A.4.6.2. L'école du groupe.

L'École des Professionnels Intersport (EPI) a été créée en 1992. Elle a pour missions :

Suivre l'ensemble des collaborateurs tout au long de leur évolution dans le Groupe.

Développer les compétences et le potentiel de chaque collaborateur.

D'optimiser les performances de chacun (productivité).

Tout ceci au travers de formations courtes et ciblées ou de cursus longs et complets.

I.B. Intersport : un commerce associé.

Le commerce associé est une forme de commerce indépendant qui s'organise sous forme de

réseau. Les différents points de vente qui constituent ce réseau sont dirigés par des entrepreneurs

indépendants appelés « sociétaires ». Ces sociétaires font partis d'un groupe pour bénéficier de la

mise en commun des savoir-faire de chacun des membres.

I.B.1. Centrale d'achat du Groupe Intersport.

La centrale d'achat du Groupe Intersport en France se situe à

Longjumeau (Essone). La centrale d'achat a plusieurs fonctions. Elle négocie les conditions d'achat et ainsi uniformise
Longjumeau (Essone).
La centrale d'achat a plusieurs fonctions. Elle négocie les
conditions d'achat et ainsi uniformise les disparités qu'il pourrait y avoir
entre deux magasins. Elle pré-sélectionne et cadre l'assortiment des
magasins. Et assure une cadence de livraison au magasin.
Le magasin permet également de bénéficier de son image et de sa
notoriété ainsi que de sa sécurité financière (les fournisseurs sont
rassurés).
De plus elle doit favoriser le développement et l'amélioration des
chiffres du groupe. Grâce aux différents départements (services) de la
centrale, un magasin rencontrant un problème peut trouver facilement
des solutions.
La centrale d'achat du Groupe Intersport à l'international se situe à

Berne en Suisse et a pour mission de gérer les marques référencées

par le Groupe. Elle est également la société d'achat du groupe.

I.B.2. Les liens juridiques entre Intersport Angers et le Groupe Intersport.

En ce qui concerne la présentation des produits, Intersport Angers peut suivre des plans de

merchandising que proposent la centrale, mais ces plans ne sont en aucun cas imposés. De plus,

rien n'est imposé quant à la stratégie du produit. Deux stratégies s'offrent au sociétaire d'Angers :

raisonner à la marque ou raisonner en terme de produit. Intersport Angers a choisi de raisonner à

la marque, c'est à dire que la réflexion interne d'Intersport Angers a amené le magasin à avoir un

esprit boutique et à proposer des ensembles (le bas + le haut : le pantalon + la chemise). Le

raisonnement par produit aurait voulu proposer d'un côté les bas et un peu plus loin, les hauts.

En terme de communication, la centrale oblige indirectement le sociétaire à investir dans la

communication en prélevant un pourcentage du chiffre d'affaires réalisé. Le sociétaire a donc tout

intérêt à utiliser ce budget communication sur sa zone de chalandise (il ne doit pas aller au-delà

pour ne pas concurrencer un autre Intersport).

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I.B.3. Importance de la logistique dans le Groupe Intersport.

I.B.3.1. Entrepôt et plate-forme.

La centrale d'achat mondiale située à Berne, choisi

Groupe

à

au de la
au
de
la

à

l'ensemble

des

références

du

niveau international.

 

La plate-forme

qui

se trouve

Longjumeau, le siège social du

Groupe Intersport France

a

pour

mission de globaliser l'offre. Ainsi elle

achète les produits pour la France entière.

L'entrepôt de St Vulbas, d'une surface

44 000 m² a – lui – pour mission de :

réceptionner, stocker, préparer, expédier et

cadencer les livraisons de marchandises

commandées

par

les

sociétaires

centrale. Le cadencement est la plupart du

temps semestriel.

I.B.3.2. Nouvelles technologies et informatique.

I.B.3.2.1. L'interactif sport système.

L'interactif sport système (ISS) met en place le système de gestion commercial appelé Intersys

(un logiciel allemand) qui permet notamment de faire le réassortiment, des statistiques de vente

(connaître ses résultats en temps réel, par univers, par rayon, par produit

...

),

de voir les stocks

disponibles en centrale

...

L'ISS doit également assurer un suivi et une assistance téléphonique

auprès des points de vente dans le cas de problèmes informatiques.

I.B.3.2.2. Le logiciel visiomarque.

Du fait que les ventes augmentent, il est nécessaire de fournir les points de vente plus

rapidement et pour ainsi éviter d'éventuelles ruptures de stocks. Le logiciel visiomarque permet de

connaître en temps réel les produits vendus de chaque magasin.

Conclusion sur l'organisation du groupe :

Intersport a su, depuis sa création en 1924, se développer rapidement et à l'international grâce

à une offre élargie et adaptée (sous le nom des différentes enseignes). La parfaite structure du

groupe (les différents départements spécialisés par fonction) permet un fonctionnement optimal de

la gestion, communication et distribution des articles de sport sur internet ou au sein des points de

vente. Ces derniers sont dirigés par des sociétaires, entrepreneurs indépendants qui bénéficient

de la notoriété de l'enseigne et de la mise en commun des savoir-faire de chacun des membres, il

s'agit d'un commerce associé. Le groupe est organisé de manière à ce que la grande partie des

achats soit centralisée et prête à être commandée par les sociétaires. Cette centrale d'achat,

située à Berne, négocie et gère les transactions avec les différents fournisseurs, d'Intersport.

IUT TC – 2011/2012

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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II. MERCATIQUE DU DISTRIBUTEUR

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 8/26 II. MERCATIQUE DU DISTRIBUTEUR

INTERSPORT

IUT TC – 2011/2012

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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II. Mercatique du distributeur Intersport.

Dans cette seconde partie nous allons clairement expliciter la mercatique du Groupe Intersport.

Mais avant toute chose, nous allons définir le contexte concurrentiel dans lequel se trouve le

Groupe puis donner la stratégie actuelle d'Intersport.

Les 5 forces de Porter : Les principaux concurrents. Concurrents directs → les spécialistes du sport
Les 5 forces de Porter :
Les principaux concurrents.
Concurrents directs
→ les spécialistes du sport : Décathlon, Sport 2000, Go Sport.
→ Point de vente indépendant : Obisport.
+
Concurrents indirects
→ Par rayon.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Varie selon la période et le fournisseur. Fournisseur de grande
Le pouvoir de négociation
des fournisseurs.
Varie selon la période
et le fournisseur.
Fournisseur de grande marque :
Très fort.
Autres fournisseurs :
Très faible.
(Intérêt du fournisseur à travailler
avec Intersport (notoriété)
Le pouvoir de négociation des clients. Lutte intrasectorielle. Très fort. Intersport est spécialiste du sport et
Le pouvoir de négociation
des clients.
Lutte intrasectorielle.
Très fort.
Intersport est spécialiste
du sport et des loisirs,
Aucun
il ne répond donc pas à
Nouveaux
un besoin vital
entrants.
Les « produits » de substitution. Tous les concurrents d'Intersport : Concurrents directs + Concurrents indirects
Les « produits » de substitution.
Tous les concurrents d'Intersport :
Concurrents directs
+
Concurrents indirects

Stratégie actuelle du groupe :

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 9/26 II. Mercatique du distributeur

IUT TC – 2011/2012

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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II.A. Comportements des acheteurs / Actions du distributeur Intersport.

II.A.1. La cible.

Même si son cœur de marché est le sportif pratiquant, Intersport est un généraliste du sport et

touche donc une cible très large : il propose également des produits au sportif débutant et élite. De

plus, depuis quelques années, le marché du sport voit apparaître une nouvelle clientèle : les

séniors qui se mettent peu à peu à une pratique sportive régulière. Ce phénomène est lié à la

conjoncture actuelle : en effet, on assiste à un réel vieillissement de la population. Mais il est

également dû à un accroissement de l'importance accordée à la santé. De nos jours, nombreux

sont les spots télévisuels qui prônent le « manger, bouger ».

II.A.2. Les actions mises en place par Intersport.

II.A.2.1. La satisfaction de la clientèle.

Intersport propose à sa clientèle une offre très large. En effet, même si son cœur de cible est le

sportif pratiquant, sa gamme de produits permet de satisfaire un plus large public. L'objectif

d'Intersport est d'avoir pour chaque activité sportive : une offre haut de gamme pour les élites, une

offre moyen de gamme pour les sportifs pratiquants (cœur de cible) et une offre premier prix pour

les débutants.

II.A.2.2. L'augmentation du chiffre d'affaires par mètre carré.

La politique du groupe demande de plus en plus de concentrer le chiffre d'affaires en réduisant

les volumes, dans un souci de gestion des stocks. En effet, si le choix est trop vaste, le client a

tendance à s'y perdre et seuls les produits phares se vendent (règle des 20/80 : 20% des produits

réalisent 80% du chiffre d'affaires), les autres produits étant plus difficiles à écouler. Mais les

marques ont le discours inverse : elles veulent prendre un maximum de place dans les linéaires et

même empiéter le linéaire du concurrent.

En conséquence, il y a parfois des conflits entre les différents canaux de distribution car chacun

veut servir son propre intérêt. Cette notion est bien représentée par les propos Anne T. Coughlan

(2001) 1 qui nous explique que des conflits peuvent apparaître lorsque le comportement d'un canal

de distribution s'oppose à un autre membre du circuit de distribution.

Il faut donc faire la part des choses en diminuant le nombre de référencements mais en

agrandissant la profondeur du rayon (avoir un nombre plus important de produits).

1 Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary ; Marketing Channels, p.237 ; 6 ème édition, Prentice Hall, 2001.

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Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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Exemple de conflit qui s'est présenté avec Nike :

Afin d'augmenter son CA/m², Intersport va appliquer sa politique de réduction des références et va

ainsi dé-référencer les produits se vendant moins bien. Ceci va ainsi libérer de l'espace dans le

linéaire au profit des produits déjà présents mais générant un CA plus élevé.

  • Produits Nike générant un CA élevé

  • Produits Nike générant un CA moins élevé

Avant

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 11/26 Exemple de conflit qui

Après

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 11/26 Exemple de conflit qui

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Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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II.A.2.3. L'augmentation de la marge.

Taux de marge =

Prix de vente HT Coût de revient

Prix d ' achat HT

×100

A travers cette formule, nous constatons que les seules variables sur lesquelles nous pouvons

jouer pour augmenter la marge produit sont :

Soit d'augmenter ses prix auprès du client,

Soit de faire baisser son prix d'achat auprès de ses fournisseurs.

Étant donné qu'Intersport n'est pas seul sur le marché de la vente d'articles de sport, augmenter

ses prix reste compliqué.

Ainsi pour augmenter sa marge produit, le Groupe entretient de nombreux contacts avec ses

fournisseurs et ils envisagent ensemble les différentes alternatives pour avoir des conditions

d'achat plus intéressantes et avoir une marge produit plus conséquentes. Par ailleurs, en

considérant leur politique d'internationalisation, que l'on abordera un peu plus tard, Intersport

multiplie sa présence et s'impose sur les différents marchés mondiaux. Face à cette montée en

puissance du Groupe, Intersport est plus à même d'être exigeant auprès de ses fournisseurs qui

voient alors leur pouvoir de négociation diminuer.

De plus, les nombreuses opérations promotionnelles lancées par Intersport permettent de

vendre des produits à marges élevées.

II.A.2.4. La baisse des coûts.

Le Groupe a pour objectif de diminuer les coûts « partout où [il aura] les moyens d'agir » (Joël

Amary, ancien Directeur Général d'Intersport France).

II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport.

Contrairement à son concurrent Décathlon (qui a une stratégie de prix), Intersport a un

équivalent prix dans chaque gamme qu'il propose (débutant,

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 12/26 II.A.2.3. L'augmentation de lapartout où [il aura] les moyens d'agir » (Joël Amary, ancien Directeur Général d'Intersport France). II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport. Contrairement à son concurrent Décathlon (qui a une stratégie de prix), Intersport a un équivalent prix dans chaque gamme qu'il propose (débutant, pratiquant, élite). De ce fait Intersport monte plus haut en gamme. De plus, l'enseigne propose en plus des marques de sports, des marques de modes (Levi's, Quicksilver, Lulu Castagnette, Owbow, ... ). Pour finir, dans les marques de sport, le Groupe propose à la fois des grandes marques (Nike, Adidas, Reebok, ... ) et des marques propres (Firefly, Energetics, Mc Kinley, Etirel, Protouch') qui sont donc exclusives à Intersport. Le groupe se différencie également par son personnel : compétent, courtois (cette notion est très présente dans le livret d'accueil remis aux nouveaux collaborateurs), crédible, serviable et à l'écoute. De cette manière, Intersport différencie son offre à travers ses produits, son image et son personnel. L'enseigne est ainsi valorisée dans l'esprit du consommateur. Énoncé du positionnement : « Pour les sportifs débutants, pratiquants et élites : Intersport propose à chacun de vous une gamme de produit qui lui correspond, d'une grande marque ou d'une marque exclusive ». Comme énoncé précédemment, Intersport propose une offre très diversifiée, allant du premier prix au haut de gamme. Malheureusement, le groupe souffre parfois de cette image puisque le consommateur associe Intersport à des prix plus élevés que son principal concurrent (Décathlon). Il serait peut être envisageable de communiquer davantage sur ce point en mettant en avant la diversité des prix qui s'adaptent à tous les budgets (du plus élevé au plus bas). IUT TC – 2011/2012 " id="pdf-obj-15-74" src="pdf-obj-15-74.jpg">

pratiquant, élite). De ce fait Intersport monte plus haut en

gamme. De plus, l'enseigne propose en plus des marques de

sports, des marques de modes (Levi's, Quicksilver, Lulu

Castagnette, Owbow,

...

).

Pour finir, dans les marques de sport, le

Groupe propose à la fois des grandes marques (Nike, Adidas,

Reebok,

...

)

et des marques propres (Firefly, Energetics, Mc

Kinley, Etirel, Protouch') qui sont donc exclusives à Intersport.

Le groupe se différencie également par son personnel :

compétent, courtois (cette notion est très présente dans le livret

d'accueil remis aux nouveaux collaborateurs), crédible, serviable

et à l'écoute.

De cette manière, Intersport différencie son offre à travers ses

produits, son image et son personnel. L'enseigne est ainsi

valorisée dans l'esprit du consommateur.

Énoncé du positionnement : « Pour les sportifs débutants,

pratiquants et élites : Intersport propose à chacun de vous une

gamme de produit qui lui correspond, d'une grande marque ou

d'une marque exclusive ».

Comme énoncé précédemment, Intersport propose une offre très diversifiée, allant du premier

prix au haut de gamme. Malheureusement, le groupe souffre parfois de cette image puisque le

consommateur associe Intersport à des prix plus élevés que son principal concurrent (Décathlon).

Il serait peut être envisageable de communiquer davantage sur ce point en mettant en avant la

diversité des prix qui s'adaptent à tous les budgets (du plus élevé au plus bas).

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II.C. Stratégie de marques d'Intersport.

Le groupe a une stratégie de marque qui consiste à proposer des grandes marques et des

marques propres. Un juste milieu doit être trouvé mais le pourcentage de chacun est déterminé

par différents facteurs externes comme les caractéristiques de la zone de chalandise (par exemple

si le point de vente est situé dans une zone commerciale ou non).

Conclusion sur la mercatique d'Intersport.

Étant donné l'importance croissante dédiée à la santé, les français de tout âge pratiquent de

plus en plus de sport de façon régulière. Intersport, très soucieux de satisfaire sa clientèle, a su

adapter son offre : du sport pour tout le monde, du sportif en herbe au sportif professionnel. Afin

d'optimiser son chiffre d'affaires par m², le groupe engage une politique de dé-référencement afin

de se consacrer d'avantage aux produits faciles à écouler et générant un chiffre d'affaires élevé.

La marge, quant à elle, est augmentée grâce à une politique de baisse des prix d'achats auprès

des fournisseurs, en entretenant de nombreux contacts avec les fournisseurs ou en donnant

d'avantage d'importance au sourcing. Intersport est valorisé dans l'esprit du consommateur à

travers la différenciation de son offre et sa politique de prix supérieure à son concurrent Décathlon,

le positionnant ainsi plus haut en gamme.

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III. AXE DE DÉVELOPPEMENT DU GROUPE

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 14/26 III. AXE DE DÉVELOPPEMENT

INTERSPORT

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III. Axes de développement du Groupe Intersport.

Dans cette troisième partie, nous allons expliquer les axes de développement choisis par le

Groupe Intersport à travers son intégration et sa diversification.

III.A. Le Groupe Intersport a-t-il une intégration en amont ?

Il s'agit ici de savoir si le distributeur qu'est Intersport, maîtrise toutes les étapes du circuit de

distribution : de la production à la commercialisation.

Le groupe Intersport ne maîtrise pas toutes les étapes du circuit de distribution puisqu'il sous-

traite la production à des producteurs. Intersport a un circuit de distribution court et intégré, c'est à

dire, que le groupe est le seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur.

Intersport ne maîtrisant pas la production, le Groupe n'a pas d'intégration en amont. Et sur les

perspectives d'avenir, le groupe n'a pas pour objectif de changer de métier.

Producteur

Groupe de distribution
Groupe de distribution

III.B. Le Groupe Intersport se diversifie-t-il ?

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 15/26 III. Axes de développement

III.B.1. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification géographique ?

Le Groupe Intersport a une diversification géographique puisqu'il s'internationalise. Aujourd'hui,

il est présent dans 40 pays et le nombre de points de vente atteint aujourd'hui 5 300 magasins.

Cette internationalisation permet de négocier des conditions de vente beaucoup plus

intéressantes, d'accroître la notoriété du groupe et l'image de l'enseigne : puisque pour qu'une

enseigne « parle » aux consommateurs, il est impératif qu'elle soit présente.

De plus, le Groupe augmente sa présence dans les pays où il est déjà implanté.

III.B.2. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification horizontale ?

Le Groupe Intersport recherche une synergie en proposant des produits différents à une même

clientèle. Des tests ont été effectués à plusieurs reprises qui ont plus ou moins été une réussite :

Proposer de la presse sportive dans les magasins (l'Équipe

...

Cette opération a très bien fonctionné car les consommateurs n'ont pas été surpris par

cette nouveauté et ils s'y sont rapidement habitués (principalement les 25-30 ans).

Proposer des coffrets cadeaux sur des thématiques sportives.

Le Groupe a effectué du co-branding avec un site type « idéescadeaux.com »,

malheureusement le site a fait faillite et le partenariat c'est terminé.

Proposer des jeux vidéos sportifs dans les magasins.

Cette nouvelle offre n'a pas trouvé sa clientèle puisque l'opération n'a pas marché : il ne

semblait pas cohérent, dans l'esprit de la clientèle, de trouver des jeux vidéos dans un

magasin de sport.

Conclusion sur les axes de développement d'Intersport.

Intersport n'a pas pour but de devenir producteur de ses produits et d'appliquer une intégration

en amont. Elle souhaite conserver son activité de distribution et continuer à se diversifier

géographiquement en s'implantant sur de nouveaux marchés mondiaux ou en poursuivant son

développement dans les pays déjà implantés.

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IV. ADÉQUATION ENTRE STRATÉGIES ET AXES DE DÉVELOPPEMENT D'INTERSPORT

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Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport.

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IV. Adéquation stratégies / axes de développement du Groupe Intersport.

Dans cette quatrième et dernière partie, nous allons analyser les stratégies du Groupe en

fonction de leur axe de développement.

IV.A. Y a-t-il cohérence avec la situation de la distribution ?

La stratégie des différents magasins est cohérente avec les axes de développement du Groupe

Intersport. En effet, même si le sociétaire est partiellement libre d'organiser son magasin comme il

le souhaite, un contrôle est effectué pour s'assurer que les exigences du Groupe soient

respectées.

Par ailleurs, les plans de merchandising proposés par la centrale ne sont pas imposés. Un point

de vente peut ainsi choisir de raisonner à la marque, ou au produit. Le sociétaire bénéficiant d'une

liberté relativement importante dans l'aménagement de son point de vente, on peut affirmer qu'il y

a cohérence avec la situation de distribution, peu exigeante en terme de merchandising.

IV.B. Les perspectives d'avenir du Groupe Intersport.

France :

Après un bilan positif en 2010 (+ 7,2% de chiffre d'affaires, et ouverture de 27 nouveaux

magasins), les perspectives pour 2011 sont très optimistes. En effet, le plan stratégique pour 2011-

2015, a pour objectifs ambitieux de devenir l'enseigne de sport préférée des français (à l'heure

actuelle 2 ème derrière Décathlon). Cette stratégie rentre tout à fait dans la logique du plan + fort

(2007-2012). Afin d'y parvenir, Intersport s'engage sur 3 axes :

Renforcer la proximité avec les clients : 32 ouvertures de magasins prévues pour 2011 soit

42 000 m² additionnels et environ 600 emplois créés.

avec les plus grandes marques et améliorer le sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs)

ainsi que développer l'offre des entrées de gamme.

Améliorer la productivité des services de la centrale : perfectionner l'organisation de la

centrale et ainsi délester le point de vente de certaines tâches. Ceci lui permettant de se

consacrer davantage à la clientèle.

Conclusion sur l'adéquation entre les stratégies et axes de développement d'Intersport.

L'enseigne n'étant pas exigeante en terme de merchandising, le sociétaire reste libre dans la

présentation de ses produits (sauf excès) et ne nuit pas à la cohérence avec la situation de

distribution du groupe. Intersport entrevoit des perspectives d'avenir excellentes et entend bien

conquérir le cœur des français.

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 17/26 IV. Adéquation stratégies /Renforcer la proximité avec les clients : 32 ouvertures de magasins prévues pour 2011 soit 42 000 m² additionnels et environ 600 emplois créés. – Proposer des assortiments encore plus qualitatifs et compétitifs : consolider les partenariats avec les plus grandes marques et améliorer le sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs) ainsi que développer l'offre des entrées de gamme. – Améliorer la productivité des services de la centrale : perfectionner l'organisation de la centrale et ainsi délester le point de vente de certaines tâches. Ceci lui permettant de se consacrer davantage à la clientèle. Conclusion sur l'adéquation entre les stratégies et axes de développement d'Intersport. L'enseigne n'étant pas exigeante en terme de merchandising, le sociétaire reste libre dans la présentation de ses produits (sauf excès) et ne nuit pas à la cohérence avec la situation de distribution du groupe. Intersport entrevoit des perspectives d'avenir excellentes et entend bien conquérir le cœur des français. IUT TC – 2011/2012 " id="pdf-obj-20-87" src="pdf-obj-20-87.jpg">

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Conclusion.

Conclusion.

Depuis 1924, Intersport a su adapter son offre à tout sportif (du sportif bas niveau au

professionnel) en élargissant ses éventails de produits et en différenciant son offre ; ceci lui ayant

permit de s'internationaliser et de devenir la 2ème enseigne française sur le marché de la vente et

de la location d'articles de sport. En choisissant un commerce associé, le groupe délègue la

distribution auprès des particuliers à ses sociétaire, entrepreneurs indépendants s'approvisionnant

auprès de la centrale d'achat de l'enseigne située en Suisse. Cette dernière, en entretenant de

nombreux rapports avec ses fournisseurs et en élargissant le rapport de force du fait du fort

développement d'Intersport, permet d'acheter ses produits de moins en moins chers auprès de ses

fournisseurs, générant ainsi un taux de marge plus élevé. La politique de dé-référencement de

certains produits au profit de ceux s'écoulant facilement (et donc générant beaucoup de chiffre

d'affaires) permet un optimisation de l'espace dans les linéaires en terme de rentabilité, offrant

donc un chiffre d'affaires par m² en nette croissance également. Bénéficiant d'un positionnement

relativement haut de gamme sur le marché, Intersport souhaite continuer à satisfaire au mieux sa

clientèle et à conquérir le cœur des français. Une ambition loin de l'irréalisable au vue des

excellentes perspectives d'avenir affichées par l'enseigne bicolore.

Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 18/26 Conclusion. Conclusion. Depuis 1924,

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Bibliographie Bibliographie ::

Bibliographie

Bibliographie et

et webographie.

webographie.

Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary ; Marketing Channels,

p.237 ; 6 ème édition, Prentice Hall, 2001.

Livret d'accueil du Groupe Intersport (voir en annexes).

Webographie Webographie ::

IUT TC – 2011/2012

Annexes.

Annexes.

Organigramme du Groupe Intersport.

Annexes. Annexes. Organigramme du Groupe Intersport. IUT TC – 2011/2012

IUT TC – 2011/2012

Plan du magasin d'Angers.

Plan du magasin d'Angers. IUT TC – 2011/2012

IUT TC – 2011/2012

Plan de merchandising du rayon cycles proposé par la centrale.

Plan de merchandising du rayon cycles proposé par la centrale. IUT TC – 2011/2012

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