Fiche de lecture de l’ouvrage management interculturel

d'Olivier Meier

Caractéristiques de l’ouvrage
 Date de parution : 03/02/2016
 Nb. de pages : 336 pages
 Editeur : Dunod

Biographie de l’auteur
Olivier Meier est docteur en sciences de gestion, habilité à diriger des recherches (HDR) et
titulaire d’un Master 2 en Stratégie et Marketing de l’Université Paris Dauphine. Directeur de
recherche, il travaille à l’Institut de Recherche en Gestion (EA 2354 - CNRS) sur les
stratégies d’entreprise, le management international et les apports des sciences sociales aux
champs de la stratégie (Moscovici, Weber, Callon et Latour...).
Il est par ailleurs, visiting professor au centre européen d’Harvard Business School.
Il est l’auteur d’une vingtaine d’ouvrages et d’une soixantaine d’articles publiés dans de
revues internationales de référence Ses travaux ont donné lieu à plusieurs prix et distinctions
scientifiques. Son ouvrage Management interculturel, Management Sup, Dunod, qui en est
déjà à sa 6e édition, 2016 (plus de 15 000 exemplaires vendus), est devenu l’une des
références francophones dans le domaine et touche aujourd’hui un large public.

Resume generale
L’ouvrage s’articule autour de trois parties. Tout d’abord, l’auteur nous expose les différentes
cultures et relations interculturelles à l’aide de nombreuses théories et concepts clés. En
seconde partie, il nous relate les principales situations dans lesquelles la relation à une autre
culture se pose (négociation, management, communication, coopération internationale…) et
les types de problèmes rencontrés (préjugés, malentendus, conflits, rivalités…). Enfin, en
dernière partie, il nous plonge dans la réalité des pratiques managériales à travers différents
cas très percutants.

Partie 1
Les concepts clés et les fondements théoriques

Chapitre 1 : culture d’entreprise et culture nationale

L’émergence du mot culture apparue avec sheicn a 1985
Il l’a définie comme l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes
aux membres d’une même organisation. La culture d’entreprise est un phénomène collectif,
activitte symbilqyue, assoscies aux notions d’apprentissage et de transmission, et caractérise
par une cohérence interne
La culture d'entreprise est analysée selon des différents niveaux, commençant par la première
couche qui représente les éléments identifiables de l’entreprise qui sont les règles
administratives et les procédures, allant aux deuxièmes couches qui regroupe les normes,
valeurs, et croyances. Et enfin les postulats implicites de l’organisation qui s’enfouie dans la
mémoire de l'entreprise, essentielle pour la gestion du changement.
Dans ce chapitre, une grille d'analyse culturelle s’est proposée qui contient 11 items est
présentée comme un outil pour décrypter une culture d'entreprise, culture d'entreprise est une
dimension essentielle dans la gestion interne et externe d'une entreprise qui influence les
choix stratégiques et ‘l’intégration des employés.
Il a examiné Chaque culture (nationale, régionale, professionnelle et particularismes
individuels des dirigeants) et présente son rôle dans la formation et le développement d’une
culture d’entreprise.
Chapitre 2 : Styles de management et cultures nationales
Ce chapitre examine 7 dimensions à l’origine de différences entre entreprises nationales et
leur impact sur la gestion, la motivation des employés et les structures organisationnelles. En
mettant en avant la distance hiérarchique comme élément déterminant La deuxième
dimension concerne l'orientation individualiste ou communautaire des sociétés. La troisième
dimension examine la relation à l'incertitude et à l'ambiguïté.
La quatrième dimension aborde l'orientation masculine ou féminine. Enfin, les deux dernières
dimensions, ajoutées ultérieurement, sont l'approche à long terme versus à court terme et
l'indulgence versus la retenue..
D’autres les travaux de Trompenaars (1993), Kluckhohn et Strodtbeck (1961) et Hall (1976).
Ont analysé l'impact des cultures nationales sur les styles de gestion des organisations. Fons
Trompenaars proposent sept dimensions pour établir des différences culturelles entre les pays.
Ces dimensions, qui comprennent l'individualisme versus le collectivisme et l'objectivité
versus la subjectivité, Universalisme ou particularisme, Culture diffuse ou limitée, Statut
attribué ou statut acquis, Volonté ou refus de contrôler la nature, Temps séquentiel vs
synchrone ont une influence sur le style de management des entreprises, les aspirations des
salariés, ainsi que l'organisation et le fonctionnement des entreprises.
Les valeurs d'orientation culturelle selon Kluckhohn-Strodtbeck (1961), qui identifient selon
le rapport a la nature les trois relations principales de l'homme à la nature : la subjugation à la
nature, l'harmonie avec la nature et la domination sur la nature. Et qui le relie après avec le
temps, ensuite il a parlé attention accordée aux personnes ou aux taches et enfin la relation à
l’autre.
D’autres dimensions culturelles ont été présentes parmi lesquelles La théorie des valeurs
universelles de Schwartz Cette théorie identifie 7 valeurs culturelles de base Conservation ;
Hiérarchie, Autonomie intellectuelle, Autonomie affective, Compétence, Harmonie,
Compromis égalitaire.
Et enfin le Contexte riche et pauvre en communication d’E.T.Halla :
Haut contexte : Les informations sont implicites, la communication est informelle, subjective
et non verbale (Asie, Afrique, Moyen-Orient).
Bas contexte : L'information est objective, formelle et nécessite une communication précise et
écrite (États-Unis, Europe du Nord).
Ces travaux ont permis d’identifier 4 principaux modèles de management : le modèle nord-
américain qui se caractérise par un fort individualisme, encouragent l'initiative et la
compétitivité. Le modèle européen les entreprises européennes tendent à adopter un
management qui combine croissance économique et développement des individus, tout en
respectant les diversités culturelles. Le modèle africain : caractérisé par des valeurs
traditionnelles fortes et des structures hiérarchiques basées sur des principes familiaux et
communautaires Les pratiques managériales africaines reposent sur des éléments culturels tels
que le respect de la tradition, la loyauté envers le chef et la solidarité. Le modèle brésilien Le
modèle brésilien de gestion est diversifié et influencé par les cultures indiennes, africaines et
européennes. La société valorise la flexibilité au travail, l'optimisme, et privilégie les relations
informelles.
Chapitre 3 : la diversité culturelle
La diversité culturelle peut jouer un rôle crucial dans la performance de l’entreprise dans un
contexte de mondialisation Il souligne les avantages qu'elle apporte, notamment dans
l'adaptation aux marchés locaux, la stimulation de l'innovation, l'attraction des talents et la
réponse à la complexité de l'environnement. Comme il peut apporter des risques tels que les
malentendus interculturels, les dysfonctionnements organisationnels, le turnover accru, la
limitation des gains liés à la standardisation des tâches et la génération de conflits.
Chapitre 4 : les mécanismes des conflits culturels
Ces mécanismes engendrent des attitudes discriminatoires, des stéréotypes et des tensions
entre cultures. Et autant d’erreurs courantes qui posent le problème des rapports de force et
des risques de domination culturelle.
Il faut alors de les identifier et de les analyser et avoir une gestion efficace sur la diversité
culturelle pour une meilleure maîtrise des risques.

Partie 2
La pratique du management interculturel

Chapitre 5 : L’adaptation de l’organisation et de ses structures

Ce chapitre explore le processus d'internationalisation des entreprises, présentant les
différentes étapes du développement international et les enjeux associés à chaque phase. Il
aborde également les structures organisationnelles en fonction de leur orientation culturelle,
mettant l'accent sur la question de la diversité et son impact sur la performance des
entreprises.il met en lumière les différents modèles de relations entre le siège social et les
filiales à l'étranger dans un contexte de mondialisation économique.
Perlmutter (1979) identifie quatre modèles de relations entre le siège social et les filiales
étrangères : ethnocentrique, polycentrique, régiocentrique et géocentrique. Modèle
Ethnocentrique : La culture du siège domine, peu d'autonomie aux filiales. Exemple : IKEA
avec standardisation mais adaptation nécessaire aux marchés locaux. Modèle Polycentrique :
Les décisions sont prises localement, forte autonomie des filiales. Exemple : Ahold, Ericsson,
Matsushita. Modèle Régiocentrique : Organisation en zones régionales similaires
culturellement pour économies d'échelle. Exemple : Fiat en Europe et Amérique latine.
Modèle Géocentrique : Approche mondiale, coopération entre siège et filiales, sans
importance de la nationalité. Exemple : Accor, Axa, Danone.
Le management de la diversité culturelle en entreprise joue un rôle crucial dans le
recrutement, la promotion et la gestion des employés.
La gestion des cadres expatriés et impatriés implique des missions stratégiques pour les
entreprises à l'étranger. Elle offre des avantages en termes de transfert de compétences mais
présente des défis tels que des coûts élevés et des difficultés d'adaptation.
Pour la formation des cadres Il souligne l'importance des compétences linguistiques, de
l'ouverture d'esprit, de l'empathie, de la tolérance à l'incertitude et des expériences diversifiées
pour réussir dans un contexte international
Chapitre 6 : la négociation interculturelle
*Il est important de connaître les usages et les codes culturels avant d’initier toute négociation
avec un partenaire étranger. En effet, un mot, un geste, une attitude identique peut avoir une
signification différente pour cela Le succès des négociations interculturelles repose sur la
compréhension des différences culturelles, l'adaptation aux styles de comportement variés, la
division du processus en phases clés (préparation, négociation, après-négociation),
l'identification des styles de négociation (distributif vs intégratif), et l'adaptation des tactiques
en fonction des contextes spécifiques. Aussi, l’implication et les critères de réussites seront
différents en fonction du type de négociation : négociation commerciale internationale vs
négociation d’affaires ou opérations stratégiques (fusions, acquisitions et alliances entre
entités de pays différents). Ainsi, toute opération avec un partenaire étranger demande des
qualités d’écoute et d’empathie, mais aussi une réelle expérience des relations interculturelles
afin d’éviter des risques importants de destruction de valeur.
Une comparaison a été faite sur les styles de négociation américain et chinois, mettant en
évidence l'approche conflictuelle et directe des Américains, axée sur le rapport de forces et la
persuasion, contrairement à l'approche chinoise, qui est indirecte, coopérative et axée sur le
compromis pour établir des relations durables.
Chapitre 7 Le management d’une équipe multiculturelle
La manière de gérer les tâches en fonction des diversités culturelles présentes au sein des
équipes est une mission très importante. De ce fait, tout responsable devra tenir compte des
différents aspects culturels de son équipe (planification, prise de décision, contrôle,
motivation, gestion des conflits), afin de réaliser, dans de bonnes conditions, la mission à
effectuer. De nombreuses erreurs sont à éviter pour le dirigeant comme refuser les
interactions, appliquer ses propres normes culturelles ou encore recourir à un mode de gestion
purement rationnel. Seules des mesures appropriées peuvent aider les managers à tirer le
meilleur parti de la diversité.
Chapitre 8 : la communication interculturelle
Ce chapitre traite plusieurs points :
La Communication interne et externe : La communication est essentielle pour diffuser
l'information à l'intérieur de l'organisation (communication interne) et pour promouvoir
l'entreprise et son image à l'extérieur (communication externe).
Le Processus de communication : Il décrit les étapes de base d'un processus de
communication, comprenant l'émetteur, le message, le récepteur, le codage, le décodage, le
feedback et les distorsions possibles.
La Communication interculturelle : Il met l'accent sur les défis spécifiques rencontrés lors de
la communication entre personnes appartenant à des cultures différentes, notamment les
barrières culturelles, les styles de communication différents et les enjeux associés à la
compréhension des messages.
Les Styles de communication : Il identifie différents styles de communication (linéaire vs
circulaire, direct vs indirect, concret vs abstrait) et souligne comment la compréhension et la
maîtrise de ces styles sont essentielles pour des échanges efficaces dans un contexte
interculturel. La communication interculturelle sera un des moyens clés mis à la disposition
du manager pour parvenir à créer une relation de confiance entre lui et les autres acteurs de
l’entreprise (salariés, clients, fournisseurs…)

Partie 3
Analyses de cas et approfondissements

L’auteur présente 7 cas d’entreprise dans lesquels sont abordés les principaux problèmes
rencontrés dans le cadre de relations internationales et/ou culturelles.
Cas 1 : Négociation avec des partenaires chinois (E. Leclerc)

E. Leclerc a rencontré des difficultés pour pénétrer le marché chinois dans les années 80 en
raison de différences culturelles. Les négociations ont été entravées par des problèmes de
compréhension des hiérarchies, des comportements non verbaux et des attentes commerciales.
Cette expérience a nécessité une adaptation culturelle et l'établissement d'un bureau à Hong
Kong pour mieux gérer les relations commerciales.
Cas 2 : « Fusion » internationale (Daimler-Chrysler)
La fusion entre Daimler et Chrysler, censée créer un leader automobile, a échoué. Malgré des
synergies potentielles, les différences culturelles et managériales ont conduit à des pertes de
parts de marché pour Chrysler, l'incapacité à intégrer leurs produits et à établir une
collaboration efficace, marquant ainsi l'échec retentissant de cette fusion.
Cas 3 : Joint-venture internationale en Europe centrale

Le cas met en lumière les difficultés rencontrées dans les partenariats entre entreprises
américaines et sociétés européennes en Europe centrale. Ces défis résident dans les
différences culturelles, les conflits de valeurs et les problèmes de communication, nécessitant
des ajustements et une meilleure compréhension mutuelle pour assurer le succès des
collaborations internationales.
Cas 4 : Politique d’expatriation (groupe Total)
Le cas examine les politiques d'expatriation du Groupe Total, mettant en avant les avantages
pour les salariés, comme les conditions matérielles avantageuses et les opportunités de
carrière à l'international. L'objectif est de renforcer la présence mondiale de l'entreprise et
d'harmoniser les pratiques de travail, en favorisant le développement d'une culture commune.
Cas 5 : Gestion internationale des ressources humaines
(Club Méditerranée)
Le cas étudie les défis de la diversité culturelle au sein du Club Med, mettant l'accent sur les
enjeux du recrutement, de la gestion du personnel et de l'organisation des activités
internationales. L'entreprise doit composer avec une main-d'œuvre diversifiée, exigeant des
critères de recrutement spécifiques et une gestion de la mobilité internationale. Pour y faire
face, le Club Med a mis en place divers outils tels que des métiers RH spécialisés, un
progiciel dédié et une plate-forme centralisée de gestion des ressources humaines.
Cas 6 : Politique d’impatriation (Altis Semiconductor)
Ce cas traite des défis de gestion des impatriés et des expatriés chez Altis Semiconductor, une
entreprise née d'une collaboration entre Infineon Technologies et IBM. Il explore les enjeux
associés à la diversité culturelle, les dispositifs mis en place et les spécificités liées aux
nationalités des employés à différentes étapes du développement de l'entreprise.
Chez Altis Semiconductor, la gestion des impatriés implique l'envoi de personnel clé à
l'étranger pour transférer des technologies et favoriser le développement professionnel. Le
processus comprend la sélection basée sur les compétences techniques et comportementales,
une préparation complète comprenant des cours de français et des informations sur la vie en
France, un suivi étroit et des événements sociaux pour renforcer l'intégration. Des outils de
suivi de carrière sont également utilisés pour faciliter le retour des impatriés après leur
mission.
Cas 7 : Expatriation : gestion du retour
Le texte aborde les défis rencontrés par les expatriés à leur retour en France après une mission
à l'étranger dans une entreprise multinationale. Il met en lumière les difficultés d'adaptation
culturelle, la perte de statut professionnel, et le manque de reconnaissance des compétences
acquises à l'étranger.
Étude sur le retour des expatriés en entreprise : Met en lumière les divergences entre les
attentes individuelles des cadres expatriés et les objectifs organisationnels lors du retour en
entreprise, pouvant impacter l'estime de soi des employés.