Exposé 1 : la culture d'entreprise et les cultures nationales

Partie 1 : la notion de culture appliquée à l'entreprise

La culture d’entreprise : ensemble des valeurs partagées par les travailleurs l’engagement, le
professionnalisme, l’ambition et le sens de la responsabilité, de croyances et d’éthique

Décrypter une culture d’entreprise, à partir de

 L’histoire,
 Le métier,
 Les valeurs dominantes,
 Le référentiel en termes de développement,
 Le positionnement face à l’environnement, 
 Les éléments d’identification et d’appartenance,
 Le type de structure,
 Le processus de décision, 
 Le style de management et sources de pouvoir,
 La politique des ressources humaines, Le comportement et les attitudes.

Partie 2 : Les origines et les influences de la culture d'entreprise

Les fonctionnements et les objectifs de la culture d’entreprise

 Facteur de socialisation
 Facteur de motivation
 Facteur d’identité et d’image
 Facteur de performance économique

Les limites de la culture d’entreprise

 Facteur d’acculturation
 Facteur de résistance au changement
 Facteur de conflits (entre et avec les sous-cultures).

Les objectifs du management interculturel

 Montrer aux multinationales les dysfonctionnements

 Manager la diversité culturelle comme un levier de performance pour l’entreprise
  Maitriser les outils de management et de gestion des équipes et des projets
 Considérer la diversité de culture comme une richesse
 Gérer la compétence interculturelle
 Découvrir les différentes cultures

Exposé 2 : styles de management et cultures nationales

Partie 1 : le modèle fondateur d'Hofstede

 Distance hiérarchique: Relation entre le subordonnée et son supérieur faible/élevée

 Individualisme: Intérêt personnel, Indépendance du group, Séparation de la vie
professionnelle de la vie personnelle/ vs le Communautarisme : Intérêt général, Relation de
dépendance, Esprit d’équipe
 Attitude face à l’incertitude : le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à
l’inquiétude provoquée par des événements futurs ( Le besoin de règles, la stabilité
souhaitée de l’emploi et le stress ressenti dans la vie quotidienne)
 L’orientation masculine : Orienté vers le pouvoir, l’ambition et la passion / vs féminine des
valeurs : Orientée vers les émotions et le relationnel
 Approche à long terme : les relations au quotidien, vivre d’une façon égalitaire /court
terme : les résultats rapides, le bénéfice financier.

Partie 2 : l'analyse nationale des styles de management

Les 7 dimensions de F.Trompenaars

1. Individualisme ou collectivisme
2. Objectivité ou subjectivité : attitudes neutres /attitudes émotionnelles
3. Universalisme ou particularisme : décision peut s’appliquer à tout problème /attention
soutenue aux contraintes relationnelles
4. Temps séquentiel Vs synchrone : aborder les tâches les unes après les autres /gérer en
parallèle plusieurs tâches.
5. Statut attribué ou statut acquis : en fonction de l’âge/résultat d’une action
6. Volonté ou refus de contrôler la nature
7. Culture diffuse ou limitée : une différenciation entre leur vie privée et leur vie
professionnelle.

Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-Strodtbeck

 . Rapport à la nature :
 la subjugation à la nature ;
 l’harmonie avec la nature ;
 la domination sur la nature
 Relation au temps : un élément cyclique répétitif/précieux et rare
 Attention accordée aux personnes ou aux tâches
 Relation à l’autre : Soumission /Dépendance mutuelle /Indépendance

Les contextes riche et pauvre en communication de E. T. Hall

  Dans une culture à haut contexte (contexte riche/élevé) : les propos ont moins d’importance
que le contexte, La communication y est informelle, subjective, souvent floue et non verbale

 Dans une culture à bas contexte de comm : l’information est objective et formelle, à travers
des procédures, une communication abondante précise et écrite.

Partie 3: l'apparition des styles de management régionaux

A- Le modèle nord américain : Esprit de compétition, l'intérêt personnel, Réalisation du profit

B- Le modèle asiatique : Valeurs culturelle ancrées , Les principes du confucianisme, une
organisation sociale (bonne conduite, la sagesse)
Le modèle européen : Volonté de négocier en interne, Le maintien d’ordre et de discipline,
Unicité de commandement
C- Le modèle africain : Relations sociales de type patriarcal, Forte distance hiérarchique,
Attitude de type paternaliste et protecteur

Exposé 3 : la diversité culturelle

Partie 1 : Les origines de la diversité dans les entreprises

L’internationalisation des activités :

 Faire face au risque de dépendance vis-à-vis des marchés nationaux,

 Diversifier les risques géographiques
 Fusions-acquisitions, Alliances internationales

La constitution d’équipes multiculturelles

 Les équipes pluridisciplinaires : regroupent des individus généralement de même nationalité

mais ayant par leur fonction (métier) un savoir et un regard différent sur les problèmes
posés.
 Les équipes multiculturelles : La dimension culturelle est donc au centre de la relation;
comme la croyance, les valeurs ou les normes des individus.

Partie 2 : Les avantages de la diversité pour les entreprises

 Innovation : Efficacité, Productivité, Problèmes résolus, Idées

 Conditions de travail : Enrichir leurs comportements, imaginations, Etre ouverts d’esprit
 Actions marketing international : Dialogue efficace avec partenaires -Maitrise des langues et
traditions
 Réputation d’entreprise: Respect de l’éthique, Prohibition des pratiques discriminatoires

Partie 3: Les risque de la diversité pour les entreprises

 1 – Susciter des incompréhensions

 2 – Accentuer les dysfonctionnements : des oppositions au niveau du style
 3 – Accélérer le taux de rotation du personnel : l’arrivée de nouveaux arrivants de cultures
très différentes en nombre important
 4 – Limiter les gains liés à la standardisation des tâches : conflits au sein des groupes
  5 – Générer des conflits

Domaines Concernés Risques Potentiels

Marketing et commerce - Risque de concurrence interne

Gestion des ressources humaines - Relations conflictuelles

- Problèmes de susceptibilités

- Dégradation générale du climat social

Gestion et organisation - Constitution de « baronnies » (logique de clans)

- Risque de perturbation

- Absence de synergie- coopération limitée

Prise de décision - Conflits d’objectifs et d’intérêts

- Lenteur de processus de décision

Exposé 5 : l'adaptation de l'organisation et de ses structures

Partie 1 : les différents stades d'internationalisation des activités

 Opérations d’export : l’entreprise étend son marché à d’autres pays , La production est
réalisé dans pays d’origine
 Réseau d’entreprises : l’entreprise déplace une partie de ses opérations à l’extérieur de son
pays d’origine
 Opérations multinationales : La production et la commercialisation se font dans différent
pays , Les décisions stratégiques sont prises au siège
 Opérations transnationales : l’entreprise concilie entre intégration globale et différenciation ,
Elle profite d’économies d’échelle et développe ses FCS localement
 Opérations globales : l’entreprise n’est plus identifiée à son pays d’origine , Le siège central a
une fonction de contrôle et de coordination

Partie 2 : l'orientation culturelle des organisations

 Ethnocentrique : Centré sur la culture d’origine de l’entreprise

 Polycentrique : Filiale = une entreprise nationale distincte.

 Régiocentrique : La direction des entreprises est gérée au niveau régional . .

 Géocentrique : Le siège n’est qu’une unité parmi d’autres.

Partie 3: le management de la diversité culturelle

Expatrié : qui exerce son activité dans un pays autre que le sien.
  Transférer le savoir-faire et la culture organisationnelle de la société mère vers la nouvelle
filiale
 Assurer une interface entre la société mère et les différentes unités d’affaires

Impatrié : salarié expatrié revenant dans sa patrie, son pays d’origine.

 Amélioration de la collaboration entre le siège et ses filiales

 Sensibiliser le groupe aux pratiques commerciales et aux règles en vigueur dans certains pays
cibles

Exposé 6 : la négociation interculturelle

Partie 1 : les points clés de la négociation interculturelle

 Repérer les motivations

 Connaître les usages et les codes culturels
 Cerner les styles de comportements 
 Le type sensation : faits, pratiques existantes. L’efficacité résultats rapides ;
 Le type intuition :pas de démarches trop rigoureuses , approches nouvelles
originales ;
 Le type pensée : organisées et structurées,
 Le type sentiment : relations avec les autres. Facteurs émotionnels.
 Recueillir des informations sur la partie adverse
 Anticiper la façon dont l’autre partie va se comporter

Partie 2 : les principaux champs de la négociation interculturelle

 Le cas de la négociation commerciale internationale : 6 éléments structurants

1. Le face-à-face
2. Un avantage réciproque à contracter avec l’autre 
3. Un conflit d’intérêts entre les parties 
4. La volonté à parvenir à une solution mutuellement acceptable 
5. Un processus d’engagement réciproque pour rechercher un arrangement
6. Echanges et mobilisation de ressources entre les parties

Critères de succès à l’international :

 Bonne connaissance du milieu (droit, pratiques), réseau efficace, une réputation

favorable
 S’adapter aux exigences, valeurs culturelles du client.

 Le cas de la négociation d’affaires internationale

Négociation commerciale Négociation d’affaires

Adéquation de l’offre aux attentes et besoins du Force de proposition, Innovation.
client. Anticipation des événements.
Offres conformes au cahier de charges. Solutions innovantes combinant plusieurs types de
compétences.
Préserver la régularité des contrats.
Présence – ouverture - écoute
Connecter – sécuriser - valoriser
Différenciation de l’offre
Prolonger la relation avec le client.
Capitalisation commune des connaissances.
Initiative – anticipation - proposition
Intéresser – mobiliser - projeter
Distinction des modalités relationnelles

Critères de réussite à l’étranger :

 Créer des interdépendances fortes avec l'entreprise cliente
 Mobiliser et coordonner les différents acteurs identifiés pour le projet, contraintes de coûts
et de temps liées aux phénomènes de distances…
 Plusieurs réseaux internationaux (partenariats) ;
 Prendre en compte les spécificités culturelles de l’entreprise cliente
 Le cas de la création de joint-venture internationale
 Joint-venture entre concurrents au sein du même secteur : concilier dans une même
relation compétition et coopération (General Motors & Toyota)
 Joint-venture entre multinationale occidentale et société locale

Avantages pour pays d’accueil Avantages pour multinationale occidentale

Sortir de la relation client-fournisseur ;
Inciter le groupe occidental –détenteur de la
technologie, à s’impliquer dans le processus de
développement des activités ;
S’approprier certains savoir-faire industriels et
compétences technologiques ;
Améliorer l’intégration des entreprises locales dans
l’économie internationale ;
Bénéficier de l’image, prestige et capital financier de
l’entreprise occidentale pour se développer.
La compréhension plus fine des pratiques et
comportements du pays ;
Compréhension des spécificités du marché local ;
Compréhension des contraintes réglementaires et
l’influence des instances politiques, administratives,
valeurs et traditions… ;
Faciliter l’insertion dans le réseau relationnel de son
partenaire (relais d’information, sources
d’approvisionnement, réseau de distribution) ;
Disposer d’équipement, moyens de production et une
main-d’œuvre locale à faibles coûts.

 Le cas de la prise de contrôle internationale

Les facteurs de succès Lors des négociations:

 Définir une vision d’ensemble du projet acceptée par les deux organisations ;
 Fixer des priorités identifiées par les différents acteurs dans les domaines stratégique et
organisationnel ;
 Identifier les personnes clés de l’entreprise cible afin d’éviter la fuite des compétences
 Impliquer une hiérarchie intermédiaire dès les négociations.

Partie 3: l'analyse des styles de négociation : le cas Chine-USA

1. Le style de négociation des chinois est le résultat de trois éléments fondamentaux :

 Le maoïste bureaucrate : la priorité a l’intérêt national de la chine, pas d’initiatives

  Le« gentleman » confucéen : La confiance mutuelle, La recherche de la coopération,
l’établissement d’une relation gagnant-gagnant

 Le sun tzu-like stratège : Le marché est un champ de bataille (la concurrence)

(Stratégie paradoxal)

2. Le style de négociation Américain

 Agressif dans sa négociation, discours direct et peu cérémonial

 Rapport de forces domine, trouver le meilleur deal, profiter le maximum

Exposé 7 : Le management d'une équipe multiculturelle

Partie 1 : la pratique du management en situation interculturelle

La culture des acteurs peut avoir une incidence sur la façon dont ces derniers vont :

 Prévoir et Planifier
 Décider
 Contrôler et coordonner.
 Motiver et mobiliser
 Arbitrer et gérer les conflits : Les conflits d’objectifs, cognitifs, affectifs

Partie 2 : les erreurs à éviter

 Les erreurs à éviter

1. Le recours à un mode de gestion purement rationnel: Rapprochement des comportements

grâce au progrès technologique, Standardisation des processus de travail, Détachement de
toute considération culturelle

2. Le refus des interactions:

3. L’application de ses propres normes culturelles: les imposer à l’ensemble des acteurs de
l’organisation

Partie 3: comment développer sa capacité interculturelle ?

Les différents types de personnes face à une situation interculturelle

 L’incompétent inconscient : continue à transmettre un message par rapport à son référent

culturel sans se douter du problème de décodage du destinataire.

 L’incompétent conscient : a pris connaissance du décalage et qui essaie de s’y prendre de

plusieurs manières.

 Le compétent inconscient : transmet le message sans être sûr du bon décodage du

destinataire.

 Le compétent conscient : sait réellement s’y prendre.

  Le super compétent conscient : maîtrise toutes les situations de communications
interculturelles

Exposé 8 : La communication interculturelle

Partie 1 : Les enjeux de la communication interculturelle

Communication interne

Ascendante : Part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. Boîte à idée, des
lettres ouvertes, des réunions d'expression, des sondages.

Descendante : Part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés et les ouvriers. Ex :
expliquer un projet à l'ensemble du personnel.

Horizontale ou transversale : c'est une communication entre deux personnes de la même

organisation, sur un même niveau hiérarchique.

PROCESSUS DE COMMUNICATION

Les styles de communication

 Circulaire: Message lié au contexte , Propos complexes

 Linéaire : Message logique et argumenté , Propos clairs
 Abstraite : Courants de pensée
 Concrète : Situations réelles
 Directe : Communication verbale le contenu de l’échange
 Indirecte : Communication non verbale, les sentiments des personnes

Le rôle du manager dans la communication interne

 Symbole
 Leader
 Appartenance à un groupe social
 Agent de liaison

Communication externe

 A destination des publics externes à l'entreprise

 Constituée d'actions de communication commerciale
 Accroître la notoriété et donner une image cohérente et valorisante de l’organisation.

Le rôle du manager dans la communication externe

  Observateur
 Diffuseur
 Porte-parole

Partie 2 : les pièges de la communication interculturelle

1- La perception et la compréhension du message

 Acteurs internes : la performance, l’efficacité, la qualité, le contrôle ou la responsabilité

peuvent être abordés et analysés de façon différente selon la culture du pays.
 Acteurs externes : pas les mêmes attentes et perceptions vis-à-vis du produit, du service ou
des enjeux de la relation.

2- l’importance de la communication non verbale

Les différentes manifestations de la communication non verbale :

 Mouvements physiques et corporels : Expression du visage, regard, gestes, toucher

 Manifestations sensorielles et personnelles
 Paralangage: qualité de la voix, volume, vitesse de parole, tonalité de voix, élocution, silence.
 Rapport au temps : Perception du temps et relation au temps : ponctualité, précision, retard,
précipitation
 Utilisation de l’espace : Distance par rapport à l’interlocuteur, délimitation de l’espace
personnel et social
 Environnement physique : Organisation spatiale, décoration, éclairage

PARTIE III : LES LEVIERS D’UNE BONNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

 L’écoute active de l’autre

 La reconnaissance
 Prendre conscience des ancrages culturels