MERCATIQUE D'UN DISTRIBUTEUR

RSUM Intersport est le numro 2 sur le march franais de la vente en articles de sport. Qui est cette multinationale qui pse quelques 10,1 milliards d'euros? Comment s'organise-t-elle ? Quelles sont ses stratgies ? Comment se positionne-t-elle ? Tant de questions qui seront abordes tout au long de ce dossier. Aprs avoir prsent cette entreprise en dates et en chiffres, nous dgagerons ses missions, dlgues par les diffrentes enseignes du groupe que sont Intersport, Intersport montagne, Sport expert, Shooz, Sport leader et La halle au sport. Nous nous intresserons par la suite l'organisation et la structure du groupe, et justifierons de la spcificit d'un commerce associ choisi par Intersport : Comment s'approvisionne-t-elle ? O centralise-t-elle ses produits ? Comment fonctionne le rseau des points de vente ? Un focus sur la mercatique de ce distributeur sera ensuite engage afin de comprendre les actions menes par Intersport, en fonction du comportement des acheteurs. Nous en profiterons pour noncer le positionnement de l'enseigne ainsi que sa stratgie de marques. Enfin, les axes de dveloppement du groupe Intersport seront dvelopps, dans le but d'tudier leurs adquation avec les stratgies du groupe.

REMERCIEMENTS Nous remercions trs chaleureusement le directeur du magasin Intersport d'Angers Grand Maine M. Schuler Denis pour son entire collaboration et sa disponibilit. Ainsi que toute l'quipe d'Intersport qui nous a toujours guid au mieux.

Sommaire
Introduction...................................................................................................................................... 1 I. Organisation du groupe Intersport............................................................................................2 I.A. Prsentation gnrale.......................................................................................................3 I.A.1. Le Groupe Intersport.................................................................................................3 I.A.1.1. Historique du Groupe Intersport.................................................................................3 I.A.1.2. Quelques chiffres........................................................................................................3 I.A.2. Le mtier, la mission du Groupe Intersport................................................................3 I.A.2.1. Le mtier.....................................................................................................................3 I.A.2.2. La mission..................................................................................................................4 I.A.3. Les diffrences enseignes du Groupe Intersport.......................................................4 I.A.3.1. Intersport....................................................................................................................4 I.A.3.2. Intersport montagne...................................................................................................4 I.A.3.3. Sport expert................................................................................................................4 I.A.3.4. Shooz.........................................................................................................................4 I.A.3.5. Sport leader................................................................................................................4 I.A.3.6. La halle au sport.........................................................................................................4 I.A.4 Intersport : un groupe trs structur...........................................................................5 I.A.4.1. Le dpartement achats...............................................................................................5 I.A.4.2. Le dpartement commercial et marketing..................................................................5 I.A.4.3. Le dpartement informatique.....................................................................................5 I.A.4.4. Le dpartement logistique et organisation.................................................................5 I.A.4.4.1. Focus sur les journes d'achat...........................................................................5 I.A.4.5. Le dpartement juridique et financier.........................................................................5 I.A.4.6. Les autres services....................................................................................................6 I.A.4.6.1. Le service des ressources humaines.................................................................6 I.A.4.6.2. L'cole du groupe...............................................................................................6 I.B. Intersport : un commerce associ.....................................................................................6 I.B.1. Centrale d'achat du Groupe Intersport.......................................................................6 I.B.2. Les liens juridiques entre Intersport Angers et le Groupe Intersport..........................6 I.B.3. Importance de la logistique dans le Groupe Intersport..............................................7 I.B.3.1. Entrept et plate-forme...............................................................................................7 I.B.3.2. Nouvelles technologies et informatique.....................................................................7 I.B.3.2.1. L'interactif sport systme....................................................................................7 I.B.3.2.2. Le logiciel visiomarque.......................................................................................7 II. Mercatique du distributeur Intersport.......................................................................................8 II.A. Comportements des acheteurs / Actions du distributeur Intersport................................10 II.A.1. La cible................................................................................................................... 10 II.A.2. Les actions mises en place par Intersport..............................................................10 II.A.2.1. La satisfaction de la clientle..................................................................................10 II.A.2.2. L'augmentation du chiffre d'affaires par mtre carr...............................................10 II.A.2.3. L'augmentation de la marge....................................................................................12 II.A.2.4. La baisse des cots.................................................................................................12 II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport........................................................................12 II.C. Stratgie de marques d'Intersport..................................................................................12 III. Axe de dveloppement du groupe Intersport........................................................................14 III.A. Le Groupe Intersport a-t-il une intgration en amont ?..................................................15 III.B. Le Groupe Intersport se diversifie-t-il ?.........................................................................15 III.B.1. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification gographique ?..............................15 III.B.2. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification horizontale ?...................................15 IV. Adquation entre stratgies et axes de dveloppement d'Intersport.....................................16 IV.A. Y a-t-il cohrence avec la situation de la distribution ?..................................................17 IV.B. Les perspectives d'avenir du Groupe Intersport............................................................17 Conclusion..................................................................................................................................... 18 Bibliographie et webographie.........................................................................................................19 Annexes......................................................................................................................................... 20

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Introduction. A travers la lecture de ce dossier, vous allez dcouvrir et mieux comprendre le fonctionnement d'Intersport : leur politique de merchandising, les diffrents objectifs du Groupe et les moyens mis en uvre pour les atteindre. tudiants passionns du sport nous avons choisi de nous intresser au Groupe Intersport. Pour cela, nous avons pu rencontrer le Directeur d'Intersport Grand Maine Angers (point de vente qui se trouve tout prs du quartier Belle-Beille o est situ l'IUT) : M. Schuler. Il a pu nous prsenter le groupe dans sa globalit lors d'un entretien le jeudi 20 Octobre. Grce lui, nous avons pu dcouvrir le fonctionnement d'un distributeur ainsi qu'apprendre comment un groupe, tel qu'Intersport, organise sa mercatique. Nous avons ralis ce dossier grce au livret d'accueil du Groupe Intersport offert tous les nouveaux collaborateurs d'Intersport, aux sites internet du Groupe (international et France) mais aussi grce aux informations recueillies lors de l'entretien avec M. Schuler grce au questionnaire suivant : I. Organisation du groupe de distribution. Pouvez-vous nous prsenter votre entreprise ? O est situ la centrale d'achat en France ? O est situ la centrale d'achat mondiale ? Quelle est le rle d'une centrale d'achat ? Comment la collaboration fonctionne entre le point de vente et la centrale (paiement des commandes, stocks...) ? Est-ce que vous travaillez uniquement avec la centrale (a-t-elle tous les produits que vous rfrencez) ? Pouvez-vous ngocier avec la centrale d'achat ? Si oui, qui s'en charge ? Quelles sont les modalits de fonctionnement, quel est le rglement respecter ? Comment est organise la logistique du Groupe ? Comment la logistique du Groupe est-elle plus fluide (logiciels, informatisation) ? II. Mercatique du distributeur. Porter : Quels sont vos principaux concurrents ? Quel est le pouvoir de ngociation des fournisseurs par rapport au Groupe ? Quel est le pouvoir de ngociation des clients ? Quels peuvent tre les produits de substitution ? Y a-t-il de nouveaux entrants sur le march de la vente d'articles de sport ? Quel est le march cible du groupe ? Quel est l'assortiment des services du Groupe ? Quelles techniques de merchandising vous sont imposes ou conseilles par le groupe ? (Avezvous des plans de merchandising proposs par la centrale ?). Quel est le positionnement du groupe ? Comment l'enseigne le communique-t-il ? L'enseigne fait-elle du co-branding ? Comment l'enseigne diffrencie son offre ? Quelle est la stratgie de marques ? Comment sont organiss vos rayons / vos linaires ? III. Axes de dveloppement. Quels relais de croissance externe recherchez-vous ? Avez-vous une diversification gographique / verticale (changement de mtier) / horizontale (produits diffrents pour la mme clientle, clients diffrents pour le mme produit) ? Quelle est la raison de l'internationalisation du groupe (march satur, tre le premier sur un autre pays...) ? IV. Adquation stratgies / axes de dveloppement. Quels moyens mettez-vous en uvre pour suivre la stratgie du Groupe ?

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I. ORGANISATION DU GROUPE INTERSPORT

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I. Organisation du Groupe Intersport. Dans cette premire partie, nous allons vous prsenter le groupe Intersport dans sa globalit : sa cration, son organisation et la forme de commerce laquelle il appartient. Tout cela pour mieux comprendre le fonctionnement du Groupe. I.A. Prsentation gnrale. Le Groupe Intersport est une cooprative qui a pour intrt de servir aux mieux les intrts conomiques de ses socitaires (nom des entrepreneurs, propritaires de leur magasin). Le systme de cooprative sous-entend que les socitaires choisissent leur propre stratgie : la centrale d'achat jouant un rle de mutualisation et prconisation de solutions pour le socitaire. I.A.1. Le Groupe Intersport. I.A.1.1. Historique du Groupe Intersport. En 1924, La Hutte est cre par l'association des Scouts de France (matriel et uniformes scouts) et devient en 1956 : le Groupe Intersport. En 1968, le Groupe Intersport connat une phase d'internationalisation o va tre cr Intersport International Corporation , le sige social mondial, situ Bernes en Suisse. A cette poque, le groupe a pour but d'tre prsent au del des frontires dans l'esprit du consommateur (10 pays, 652 points de vente). En 1982, le logo devient celui que l'on connat : Inter (pour international ) en rouge (la force) et sport (pour positionner le mtier) en bleu (l'vasion) : En 1999, le groupe clarifie son image en adoptant une stratgie de segmentation avec la cration de nouvelles enseignes (voir I.A.2. Le mtier, la mission). Aujourd'hui et jusqu' 2012, le groupe a dfinit un nouveau plan stratgique appel le plan plus fort qui consiste : insister sur la satisfaction client, l'augmentation du chiffre d'affaires par m, l'augmentation de la marge et la rduction des cots. I.A.1.2. Quelques chiffres. Aujourd'hui, Intersport c'est : Intersport international : 40 pays. 5 300 magasins. 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Intersport France : 580 magasins. 7 000 emplois. 1,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires. I.A.2. Le mtier, la mission du Groupe Intersport. I.A.2.1. Le mtier. Les mtiers prsents au sein d'un point de vente diffrent en fonction de la taille et de la structure de celui-ci. D'une manire gnrale, l'organigramme de l'entreprise est gnralement constitu d'un directeur de magasin (responsable du dveloppement du chiffre et du management de l'quipe), d'un adjoint (ventuellement), d'animateurs de rayons (plusieurs univers), d'animateurs de vente (un univers), de conseillers de vente (relation client), d'htesses, d'un rceptionnaire (rception, rserve) et d'une secrtaire (administration). Le mtier du Groupe Intersport est le commerce d'articles de sport et loisir. Le concept Intersport regroupe 21 univers diffrents, chacun pouvant tre divis en 3 catgories : le textile, la chaussure, le matriel.
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I.A.2.2. La mission. La mission d'un collaborateur Intersport est de respecter le baromtre qualit . Ainsi, dans chaque magasin, on a le souci du client et le sens du service. Quelques rgles de base respecter sont nonces dans le livret d'accueil : dire bonjour chaque client, tre l'coute (poser au moins deux questions ouvertes au client), proposer aux moins deux modles au client, faire preuve d'empathie (et dvelopper une argumentation en fonction des attentes du client), rpondre aux objections du client en reformulant ses besoins, amorcer une vente complmentaire ou additionnelle... Toutes ces rgles sont appeles les incontournables puisque chaque collaborateur doit s'y soumettre, quelque soit son niveau hirarchique. I.A.3. Les diffrences enseignes du Groupe Intersport. Intersport a choisi de segmenter son offre et son mtier en plusieurs enseignes. I.A.3.1. Intersport. Intersport est l'enseigne leader du groupe. Elle est l'enseigne proposant un plus large choix d'univers et de gamme de produits. Elle cherche pour chaque produit avoir une offre premier prix (sportif dbutant), une offre moyen de gamme (sportif pratiquant) et une offre haut de gamme (sportif lite). Son cur de mtier tant plutt de rpondre aux besoins de sportif pratiquant. I.A.3.2. Intersport montagne. Intersport montagne sont situs aux pieds des pistes et proposent tous les produits ncessaires pour pratiquer le sport en montagne. Elle est spcialise dans la vente et location de ski mais propose un large rfrencement pour rpondre au mieux aux attentes des clients. Elle propose galement un systme de rservation par tlphone ou internet appel Intersport Rent (anciennement Interlocation), qui est le numro 1 de la location en ligne. C'est sur ce concept de rservation de locations que s'appuie rellement la stratgie d'Intersport montagne. I.A.3.3. Sport expert. Contrairement Intersport, le cur de mtier de sport expert est le sportif lite et propose donc une offre haut de gamme. Le concept est la proximit (centre-ville), l'expertise et un assortiment dans seulement deux ou trois activits sportives. I.A.3.4. Shooz. Depuis quelques annes, la chaussure de sport n'est plus uniquement utilise pour sa fonction premire : le sport. C'est aujourd'hui un vtement part entire. Le Groupe Intersport l'a bien comprit et propose donc une enseigne ddie la chaussure travers 3 univers : fashion, street et classic. L'enseigne propose aussi des accessoires (casquettes, sacs...). I.A.3.5. Sport leader. Cette enseigne a t cre pour rpondre une nouvelle tendance : l'habillement sportif quotidien. Elle rpond un public jeune (15-30 ans) urbain avec un trs large choix de grandes marques sportives (Nike, Adidas...) et de mode (Levi's, Tomy Hilfiger...) travers 3 univers : le sportswear, le surfwear, l'outdoor. I.A.3.6. La halle au sport. La Halle au sport est l'enseigne hard discount du Groupe Intersport. Elle permet un accs tous aux articles de sport et loisir. Cette enseigne est disponible dans des entrepts en total libreservice dans des Zones d'Amnagement Concert.

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I.A.4 Intersport : un groupe trs structur. I.A.4.1. Le dpartement achats. Il a pour but de : Structurer l'offre des magasins Intersport en fonction des clients et du march dans le cadre de la politique commerciale du Groupe. Ngocier pour le compte des socitaires les conditions d'achat auprs des marques rfrences. Garantir la rentabilit des marques propres par leur bon positionnement, leur qualit et leur niveau de prix de vente et de cession en collaboration avec Intersport International Corporation (IIC : sige international du Groupe Berne en Suisse). I.A.4.2. Le dpartement commercial et marketing. Il a pour but de : Garantir la mise en uvre de la politique commerciale et marketing du Groupe (pr-tablit par le Comit Thmatique Commerce). Assurer la cohrence des actions de communication avec le positionnement commercial et marketing des enseignes. Coordonner les actions de toutes les enseignes et les actions des services support (communication, merchandising, ouvertures, dveloppement, agencement, tudes). I.A.4.3. Le dpartement informatique. Il a pour but de : Rechercher et mettre disposition des systmes de gestion informatique de magasin. Amliorer en permanence les outils informatiques en place. Grer et amliorer le rseau informatique dans sa globalit. I.A.4.4. Le dpartement logistique et organisation. Il a pour but de : Grer et suivre les commandes socitaires et les livraisons. Entreposer et livrer les produits destination des magasins. Traiter les rclamations des socitaires sur les aspects de tarification et de logistique. Organiser les journes d'achat. I.A.4.4.1. Focus sur les journes d'achat. Une journe d'achat est une journe thmatique organise entre la centrale et les magasins. On peut l'affilier un showroom o l'assortiment et les rfrences sont prsents (selon le thme : matriel, textile...). Elles sont au nombre de 5 par an et les personnes qui s'y rendent sont le socitaire, le responsable du magasin et le responsable du rayon concern (en fonction du thme). A cette occasion, les personnes reprsentants le magasin vont pouvoir slectionner les produits, se positionner sur les quantits achetes et les cadences de livraison (tous les 6 mois en principe). 50% 80-90% des volumes d'achats sont choisis cette occasion (parfois mme l'intgralit). Le pourcentage restant tant la marge de manuvre qu' le socitaire pour faire des achats en direct, c'est dire avec ses propres fournisseurs et commerciaux (la centrale d'achat ne joue pas, ici, son rle d'intermdiaire et de ngociateur). I.A.4.5. Le dpartement juridique et financier. Il a pour but de : Assurer l'organisation comptable et financire du Groupe. Assurer le conseil financier des socitaires.
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Grer le risque client et le recouvrement des crances. Assurer le support juridique des services de la centrale et des socitaires. I.A.4.6. Les autres services.

I.A.4.6.1. Le service des ressources humaines. Le service RH permet d'accompagner les collaborateurs du groupe, de les faire voluer et de faire progresser le rseau. I.A.4.6.2. L'cole du groupe. L'cole des Professionnels Intersport (EPI) a t cre en 1992. Elle a pour missions : Suivre l'ensemble des collaborateurs tout au long de leur volution dans le Groupe. Dvelopper les comptences et le potentiel de chaque collaborateur. D'optimiser les performances de chacun (productivit). Tout ceci au travers de formations courtes et cibles ou de cursus longs et complets. I.B. Intersport : un commerce associ. Le commerce associ est une forme de commerce indpendant qui s'organise sous forme de rseau. Les diffrents points de vente qui constituent ce rseau sont dirigs par des entrepreneurs indpendants appels socitaires . Ces socitaires font partis d'un groupe pour bnficier de la mise en commun des savoir-faire de chacun des membres. I.B.1. Centrale d'achat du Groupe Intersport. La centrale d'achat du Groupe Intersport en France se situe Longjumeau (Essone). La centrale d'achat a plusieurs fonctions. Elle ngocie les conditions d'achat et ainsi uniformise les disparits qu'il pourrait y avoir entre deux magasins. Elle pr-slectionne et cadre l'assortiment des magasins. Et assure une cadence de livraison au magasin. Le magasin permet galement de bnficier de son image et de sa notorit ainsi que de sa scurit financire (les fournisseurs sont rassurs). De plus elle doit favoriser le dveloppement et l'amlioration des chiffres du groupe. Grce aux diffrents dpartements (services) de la centrale, un magasin rencontrant un problme peut trouver facilement des solutions. La centrale d'achat du Groupe Intersport l'international se situe Berne en Suisse et a pour mission de grer les marques rfrences par le Groupe. Elle est galement la socit d'achat du groupe. I.B.2. Les liens juridiques entre Intersport Angers et le Groupe Intersport. En ce qui concerne la prsentation des produits, Intersport Angers peut suivre des plans de merchandising que proposent la centrale, mais ces plans ne sont en aucun cas imposs. De plus, rien n'est impos quant la stratgie du produit. Deux stratgies s'offrent au socitaire d'Angers : raisonner la marque ou raisonner en terme de produit. Intersport Angers a choisi de raisonner la marque, c'est dire que la rflexion interne d'Intersport Angers a amen le magasin avoir un esprit boutique et proposer des ensembles (le bas + le haut : le pantalon + la chemise). Le raisonnement par produit aurait voulu proposer d'un ct les bas et un peu plus loin, les hauts. En terme de communication, la centrale oblige indirectement le socitaire investir dans la communication en prlevant un pourcentage du chiffre d'affaires ralis. Le socitaire a donc tout intrt utiliser ce budget communication sur sa zone de chalandise (il ne doit pas aller au-del pour ne pas concurrencer un autre Intersport).
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I.B.3. Importance de la logistique dans le Groupe Intersport. I.B.3.1. Entrept et plate-forme. La centrale d'achat mondiale situe Berne, choisi l'ensemble des rfrences du Groupe au niveau international. La plate-forme qui se trouve Longjumeau, le sige social du Groupe Intersport France a pour mission de globaliser l'offre. Ainsi elle achte les produits pour la France entire. L'entrept de St Vulbas, d'une surface de 44 000 m a lui pour mission de : rceptionner, stocker, prparer, expdier et cadencer les livraisons de marchandises commandes par les socitaires la centrale. Le cadencement est la plupart du temps semestriel.

I.B.3.2. Nouvelles technologies et informatique. I.B.3.2.1. L'interactif sport systme. L'interactif sport systme (ISS) met en place le systme de gestion commercial appel Intersys (un logiciel allemand) qui permet notamment de faire le rassortiment, des statistiques de vente (connatre ses rsultats en temps rel, par univers, par rayon, par produit...), de voir les stocks disponibles en centrale... L'ISS doit galement assurer un suivi et une assistance tlphonique auprs des points de vente dans le cas de problmes informatiques. I.B.3.2.2. Le logiciel visiomarque. Du fait que les ventes augmentent, il est ncessaire de fournir les points de vente plus rapidement et pour ainsi viter d'ventuelles ruptures de stocks. Le logiciel visiomarque permet de connatre en temps rel les produits vendus de chaque magasin. Conclusion sur l'organisation du groupe : Intersport a su, depuis sa cration en 1924, se dvelopper rapidement et l'international grce une offre largie et adapte (sous le nom des diffrentes enseignes). La parfaite structure du groupe (les diffrents dpartements spcialiss par fonction) permet un fonctionnement optimal de la gestion, communication et distribution des articles de sport sur internet ou au sein des points de vente. Ces derniers sont dirigs par des socitaires, entrepreneurs indpendants qui bnficient de la notorit de l'enseigne et de la mise en commun des savoir-faire de chacun des membres, il s'agit d'un commerce associ. Le groupe est organis de manire ce que la grande partie des achats soit centralise et prte tre commande par les socitaires. Cette centrale d'achat, situe Berne, ngocie et gre les transactions avec les diffrents fournisseurs, d'Intersport.

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II. MERCATIQUE DU DISTRIBUTEUR INTERSPORT

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II. Mercatique du distributeur Intersport. Dans cette seconde partie nous allons clairement expliciter la mercatique du Groupe Intersport. Mais avant toute chose, nous allons dfinir le contexte concurrentiel dans lequel se trouve le Groupe puis donner la stratgie actuelle d'Intersport.

Les 5 forces de Porter : Les principaux concurrents. Concurrents directs les spcialistes du sport : Dcathlon, Sport 2000, Go Sport. Point de vente indpendant : Obisport. + Concurrents indirects Par rayon. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs. Varie selon la priode et le fournisseur. Fournisseur de grande marque : Trs fort. Autres fournisseurs : Trs faible. (Intrt du fournisseur travailler avec Intersport (notorit) Lutte intrasectorielle. Le pouvoir de ngociation des clients. Trs fort. Intersport est spcialiste du sport et des loisirs, il ne rpond donc pas un besoin vital

Aucun Nouveaux entrants.

Les produits de substitution. Tous les concurrents d'Intersport : Concurrents directs + Concurrents indirects

Stratgie actuelle du groupe :

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II.A. Comportements des acheteurs / Actions du distributeur Intersport. II.A.1. La cible. Mme si son cur de march est le sportif pratiquant, Intersport est un gnraliste du sport et touche donc une cible trs large : il propose galement des produits au sportif dbutant et lite. De plus, depuis quelques annes, le march du sport voit apparatre une nouvelle clientle : les sniors qui se mettent peu peu une pratique sportive rgulire. Ce phnomne est li la conjoncture actuelle : en effet, on assiste un rel vieillissement de la population. Mais il est galement d un accroissement de l'importance accorde la sant. De nos jours, nombreux sont les spots tlvisuels qui prnent le manger, bouger . II.A.2. Les actions mises en place par Intersport. II.A.2.1. La satisfaction de la clientle. Intersport propose sa clientle une offre trs large. En effet, mme si son cur de cible est le sportif pratiquant, sa gamme de produits permet de satisfaire un plus large public. L'objectif d'Intersport est d'avoir pour chaque activit sportive : une offre haut de gamme pour les lites, une offre moyen de gamme pour les sportifs pratiquants (cur de cible) et une offre premier prix pour les dbutants. II.A.2.2. L'augmentation du chiffre d'affaires par mtre carr. La politique du groupe demande de plus en plus de concentrer le chiffre d'affaires en rduisant les volumes, dans un souci de gestion des stocks. En effet, si le choix est trop vaste, le client a tendance s'y perdre et seuls les produits phares se vendent (rgle des 20/80 : 20% des produits ralisent 80% du chiffre d'affaires), les autres produits tant plus difficiles couler. Mais les marques ont le discours inverse : elles veulent prendre un maximum de place dans les linaires et mme empiter le linaire du concurrent. En consquence, il y a parfois des conflits entre les diffrents canaux de distribution car chacun veut servir son propre intrt. Cette notion est bien reprsente par les propos Anne T. Coughlan (2001)1 qui nous explique que des conflits peuvent apparatre lorsque le comportement d'un canal de distribution s'oppose un autre membre du circuit de distribution. Il faut donc faire la part des choses en diminuant le nombre de rfrencements mais en agrandissant la profondeur du rayon (avoir un nombre plus important de produits).

1 Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary ; Marketing Channels, p.237 ; 6 me dition, Prentice Hall, 2001. IUT TC 2011/2012

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Exemple de conflit qui s'est prsent avec Nike : Afin d'augmenter son CA/m, Intersport va appliquer sa politique de rduction des rfrences et va ainsi d-rfrencer les produits se vendant moins bien. Ceci va ainsi librer de l'espace dans le linaire au profit des produits dj prsents mais gnrant un CA plus lev. Produits Nike gnrant un CA lev Produits Nike gnrant un CA moins lev

Avant

Aprs

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II.A.2.3. L'augmentation de la marge.

Taux de marge =

Prix de vente HT Cot de revient 100 Prix d ' achat HT

A travers cette formule, nous constatons que les seules variables sur lesquelles nous pouvons jouer pour augmenter la marge produit sont : Soit d'augmenter ses prix auprs du client, Soit de faire baisser son prix d'achat auprs de ses fournisseurs. tant donn qu'Intersport n'est pas seul sur le march de la vente d'articles de sport, augmenter ses prix reste compliqu. Ainsi pour augmenter sa marge produit, le Groupe entretient de nombreux contacts avec ses fournisseurs et ils envisagent ensemble les diffrentes alternatives pour avoir des conditions d'achat plus intressantes et avoir une marge produit plus consquentes. Par ailleurs, en considrant leur politique d'internationalisation, que l'on abordera un peu plus tard, Intersport multiplie sa prsence et s'impose sur les diffrents marchs mondiaux. Face cette monte en puissance du Groupe, Intersport est plus mme d'tre exigeant auprs de ses fournisseurs qui voient alors leur pouvoir de ngociation diminuer. De plus, les nombreuses oprations promotionnelles lances par Intersport permettent de vendre des produits marges leves. II.A.2.4. La baisse des cots. Le Groupe a pour objectif de diminuer les cots partout o [il aura] les moyens d'agir (Jol Amary, ancien Directeur Gnral d'Intersport France). II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport. Contrairement son concurrent Dcathlon (qui a une stratgie de prix), Intersport a un quivalent prix dans chaque gamme qu'il propose (dbutant, pratiquant, lite). De ce fait Intersport monte plus haut en gamme. De plus, l'enseigne propose en plus des marques de sports, des marques de modes (Levi's, Quicksilver, Lulu Castagnette, Owbow,...). Pour finir, dans les marques de sport, le Groupe propose la fois des grandes marques (Nike, Adidas, Reebok,...) et des marques propres (Firefly, Energetics, Mc Kinley, Etirel, Protouch') qui sont donc exclusives Intersport. Le groupe se diffrencie galement par son personnel : comptent, courtois (cette notion est trs prsente dans le livret d'accueil remis aux nouveaux collaborateurs), crdible, serviable et l'coute. De cette manire, Intersport diffrencie son offre travers ses produits, son image et son personnel. L'enseigne est ainsi valorise dans l'esprit du consommateur. nonc du positionnement : Pour les sportifs dbutants, pratiquants et lites : Intersport propose chacun de vous une gamme de produit qui lui correspond, d'une grande marque ou d'une marque exclusive . Comme nonc prcdemment, Intersport propose une offre trs diversifie, allant du premier prix au haut de gamme. Malheureusement, le groupe souffre parfois de cette image puisque le consommateur associe Intersport des prix plus levs que son principal concurrent (Dcathlon). Il serait peut tre envisageable de communiquer davantage sur ce point en mettant en avant la diversit des prix qui s'adaptent tous les budgets (du plus lev au plus bas).
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II.C. Stratgie de marques d'Intersport. Le groupe a une stratgie de marque qui consiste proposer des grandes marques et des marques propres. Un juste milieu doit tre trouv mais le pourcentage de chacun est dtermin par diffrents facteurs externes comme les caractristiques de la zone de chalandise (par exemple si le point de vente est situ dans une zone commerciale ou non). Conclusion sur la mercatique d'Intersport. tant donn l'importance croissante ddie la sant, les franais de tout ge pratiquent de plus en plus de sport de faon rgulire. Intersport, trs soucieux de satisfaire sa clientle, a su adapter son offre : du sport pour tout le monde, du sportif en herbe au sportif professionnel. Afin d'optimiser son chiffre d'affaires par m, le groupe engage une politique de d-rfrencement afin de se consacrer d'avantage aux produits faciles couler et gnrant un chiffre d'affaires lev. La marge, quant elle, est augmente grce une politique de baisse des prix d'achats auprs des fournisseurs, en entretenant de nombreux contacts avec les fournisseurs ou en donnant d'avantage d'importance au sourcing. Intersport est valoris dans l'esprit du consommateur travers la diffrenciation de son offre et sa politique de prix suprieure son concurrent Dcathlon, le positionnant ainsi plus haut en gamme.

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III. AXE DE DVELOPPEMENT DU GROUPE INTERSPORT

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III. Axes de dveloppement du Groupe Intersport. Dans cette troisime partie, nous allons expliquer les axes de dveloppement choisis par le Groupe Intersport travers son intgration et sa diversification. III.A. Le Groupe Intersport a-t-il une intgration en amont ? Il s'agit ici de savoir si le distributeur qu'est Intersport, matrise toutes les tapes du circuit de distribution : de la production la commercialisation. Le groupe Intersport ne matrise pas toutes les tapes du circuit de distribution puisqu'il soustraite la production des producteurs. Intersport a un circuit de distribution court et intgr, c'est dire, que le groupe est le seul intermdiaire entre le producteur et le consommateur. Intersport ne matrisant pas la production, le Groupe n'a pas d'intgration en amont. Et sur les perspectives d'avenir, le groupe n'a pas pour objectif de changer de mtier.

Producteur

Groupe de distribution

III.B. Le Groupe Intersport se diversifie-t-il ? III.B.1. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification gographique ? Le Groupe Intersport a une diversification gographique puisqu'il s'internationalise. Aujourd'hui, il est prsent dans 40 pays et le nombre de points de vente atteint aujourd'hui 5 300 magasins. Cette internationalisation permet de ngocier des conditions de vente beaucoup plus intressantes, d'accrotre la notorit du groupe et l'image de l'enseigne : puisque pour qu'une enseigne parle aux consommateurs, il est impratif qu'elle soit prsente. De plus, le Groupe augmente sa prsence dans les pays o il est dj implant. III.B.2. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification horizontale ? Le Groupe Intersport recherche une synergie en proposant des produits diffrents une mme clientle. Des tests ont t effectus plusieurs reprises qui ont plus ou moins t une russite : Proposer de la presse sportive dans les magasins (l'quipe...). Cette opration a trs bien fonctionn car les consommateurs n'ont pas t surpris par cette nouveaut et ils s'y sont rapidement habitus (principalement les 25-30 ans). Proposer des coffrets cadeaux sur des thmatiques sportives. Le Groupe a effectu du co-branding avec un site type idescadeaux.com , malheureusement le site a fait faillite et le partenariat c'est termin. Proposer des jeux vidos sportifs dans les magasins. Cette nouvelle offre n'a pas trouv sa clientle puisque l'opration n'a pas march : il ne semblait pas cohrent, dans l'esprit de la clientle, de trouver des jeux vidos dans un magasin de sport. Conclusion sur les axes de dveloppement d'Intersport. Intersport n'a pas pour but de devenir producteur de ses produits et d'appliquer une intgration en amont. Elle souhaite conserver son activit de distribution et continuer se diversifier gographiquement en s'implantant sur de nouveaux marchs mondiaux ou en poursuivant son dveloppement dans les pays dj implants.
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IV. ADQUATION ENTRE STRATGIES ET AXES DE DVELOPPEMENT D'INTERSPORT

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IV. Adquation stratgies / axes de dveloppement du Groupe Intersport. Dans cette quatrime et dernire partie, nous allons analyser les stratgies du Groupe en fonction de leur axe de dveloppement. IV.A. Y a-t-il cohrence avec la situation de la distribution ? La stratgie des diffrents magasins est cohrente avec les axes de dveloppement du Groupe Intersport. En effet, mme si le socitaire est partiellement libre d'organiser son magasin comme il le souhaite, un contrle est effectu pour s'assurer que les exigences du Groupe soient respectes. Par ailleurs, les plans de merchandising proposs par la centrale ne sont pas imposs. Un point de vente peut ainsi choisir de raisonner la marque, ou au produit. Le socitaire bnficiant d'une libert relativement importante dans l'amnagement de son point de vente, on peut affirmer qu'il y a cohrence avec la situation de distribution, peu exigeante en terme de merchandising. IV.B. Les perspectives d'avenir du Groupe Intersport. France : Aprs un bilan positif en 2010 (+ 7,2% de chiffre d'affaires, et ouverture de 27 nouveaux magasins), les perspectives pour 2011 sont trs optimistes. En effet, le plan stratgique pour 20112015, a pour objectifs ambitieux de devenir l'enseigne de sport prfre des franais ( l'heure actuelle 2me derrire Dcathlon). Cette stratgie rentre tout fait dans la logique du plan + fort (2007-2012). Afin d'y parvenir, Intersport s'engage sur 3 axes : Renforcer la proximit avec les clients : 32 ouvertures de magasins prvues pour 2011 soit 42 000 m additionnels et environ 600 emplois crs. Proposer des assortiments encore plus qualitatifs et comptitifs : consolider les partenariats avec les plus grandes marques et amliorer le sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs) ainsi que dvelopper l'offre des entres de gamme. Amliorer la productivit des services de la centrale : perfectionner l'organisation de la centrale et ainsi dlester le point de vente de certaines tches. Ceci lui permettant de se consacrer davantage la clientle. Conclusion sur l'adquation entre les stratgies et axes de dveloppement d'Intersport. L'enseigne n'tant pas exigeante en terme de merchandising, le socitaire reste libre dans la prsentation de ses produits (sauf excs) et ne nuit pas la cohrence avec la situation de distribution du groupe. Intersport entrevoit des perspectives d'avenir excellentes et entend bien conqurir le cur des franais.

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Conclusion. Depuis 1924, Intersport a su adapter son offre tout sportif (du sportif bas niveau au professionnel) en largissant ses ventails de produits et en diffrenciant son offre ; ceci lui ayant permit de s'internationaliser et de devenir la 2me enseigne franaise sur le march de la vente et de la location d'articles de sport. En choisissant un commerce associ, le groupe dlgue la distribution auprs des particuliers ses socitaire, entrepreneurs indpendants s'approvisionnant auprs de la centrale d'achat de l'enseigne situe en Suisse. Cette dernire, en entretenant de nombreux rapports avec ses fournisseurs et en largissant le rapport de force du fait du fort dveloppement d'Intersport, permet d'acheter ses produits de moins en moins chers auprs de ses fournisseurs, gnrant ainsi un taux de marge plus lev. La politique de d-rfrencement de certains produits au profit de ceux s'coulant facilement (et donc gnrant beaucoup de chiffre d'affaires) permet un optimisation de l'espace dans les linaires en terme de rentabilit, offrant donc un chiffre d'affaires par m en nette croissance galement. Bnficiant d'un positionnement relativement haut de gamme sur le march, Intersport souhaite continuer satisfaire au mieux sa clientle et conqurir le cur des franais. Une ambition loin de l'irralisable au vue des excellentes perspectives d'avenir affiches par l'enseigne bicolore.

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Bibliographie et webographie.

Bibliographie : Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary ; Marketing Channels, p.237 ; 6me dition, Prentice Hall, 2001. Livret d'accueil du Groupe Intersport (voir en annexes).

Webographie : http://www.intersport.fr/ http://www.intersport.com/ http://www.pme.gouv.fr/informations/editions/comm_assoc.pdf http://www.franchise-magazine.com/actualite/entretiens/joel-armary-122.html

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Annexes.

Organigramme du Groupe Intersport.

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Plan du magasin d'Angers.

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Plan de merchandising du rayon cycles propos par la centrale.

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