GES804-A23-M09 (Pt-1 - Init. Et Prep.) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 9
Programme de travail – Partie 1
• Initiation
• Phase préparatoire
Source d’inspiration
▪ LEVINE, Harvey A., Project Portfolio Management. San Francisco
▪ PARK, PELOT, PORTEOUS, ZUO, Analyse économique en ingénierie
▪ SIMONS, Robert, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy
▪ MOUSTAFAEV, Jamal, Delivering exceptional projects results
▪ PMI, The Standard for Portfolio Management, deuxième édition, 2008
▪ Sources multiples
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Automne 2023

Programme de travail
Objectifs
• Expliquer les sources de création des initiatives d’un programme de travail
• Présenter les étapes du processus de création d’un programme de travail
• Détailler les étapes d’initiation et de préparation d’un programme de travail
À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

• Décrire les étapes de création d’un programme de travail
• Utiliser certains outils de création d’un programme de travail
• Expliquer la relation entre les catégories : réserve/pression, projets
obligatoires, projets en cours de réalisation et initiatives
• Montrer l’importance de la séquence des étapes dans la création d’un
programme de travail
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Portefeuille et programme de travail
PV
Stratégie
Artéfacts : Charte et autres documents
Valeur Équilibre Diagramme à deux dimensions / à bulle

Gestion de portefeuille Analyse de synthèse
Activités Outils Tableau des résultats
RH
PR
Outils
RH Activités
Bureau de projet Initiation

Bureau de projets et programmes Préparation
Bureau de portefeuille de projets Supervision
Bureau de portefeuille principal Exécution Programme de travail
Bureau de portefeuille d’entreprise et autres livrables de
Livraison
gestion de portefeuille
Équipe de gouvernance
Et autres organisations
physiques/virtuelles
Le programme de travail est le résultat visible/tangible principal des activités,

de l’organisation et des outils de gestion d’un portefeuille de projets
Programme de travail et gestion de portefeuille
Les termes gestion de portefeuille et programme de travail sont souvent utilisés
comme des synonymes dans le langage de tous les jours.
Sauf que, dans les faits, ce n’est pas le cas.
Le programme de travail est un sous-produit, parmi plusieurs autres, de la

gestion de portefeuille de projets.
Activités et livrables
autres que le Programme de travail
La gestion de portefeuille de projets
Même si le programme de travail est l’une des principales réalisations de la

gestion de portefeuille, la fonction de gestion de portefeuille de projets
comprend un ensemble d’activités beaucoup plus vaste.
La gestion de portefeuille est continue, avec un cycle de vie qui englobe :

A. La planification du programme de travail
Programme
de travail B. La réalisation du programme de travail
C. La gestion du chevauchement des programmes de travail annuels
Ainsi que :
• La rétroaction (le suivi) de l’efficacité de la gestion de portefeuille de
projets par l’analyse des résultats de projets après une période
Activités prédéterminée suivant la réalisation d’un projet
autres que le • Les analyses à caractères historiques et prévisionnels du portefeuille
programme de • Les analyses particulières sur un besoin particulier
travail
• La gestion des relations avec les diverses organisations impliquées :
• Stratégie, planification, finance, production, etc.
• Etc.
Le programme de travail
Le programme de travail est le livrable le plus connu et utilisé par les membres
de l’entreprise.
La gestion de programme de travail a une durée de vie (un début et une fin).
Cette gestion se divise en deux étapes associées à un programme de travail et
une étape d’harmonisation entre les programmes de travail.
A. La planification du programme de travail
• La planification dure de quelques semaines à plusieurs mois
• La planification se divise en deux étapes principales
• Les étapes d’initiation et de préparation
B. La réalisation du programme de travail

• Le programme de travail est constamment ajusté durant l’étape de
réalisation pour optimiser sa valeur pour l’entreprise
• L’étape de réalisation est synchronisée avec le cycle budgétaire de
l’entreprise et dure 12 mois
• L’étape de réalisation se divise en trois étapes principales
• La supervision, l’exécution et la livraison
Le programme de travail
C. Le chevauchement d’un programme en réalisation (année courante) et
d’un programme en préparation (année suivante)
• Des demandes pour des ajouts ou des retraits d’initiatives sont faites en
dehors du processus normal de planification du programme de travail.
• En réaction à ces demandes, le gestionnaire de portefeuilles en
collaboration avec les parties prenantes doit déterminer si :
A. L’initiative sera ajoutée au programme de travail en réalisation
• Une telle situation demande de réajuster les priorités et l’allocation du
budget d’investissement en accord avec les initiatives faisant déjà partie
du programme de travail
B. L’initiative sera ajoutée à la liste des initiatives potentielles du programme
de travail en préparation et suivra le processus d’évaluation semblable aux
autres initiatives
C. Le remplacement de l’initiative retirée par une initiative qui n’avait pas pu
être mise au programme de travail en réalisation par manque de budget.
La gestion de portefeuille de projets
En plus de la planification et de la réalisation du programme de travail, le gestionnaire de
portefeuille de projets est responsable de plusieurs autres activités. Il devra mener à bien des
analyses, des rapports, les relations avec les autres groupes, ainsi que l’accompagnement
journalier des gestionnaires de projets en rapport avec le programme de travail.
Il est aussi responsable d’optimiser le processus de gestion de portefeuille. Il accomplit
cette tâche par la rétroaction (suivi des résultats) des projets.
• Une fois qu’un projet est complété et que l’équipe de projet est démantelée, le
gestionnaire de portefeuille de projets doit vérifier que les bénéfices prévus pour ces
projets ont bel et bien été obtenus.
• Cette activité est faite après une période suffisante pour que les bénéfices soient
suffisants pour être mesurables.
• Les résultats sont présentés au conseil de gouvernance des projets.
• Des discussions et des décisions sont prises à la lumière des résultats aux sujets :
• de projets reliés/dépendants ou subséquents ;
• de l’efficacité du processus d’évaluation des coûts et des bénéfices.
• Les projets qui font habituellement l’objet de cette étape sont les projets avec des
bénéfices ou des économies et non pas les projets de maintenance.
Processus de gestion de portefeuille de projets
Entonnoir Tunnel
Selon la représentation de Harvey Levine, les étapes de planification et de

réalisation d’un programme de travail se font sans bris de continuité comme
l’illustre le schéma plus haut.
Personnellement, je préfère présenter les étapes comme des évènements
discontinus qui représentent plus la réalité en entreprise.
• Entonnoir → Processus d’initiation et de préparation
• Tunnel → Étapes de supervision, d’exécution et de livraison
Filtres qui réduisent

le nombre d’initiatives
dans le programme de travail
Idées Idées
Définition et
quantification Développement
et validation Lancement
--- Suivi
Initiation / Supervision /
Vérification
Préparation Exécution / Livraison
Planification Réalisation Rétroaction

(Entonnoir) (Tunnel)
Gestion de programme de travail

Inspiré et augmenté de Harvey A. Levine, Project Portfolio Management, p.290
Planification Réalisation
Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

Planification et réalisation d’un programme de travail
Il est important de noter que les méthodologies de
planification et de réalisation d’un programme de travail
varient autant que le nombre d’entreprises et même de
la politique de gestion des portefeuilles de projets à
l’intérieur d’une même entreprise.
L’approche utilisée dépendra de la :

• Sorte d’entreprise
• Grosseur du programme de travail
• Complexité ou spécificité du programme de travail
• Maturité ou de la rigueur utilisée par le bureau de gestion du portefeuille
• Des besoins et des préférences de l’organisation
• Etc.
Les différentes méthodes présentées dans ce module illustrent des exemples

de méthodologies utilisées dans l’industrie. Cependant, chaque entreprise
utilise (ou devrait utiliser) l’approche qui est la plus efficace pour elle.
Étapes de la vie d’un programme de travail
La combinaison des étapes varie selon les
Le processus est le même, mais caractéristiques de grosseur et de maturité de l’entreprise
Petite entreprise Grande entreprise

ou peu mature ou plus mature
Initiation Encadrement minimum Encadrement
de l’initiation et de la rigoureux des
préparation de la liste requêtes (initiation)
officielle
Réception et épuration
Préparation des initiatives
Regroupement de la Sélection des initiatives

Supervision supervision et de en plusieurs étapes et
l’exécution des par différentes entités
initiatives/projets par organisationnelles
une organisation réduite
Étapes de validation, de
Exécution gouvernance, de
contrôle et d’exécution
Livraison Livraison des projets Livraison des projets
Les étapes de la vie d’un programme de travail incluent sa planification et sa réalisation
La réalisation du programme de travail est synchronisée avec le cycle budgétaire

de l’entreprise et de ce fait dure un an, mais avant cela il faut ajouter toute la
période de planification qui peut s’étendre de quelques semaines à plusieurs mois.
1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre
Cycle budgétaire Cycle budgétaire
1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail

Initiation 2) Réception des demandes à inclure au programme de travail
3) Épuration initiale des demandes
1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail

2) Calendrier de réalisation
Préparation 3) Approbation de la liste de référence et du calendrier de réalisation
4) Publication du programme de travail officiel (liste officielle) et du calendrier des travaux
1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail

2) Validation de la disponibilité et de l’attribution des ressources (RH/équipement/matériaux)
Supervision 3) Approbation des conseils de gouvernance à chaque étape du projet
4) Validation de l’évolution budgétaire à chaque prévision de fin d’année (PFA)
Exécution Réalisation des projets et programmes du programme de travail (gestion de projets)
Livraison Produits, services ou résultats
Étapes de création du programme de travail
Vision/missions
Objectifs Travail préliminaire à la préparation du

Tactiques
Initiation Réception des initiatives espérant être

incluses au programme de travail
Préparation
Épuration initiale des demandes
Tableau d’analyse
Analyse et
Concrétisation Supervision choix basé sur
les besoins et
l’expérience
Exécution
Livraison
Étape d’initiation
Ceci ne représente qu’une
Activités d’initiation du programme de travail liste sommaire des activités
d’initiation de la planification
Horaire → Étapes de planification du programme de travail
Guides et procédures → Règles à suivre pour la planification du programme

de travail
Formulaires → À être utilisé par les divers groupes impliqués
Paramètres et seuils de sélection → Actualisation des paramètres et seuils

généraux basés sur le VMOT
Requête des initiatives à mettre au programme → La source des initiatives :

• Des équipes définissant l’orientation de l’entreprise (planification,
orientation, stratégie)
• Des équipes impliquées ou proches de la production (opération,
markéting, gestion de produits)
Étape d’initiation – réception des initiatives
Réception des initiatives : Liste des besoins/initiatives qui sont perçus comme
importants à réaliser par chacune des équipes.
D’où viennent les initiatives?
Initiation / Préparation Supervision/ Exécution / Livraison
Les besoins/initiatives qui seront inclus au programme de

travail proviennent de deux sources d’inspiration distinctes.
Inspiration stratégique Inspiration opérationnelle
Sélection intégrée
Source stratégique
L’identification des besoins à partir d’une source d’inspiration stratégique est un modèle
de création de la liste préliminaire basé sur :
• l’imposition d’initiatives jugées importantes par les hauts dirigeants de l’entreprise ;
• les recommandations des équipes qui définissent l’orientation de l’entreprise
(planification, orientation, stratégie).
• Ces équipes préparent de nombreux documents, tels que les plans directeurs, les
plans d’orientation, les feuilles de route qui répondent à la vision de l’entreprise.
Caractéristiques
• Prédominance de la vision à long terme des investissements
• Une vision de ce à quoi ressemblera l’entreprise dans le futur
• Prend moins en compte les besoins immédiats des équipes opérationnelles
• Peut détailler les grandes étapes de réalisation
• On obtient un mode opérationnel transitoire (TMO Transition Mode of Operations)
• Peut identifier les ressources (RH/équip./matériel) qui seront nécessaires à plus long terme
• Permet d’en dériver des plans de formation et d’embauche
• Peut aider à définir les axes principaux d’investissement dans les années à venir
• Permet la planification des portefeuilles de projets requis dans l’avenir
Source opérationnelle
L’identification des besoins à partir d’une source d’inspiration opérationnelle est un

modèle de création de la liste préliminaire basé sur :
• l’identification des requis faite par les équipes impliquées ou proches de la production
(opérations, marketing, gestion de produits).
• Les besoins ou les problèmes immédiats sont la source principale des demandes.
• L’évolution naturelle de produits/services existants ou la création de nouveaux
produits/services dans de nouvelles familles de produits/services.
Caractéristiques
• Prédominance de la vision à court terme des investissements.
• Axées sur des initiatives servant à l’évolution de besoins immédiats ou à la résolution
de problèmes, les initiatives ne contribuent pas nécessairement ou automatiquement
à la vision et aux missions de l’entreprise.
• Le nombre de personnes pouvant recommander des initiatives peut entrainer une
grande quantité de demandes d’initiatives à analyser.
• L’intégrité des propositions d’initiatives n’est pas assurée.
• Elle peut entrainer des « alliances » entre les équipes qui proposent des initiatives
pour obtenir l’approbation de certaines initiatives en échange d’autres initiatives.
Sélection intégrée
La sélection intégrée est une fusion des besoins de sources d’inspiration stratégique
et des besoins de sources d’inspiration opérationnelle.
• Les initiatives que l’on souhaite inclure au programme de travail et qui
proviennent de sources d’inspiration stratégique et de sources d’inspiration
opérationnelle se rejoignent pour ne former qu’une seule liste d’initiatives.
• La sélection intégrée est gérée par le gestionnaire de portefeuille qui met en
relation les intervenants des deux autres sources pour optimiser la liste des
initiatives à inclure au programme de travail. Ce qui nécessite un processus de
négociation avec les parties prenantes plus complexe que pour les autres
processus de réception des initiatives.
Caractéristiques
• Conserve la règle d’or de l’alignement des initiatives avec la vision et les missions.
• Prend en considération les besoins des intervenants en incluant des besoins à
long terme (stratégiques) et des besoins à court terme (opérationnels).
• Permet un meilleur équilibre des besoins à court et long terme.
• Plus difficile à gérer parce qu’elle implique des négociations avec des groupes qui
ont des intérêts souvent divergents et parfois même opposés.
Étape d’initiation – épuration des demandes d’initiatives
L’épuration des initiatives permet de rapidement :

• diriger les initiatives dans les bons portefeuilles ;
• éliminer les initiatives qui n’ont pas d’intérêt (durée, coût, etc.) ou qui ne
satisfont pas les critères de sélection « passe/ne passe pas » (Go/No Go).
Cette étape permet de réduire la quantité
d’initiatives à analyser plus en profondeur
et ainsi de sauver un temps précieux. Initiatives
Exemples : Portefeuilles non Portefeuilles qui ne sont pas sous

en préparation la responsabilité du gestionnaire
de portefeuille de projets
• L’initiative fait-elle partie du portefeuille oui
de projets en préparation ?
• L’initiative contribue-t-elle au VMOT ? Portefeuille A Portefeuille B Portefeuille C
• L’initiative respecte-t-elle Intéressante

non
Rejetée Intéressante
non
Rejetée Intéressante
non
Rejetée
l’infrastructure/l’architecture de oui oui oui
non
l’entreprise ? Critère 1
non
Rejetée Critère 1
non
Rejetée Critère 1 Rejetée
• Autres critères généraux pour le choix oui

non
oui
non
oui
non
Critère 2 Rejetée
préliminaire des initiatives. Critère 2 Rejetée Critère 2 Rejetée
oui oui oui
Option 1: Basée sur la connaissance des besoins et de l’expérience, cette

étape peut être faite immédiatement à la lecture des initiatives par
le gestionnaire de portefeuille de projets seul ou par un comité.
Option 2: Elle peut aussi être faite d’une façon plus formelle en utilisant un
tableau :
• les portefeuilles où les initiatives peuvent être incluses ;
• le niveau d’intérêt de l’initiative ;
• les critères de sélection (binaire ou seuil).
Tableau d’analyse de l’étape d’épuration
Intérêt Critère 1 Critère 2 Critère N
Initiative Portefeuille (garder ou éliminer) Binaire/seuil Binaire/seuil Binaire/seuil
Identifiant (#)
Titre
Identification numérique, ou alphanumérique, unique à chaque initiative

• Évite les erreurs et la confusion si un titre d’initiative est semblable ou très
proche d’une autre initiative
Initiation
Travail préliminaire
Réception des demandes
Épuration initiale
Demandes
rejetées
• Ne font pas partie des
portefeuilles à l’étude
• Manque d’intérêt
• Ne rencontre pas les
critères (binaire/seuil)
Répartition par portefeuille
Projets
Initiative - Initiative - Initiative -
internes Initiative
Augmentation Maintien Hors catégorie
en cours de Obligatoire
de la valeur de la valeur (stratégique)
réalisation Chaque entreprise
décide de la façon la
plus efficace de gérer
Portefeuille Portefeuille
A B
C D
E F
Portefeuille
G
ses initiatives et ses
projets en cours de
réalisation. Il en est de
même pour la répartition
Préparation dans les portefeuilles
1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail

Initiation 2) Réception des demandes à inclure au programme de travail
3) Épuration initiale des demandes
1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail

Préparation 3) Approbation de la liste de référence et du calendrier des réalisation
4) Publication du programme de travail officiel (liste officielle) et du calendrier des travaux
1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail

2) Validation de la disponibilité et de l’attribution des ressources (RH/équipement/matériaux)
Supervision 3) Approbation des conseils de gouvernance à chaque étape du projet
4) Validation de l’évolution budgétaire à chaque prévision de fin d’année (PFA)
Exécution Réalisation des projets et programmes du programme de travail (gestion de projets)
Livraison Produits, services ou résultats
Vision/missions
Objectifs
Tactiques
Création de la liste de référence
Initiation Calendrier de réalisation
Approbation de la liste et du calendrier

Préparation
Publication de la liste officielle et

du calendrier des travaux
Concrétisation Supervision
Exécution
Livraison
Étape de préparation
1) Création de la liste de référence

La deuxième étape de la
planification du programme 2) Calendrier de réalisation
de travail – étape de
préparation – consiste en 3) Approbation de la liste et du calendrier
quatre grandes activités.
4) Publication de la liste officielle et
1) Création de la liste de référence des initiatives et des projets qui feront partie
du programme de travail de l’année suivante.
• Cette liste de référence sert de document de travail pour :

• la répartition des initiatives dans les bonnes catégories et les bons
portefeuilles (les projets ont déjà été classés précédemment)
• l’estimation du budget d’investissement requis pendant l’année du
programme en préparation et quelques années subséquentes
1) Création de la liste de référence (suite)

• Cette création se réalise en deux temps :
• une approche spécifique (imposée, par consensus ou technique) ou
une approche mixte des approches spécifiques;
• l’application de règles générales et de directives explicites
La distribution dans le temps des initiatives et des projets permet de :
• Valider la capacité de l’organisation à réaliser le programme
• Gérer les attentes des clients internes
• Donner un profil de distribution des dépenses de projets
• Estimer l’arrivée des coûts de réalisation des projets
3) Approbation de la liste de référence et du calendrier de réalisation par les

parties prenantes. Ces parties prenantes font partie d’un conseil de
gouvernance. Selon la situation, cette approbation peut être requise à
différents échelons de la structure hiérarchique de l’entreprise.
Une fois approuvé, cette liste de référence devient la liste officielle et le
calendrier de réalisation devient le calendrier des travaux.
• Cette liste officielle sera ajustée régulièrement pendant l’étape de
réalisation du programme de travail.
4) Publication de la liste officielle et du calendrier des travaux.

La liste officielle et le calendrier des travaux sont distribués aux personnes
qui en ont besoin pour faire leur travail. Ils peuvent être donnés en entier ou
en partie aux gens qui ont fait parvenir des demandes. De cette façon, ils
sauront si leur demande fait partie de la liste officielle (programme de travail
de l’année à venir) ou si elle a été rejetée. Cette information est importante
afin de mieux planifier leur travail pour l’année à venir.
Vision/missions
Objectifs
Tactiques Approche Approche Approche technique

imposée par consensus
Initiation
Grille de classement - Frontière d’efficience - Analyse de synthèse
Préparation
Critères spécifiques
Calendrier de réalisation
Exécution
Livraison Publication de la liste officielle et

Étape de préparation – liste de référence
Les processus utilisés pour créer un

programme de travail varient selon le
type d’entreprise, le modèle
d’affaires et la culture de l’entreprise
Approche Approche Approche

« imposée » « par consensus » « technique »
patron empereur intuitive et consultative rigoureuse
L’approche « imposée » dicte la liste de référence.

L’approche « par consensus » négocie la liste de référence.
L’approche « technique » bâtit la liste de référence.
Étape de préparation – approche imposée
Approche
« imposée »
L’approche « imposée » dicte la liste de référence.

• La liste est définie par une personne ou par un groupe de dirigeants.
• Cette approche ne laisse pas beaucoup de place à la discussion
puisque le choix des initiatives est fait d’une façon unilatérale.
• Les décisions sont basées sur l’expérience des décideurs et ce qui
semble pour eux être le meilleur choix (intuition).
• Cette approche se retrouve autant dans la petite entreprise où le
président est le propriétaire que dans la grande entreprise où le
dirigeant responsable impose « sa loi ».
• Il n’y a pas vraiment de méthodologie dans cette approche puisque les
décisions sont prises différemment selon les dirigeants
Étape de préparation – approche par consensus
Approche
« par consensus »
L’approche « par consensus » négocie la liste de référence.

• La liste est définie par des comités d’experts et de dirigeants.
• Cette approche laisse beaucoup de place à la discussion et à la
négociation entre les intervenants.
• Le choix des initiatives est fondé sur la compréhension des besoins
et sur l’expérience des comités d’experts et des dirigeants.
• Cette approche se retrouve autant dans la petite entreprise que
dans la grande entreprise. La grande différence se trouve dans le
nombre de personnes impliquées dans le processus de décision.
• Il y a plusieurs approches possibles, de la moins organisée à la plus
organisée, mais dans tous les cas, elles sont basées sur des
discussions qui mènent à un consensus.
Étape de préparation – approche imposée/consensus
Que l’approche soit imposée ou par consensus la liste de référence
peut être bâtie de différentes façons. Voici deux approches possibles.
À période
En continu
prédéterminée
« Premier arrivé, «Calendrier prédéterminé»

premier servi »
Permet de regrouper un
La liste est bâtie certain nombre de
d’une façon demandes et évite
continue selon les l’évaluation des demandes
demandes ou leur à la pièce.
ordre d’arrivée.
Approche
déconseillée
Étape de préparation – approche technique
Approche
« technique »
L’approche « technique » bâtit la liste de référence.

• La liste de référence est obtenue par l’utilisation d’outils d’aide à la décision.
• Les informations sont fournies par des comités d’experts et de dirigeants.
• Cette approche laisse place à la discussion et à la négociation entre les
intervenants, mais la méthodologie réduit le facteur humain négatif.
• Le choix des initiatives est fondé sur la compréhension des besoins et sur
l’expérience des comités d’experts et des dirigeants.
• Cette approche se retrouve généralement dans la grande entreprise, même
si théoriquement elle pourrait être utilisée dans la plus petite entreprise.
• Il existe plusieurs outils d’aide à la décision. Il est important de choisir l’outil
qui s’adapte le mieux au genre de portefeuille et de programme de travail à
bâtir.
Étape de préparation – classement initial
Le classement initial des initiatives dans la liste référence peut se faire
de différentes façons. Les deux approches les plus utilisées sont par
catégorie d’importance et par la valeur relative individuelle.
Catégorie Valeur relative

d’importance individuelle
Création d’une liste selon Chaque initiative a une valeur

des catégories d’importance. relative par rapport aux autres.
Exemple de catégories : Permet une première sélection
1.Urgent/prioritaire des meilleures initiatives par
2.Important rapport aux autres (liste courte).
3.Intéressant
Donne une première indication
Laisse place au «jugement» des initiatives et des projets
dans les catégories moins réalisables par rapport au budget
urgentes/prioritaires. d’investissement disponible.
Catégorie
d’importance
Le classement par « catégorie d’importance » :

• Permet un classement initial rapide des initiatives
• La sélection des initiatives devra, comme avec les autres méthodes, être
revue et validée dans les étapes subséquentes de préparation du
Caractéristiques :
• Peut s’utiliser avec l’approche «technique», l’approche «imposée» et
l’approche «par consensus»
• Est basée sur la compréhension de la demande (dossier de l’initiative) et
l’expérience/intuition de l’évaluateur
• Utilisé de préférence avec les portefeuilles qui peuvent identifier
rapidement la catégorie de classement des initiatives
• exemple : maintenance
Valeur relative
individuelle
Le classement par «valeur relative individuelle» :

• Permet une approche rigoureuse en réduisant le facteur humain négatif
Caractéristiques :
• Est une fondation de l’approche «technique»
• Utilise une approche plus mathématique de la sélection des initiatives
• Utilise des outils d’aide à la décision (tableau, graphique ou/et logiciel)
• Est utilisée de préférence avec les portefeuilles qui ont des initiatives :
• En grand nombre
• Qui peuvent être analysées avec des critères de comparaison communs
• Avec des profils variés qui ne se classent pas facilement en utilisant
seulement l’intuition ou l’expérience des évaluateurs
Les diapositives suivantes présentent quelques-unes des méthodes « techniques » qui
permettent la sélection des initiatives qui ont le potentiel de devenir des projets.
Épuration
Approche « technique »
Grille de classement Frontière d’efficience Analyse de synthèse
Ces méthodes peuvent être un reflet de la croissance de la maturité du

processus de gestion de portefeuille de projets d’une entreprise
Grille de classement
• Calcule les valeurs relatives, une initiative à la fois
• Permet de comparer et d’ordonner les valeurs relatives des initiatives
Frontière d’efficience
• Courbe théorique de la valeur maximum atteignable pour une liste
d’initiatives en fonction du budget d’investissement alloué
• Permet la création de scénarios alternatifs afin de déterminer le
scénario le plus intéressant
Analyse de synthèse
• Regroupe tous les projets et les initiatives dans un même tableau
• Calcule la valeur relative des initiatives
• Classe en ordre par catégorie les projets et les initiatives
• Estime le programme de travail probable en fonction du budget
d’investissement alloué
Étape de préparation – grille de classement
Projets
internes Initiative - Chaque entreprise
en cours de Obligatoire décide de la façon la
réalisation
Répartition par portefeuille projets d’investissement
et de leur répartition
dans les portefeuilles
Grille de classement
Tableau de Tableau de Tableau de

résultats résultats résultats Autant de tableaux de
résultats que de
programmes de travail
sont créés pour bien
gérer le budget
d’investissement de
l’entreprise
Programme Programme Programme
de travail A de travail B de travail C
Système d’évaluation de la valeur par grille de classement
• Chaque grille de classement calcule la valeur relative d’une seule initiative à la fois
• Permet de trouver la valeur relative d’une initiative par rapport à des critères
déterminés
• Aussi appelé indicateur, paramètre et même catégorie dans certains cas
• Exemple d’indicateur : stratégie, finance, risque, etc.
• Méthode relativement simple d’utilisation
• Il faut limiter les critères d’évaluation à un petit nombre
• Plus le nombre est élevé, moins le poids du critère est significatif
• Recommandation : 10 critères ou moins
Pondération Échelle d’évaluation Résultat Total du

d’évaluation critère
Catégorie
«X»
Critères
Catégorie
«Y»
PMI, The Standard for Portfolio Management, Deuxième édition
Grille de classement Évaluation

Initiative : XYZ
Liste des
Pondération Petit Moyen Élevé Résultat Total
critères
Critère 1
Critère 2
Catégorie
Critère 3
«X»
Critère 4
Critère 5
Critère 6
Critère 7
Catégorie
Critère 8
«Y»
Critère 9
Critère 10
Résultat total
Poids total = 100 %
(valeur relative)
Indicateur « X » (0 à 1)
Indicateur « Y » (0 à 1)
PMI, The Standard for Portfolio Management, Deuxième édition, p. 58
Grille de classement Évaluation

Initiative : XYZ
Liste des
Pondération Petit Moyen Élevé Résultat Total
critères
Critère 1 20 % 0 5 10 10 2
Critère 2 20 % 0 5 10 10 2
Catégorie
Critère 3 10 % 0 5 10 5 0,5
«X»
Critère 4 15 % 0 5 10 10 1,5
Critère 5 5% 0 5 10 5 0,25
Critère 6 5% 0 5 10 0 0
Critère 7 5% 0 5 10 10 0,5
Catégorie
Critère 8 5% 0 5 10 5 0,25
«Y»
Critère 9 10 % 0 5 10 0 0
Critère 10 5% 0 5 10 5 0,25
Résultat total
Poids total = 100 % 7,25
(valeur relative)
Indicateur « X » (0 à 1) 0,83
Indicateur « Y » (0 à 1) 0,4
PMI, The Standard for Portfolio Management, Deuxième édition, p. 58
Étape de préparation – frontière d’efficience
Projets
réalisation
Frontière d’efficience

résultats que de
gérer le budget
l’entreprise
La méthode de la frontière d’efficience combine trois éléments importants :
A. Le coût de réalisation de toutes les initiatives proposées

• Le budget d’investissement requis pour réaliser toutes les initiatives
B. La valeur relative normalisée de toutes les initiatives proposées

• La somme des valeurs normalisées de l’ensemble des initiatives proposées
C. Le pourcentage maximum de la valeur des initiatives obtenu en

fonction du budget d’investissement alloué
• Le pourcentage maximum théorique des valeurs relatives qu’il sera possible d’atteindre
pour un budget donné en choisissant la meilleure combinaison d’initiatives
B
100%
Valeur relative
Valeur maximum
possible du
portefeuille pour un
C investissement précis A
0
Budget d’investissement
100
4
3
2
Pourcentage
La courbe théorique idéale

de valeur
représente la frontière d’efficience

maximum que peut atteindre le
portefeuille en fonction du budget
1 d’investissement par la sélection
des initiatives ayant le maximum de
valeur pour le budget disponible
0
Inv x Inv y Inv z Budget d’investissement
(2 fois Inv x) (3 fois Inv x)
Zone 1 Zone 2 Zone 3

100
La zone 1 est à éviter puisqu’elle exclut

des demandes avec un bon rapport
valeur/budget.
Pourcentage
La zone 2 est la meilleure zone

de valeur
puisqu’elle permet d’inclure l’ensemble

des demandes avec un bon rapport
valeur/budget, sans inclure les
demandes avec un faible rapport
valeur/budget.
La zone 3 inclut des demandes avec un

faible rapport valeur/budget
À éviter Intérêt maximum À éviter

0
Budget d’investissement
Valeur relative
maximum
100
Positionnement avec pression

de valeur relative
Pourcentage
Positionnement maximum théorique

pour un budget prédéterminé
Positionnement avec réserve

Réserve Pression
0
Budget Budget d’investissement
prédéterminé
Pour un budget prédéterminé, il est possible de calculer théoriquement la valeur

relative maximum. Cependant, il est peu probable que l’argent alloué égale
exactement le coût des initiatives/projets recommandé pour obtenir cette valeur
théorique maximum.
Si la sélection des initiatives/projets ne dépasse pas le budget alloué :

• La valeur relative est inférieure à la valeur relative théorique maximale
• Il y aura une «réserve» d’argent sur le budget alloué
Si la sélection ajoute une initiative et dépasse le budget alloué :
• La valeur relative est supérieure à la valeur relative théorique maximale
• Il y aura une «pression» d’argent sur le budget alloué
Valeur relative
maximum
100
Positionnement maximum théorique

de valeur relative
Pourcentage
pour un budget prédéterminé
Positionnement avec contraintes

Réserve Pression
0
Budget Budget d’investissement
prédéterminé
Pour un budget prédéterminé, si l’on ajoute des contraintes de sélection aux

initiatives (critères spécifiques), il ne sera plus possible de choisir et d’inclure
seulement les initiatives ayant le maximum de valeur relative.
Conséquences
• Réduction de la valeur relative maximum parce que des initiatives de
valeur moindre sont incluses dans la liste recommandée
• Selon la politique du portefeuille, il y aura :
• Une «réserve» dans le budget
• Si l’on ajoute une initiative, il y aura une «pression» sur le budget
Une fois la courbe théorique tracée et la création d’une liste optimale des
initiatives pour un budget donné, il est possible de faire des études
comparatives afin d’optimiser la valeur du portefeuille de projets.
Ces études comparatives à partir d’un scénario de référence sont appelées

des scénarios alternatifs ou appelées en anglais des « what if scenarios »
Exemples de scénarios
• Quelle serait la valeur du scénario si l’on augmente le budget d’investissement?
• Quelle serait la valeur du scénario si l’on modifie les contraintes?
• Quelle serait la valeur du scénario si l’on substitue une initiative?
Étape de préparation – analyse de synthèse
Projets
réalisation
Analyse de synthèse

résultats que de
gérer le budget
l’entreprise
Étape de préparation – analyse de synthèse
L’analyse de synthèse regroupe (synthétise) et traite dans un même endroit
les informations nécessaires à la création de la liste de référence qui servira de
base à la création du programme de travail.
On retrouve dans l’analyse de synthèse les informations suivantes :
• Les différentes catégories de projets si l’entreprise décide de les jumeler

dans un même portefeuille de projets
• Toutes les initiatives et tous les projets à l’étude (acceptés et refusés)
• Tous les critères d’analyse communs aux initiatives
• Le coût prévu des initiatives/projets pour l’année du programme de travail
• Le coût total prévu de chaque initiative/projet
• Le budget d’investissement pour le programme de travail en préparation
Analyse de synthèse et tableau des résultats
L’analyse de synthèse permet de classer les informations
directement dans un tableau des résultats
Le tableau des résultats structure les informations de l’analyse de synthèse de la

façon suivante.
• Regroupe les initiatives et les projets au même endroit
• Attribue des valeurs aux initiatives pour chacun des critères d’évaluation
• Calcule les valeurs relatives (VR) et totales (VRT) de chaque initiative
• Classe les initiatives par ordre décroissant de valeur relative totale
• Identifie la liste de référence des projets/initiatives à partir de l’addition des
coûts cumulatifs estimés de chaque initiative/projet dans l’année du
programme de travail et l’allocation préliminaire du budget
• Regroupe les projets/initiatives qui n’excèdent pas le budget disponible
• Regroupe les initiatives intéressantes, mais qui excèdent le budget disponible
• Regroupe les initiatives qui ne satisfont pas les critères d’évaluation
Convention du vocabulaire et des acronymes utilisés dans la démonstration
des concepts de l’analyse de synthèse et du tableau des résultats
Programme de travail en préparation

• Représente le programme de travail qui sera réalisé l’année suivante sur une période de 12 mois
• Pour alléger le texte, l’on utilisera le terme « programme de travail »
Initiative (projet potentiel)

• Ce sont les initiatives qui sont proposées pour faire partie du programme de travail
• Si tout va bien, ces initiatives deviendront des projets
Projet en cours de réalisation

• Ce sont les projets qui ont été approuvés et commencés précédemment et qui se continuent durant
le programme de travail en réalisation
• Pour alléger le texte, l’on utilisera le terme « projet »
Valeur relative (VR) et valeur relative totale (VRT)

• Représente la valeur pondérée pour chaque critère et sous-critère de comparaison
• Représente le total des valeurs pondérées des critères et des sous-critères de comparaison
• Elle sert à classer dans un premier temps les initiatives en ordre de valeur relative les unes par
rapport aux autres. Ainsi, les initiatives avec une valeur relative élevée auront plus de chances de
faire partie du programme de travail.
• Pour alléger le texte, l’on utilisera les termes « VR » et « VRT »
Convention du vocabulaire et des acronymes utilisés dans la démonstration
des concepts de l’analyse de synthèse et du tableau des résultats
Coût total
• Représente l’estimation des coûts totaux de capital et de dépense de l’initiative ou du projet au
cours de toutes les années de sa réalisation
• Le coût total et sa distribution dans le temps sont utilisés pour juger de la grosseur de
l’investissement requis pour sa réalisation et pour faire le calcul des indicateurs financiers
• Pour alléger le texte, l’on utilisera le terme « coût total »
Coût pendant le programme de travail en préparation (Coût PT)

• Représente les coûts de capital et de dépense prévus de chaque initiative et de chaque projet au
cours du programme de travail en préparation
• Le coût de chaque initiative et de chaque projet dans le programme de travail en préparation
représente la quantité d’argent qu’il sera nécessaire de réserver dans l’allocation budgétaire
allouée pour la réalisation du programme de travail en préparation
• Pour alléger le texte, l’on utilisera le terme « coût PT »
Coût cumulatif
• Représente la somme cumulative des coûts de capital et de dépense des initiatives et des projets
du programme de travail en préparation
• Cette information permet de déterminer à quel moment toute l’allocation budgétaire a toute été
associée aux initiatives et aux projets et de positionner la « ligne rouge » qui sépare les initiatives
incluses de celles exclues du programme de travail en préparation
Exemple de tableau qui permet de capturer les informations spécifiques aux
projets en cours de réalisation et aux initiatives du futur programme de travail
Initiative/projet Catégorie Critère Valeur Coût Coût Coût

Seuil rel. tot. total PT cum.
Identifiant Titre C1 C2 C3 C... VR (VRT)
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Pour chaque projet en cours de réalisation et pour chaque initiative, les informations suivantes
seront obtenues ou déterminées :
• La catégorie
• Les critères d’analyse, les seuils et les valeurs relatives
• La valeur relative totale des valeurs de chaque critère
• Le coût total durant toutes les années de réalisation
• Le coût prévu dans le programme de travail (PT) en préparation
• La valeur cumulative des coûts du programme de travail en préparation
Chaque entreprise a sa façon unique de bâtir son tableau des résultats
Selon les préférences du gestionnaire de portefeuille, il y a possibilité de
représenter les portefeuilles par de multiples tableaux représentant chacun
des portefeuilles ou sous la forme d’un tableau unique ayant des divisions
par catégorie qui représentent chaque portefeuille.
Portefeuille #1 (Catégorie #1) Portefeuille global
Portefeuille global
Catégorie # 1
Généralement
Portefeuille #2 (Catégorie #2) utilisé pour des
portefeuilles plus
Catégorie # 2
petits, mais qui
sont plus difficiles
à gérer parce que
Portefeuille #3 (Catégorie #3)
Catégorie # 3
le même budget
est utilisé pour
toutes les
catégories
Un budget est alloué à chaque portefeuille

Un portefeuille peut contenir plus d’une catégorie de projets
Attribution ou calcul d’une valeur pour chaque initiative
Catégorie/
Initiative/projet Valeur
portefeuille Critère Critère Critère
rel. tot.
Coût Coût Coût • Les critères doivent être
1 2 N total PT cum.
Identifiant Titre C1 C2 C3 C... (VRT) communs à chaque
# Titre X initiative
# Titre Y
• L’échelle de mesure doit
# Titre Z
être la même pour
--- ---
chaque critère (ex. : 0-9)
Pour chaque initiative :

Un comité d’experts donne une valeur pour chaque critère à partir d’une
échelle commune prédéterminée pour les critères qualitatifs ou peut faire le
calcul de la valeur pour les critères quantitatifs comme dans le cas des
indicateurs financiers
Pour les projets en cours de réalisation :

Seulement la catégorie et les coûts sont pris en considération puisque ces
projets sont déjà à l’étape de la réalisation et qu’ils sont assujettis au
processus de gouvernance des projets qui décide de les garder ou non.
Échelle d’évaluation
Le choix des valeurs de l’échelle d’évaluation des facteurs de décision

est arbitraire, mais doit être le même pour tout le tableau pour respecter la
règle de proportionnalité.
L’échelle peut être continue ou en escalier.
• Exemples : 1–3, 1–5, 1–9, 0–3, Exemple de grille d'évaluation 0-9

0–5, 0-9 En fonction des stratégies de l'entreprise
• Une bonne pratique est d’utiliser 9 fort alignement et/ou impact majeur
une échelle 0-9 5 alignement et/ou impact
• Éviter autant que possible
l’utilisation de bas-moyen-élevé
2 alignement et/ou impact limité
• Dans le cas contraire, 0 pas de lien
associer à chacun d’eux En fonction du risque
(bas-moyen-élevé) une
valeur correspondante sur
9 forte probabilité de succès
l’échelle d’évaluation. 4 moyenne probabilité de succès
1 faible probabilité de succès
0 risque zéro existe-t-il ???
Seuil (ou objectif) minimum ou maximum pour être
admissible dans le programme de travail
Catégorie/ Critère Critère Critère

Initiative/projet
portefeuille 1 2 N Valeur Coût Coût Coût
rel. tot. total PT cum.
Valeur
Valeur
Valeur
Seuil
Seuil
Seuil
Identifiant Titre C1 C2 C3 C... (VRT)
# Titre X
# Titre Y ou objectif
# Titre Z
--- ---
Généralement, pour qu’une initiative soit admissible à faire partie du programme de travail,
elle doit respecter un seuil minimum ou maximum pour chacun des critères d’évaluation.
Chacune des valeurs données ou calculées pour chaque initiative doit respecter le seuil du
critère sinon l’initiative sera retirée de la liste des initiatives retenues pour évaluation.
• Cette étape du processus de gestion de portefeuille permet d’éliminer les initiatives qui
n’apportent pas le maximum de valeur à l’entreprise et permettra de les classer par ordre
de valeur dans une étape ultérieure
Il est possible de remplacer un seuil (critère non compensatoire) par un objectif cible (critère
compensatoire) selon les besoins ou la façon d’évaluer de l’entreprise. Selon le cas, la
décision de garder ou non l’initiative peut être différente. À cette étape, il est préférable
d’utiliser des seuils.
Ligne noire

Initiative/projet
Valeur
Valeur
Valeur
Seuil
Seuil
Seuil
Identifiant Titre C1 C2 C3 C... (VRT)
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z Initiatives incluses au
--- --- programme de travail à
cette étape de la création
Initiatives exclues qui ne

satisfont pas aux critères
de sélection initiaux (seuils)
Les initiatives qui ne satisfont pas les exigences d’un seuil sont déplacées sous la ligne noire.
L’information sur ces initiatives est gardée afin d’être réévaluée si les conditions changent et que
l’initiative redevient qualifiée pour faire partie du programme de travail avec les nouveaux seuils.
Dans cette situation, l’initiative pourrait être déplacée au-dessus de la ligne noire.
Facteur de pondération entre les critères
Si les critères C1, C2 et CN n’ont

pas la même importance dans la
décision finale, il faut calculer un
facteur de pondération (valeur
relative) pour chacun d’eux.

Initiative/projet
VR C-N
VR C-1
VR C-2
Cat. …
Valeur
Valeur
Valeur
Cat. 1
Cat. 2
Cat. 3
Seuil
Seuil
Seuil
Identifiant Titre (VRT)
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Facteur de pondération entre les critères
Méthode AHP hybride
Initiative/projet
portefeuille 1 2 N Valeur Coût Coût Coût Les valeurs relatives ou
VR C-N
VR C-1
VR C-2
Cat. …
de pondérations (VR C-
Valeur
Valeur
Valeur
Cat. 1
Cat. 2
Cat. 3
Seuil
Seuil
Seuil
1, VR C-2, etc.) sont
# Titre X X X X calculées avec la
# Titre Y méthode AHP.
# Titre Z Les données sont
--- --- capturées par paire
jumelée par l’entremise
d’un comité d’experts.
Les valeurs relatives (VR) de chaque initiative sont calculées par une méthode AHP hybride.
La valeur est obtenue par la multiplication de la valeur VR du critère par la valeur attribuée à
l’initiative par le comité d’experts. Notez que les comités d’experts peuvent être différents.
Le calcul ne se fait pas par la méthode des paires jumelées, pour deux raisons :
• Le nombre de calculs pourrait devenir rapidement énorme
• À chaque ajout ou retrait d’une initiative, tous les calculs devraient être refaits.
Facteur de pondération – valeur relative totale

Initiative/projet
VR C-N
VR C-1
VR C-2
Cat. …
Valeur
Valeur
Valeur
Cat. 1
Cat. 2
Cat. 3
Seuil
Seuil
Seuil
# Titre X X X X X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
La somme des valeurs obtenues

à partir des valeurs relatives
(VR C-1, VR C-2 et VR C-N) de
chaque critère donne la valeur
relative totale (VRT).
Cette valeur relative totale (VRT) servira à mettre en ordre décroissant

de valeur la liste des initiatives qui seront retenues pour analyse.
Subdivision des critères en sous-critères
Initiative/ Catégorie/
Critère 1 Critère 2 Critère N
projet portefeuille
VR C-1 VR C-2 VR N-X Valeur Coût Coût Coût
Identifiant
Catégorie …
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Critère N-X
Critère N-1
Critère N-2
Critère 1-X
Critère 2-X
Critère 1-1
Critère 1-2
Critère 2-1
Critère 2-2
Titre (VRT)
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Si le besoin justifie l’addition de sous-critères, il faut les ajouter au tableau.
Cependant, prudence, comme il a été démontré lors de l’étude de la méthode AHP, plus il
y a de sous-critères, moins chacun d’eux a de poids sur le résultat final.
De plus, avec l’addition de sous critères, l’analyse et l’attribution des valeurs à ces sous-
critères augmentent le travail d’une façon significative.
Sous-critères et seuils (2 options possibles)
projet portefeuille
VR C-1 VR C-2 VR N-X Valeur Coût Coût Coût
Identifiant
Catégorie …
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Critère N-X
Critère N-1
Critère N-2
Critère 1-X
Critère 2-X
Critère 1-1
Critère 2-1
Critère 2-2
Titre (VRT)
Seuil
Seuil
Seuil
Seuil
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Un seuil par sous- Un seuil pour tous les

critère du critère sous-critères du critère
(seuil spécifique) (seuil global)
Deux options sont possibles pour l’association des seuils aux sous-critères.
• Un seuil peut être attribué à chaque sous-critère (seuil spécifique).
• Un seul seuil peut être attribué au total des sous-critères d’un critère (seuil global).
Le choix de l’option dépend du type de critères et de sous-critères qui sont évalués.
Il est important de bien analyser la situation afin d’appliquer logiquement le seuil aux sous-critères.
Il n’existe pas de règle automatique qui dicte l’application de l’une des deux options.
Sous-critères, seuils et valeurs relatives
projet portefeuille
VR C-1 VR C-2 VR C-N
Valeur Coût Coût Coût
Total VR-C-N-1,2,X
Total VR-C-1-1,2,X
Total VR-C-2-1,2,X
Identifiant

(VRT)
Catégorie …
Titre
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Critère N-X
Critère N-1
Critère N-2
Critère 1-X
Critère 2-X
Critère 1-1
Critère 2-1
Critère 2-2
VR C-N-X
VR C-N-2
VR C-N-1
VR C-1-X
VR C-2-X
VR C-1-1
VR C-2-1
VR C-2-2
Seuil
Seuil
Seuil
Seuil
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Si les sous-critères n’ont pas la même importance, il faut calculer un facteur de pondération pour
chacun d’eux.
Le facteur de pondération d’un sous-critère multiplié par la valeur donnée ou calculée par les experts à
chaque initiative donne une valeur relative (VR) à chaque sous-critère.
Selon la situation, la validation avec le seuil se fait avant ou après avoir calculé la valeur relative.
La somme des valeurs relatives de chaque sous-critère donne la valeur relative totale des sous-critères.
Sous-critères, seuils et valeurs relatives
projet portefeuille
Total VR-C-N-1,2,X
Total VR-C-1-1,2,X
Total VR-C-2-1,2,X
Identifiant

(VRT)
Catégorie …
Titre
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Critère N-X
Critère N-1
Critère N-2
Critère 1-X
Critère 2-X
Critère 1-1
Critère 2-1
Critère 2-2
VR C-N-X
VR C-N-2
VR C-N-1
VR C-1-X
VR C-2-X
VR C-1-1
VR C-2-1
VR C-2-2
Seuil
Seuil
Seuil
Seuil
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Le critère est validé par La VR est calculée pour

rapport au seuil spécifique. chaque critère.
Les VR sont additionnées La valeur VR totale des
pour donner la valeur VR sous-critères est validée par
totale des sous-critères rapport au seuil global
Valeur relative totale
projet portefeuille
Total VR-C-N-1,2,X
Total VR-C-2-1,2,X
Total VR-C-1-1,2,X
Identifiant

(VRT)
Catégorie …
Titre
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Critère N-X
Critère N-1
Critère N-2
Critère 1-X
Critère 2-X
Critère 1-1
Critère 1-2
Critère 2-1
Critère 2-2
VR C-N-X
VR C-N-1
VR C-N-2
VR C-1-X
VR C-2-X
VR C-1-1
VR C-1-2
VR C-2-1
VR C-2-2
Seuil
Seuil
Seuil
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
La valeur relative totale des sous-critères est multipliée par la valeur relative du critère de
rattachement. Le résultat est la valeur relative de ce critère.
La somme de la valeur relative de chaque critère donne la valeur relative totale (VRT).
C’est cette valeur relative totale (VRT) qui servira à mettre en ordre décroissant de valeur la liste des
initiatives qui ont été retenues (au-dessus de la ligne noire).
Indicateur financier et progression linéaire
Initiative/ Catégorie/ Critère Initiative/ Catégorie/ Critère

Critère … Critère…
projet portefeuille Indicateur financier projet portefeuille Indicateur financier
VR C-… VR C-N VR C-… VR C-I.F.
Délai de récupération
Identifiant
Identifiant
Titre Titre
Catégorie …
récupération
Catégorie …
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Délai de
Seuil
Seuil
Seuil
VPE
VPE
TRI
# Titre X TRI # Titre X
# Titre Y # Titre Y
# Titre Z # Titre Z
--- --- --- ---
Les indicateurs financiers ont quelques particularités dans leur traitement, mais cette particularité
peut aussi s’appliquer à d’autres critères.
• Par exemple, le délai de récupération et le TRI peuvent être utilisés comme seuil/balise
(critère non compensatoire) ou comme objectif général (critère compensatoire)
• Cependant, la VPE est différente, elle n’a pas une valeur unique. Elle a une progression
linéaire de sa valeur.
• Comment prendre en considération le dépassement plus ou moins grand au-dessus de
la valeur du seuil qui lui est attribuée à la VPE?
Critères – Indicateur financier – Tableau des valeurs
Initiative/ Catégorie/ Critère Critère N
projet portefeuille 1 Indicateur financier Tableau des valeurs
VR C-1 VR C-N La valeur
Si la VPE est :
Valeur ajustée de la VPE

attribuée est :
(tableau des valeurs)

Délai de récupération
Identifiant
VPE < X 0
Titre
X ≤ VPE < X+a
Catégorie …
1
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
X+a ≤ VPE < X+b 3

Seuil
Seuil
Seuil
VPE
TRI
# Titre X X+b ≤ VPE < X+c 5

# Titre Y
X+c ≤ VPE < X+d 7
# Titre Z
--- --- X+d ≤ VPE 9
Le tableau des valeurs permet de convertir un indicateur qui a une variation de valeur linéaire en
valeurs discrètes sur la même échelle de comparaison que les autres critères du tableau des résultats.
• La valeur « x » représente la valeur minimum ou le seuil que cet indicateur doit respecter.
• Les valeurs « a, b, c et d » représentent l’incrément qui transforme des segments en des
valeurs discrètes de l’échelle de comparaison. Ces incréments n’ont pas à être linéaires.
Dans le cas des indicateurs financiers, habituellement, il n’y a que la VPE qui sera multipliée par la
valeur relative de ce critère. La valeur obtenue peut donc être pondérée par rapport aux autres critères
d’analyse du tableau des résultats. Mais, il est possible d’utiliser la même logique avec le TRI.
Coût cumulatif et ligne rouge
projet portefeuille
Total VR-C-N-1,2,X
Total VR-C-2-1,2,X
Total VR-C-1-1,2,X
Identifiant

(VRT)
Catégorie …
Titre
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
Critère N-X
Critère N-1
Critère N-2
Critère 1-X
Critère 2-X
Critère 1-1
Critère 1-2
Critère 2-1
Critère 2-2
VR C-N-X
VR C-N-1
VR C-N-2
VR C-1-X
VR C-2-X
VR C-1-1
VR C-1-2
VR C-2-1
VR C-2-2
Seuil
Seuil
Seuil
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z
--- ---
Les initiatives sont classées dans leur catégorie respective.

Les initiatives sont ordonnées dans chaque catégorie en ordre décroissant de valeur relative totale.
Le coût de chaque initiative du programme de travail en préparation est additionné dans la colonne
des coûts cumulatifs.
Lorsque la valeur du coût cumulatif atteint la valeur du budget d’investissement disponible pour le
programme de travail en préparation, une ligne rouge est tracée.
Classification comptable des investissements
Un des facteurs de décision que les entreprises ajoutent au processus de sélection
est le facteur de classification comptable de l’investissement.
• Investissement de capital
• Investissement de dépense ou d’exploitation
Initiative/ Catégorie/ Critère Critère Critère Coût total Coût PT Coût cum.
projet portefeuille 1 2 N
Valeur
Dépense
Dépense
Dépense
Capital
Capital
Capital
rel. tot.
Identifiant
Catégorie …

Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
(VRT)
Titre
# Titre X
# Titre Y
# Titre Z Projets et initiatives inclus

--- --- au programme de travail à
cette étape de la création
Initiatives exclues à cette

étape de la création par
manque de budget
Initiatives exclues qui ne

de sélection initiaux
Classification comptable des investissements et la ligne rouge
La règle générale, lors de la création du programme de travail, dicte que le premier
des deux budgets qui est épuisé fixe temporairement la limite du budget
d’investissement même s’il reste de l’argent dans l’autre catégorie.
• Cela dit, une entreprise peut préférer que l’argent de capital ou de dépense
dicte la position de la ligne rouge.
Plus on avance dans l’année et plus la position de la ligne rouge se déplace vers la
classification comptable (capital et dépense) qui atteint son maximum.
Ce facteur de décision et
son traitement varient
Projets et initiatives inclus au
grandement selon : programme de travail à cette
étape de la création
• Le type d’entreprise Placée généralement lorsque

le premier budget est atteint
• Les départements Initiatives exclues à cette
• Les catégories de projets étape de la création par

manque de budget
• Etc. Initiatives exclues qui ne

de sélection initiaux
Exemple de H.A. Levine
Source : Harvey A. Levine, Project Portfolio Management, p.142

Vision/missions
Objectifs
Tactiques Approche technique
Initiation
Approche Approche
imposée par consensus Grille de classement - Frontière d’efficience - Analyse de synthèse
Préparation
Exécution

Projets
réalisation
Approche imposée, par consensus ou
analyse de synthèse

résultats que de
gérer le budget
l’entreprise
Après la première étape de création du tableau des résultats avec des

critères généraux qui s’appliquent à toutes les initiatives, il est important de
faire une révision de toutes les initiatives en analysant leurs particularités.
Les critères spécifiques ont la caractéristique :

• de ne pas s’appliquer à toutes les initiatives;
• Ex. : entente avec un fournisseur sur un pourcentage de réduction
si un montant d’achat total dépasse un certain montant
• ou, d’être difficilement modélisés dans un tableau des résultats général
• Ex. : équilibre des catégories/attributs à l’intérieur d’un portefeuille
L’utilisation de critères spécifiques permet d’inclure le facteur humain « positif »

à la sélection des meilleures initiatives.
L’inclusion des critères spécifiques dans l’analyse finale peut entrainer un
réarrangement de la liste des initiatives en déplaçant certaines initiatives en
dessous ou au-dessus de la ligne rouge et même de la ligne noire.
Cette migration des initiatives doit respecter en tout temps le budget

d’investissement alloué au programme de travail.
Voici d’autres exemples :

• Limitation des ressources (RH et matériel) disponibles par catégorie
• Politiques internes, contrats et ententes avec les fournisseurs
• Distribution des initiatives – géographique, organisation, programme, etc.
• Niveau d’arrimage et de distribution à travers le VMOT
Mise en garde
Même si l’utilisation de critères spécifiques est cruciale pour la création
d’un programme de travail optimisé, il est possible et facile d’en
augmenter le nombre cependant, la préparation et la supervision du
programme de travail deviendront de plus en plus difficiles.
Ordonnancement final – Liste de référence
Réserve/
Ordre de priorité pression
Projets obligatoires
Projets en cours de
réalisation
Nouvelles
initiatives planifiées
Nouvelles initiatives
non planifiées ?
Ordonnancement – Nouvelles initiatives
Nouvelles initiatives planifiées

1 janvier 31 décembre

Initiatives qui font partie de l’analyse et de la phase préparatoire, et
que l’on espère réaliser dans le nouveau programme de travail.
Initiatives qui pourraient faire

partie du programme de travail
Initiatives exclues par

manque de budget
Initiatives rejetées
Ordonnancement – Projets en cours de réalisation
Projets en cours de réalisation


Projets en cours de réalisation (anglais : Work in Progress – WIP)

Projets qui ne sont pas terminés à la fin du programme de travail actuel et
qui dévoient se continuer dans le programme de travail en préparation.


manque de budget
manque de budget
Ordonnancement – Projets en cours de réalisation
Intégration des projets en cours de réalisation
avec les nouvelles initiatives planifiées
La santé d’un projet est

mesurée sur une base
régulière par le processus

partie du programme de travail de gouvernance

manque de budget
Initiatives rejetées Même si la valeur relative calculée

précédemment de certains projets en cours
de réalisation est moindre que celle de
Avant d’arrêter un projet, il faut considérer : certaines nouvelles initiatives planifiées, ces
projets ont priorité sur l’argent par rapport
• Les investissements à venir aux nouvelles initiatives planifiées.
• Le temps qu’il reste pour finir le projet
• Le coût non négligeable à arrêter un projet en Les projets en cours de réalisation sont
cours de réalisation regroupés au haut de la liste du tableau, afin
de bénéficier du budget d’investissement du
• Le coût non négligeable à mettre en attente un programme de travail en préparation avant
projet en cours de réalisation et à le redémarrer les nouvelles initiatives.
Ordonnancement – Projets obligatoires

Projets requis pour des impératifs légaux ou réglementaires.
Ils ont préséance sur tous les autres projets.
Il faut donc leur attribuer en premier l’argent du budget d’investissement.
Projets en cours de réalisation Projets obligatoires


manque de budget Initiatives exclues par
manque de budget
Ordonnancement – Projets obligatoires
Intégration des projets obligatoires avec les nouvelles initiatives
planifiées et les projets en cours de réalisation
Les projets obligatoires ont priorité

Projets obligatoires sur tous les autres projets et
Projets en cours de réalisation initiatives du programme de travail

manque de budget
La gestion des projets
Initiatives rejetées obligatoires peut se faire à
l’intérieur d’un portefeuille qui
comprend d’autres catégories de
projets. Pourvu que la catégorie
obligatoire soit prioritaire sur les
autres catégories de projets.
Ou
Les projets obligatoires peuvent
être gérés seuls dans un
portefeuille différent
Ordonnancement – Réserve/pression
Réserve/pression

Réserve/pression
Puisqu’il est en général impossible de connaitre à l’avance le coût exact des projets
obligatoires, des projets planifiés et des nouveaux projets non planifiés, il est fréquent
de garder une réserve d’argent ou une pression sur le budget.
Réserve/pression
Projets en cours de
Projets en cours de
réalisation
réalisation
Initiatives qui pourraient
faire partie du programme Initiatives qui pourraient
de travail faire partie du programme
de travail
manque de budget
manque de budget
Initiatives
rejetées Initiatives rejetées
Ordonnancement – Réserve/pression
Intégration d’une réserve/pression d’argent au programme de travail
Réserve budgétaire :
Une « réserve » est un montant planifié
Réserve/pression
Projets obligatoires qui est réservé pour les situations
Projets en cours de
réalisation
imprévues telles que l’ajout d’une
Initiatives qui pourraient nouvelle initiative au programme de
faire partie du programme
de travail travail ou des dépassements de coûts
manque de budget
sur les projets en cours de réalisation.
Pression budgétaire :
Une « pression » est la planification d’un
Pourquoi indiquer ou même accepter dépassement des coûts de réalisation
d’inclure un dépassement de coût (pression)
au programme de travail?
des projets par rapport à l’allocation
budgétaire du portefeuille de projets.
Exemple : Cette approche est utilisée lorsque
l’on sait que l’estimation du coût des projets
est probablement plus élevée que le coût réel Dans les deux cas, le montant de la
de réalisation, ou que l’on prévoit que réserve ou de la pression doit être inclus
certains projets de la liste seront retirés du dans le budget cumulatif, comme si c’était
programme de travail en cours d’année. un projet distinct.
Réserve et pression budgétaire
Les gestionnaires de portefeuille de projets ont la possibilité de gérer les
réserves ou les pressions de différentes façons. Les trois méthodes suivantes
donnent un aperçu des possibilités.
A. Projet fictif dédié à la réserve ou à la pression
B. Énoncé dans le rapport mensuel (PFA)
C. Dissimuler dans des projets existants
A. La meilleure façon de gérer une réserve ou une pression est de créer un

projet fictif qui sert de « compte de banque » ou de « tampon ». La valeur
de ce projet est ajustée à chaque PFA. La valeur de ce projet sera positive
(réserve) ou négative (pression) selon la situation.
B. Une autre façon est d’indiquer par un énoncé dans le rapport de prévision
de fin d’année (PFA) mensuelle la quantité d’argent qu’il y a dans la
réserve ou dans la pression.
C. Finalement, certains gestionnaires de portefeuille incluent (cachent) une

réserve ou une pression dans un ou plusieurs projets réels.
• Cette façon de faire n’est pas recommandée pour plusieurs raisons :
• parce qu’il est difficile de gérer en parallèle la part du budget du

projet et la part du budget de la réserve ou de la pression ;
• le coût réel du projet est faussé par la présence de la réserve ou

de la pression. Dans les cas extrêmes, le projet pourrait même
indiquer un budget de réalisation négatif. Ce qui est impossible ;
• il est impératif que cette réserve ou cette pression soit retirée du

projet avant que celui-ci puisse être fermé. La valeur retirée devra
être placée dans un autre projet. Il y a d’énormes risques que cela
soit oublié ou mal fait avec des conséquences désastreuses.
Si l’on décide de garder une réserve :
• on met de l’argent de côté jusqu’à ce que l’on en ait besoin ;
• on simule un retrait d’argent de l’allocation budgétaire ;
• impact : il y a moins d’initiatives au-dessus de la ligne rouge.
Si l’on décide d’accepter une pression :

• on accepte de promettre plus d’argent pour faire des initiatives que d’argent
disponible dans l’allocation budgétaire ;
• on simule une augmentation d’argent à l’allocation budgétaire ;
• impact : il y a plus d’initiatives au-dessus de la ligne rouge.
À l’étape de préparation du programme de travail, l’argent de la réserve ou de

la pression n’est pas utilisé parce que c’est une décision stratégique par
rapport au programme de travail.
À l’étape de réalisation du programme de travail, l’argent de la réserve ou de la
pression est utilisé selon les besoins du programme de travail.
Dans les deux cas, il faut donc prendre en considération la réserve et la
pression pour calculer le nombre d’initiatives au-dessus de la ligne rouge.
Indépendamment du montant de la réserve ou de la pression prévu par le

gestionnaire de portefeuille de projets au début de l’année, il devra être réduit
à zéro avant la fin de la réalisation du programme de travail (fin de l’année).
Pression
Allocation budgétaire
Fin du programme de travail

Réserve la réserve ou la pression
budgétaire doit être à zéro
Initiatives au-dessus ou en dessous de la ligne rouge
Quel est l’impact de l’intégration de la réserve/pression, des projets en cours de

réalisation et des projets obligatoires sur les nouvelles initiatives planifiées ?
Impact : Déplacement des initiatives planifiées au-dessus ou

en dessous de la ligne rouge
Réserve/pression


manque de budget
Réserve
Pression
Projet
réalisation
obligatoire
cours de
Projet en
Catégories prioritaires ou d’information
Il y a possibilité de créer des catégories particulières qui vont aider à

classer les initiatives de façon à orienter ou à définir plus efficacement le
programme de travail.
Voici deux exemples d’ajout de critères de décision sous forme de

catégories :
• Catégories prioritaires
• Peut forcer les investissements dans des catégories précises
• Catégories pour information
• Peut aider à équilibrer le portefeuille
• Nouveaux produits/nouvelles technologies
Puisque ces catégories n’impactent pas toutes les initiatives, il ne serait

pas souhaitable de les mettre dans les critères de sélection du tableau
des résultats ou de la frontière d’efficience.
Catégories prioritaires
Bien qu’une entreprise définisse et communique sa vision, ses missions et ses objectifs
comme étant le but à atteindre, il est probable que certains de ces objectifs soient plus
importants que d’autres.
Pour forcer l’évolution d’une entreprise dans une direction considérée comme plus
importante pour son développement, il est possible d’ajouter des critères de comparaison
associés à des valeurs relatives. Dans certains cas, il peut être préférable et plus simple
de créer des catégories prioritaires dans le programme de travail.
Une partie du budget d’investissement est associé à ces
catégories prioritaires afin d’inciter les gestionnaires à
orienter leurs projets dans cette direction.
Projets obligatoires et en
cours de réalisation
Une conséquence directe de cette
approche est que le budget qui reste Initiatives des catégories
« P1 » et « P2 »
pour faire les projets qui n’entrent
pas dans ces catégories est diminué.
Initiatives incluses pour
Ce qui augmente les risques d’être leur valeur relative
placé sous la ligne rouge. Initiatives exclues par Budget alloué

manque de budget
Initiatives exclues
Catégories prioritaires
Les catégories prioritaires :
• Doivent avoir une définition précise

• Se voient attribuer des allocations budgétaires à l’intérieur du
portefeuille
• Si le besoin est justifié, cette allocation budgétaire pourra être
rééquilibrée avec d’autres catégories
• Servent d’indicateur à l’organisation pour s’assurer de
• L’équilibre du portefeuille
• L’alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise
Ces catégories permettent de réaliser des initiatives de moindre valeur,

mais qui supportent les objectifs stratégiques considérés comme
prioritaires pour l’entreprise.
Catégories pour information
Sans nécessairement leur donner de
priorité, il existe d’autres catégories
d’initiatives que l’entreprise peut
vouloir cibler et bien encadrer Projets obligatoires et en
cours de réalisation
Quelques exemples de catégories dans le Initiatives des catégories

« Inf. 1 » et « Inf. 2 »
domaine des TI :
• Initiatives qui répondent à une
demande précise d’un client Initiatives incluses pour
leur valeur relative
• Initiatives qui améliorent ou ajoutent de Initiatives exclues par Budget alloué

manque de budget
nouvelles fonctionnalités aux produits
Initiatives exclues
et services de l’entreprise
• Connu sous le nom anglais de :
• New Product Introduction – NPI
• New Product Development - NPD • Permet de mieux identifier où seront faits
les investissements
• Initiatives qui améliorent ou ajoutent de
• Catégorise les initiatives sans
nouvelles fonctionnalités
nécessairement déplacer de nouvelles
technologiques
initiatives proposées sous la ligne rouge
• Connu sous le nom anglais de :
• New Technology Introduction - NTI • Sont utilisées pour équilibrer le portefeuille
• New Technology Development - NTD
Nature et relation entre les initiatives
Indépendante
Ce qualificatif décrit les initiatives, dont la décision de les réaliser ou non n’a
aucun impact sur le choix des autres initiatives
Dépendante
Ce qualificatif décrit les initiatives qui dépendent du livrable complet ou en partie
d’une ou plusieurs autres initiatives pour se réaliser.
• Dans certains cas, ces initiatives peuvent être considérées comme des
programmes s’ils ont un but commun. Sauf que toutes les initiatives d’un
programme ne sont pas nécessairement dépendantes.
Mutuellement exclusive
Ce qualificatif décrit les initiatives qui ont pour but de résoudre une même
situation. Le choix d’une de ces solutions entraine le rejet automatique des
autres options (initiatives).
Lors d’une analyse de synthèse et de la création d’un tableau des résultats,

il faut déterminer si les initiatives sont indépendantes, dépendantes ou
mutuellement exclusives afin de choisir la bonne approche
Initiatives indépendantes
Tableau des résultats – Initiatives indépendantes
Le tableau des résultats positionne chaque initiative selon sa nature

• La réserve, les projets obligatoires, les projets en cours de réalisation et les
initiatives planifiées
Si les initiatives sont indépendantes, elles sont classées par ordre

décroissant de valeur relative (VR/VRT)
L’ajout ou le retrait de ces initiatives dans un programme de travail fait

varier la disponibilité du budget d’investissement, mais n’a pas d’effet sur
les autres initiatives
Initiatives dépendantes
Tableau des résultats – Initiatives dépendantes
Les initiatives dépendantes sont identifiées dans le tableau des résultats

comme des initiatives qui ont un lien de dépendance avec d’autres initiatives
ou projets
• Si une initiative n’est pas approuvée dans le programme de travail, l’impact sur les
autres initiatives ou projets est immédiatement reconnu par le comité de gouvernance
et pris en considération.
Chaque initiative dépendante est évaluée de la même façon que les initiatives
indépendantes dans le tableau des résultats afin de calculer leur valeur relative
(VR/VRT).
• L’initiative dépendante de moindre valeur (VR/VRT) est analysée dans un deuxième
temps en rapport avec son lien de dépendance avec d’autres initiatives ou projets ou
comme un programme
Identification des
initiatives dépendantes
Initiatives mutuellement exclusives
Tableau des résultats – Initiatives mutuellement exclusives
Un seul des initiatives sera incluse au tableau des résultats
Tableau des résultats

Initiatives Critères de comparaison
mutuellement
exclusifs 1. Calculer le VR/VRT de chaque initiative
2. Choisir l’initiative qui a la plus grande valeur
3. L’intégrer au tableau général des résultats
Initiative x – Option 1
Initiative (option) sélectionnée
Tableau des résultats

Tableau Critères de comparaison
général
des résultats Échelle d’évaluation
(VR/VRT de chaque initiative)
Vision/missions
Objectifs

Initiation
Préparation
Exécution

Projets
réalisation
Approche imposée, par consensus ou
analyse de synthèse

résultats résultats résultats
Planification
de l’exécution
des initiatives et
des projets dans
le temps
Une fois la liste de référence établie, les initiatives et les
projets sont distribuer dans le temps.
Projets en cours
de réalisation
Projets en cours
Projets obligatoires de réalisation
Nouvelles initiatives planifiées l’année suivante
Programme de travail en préparation
Il est important d’établir un calendrier de réalisation des projets du

programme de travail en préparation, même s’il n’est que préliminaire.
Cet horaire sera ajusté d’une façon dynamique tout au long de sa réalisation,
mais demeure très important pour un grand nombre de groupes dans
l’entreprise.
Cet horaire permet de :

• Juger si l’organisation a la capacité de réaliser le programme de travail
• L’ampleur du programme dépasse-t-elle la capacité de l’organisation?
• Une aide extérieure sera-t-elle nécessaire?
• Gérer les attentes des clients internes
• Des plans alternatifs ou temporaires sont-ils nécessaires en attendant
que les projets soient complétés?
Ce calendrier de réalisation permet de :
• Donner un profil de distribution des dépenses de projets

• Cette information est nécessaire :
• au bureau de gestion de portefeuille de projets et au bureau de
gestion des projets pour la planification des ressources (RH,
équipement et matériaux)
• au bureau de gestion de portefeuille principal et d’entreprise pour
la planification des besoins en argent pour les dépenses
encourues durant l’année (disponibilité des liquidités par quartier)
• Estimer une fenêtre d’arrivée des coûts post-réalisation des projets
• Cette information est utilisée pour la planification :
• des coûts de maintenance et de contrats d’entretien pour les
groupes responsables des infrastructures une fois que les projets
sont terminés
Il existe différentes méthodes de préparation de l’horaire
préliminaire de distribution dans le temps, mais certains
facteurs doivent toujours être pris en considération.
Les informations à prendre en compte sont :

• La priorité des catégories de projets
• Obligatoire, en cours de réalisation ou nouvelle initiative
• Un projet obligatoire a la particularité :
• D’être ou non connu à l’avance
• Bien qu’obligatoires, ces projets ne sont pas nécessairement urgents
(fait immédiatement au moment de leur identification). Il est donc
possible dans ce cas de les inclure au programme de travail comme
les autres projets prioritaires.
• Le niveau de priorité
• Les projets peuvent être catégorisés comme :
urgents, prioritaires, importants, intéressants
Les informations à prendre en compte sont :
• La capacité de dépenser
• Le nombre de ressources humaines et d’équipements limite la vitesse
à laquelle une équipe peut dépenser le budget d’investissement d’un
portefeuille («burning rate»)
• La distribution de la charge de travail (projets réalisés en même
temps) doit respecter ces limites
• La vitesse moyenne est habituellement basée sur l’historique
• La disponibilité des ressources humaines
• Les initiatives identifient les catégories des participants aux projets
par type d’expertise, ce qui permet de prévoir une pénurie.
• L’étalement des projets, la formation, l’embauche sont des
moyens de contourner les pénuries par champ d’expertise
• La disponibilité des ressources en équipement
• Les facteurs spécifiques à chaque portefeuille
Vision/missions
Objectifs

Initiation
Préparation
Exécution

Liste de référence / liste officielle
Calendrier de réalisation / calendrier des travaux
Approbation de la liste de référence et du calendrier de réalisation
Une fois qu’une liste d’initiatives et de projets est obtenue, que les critères
spécifiques ont été appliqués et que le calendrier de réalisation est complété,
le gestionnaire de portefeuille a en main une liste de référence et un calendrier
de réalisation de ce qui devrait être fait dans le programme de travail en
préparation.
Il reste deux étapes importantes à réaliser.

• Obtenir l’approbation de la liste de référence par le comité de gouvernance
• Cette approbation signifie que toutes les parties prenantes ont vu le contenu de
la liste de référence et qu’ils sont d’accord.
• Obtenir l’accord des hauts dirigeants des unités d’affaires impliquées

• Les présidents se rencontrent et ils approuvent la liste de référence qui
représente les attentes des deux parties (ce que l’un veut, ce que l’autre fera)
Une fois ces étapes d’approbation complétées, le gestionnaire de portefeuilles

a en main une liste qui servira de liste officielle et de calendrier des travaux qui
guidera la réalisation du programme de travail de l’année à venir.
Vision/missions
Objectifs

Initiation
Préparation
Exécution

Publication de la liste officielle/calendrier des travaux
Une fois la liste de référence et le calendrier de réalisation approuvés, il est
temps de faire savoir aux partenaires ce qui est prévu à ce jour pour le
programme de travail à venir.
Puisqu’il est acquis que de nombreux changements surviendront au cours de

l’année de réalisation du programme de travail et même avant de le
commencer, pourquoi devons-nous rendre publique cette liste officielle ?
Plusieurs raisons justifient cette décision. Voici quelques exemples :
• Les personnes qui ont soumis des initiatives pourront planifier les activités
de l’année à venir en fonction de la liste officielle
• Le département de finance utilise cette information afin de planifier les

liquidités nécessaires au cours de l’année
• Les gestionnaires des équipes de projets pourront planifier l’utilisation de

leurs ressources humaines, des équipements et des matériaux durant l’année
Gestion de portefeuille - liste et calendrier
Le gestionnaire de portefeuille de projets utilise cette liste officielle et ce
calendrier des travaux de plusieurs façons.
Voici quelques exemples :
• Il crée (ou il fait créer) des entités financières pour chaque initiative dans
le système de financier
• Il bâtit les horaires préliminaires :
• pour les premières rencontres avec les comités de gouvernance,
• du calendrier des rencontres préliminaires avec les parties prenantes
pour valider les portes-étapes des initiatives et des projets.
• Il met à jour ses outils de suivi budgétaire :
• pour l’utilisation du budget pour chaque initiative et projet,
• des prévisions de fin d’année (PFA).
• Il prépare les dossiers de suivi pour chaque initiative :
• documentation diverse,
• approbations des conseils de gouvernance,
• modifications à la planification et au budget de sources variées.
La planification et la réalisation d’un programme de travail
se font en plusieurs étapes.
Les initiatives qui deviendront potentiellement des projets

viennent de différentes sources.
Les étapes d’initiation et de préparation permettent de produire une liste

des meilleures initiatives et de les intégrer avec les projets en cours de
réalisation dans un programme de travail optimisé.
Chaque entreprise ou même division d’une entreprise utilise un processus

qui lui semble le plus adapté à ses besoins.
Une fois le programme approuvé et la liste officielle/calendrier des

travaux distribués, le programme de travail est prêt à être mis de l’avant.

GES804-A23-M09 (Pt-1 - Init. Et Prep.) - Étudiant

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Gestion de portefeuille de projets

© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Automne 2023

À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

Valeur Équilibre Diagramme à deux dimensions / à bulle

Bureau de projet Initiation

Le programme de travail est le résultat visible/tangible principal des activités,

Sauf que, dans les faits, ce n’est pas le cas.

Le programme de travail est un sous-produit, parmi plusieurs autres, de la

Gestion de portefeuille de projets

Même si le programme de travail est l’une des principales réalisations de la

La gestion de portefeuille est continue, avec un cycle de vie qui englobe :

B. La réalisation du programme de travail

Selon la représentation de Harvey Levine, les étapes de planification et de

Filtres qui réduisent

Planification Réalisation Rétroaction

Gestion de programme de travail

Gestion de portefeuille de projets

Gestion de portefeuille de projets

L’approche utilisée dépendra de la :

Les différentes méthodes présentées dans ce module illustrent des exemples

Petite entreprise Grande entreprise

Regroupement de la Sélection des initiatives

Livraison Livraison des projets Livraison des projets

La réalisation du programme de travail est synchronisée avec le cycle budgétaire

1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre

Cycle budgétaire Cycle budgétaire

Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre

1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail

1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail

1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail

Exécution Réalisation des projets et programmes du programme de travail (gestion de projets)

Livraison Produits, services ou résultats

Objectifs Travail préliminaire à la préparation du

Initiation Réception des initiatives espérant être

Horaire → Étapes de planification du programme de travail

Guides et procédures → Règles à suivre pour la planification du programme

Formulaires → À être utilisé par les divers groupes impliqués

Paramètres et seuils de sélection → Actualisation des paramètres et seuils

Requête des initiatives à mettre au programme → La source des initiatives :

D’où viennent les initiatives?

1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre

Les besoins/initiatives qui seront inclus au programme de

Inspiration stratégique Inspiration opérationnelle

L’identification des besoins à partir d’une source d’inspiration opérationnelle est un

L’épuration des initiatives permet de rapidement :

Exemples : Portefeuilles non Portefeuilles qui ne sont pas sous

• L’initiative respecte-t-elle Intéressante

• Autres critères généraux pour le choix oui

oui oui oui

Option 1: Basée sur la connaissance des besoins et de l’expérience, cette

Identification numérique, ou alphanumérique, unique à chaque initiative

Réception des demandes

1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre

1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail

1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail

1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail

Exécution Réalisation des projets et programmes du programme de travail (gestion de projets)

Livraison Produits, services ou résultats

Initiation Calendrier de réalisation

Approbation de la liste et du calendrier

Publication de la liste officielle et