Memoire Final Mse N'dri Fabienne

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN
MEMOIRE DE FIN DE
CYCLE
En vue de l’obtention DU MASTER PROFESSIONNEL
En MANAGEMENT ET STRATEGIE
D’ENTREPRISE.
THEME :
STRATEGIES DE MANAGEMENT INTERNATIONNAL

ET LA CROISSANCE DES ENTREPRISES: CAS DE LA
BRIDGE BANK GROUP
ANNEE ACADEMIQUE : 2022-2023
PRESENTE PAR : N'DRI AMOIN FABIENNE Epse OUATTARA
ENCADRE PAR : M. DROH PIERRE FIRMIN
1
Sous la direction du Professeur GONE Droh Lanciné
Directeur Académique et Scientifique
2
Thème : «Stratégies de management international et la croissance des entreprises : le cas de BRIDGE BANK »
SOMMAIRE
SOMMAIRE..........................................................................................................................................I
AVERTISSEMENT............................................................................................................................III
DEDICACE.........................................................................................................................................IV
REMERCIEMENTS............................................................................................................................V
RESUME.............................................................................................................................................VI
ABSTRACT.........................................................................................................................................VI
LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................................VII
LISTE DES TABLEAUX.................................................................................................................VIII
SIGLES ET ABREVIATIONS...........................................................................................................IX
INTRODUCTION GENERALE.........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.................................6
CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE............................8
SECTION I : LE MANAGEMENT INTERNATIONAL (MI) ET SES DIFFERENTES
APPROCHES.......................................................................................................................................8
SECTION II : LES CONCEPTS DE LA STRATEGIE ET DE LA CROISSANCE....................22
CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SECTEUR BANCAIRE............................................32
SECTION I : PRESENTATION DU SYSTEME BANCAIRE DE LA CÔTE D’IVOIRE..........32
SECTION II : PRESENTATION DE BRIDGE BANK..................................................................36
II : PRESENTATION DE LA DIRECTION DE L’AUDIT, DU CONTROLE ET DE LA
CONFORMITE ET DU DEPARTEMENT DES RISQUES........................................................41
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE.................................................................................49
CHAPITRE III : LA METHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE......................................................51
SECTION I : LA PHASE QUALITATIVE...................................................................................51
SECTION II : METHODOLOGIE DE TRAITEMENT DE DONNEES...................................54
CHAPITRE IV : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS...................................................................................................................56
SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS.........................................56
SECTION II : RECOMMANDATIONS........................................................................................61
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE...............................................................................62
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................63
REFFERENCES BIBLIOGRAPHIES.............................................................................................65
TABLE DES MATIERES................................................................................................................VIII
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page I

AVERTISSEMENT
« L’Université (HEC) n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions

contenues dans ce mémoire. Celles-ci doivent être considérées comme étant propres à
l'auteur. »
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page II

DEDICACE
À mon père.
À ma mère.
À ma famille.
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page III

REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le résultat d’un travail de recherche de plusieurs mois. En préambule, je

souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m’ont apporté leur soutien et qui
ont ainsi contribué à l’élaboration de ce mémoire de recherche appliquée, travail
indispensable pour valider le diplôme de Master à HEC Abidjan.
Je remercie monsieur DROH PIERRE, mon directeur de mémoire pour sa disponibilité, ces
conseils et la rigueur avec laquelle il a suivi ce travail.
Je remercie les membres du jury pour leur disponibilité pour évaluer ce travail.
Mes remerciements vont aussi à l’endroit du professeur GONE DROH LANCINE Directeur
Académique et Scientifique de HEC Abidjan et président de ce jury.
Je remercie l’ensemble du corps professoral de HEC Abidjan.
J’exprime ma gratitude à la direction de BRIDGEGANK et toutes les personnes rencontrées

et interviewées lors des recherches que j’ai effectuées et qui ont accepté de répondre à mes
questions.
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page IV

RESUME
Cette étude a pour objectif d'apprécier la contribution des stratégies de management

international à l'atteinte de la croissance de BRIDGE BANK. Nous constatons que depuis un
certain nombre d'années cette banque a amorcé une phase de croissance. Cette phase s’est
matérialisée par la mise en place des filiales dans d'autres pays de la sous-région. Il était donc
important pour nous en tant que partie prenante de cette structure de comprendre cette
réussite. C'est ainsi qu'à partir d'un guide d'entretien administré auprès de cinq (05)
responsables de BRIDGE BANK et d'une étude documentaire nous avons collecté des
données. Il ressort des résultats obtenus que les stratégies de management mise en place par la
banque contribuent avec efficacité à sa croissance. Titre illustratif, la banque est implantée
dans plusieurs pays Africains. En outre, nous avons constaté que ces stratégies ont une
contribution non négligeable dans l'amélioration des conditions de travail de son personnel à
l'étranger aboutissant ainsi à sa motivation.
Mots clés : stratégie, management international, croissance, banque.
ABSTRACT
This study aims to assess the contribution of international management strategies to achieving
BRIDGE BANK’s growth. We note that for a number of years this bank has started a growth
phase. This phase has materialized by setting up subsidiaries in other countries of the sub-
region. It was therefore important for us as a part of this structure to understand this success.
Thus, from an interview guide administered by BRIDGE BANK officials and a documentary
study, we collected data. The results show that the management strategies put in place by the
bank contribute effectively to its growth. Illustrative title, the bank is established in several
African countries. In addition, we have found that these strategies have a significant
contribution to improving the working conditions of its staff abroad, thus leading to its
motivation.
Keywords: strategy, international management, growth, banking.
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page V

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: fiche signalétique de la BRIDGE BANK GROUP COTE D’IVOIRE...................13
Tableau 2 : les douze items du management international.......................................................27
Tableau 3: Le modèle CAGET.................................................................................................34
Tableau 4: classement des 20 première FMN mondiale (chiffres en millions de dollars).......37
Tableau 5 : Les déterminants stratégiques de management international.................................57
Tableau 6: résultats des autres déterminants.............................................................................59
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page VI

LISTE DES TABLEAUX
Figure 1:Les dimensions de l’environnement mondial.............................................................12
Figure 2: Le diamant de Porter.................................................................................................14
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page VII

SIGLES ET ABREVIATIONS
BBVA : Banco Bilbao Vizcaya Argenta-ria
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BENIVM : Bangladesh, Éthiopie, Nigeria, Indonésie, Vietnam, Mexique
BFA : Banque de Financement de l’Agriculture
BHCI : Banque de l'Habitat de Côte d'Ivoire
BICICI : Banque internationale pour le commerce et l'industrie de la Côte d'Ivoire
BNDES : Banque nationale de développement économique et sociale
BNI : Banque Nationale d’Investissement
BPI : Banque Publique d'Investissement
BRICS : Brésil, Russie, Inde, Chine South Africa
BRIICSSAMT : Brésil, Russie, Inde, Indonésie, Chine, Afrique du Sud, Arabie saoudite,
Argentine, Mexique et Turquie
CAGE : cultural, administrative, geographic, economic
CGE : Compagnie générale des eaux
CIVETS : Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie and South Africa
CNCE : Caisse Nationale des Caisses d’Epargne
CNUCED : Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement
EAGLES : Emerging and GrowthLeading Economies
ETI : Ecobank Transnational Incorporated
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine
FICC : Fixed Income Clearing Corporation
FMN : Firmes Multinationales
GAB : Guichets Automatiques Bancaires
IDE : Investissements Directs Etrangers
JVI : Joint-Ventures Internationales
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Mds : Milliards
MI : Management International
MIST : Mexique, l’Indonésie, la Corée du Sud et la Turquie
MNE: multinational enterprise
O.M.C : Organisation Mondiale pour le Commerce
ONG : Organisation Non Gouvernemental
OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PNB : Produit Net Bancaire
RICIP : Responsabilité, Intégrité, Culture Client, Innovation et Performance
ROE : Return On Equity
SGBCI : Société Générale de Banque en Côte d’Ivoire
SIB : Société Ivoirienne de Banque
TPE : Terminaux de Paiement Electronique
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain
UNCTAD : Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement
WWF : World Wildlife Fund ou Fonds mondial pour la nature
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INTRODUCTION GENERALE
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page 1

Contexte
Au Les organisations opèrent sur un terrain de jeu global. L’environnement mondial est
turbulent et se caractérise par ses multiples dimensions. Cette complexité est donc étroitement
liée à l’hétérogénéité des pays, notamment entre ceux émergents et ceux qui sont déjà
développés. La question de la régionalisation peut également entrer en ligne de compte. De
plus, la globalisation se caractérise par le nombre croissant et la diversité des acteurs
impliqués dans les activités internationales : des firmes multinationales (FMN) et des petites
et moyennes entreprises (PME), des entreprises ayant plusieurs localisations géographiques
(pays développés et pays émergents), des firmes publiques ou privées, ainsi que des parties
prenantes dont l’influence est croissante. Les acteurs sont nombreux, avec des spécificités et
des intérêts divers.
Les organisations agissent alors dans un contexte de globalisation. Bien que ce terme soit
répandu et galvaudé et qu’il renvoie à des réalités différentes, nous considérons ici la
globalisation comme une concurrence caractérisée par un réseau de liens internationaux qui
relient les pays, les institutions et les personnes dans une économie globalement
interdépendante (Dereski, 2011)1 .Dans un monde de plus en plus dépourvu de frontières, la
concurrence globale s’accélère par les avancées technologiques et par la montée des
économies émergentes comme la Chine et l’Inde .C’est un processus que Thomas Friedman
définit comme « nivelant le terrain de jeu » entre les pays ou comme « l’aplatissement du
monde ». La globalisation se caractérise ainsi par la mise en place d’un réseau, l’existence de
liens internationaux et la notion d’interdépendance. Autrement dit, la globalisation est un
processus de croissance des interconnexions à travers le monde dans toutes les sphères
d’activités .Ces interconnexions peuvent conduire à une intégration, à une homogénéité, voire
à une uniformité mondiale ou, au contraire, les spécificités des pays peuvent subsister. Les
frontières au sein et entre les organisations et les nations deviennent alors floues. Ainsi la
conception de l’entreprise doit alors prendre en considération sa naissance, sa croissance et sa
survie.

De ce fait la recherche de la compétitivité, dans un environnement concurrentiel, devient un

enjeu de base que seule la stratégie prévisionnelle et d’internalisation peuvent éclairer les
entreprises dans leur démarche de croissance.
Deresky H. (2013), International management: managing across borders and cultures.
La conception de l'entreprise porte essentiellement sur la détection des forces, des profits et
des défis, dans le ou les marché(s) où la dite entreprise veut se positionner. L’évolution des
déterminants de l'environnement concurrentiel et même de la conception de l'entreprise,
autant qu'une unité organisationnelle et économique, ne cessent de changer et restent
intimement liés à l'évolution du concept de la croissance.
La recherche de la croissance ne se limite pas au marché national, qui reste certes une
plateforme inévitable et incontestable dans le processus de la croissance des entreprises, mais
reste que la pérennité de l'entreprise est fonction de la prise en considération des effets de la
mondialisation et de son corollaire le libre-échange, des phénomènes qui ne cessent
d'influencer la perception de l'action stratégique dans un environnement complexe. C’est dans
ce contexte que plusieurs grands groupes ont de plus en plus pour ambition la conquête du
monde, d’où l’importance du management international dans leur fonctionnement.
BRIDGE BANK qui est une banque ivoirienne s’est inscrite dans un registre de conquête de
l’Afrique et du monde en générale. C’est pourquoi cette banque depuis quelques années s’est
installée dans certains pays Africains avec succès. Le succès constaté dans cette politique
d’internalisation de la BRIDGE BANK, nous amène à la formulation de la question suivante :
- Comment les stratégies de management international contribuent-elles à la croissance

de la BRIDGE BANK ?
De cette question principale découlent les sous-questions ci-dessous :
- Quelles sont les stratégies de management international mise en place par la BRIDGE
BANK ?
- Quelle est l’influence de ces stratégies de management international de la BRIDGE

BANK sur sa croissance ?
Afin de répondre aux questions ci-dessous, des hypothèses ont été élaborées. A cet effet les
hypothèses à vérifier sont :

- Il existe un lien entre les stratégies de management international et la croissance de la

BRIDGE BANK.
- Les stratégies de management international mises en place par la BRIDGE BANK ont
une influence significative et positive sur sa croissance.
Pour vérifier ces hypothèses, nous nous sommes fixés des objectifs dont le principal
est d’analyser le lien entre les stratégies de management international et la croissance de la
BRIDGE BANK.
De cet objectif principal découlent les objectifs secondaires suivants :
- Analyser les stratégies de management international mise en place par la BRIDGE

BANK en vue de les améliorer par des recommandations.
- Analyser l’influence des stratégies de management international de la BRIDGE
BANK sur sa croissance.
La conduite de cette recherche a plusieurs intérêts. Ils sont théoriques, managériaux et

personnels.
- Intérêts théoriques
Cette recherche va permettre d’enrichir la littérature sur les stratégies de management

international d’une part et la croissance d’autre part. En outre, cette recherche est à notre
connaissance l’une des premières réflexions menées sur ce concept à BRIDGE BANK, à ce
titre, elle va contribuer à l’enrichissement de la documentation sur cette prestigieuse banque.
- Intérêts managériaux
Au plan managérial, cette recherche permettra aux managers des différents services de la
BRIDGE BANK de mieux percevoir l’importance des stratégies de management international
dans la croissance de leur institution bancaire. En plus, elle permettra aux managers
d’améliorer les stratégies de management international existant.
- Intérêts personnels

Cette recherche nous a permis de renforcer les connaissances théoriques apprises en classe
avec la réalité du terrain. Cette recherche nous a permis de mieux comprendre le management
de façon générale et celui pratiqué au sein de la BRIDGE BANK.
Pour vérifier ces hypothèses, nous avons adopté une méthodologie documentaire renforcée
par une étude qualitative au près des managers de la BRIDGE BANK intervenant dans
l’application des stratégies de management international de la BRIDGE BANK.
Concernant le plan de notre mémoire, nous l’avons organisé en deux grandes parties,
subdivisées respectivement en deux chapitres. Et chaque chapitre comporte à son tour deux
sections.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE

Cette première partie est essentielle dans la compréhension de notre recherche. Cette
importance s’explique par le fait qu’elle nous permet de présenter l’entreprise étudiée, de faire
un tour d’horizon des concepts de notre recherche, des théories en relation avec notre
recherche. Afin d’atteindre nos objectifs, nous allons la diviser en deux chapitres. Le premier
chapitre est consacré à la présentation du secteur économique et bancaire ivoirien et de
BRIDGE BANK. Et le second à la présentation du cadre conceptuel de notre étude.

CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE
Dans ce chapitre, la première section sera consacrée au management international et la

seconde section portera sur la croissance des entreprises et la revue de littérature sur le lien
entre les deux variables.

APPROCHES
Dans cette section, nous allons définir le management international et ses approches.
I.1. Une définition du management international en trois catégories

Il s’agit tout d’abord de définir le management international avant de présenter la
manière dont est structuré ce champ de recherche. Ricks (1991) définit comme suit le
management international dans sa lettre en tant qu’éditeur en chef de la revue Journal of
International Business Studies : « The core of international business research deals with
the multinational enterprise (MNE), the exporting or importing firm, and the problem
encountered by these firms. Topics of importance include: the theory of the MNE; the
role of the MNE; MNE versus domestic corporation issues; government-MNE issues;
the problems of managing international trade; and also functionally oriented topics
such as international financial management, international marketing management,
international accounting management, international strategy, international management, etc.».
Ainsi, nous nous intéressons aux enjeux propres à l’entreprise à l’international et non
aux aspects plus macroéconomiques comme le commerce international, habituellement
couvert par les recherches en économie, en suivant ainsi l’optique de Björkman et Forsgren
(2000).
Plus précisément, Werner (2002) subdivise les recherches en MI en trois catégories : les
recherches portant sur le management des entreprises dans un contexte international, les
études comparatives et les recherches portant sur un pays en dehors des Etats-Unis.
La première catégorie s’intéresse aux aspects internationaux du management que l’on

ne retrouve pas dans les entreprises domestiques (Ricks, 1991 ; Werner, 2002).

Cela inclut le processus d’internationalisation, les choix en termes de modes d’entrée

sur les marchés étrangers, le management des filiales étrangères, les relations siège-
filiales, la gestion des expatriés, etc. Suivant Werner (2002) et sans avoir pu trouver
une meilleure terminologie, nous les appellerons les recherches de MI « pur ».
La seconde catégorie, relative aux études comparatives, porte sur la comparaison des
pratiques de management entre différentes cultures (études interculturelles) ou différents
pays (études entre nations) (Ricks et al.,1990).
Enfin, une troisième catégorie peut être intégrée dans les recherches en MI : il s’agit
des recherches portant sur un pays donné, en dehors des Etats-Unis. Par effet de symétrie et
au regard de notre objectif de recherche, s’insèrent ici les études portant sur les pays hors de
la
France. Il s’agit donc des recherches domestiques à l’étranger. Contrairement à Werner
(2002), nous ne les excluons pas dans notre étude. Nous considérons en effet qu’il s’agit aussi
d’une manière d’introduire la dimension internationale dans les recherches francophones en
management. Cependant, nous les étudions séparément des autres recherches. Il sera tout
particulièrement intéressant d’étudier la place de ces trois catégories dans les recherches
francophones. En complément de cette subdivision du MI, il est également utile de distinguer
les recherches de MI « pur » selon différentes thématiques. Nous présentons maintenant la
grille mobilisée.
I.2. Les recherches de MI « pur » organisées en douze items

Comme Pisani (2009), nous nous fondons sur Werner (2002) pour distinguer les recherches
de MI « pur »en douze catégories. Nous les présentons dans le tableau suivant.

Tableau 1 : les douze items du management international
Catégories de recherches en MI « Thèmes inclus

pur »
Avant d’intégré un marché nous étudions l’Economie globale,

marchés globaux, environnements
politiques et réglementaires, et risques internationaux

Environnement global des affaires
Internalisation Description et mesure de l’internationalisation, antécédents et

conséquences de l’internationalisation
Décisions de modes d’entrée Antécédents des choix des modes d’entrée, de la structure du capital
et conséquences des décisions de modes d’entrée
Joint-Ventures Internationales (JVI) Sélection du partenaire, relations avec le partenaire et conséquences

de la JV internationale
investissement direct Etranger (IDE) La décision de l’IDE, les motivations de l’IDE, l’entreprise et le
pays hôte
Echanges internationaux Echanges internationaux, déterminants de l’exportation, les

intermédiaires à l’export et les conséquences de l’exportation
Transfert de connaissances Antécédents, processus et conséquences du transfert de

connaissances
Alliances stratégiques et réseaux Relations dans l’alliance stratégique, réseaux l’exportation,

les intermédiaires à l’export et les Stratégiques
Firmes multinationales (FMN) Stratégies et politiques des FMN, modèles et descriptions

des FMN
Relations filiales-siège Rôle des filiales (incluant stratégies et typologies de filiales),

contrôle des filiales, et performance des Filiales
Management des équipes Pratiques RH des filiales, comportements des filiales, négociations
internationales et dans les filiales multinationales, et gestion d’une équipe multinationale
Management d’expatriés GRH des expatriés, enjeux pour les expatriés, et réactions
d’expatriation et de retours.
Source : Adapté de Werner (2002)

Cette grille est particulièrement pertinente car elle a émergé de l’étude réalisée par Werner
(2002) sur 271 articles publiés dans des revues académiques de haut niveau entre 1996 et
2000. De plus, elle couvre les principaux aspects du MI (Pisani, 2009). Sans être une
classification définitive des recherches en MI, elle peut constituer un cadre d’analyse bien
organisé pour classifier les études du champ (Werner, 2002). Enfin, l’intérêt de cette grille
consiste dans le fait qu’elle couvre des thèmes allant du niveau global (à travers les
caractéristiques de l’environnement global) au niveau individuel (avec le management des
équipes des filiales et des expatriés).
I.3.L’environnement du management international
Les entreprises interviennent dans un évolue dans un environnement en perpétuel

changement.
I.3.1. L’environnement mondial
Les organisations agissent dans le contexte de la globalisation. Bien que ce terme soit répandu
et galvaudé et qu’il renvoie à des réalités différentes, nous considérons ici la globalisation
comme une concurrence caractérisée par un réseau de liens internationaux qui relient les pays,
les institutions et les personnes dans une économie globale interdépendante (Dereski, 2011).
Dans un monde de plus en plus dépourvu de frontières, la concurrence globale s’accélère par
les avancées technologiques et par la montée des économies émergentes comme la Chine et
l’Inde. C’est un processus que Thomas Friedman définit comme « nivelant le terrain de jeu »
entre les pays ou comme « l’aplatissement du monde »2. La globalisation se caractérise ainsi
par la mise en place d’un réseau, l’existence de liens internationaux et la notion
d’interdépendance. Autrement dit, la globalisation est un processus de croissance des
interconnexions à travers le monde dans toutes les sphères d’activité. Ces interconnexions
peuvent conduire à une intégration, à une homogénéité, voire à une uniformité mondiale ou,
au contraire, les spécificités des pays peuvent subsister. Les frontières au sein et entre les
organisations et les nations deviennent alors floues. Dans ce chapitre, et plus globalement
2
. Friedmann, T .(2005), The World is flat, New York : Farrar, Strauss and Giroux .

dans cet ouvrage, nous allons nous intéresser à la façon dont la globalisation affecte les
organisations. Nous allons voir quelles sont les dimensions qui caractérisent l’environnement
international, avant d’exposer la variété des pays et de préciser les enjeux de la
régionalisation.
 Caractéristiques de l’environnement mondial
L’environnement varie selon les pays. Il peut être appréhendé à travers six dimensions (voir
figure 2).
Figure 1:Les dimensions de l’environnement mondial.
Ecologie et social Politique
Culturel Économique
Technologique
Légal
Environnemental
Source : Construit par les auteurs.
Nous pouvons décrire chacune de ces dimensions comme suit :
 L’environnement politique : il est fonction, par exemple, du critère de stabilité ou

d’instabilité politique, de la place de l’État dans la sphère économique
(interventionnisme, libéralisme) et du risque politique.
 L’environnement légal : il est constitué des lois spécifiques à chaque pays. Il concerne
notamment la législation en matière d’impôts, de droit des contrats et de protection des
droits de propriété.
 L’environnement économique : il comprend les concepts de système économique,
d’état de développement, de produit national brut (PNB), de stabilité économique, de
politiques monétaires et fiscales etc., et inclut des éléments tels que les taux d’intérêt,

l’inflation, le chômage et la croissance économique. Le risque économique concerne la

capacité d’un pays à remplir ses obligations financières.
 L’environnement technologique : il évolue avec le développement rapide des
technologies de l’information et des communications. Les progrès en matière de
télécommunications ont fourni des opportunités pour multiplier les interactions
économiques entre des lieux très éloignés.
 L’environnement culturel : il est perceptible à travers, notamment, les effets de la
culture nationale sur l’activité de l’entreprise. La culture nationale correspond à
l’ensemble des valeurs qu’une société considère comme importantes et aux normes de
comportements approuvés ou sanctionnés dans une société (Deresky, 2011).
 L’environnement écologique et sociétal : il concerne, par exemple, les effets du
réchauffement climatique et de la pollution, les questions de protection de
l’environnement, de traitement des déchets, de consommation d’énergie, etc. Il inclut
également l’environnement naturel, en l’occurrence les disponibilités des ressources
en eau et en matières premières et le risque de catastrophes naturelles.
Ainsi, l’environnement mondial est complexe, interdépendant et dynamique. Les managers
doivent appréhender l’ensemble de ces dimensions à différents niveaux :
 au niveau global, compte tenu de la localisation de la FMN partout dans le monde ;
 au niveau régional, à savoir dans la zone géographique dans laquelle se situe la FMN ;
 au niveau local du fait de la nécessaire prise en compte des particularités locales des
pays où la FMN est implantée.
Ces éléments vont jouer un rôle dans le choix de la localisation de l’entreprise. La question de
l’avantage concurrentiel n’est par ailleurs pas négligeable.
 Le diamant de Porter : les déterminants de l’avantage concurrentiel
Le diamant de Porter montre pourquoi certains pays sont plus attractifs que d’autres (voir
figure 3).

Figure 2: Le diamant de Porter
Hasard Stratégie,structure
Conditions Demandeloca
Stimulation mutuelle
des industries État
Source : d’après Porter (1993, p. 141).
La compétitivité d’une nation ou d’une région dépendrait ainsi de quatre facteurs liés à
l’environnement : Les conditions spécifiques, la demande locale, la stimulation mutuelle des
industries et la concurrence, la stratégie et la structure des entreprises
En plus de ces quatre facteurs, deux éléments entrent en ligne de compte : l’État, qui peut
influencer chacun des éléments cités à travers sa politique d’éducation, la régulation des
marchés financiers et l’attribution des aides financières ; et le hasard regroupant les
événements imprévus tels que les bouleversements technologiques, les crises financières, les
instabilités politiques ou les catastrophes naturelles..
Selon Porter (1993, 2008), une entreprise s’appuie d’abord sur les avantages liés à sa
localisation. Ces éléments concernent les nations, mais aussi les régions au sein d’un pays..
Porter (2008) s’est ainsi intéressé à expliquer l’existence de clusters (Mayrhofer et Urban,
2011). Après avoir présenté l’environnement mondial dans sa globalité, nous allons
maintenant nous intéresser à la diversité des pays où les entreprises opèrent.
L’environnement international se caractérise par la variété des pays. Nous allons

adopter la distinction répandue entre pays développés et pays émergents.
 Les pays développés

On considère souvent les pays développés à travers le prisme de la Triade, définie comme le
groupe des trois principaux blocs de commerce et d’investissement au niveau international :
les États-Unis, l’Union européenne et le Japon. Même si la Triade continue à dominer le
commerce international, l’environnement mondial a changé rapidement ces dernières années,
du fait du ralentissement de ces trois zones économiques, de l’augmentation des régulations
locales et internationales, de l’impact de la technologie et de la montée des petites et
moyennes entreprises (Rugman et Collinson, 2013).
 Les pays émergents

On assiste, en parallèle, au développement de pays dits émergents. Ceux-ci restent cependant
très hétérogènes au regard des critères tels que la croissance du PIB, le PIB par habitant ou le
degré d’ouverture économique.
Certains économistes et analystes ont ainsi constitué des groupes plus homogènes de pays
émergents, contribuant ainsi à l’élaboration de différentes typologies :
- Dans les années 1980, on parlait des « dragons » d’Asie (Corée du Sud, Taïwan, Hong
Kong, Singapour), puis des « tigres » d’Asie (Thaïlande, Malaisie, Indonésie,
Philippines, Vietnam).
- Puis, en 2001, Jim O’Neill, économiste de la banque d’investissement Goldman Sachs,
a défini les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) comme les marchés les plus
prometteurs de la planète. En 2011, on parle de BRICS en y ajoutant l’Afrique du Sud.
- En 2005, le même Jim O’Neill a établi le Next 11 ou « les Onze prochains » (Égypte,
Bangladesh, Iran, Indonésie, Corée du Sud, Mexique, Nigeria, Pakistan, Philippines,
Turquie et Vietnam) pour les économies qui compteront dans les années à venir.
- Quant aux CIVETS (Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie et Afrique du
Sud), apparus en 2009, ils ont été inventés par un analyste de l’Economist Intelligence
Unit et rendus publics par la banque HSBC. . L’acronyme regroupe les pays dont le
taux de croissance annuel moyen est évalué à 5 % pour les 20 prochaines années.
- En 2010, Goldman Sachs présente les MIST, regroupant le Mexique, l’Indonésie, la
Corée du Sud et la Turquie.
- En 2010, BBVA Research lance les EAGLES (Emerging and GrowthLeading
Economies), qui comptent à la fois les pays des BRIC et des MIST, auxquels il faut
ajouter Taïwan.

Le groupe bancaire espagnol BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argenta-ria) a également créé un
ensemble d’une quinzaine de pays, appelé Nest (« nid »), afin de surveiller de près les pays
émergents dont le PIB risque d’augmenter dans les dix ans à venir.
En 2013, l’économiste Laurence Daziano introduit l’acronyme BENIVM (Bangladesh,

Éthiopie, Nigeria, Indonésie, Vietnam, Mexique). Aux quatre pays souvent cités (Nigeria,
Indonésie, Vietnam et Mexique), elle ajoute le Bangladesh et l’Éthiopie qui, selon elle,
présentent un fort potentiel de croissance économique, une croissance démographique
soutenue, une urbanisation rapide et une économie diversifiée. En 2013, un autre économiste,
Alexandre Kateb, considère qu’il faut remplacer l’acronyme BRICS par l’acronyme
BRIICSSAMT (Brésil, Russie, Inde, Indonésie, Chine, Afrique du Sud, Arabie saoudite,
Argentine, Mexique et Turquie), qui inclurait toutes les économies émergentes du G20 pour
lesquelles le PIB a franchi la barre des 1 000 milliards de dollars (sauf l’Argentine).
Il est ainsi difficile de définir les économies émergentes. Elles se caractérisent parfois par un
taux de croissance supérieur à la moyenne mondiale, par la montée en puissance d’une classe
moyenne active et par la progression des exportations. En 2007, la Banque mondiale crée la
catégorie « économies émergentes » pour classer la Chine, l’Inde « et d’autres pays ».
Pour le management international, le choix de la localisation des activités est crucial. On

peut l’aborder à travers la notion de distance. En 2001, Ghemawat a développé le modèle «
CAGE » (cultural, administrative, geographic, economic) qui permet d’analyser l’importance
et l’influence de la distance sur les pratiques managériales des entreprises. Il distingue ainsi
quatre formes de distance : la distance culturelle, la distance administrative (ou politique), la
distance géographique et la distance économique. À celles-ci, Angué et Mayrhofer (2010)
ajoutent la distance technologique. Le tableau 1 permet de reprendre les principaux éléments
de ce modèle.

Tableau 2: Le modèle CAGET
Formes de distance Attributs à l’origine de la distance
C : distance culturelle Elle mesure les différences en termes de langues, d’ethnies, de religions et de normes
sociales.
A : distance La distance est définie en termes de traditions administratives, politiques ou

administrative (ou légales. Elle est liée aux rapports entretenus avec d’anciennes colonies, à
politique) l’appartenance à différentes unions économiques, politiques ou monétaires, à
d’éventuelles hostilités politiques, à la politique gouvernementale (droits de
douane, quotas, etc.)et au contexte institutionnel (réglementations,
corruption, etc.)
G:distancegéographique Elle porte sur l’éloignement physique (nombre de kilomètres entre deux
pays), ainsi que sur d’autres facteurs géographiques, tels que la superficie,
l’existence d’une frontière commune, la présence ou
l’absence d’accès maritime, fluvial, ferroviaire ou routier, les systèmes de
transport et de communication et les différences climatiques.
E : distance économique On évalue cette distance en termes de richesses et de revenus des
consommateurs. Elle est aussi liée au coût et à la qualité des
ressources naturelles, financières et humaines, de l’infrastructure, des biens
intermédiaires et de l’information ou des connaissances.
T : distance technologique Elle correspond à l’écart entre les degrés de développement technologique
des pays. Elle varie selon les systèmes nationaux d’innovation, la présence
d’industries à forte intensité technologique, et la participation ou non à des
programmes de recherche internationaux.
Source : adapté de Mayrhofer et Urban (2011, p. 196).
Nous allons maintenant aborder la question de la régionalisation.
 Globalisation ou régionalisation

Selon Rugman (2005), les plus grandes firmes multinationales du monde n’opèrent pas au
niveau global ou même entre les régions de la Triade, mais tendent à être localisées dans les
pays proches de leur région d’origine au sein de la Triade.. Pour les 500 plus grandes
entreprises mondiales, 77 % de leurs ventes se situent dans leur région d’origine. Ainsi, selon
Rugman (2005), la majorité des FMN suivent une stratégie régionale et non globale. L’auteur
va plus loin en considérant que, pour être performantes, les FMN doivent être régionales et
non globales.
Colovic et Mayrhofer (2008) ont réalisé une étude des stratégies de localisation des FMN
dans le secteur automobile. Elles montrent que les FMN concentrent majoritairement leurs
activités dans leur zone d’origine, même si le développement des marchés dans les pays
émergents laisse supposer une redistribution géographique des activités. En effet, les
entreprises cherchent de plus en plus à diversifier leur expansion géographique, notamment en
direction des pays émergents.
Après avoir caractérisé l’environnement mondial, nous nous intéressons dans cette seconde
partie aux acteurs agissant dans un espace global.
I.4.Une diversité d’acteurs sur la scène internationale
Différents acteurs sont présents à l’échelle mondiale : les grands groupes internationaux, mais
également les petites et moyennes entreprises, ainsi que d’autres parties prenantes dont
l’influence est croissante.
I.4.1.Les firmes multinationales(FMN)

Les firmes multinationales sont des entreprises opérant au-delà de leurs frontières nationales,
et dont le siège est situé dans un pays alors qu’elles ont des activités dans d’autres pays. La
plupart des entreprises de renom dans le monde sont des FMN dont les produits et services
ont une forte notoriété. C’est vrai pour les FMN provenant des États-Unis, comme General
Electric, Exxon Mobil, Apple ou Amazon, et c’est le cas également de grandes FMN
localisées en Europe, telles qu’Unilever (Royaume Uni/ Pays-Bas), Fiat (Italie), Nokia
(Finlande), Volkswagen (Allemagne), Philips (Pays-Bas) ou Peugeot (France), et au Japon
(Toyota, Sony, Fuji). C’est aussi le cas de FMN localisées dans d’autres régions que la
Triade, telles que Sinopec (Chine), Samsung (Corée du Sud), Codelco (Chili), Anglo Gold
(Afrique du Sud), Lukoil (Russie) et Bombardier (Canada). Les Nations Unies identifient plus
de 60 000 FMN. Ce sont cependant les 500 plus grandes d’entre elles qui réalisent plus de la

moitié du commerce mondial et 80 % des investissements directs étrangers (IDE) dans le

monde (Rug-man et Collinson, 2013).
De grands groupes localisés partout dans le monde. Chaque FMN parmi les 100 premières de
l’UNCTAD Transnationality Index dispose en moyenne de 500 filiales dans plus de 50 pays
(CNUCED, 2016). On peut l’expliquer par la course à la croissance et à la taille critique
(notamment pour réaliser des économies d’échelle), par la fragmentation de la chaîne de
valeur (traduite par une dispersion des activités partout dans le monde), par la montée des
fusions-acquisitions (modifiant le portefeuille d’activités et la définition du périmètre de
l’entreprise) et par le développement des alliances et partenariats (dans une logique de
constitution de réseaux). De plus, le rapport CNUCED (2016) note que plus de 40 % des
filiales à l’étranger sont détenues par plusieurs entreprises, ce qui montre une chaîne de
propriété complexe, avec de multiples liens transfrontaliers dans trois pays en moyenne. Les
nationalités des investisseurs et des propriétaires des filiales internationales sont de plus en
plus nombreuses.
Le tableau 2 reprend la liste des 20 plus grandes FMN, en fonction de leur chiffre
d’affaires, à partir du classement des 500 plus grandes FMN du magazine Fortune.

Tableau 3: classement des 20 première FMN mondiale (chiffres en millions de dollars)
1. Wal-Mart (États-Unis) 482,130 $ 11. Berkshire Hathaway (États-Unis) 210,821 $
2. State Grid (Chine) 329,601 $ 12. McKesson (États-Unis) 192,487 $
3. China National 299,2971 $ 13. Samsung Electronics (Corée du Sud) 177,440 $

Petroleum (Chine)
4. Sinopec Group (Chine) 294,344 $ 14. Glencore (Suisse) 170,497 $
5.RoyalDutchShell(Pays- 272,156 $ 15.Industrial&CommercialBankof 167,227 $

China(Chine)
Bas)
6. Exxon Mobil (États- 246,204 $ 16. Daimler (Allemagne) 165,800 $

Unis)
7. Volkswagen 236,600 $ 17. UnitedHealth Group (États-Unis) 157,107 $

(Allemagne)
8. Toyota Motor (Japon) 236,592 $ 18. CVS Health (États-Unis) 153,290 $
9. Apple (États-Unis) 233,715 $ 19. EXOR Group (Italie) 152,591 $
10. BP (Royaume-Uni) 225,982 $ 20. General Motors (États-Unis) 152,356 $
Source : Tableau construit par les auteurs, d’après Fortune Global 500(classement 2016, sur
les données de 2015).
I.4.2 .D’autres acteurs du management international
Les entreprises à l’international font de plus en plus face à de multiples parties prenantes.
Elles opèrent, en effet, face à un nombre croissant et de plus en plus diversifié d’acteurs : des
concurrents globaux et locaux, des clients et distributeurs globaux et locaux et des
fournisseurs variés au niveau local et global.

De plus, les organisations à but non lucratif (ONG) jouent également un rôle majeur sur la
scène internationale. Leur action peut être menée de manière indépendante, souvent dans des
pays à risques. Citons les exemples de Greenpeace, World Wild life Fund (WWF), Amnesty
International, Oxfam ou Médecins sans frontières. Leurs actions peuvent prendre la forme de
partenariats tissés entre les grands groupes et les ONG pour mener à bien des politiques de
développement durable ou, plus généralement, de responsabilité sociale des entreprises. C’est
notamment le cas de WWF qui a noué, dès 1998, des partenariats stratégiques de coopération
environnementale avec des entreprises comme Orange, Lafuma, Ikea, Castorama ou Lafarge.
Les ONG exercent ainsi une influence croissante sur le monde des affaires, non seulement à
travers des pressions directes sur les FMN, mais également en agissant sur les détenteurs du
pouvoir politique et sur l’opinion publique.
Les États exercent également une action cruciale au niveau des stratégies des entreprises.
C’est le cas dans les pays développés, comme le gouvernement français qui entre dans le
capital de PSA Peugeot-Citroën à la suite de l’arrivée de l’entreprise chinoise Dong Feng,
pour disposer du même niveau d’actionnariat que cette dernière (14 %). On peut également
citer l’exemple de l’entreprise canadienne BlackBerry lorsque Lenovo a tenté de la racheter
en 2013 : cette opération a soulevé de fortes réticences de la part des autorités de régulation
(notamment du gouvernement américain) en raison des questions de sécurité nationale. Au
niveau des pays émergents, les États ont un impact fort sur le monde des affaires. Soulignons,
par exemple, le rôle de la Banque nationale de développement économique et sociale
(BNDES), bras financier de l’État brésilien, dans le développement et l’internationalisation
des entreprises brésiliennes, telles que le deuxième groupe alimentaire mondial JBS7.
Le Qatar diversifie ses investissements par le biais de son fonds souverain, Qatari Investment
Authority, à travers des rachats tels que les magasins Harrod’s à Londres ou le club de
football Paris Saint-Germain. Enfin, il faut noter les secteurs stratégiques pour lesquels les
États étudient avec une grande vigilance les stratégies internationales des entreprises, telles
que les industries pétrolières ou encore celles de l’énergie, de l’aéronautique ou des
télécommunications.
En conclusion, l’environnement mondial est complexe et multidimensionnel. Il se caractérise

également par une diversité de pays et d’acteurs en constante évolution. C’est dans ce

contexte que la BRIDGE BANK a mis en place des stratégies visant la conquête du marché
international. On constate ainsi l’implantation du groupe dans plusieurs pays d’Afrique.
A présent nous allons passer à la seconde section ou nous allons aborder les concepts de la
stratégie et de la croissance.
SECTION II : LES CONCEPTS DE LA STRATEGIE ET DE LA CROISSANCE
Dans cette section, nous allons mener une réflexion sur la stratégie et ensuite il sera question
de la croissance. Pour mieux comprendre la notion de la performance, il sera nécessaire
d’aborder le concept sous l’angle de la performance car des auteurs soutiennent que la
croissance est un indicateur de la performance
II.1.Le concept de la stratégie d’internalisation
Dans cette sous-section, il sera question de comprendre les concepts de la stratégie et de

l’internalisation.
II.1.1. la stratégie
La stratégie du mot grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire » est :
L'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation - politiques, militaires,
économiques, financières, morales... - pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver
la paix. «La stratégie est de la compétence du gouvernement et de celle du haut
commandement des forces armées.» Charles de Gaulle.
La stratégie est par extension, l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et
de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d'autres domaines que
celui de la défense, notamment dans les activités économiques (stratégie commerciale,
industrielle, financière etc.)
Contrairement à la tactique dont l'enjeu est local et limité dans le temps (gagner une bataille),
la stratégie à un objectif global et à plus long terme (gagner la guerre). En effet, elle appartient
à la politique le choix de la paix ou de la guerre et l'attribution des ressources mises en œuvre
par des stratégies militaires sur le champ de bataille ou diplomatiques dans des négociations.
La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique
séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au

niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par périodes, y compris

éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la
situation.
Les stratégies ont pour objectif, en situation de libre concurrence, d'assurer à l'entreprise un
avantage compétitif durable sur l'ensemble de ses concurrents, dans un domaine d'activité
particulier. Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif dans la détermination du
niveau global de performance de l'entreprise. En effet c'est la capacité à lutter efficacement
contre ses concurrents dans chacun des métiers qu'elles ont le choix de se développer que
dépend en définitive très largement la compétitivité d'ensemble d'une entreprise. Il existe alors
plusieurs types de stratégies :
La stratégie de domination par les coûts, c'est la stratégie qui oriente de façon prioritaire tous
les efforts de l'entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses
coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d'une unité de produit, les
coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et
financiers. Ces stratégies de coût sont fondées sur le postulat suivant lequel l'entreprise la plus
compétitive est celle qui a les coûts les bas ; en d'autres termes, c'est de la capacité de
l'entreprise à minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Si, pour un produit
donné, il existe un prix de marché imposé à l'ensemble des entreprises en concurrence,
l'entreprise qui a le coût le plus bas obtient la marge la plus importante, et peut investir pour
accroître sa position concurrentielle.
La stratégie de différenciation, dans chacun des domaines d'activités où elle est présente,
l'entreprise doit chercher à se constituer un avantage concurrentiel décisif, durable et
défendable. Si l'avantage recherché est un niveau de coût inférieur à celui des concurrents, la
stratégie mise en œuvre est une stratégie de coût. Alors que les stratégies de différenciation
cherchent à fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spécificité de l'offre qu'elles
produisent. Cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou par une partie
suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l'entreprise d'échapper à une
concurrence directe par le prix, et donc les coûts en rendant son offre difficilement
comparable à celle des rivaux.
La stratégie de concentration ou de focalisation, elle consiste à concentrer tous les efforts de
l'entreprise sur un segment de marché (catégories de clients) déterminé ou précis sur une
catégorie de produits ou sur une zone géographiquement déterminée. Une telle stratégie doit
permettre à l'entreprise d'obtenir une rentabilité supérieure ou égale à celle qu'elle aurait
obtenue si l'entreprise se dispersait sur l'ensemble du marché ou si l'entreprise ne se limitait

pas à quelques produits. Ce type de stratégie est bien adapté aux petites et moyennes
entreprises qui sont le plus souvent confrontées à des ressources financières limitées.
II.1.2.L’internalisation
L'internationalisation est la première étape d'un processus à deux temps, qui consiste à
généraliser votre produit afin qu'il ne soit pas dépendant de la langue. La deuxième étape, la
localisation, consiste à adapter le produit pour satisfaire aux exigences des diverses langues et
cultures. L'internationalisation réduit les coûts et le temps d'accès aux marchés en facilitant la
localisation et en éliminant le travail en double.
L'internationalisation des entreprises est un phénomène irréversible, la globalisation
économique n'est que l'une des facettes d'un phénomène de mondialisation qui touche
désormais l'ensemble des activités humaines (Brunsvick et Danzin, 1998). Pour l'entreprise,
l'internationalisation va forcément au-delà de la simple extension géographique des activités.
Le marketing management international doit prendre en compte les différents aspects du
processus d'internationalisation de la firme dans l'environnement global, caractérisé par une
dynamique générale de décloisonnement à la fois géographique, sectoriel, et culturel, qui
affecte le développement des marchés internationaux et la conduite d'affaires hors du marché
d'origine.
Sur la scène mondiale émergente les économies de pays à forte population dont la profondeur
historique et culturelle résulte de traditions millénaires en l'occurrence l'Inde la chine, le
Mexique, l'Iran, le Vietnam, l'Indonésie ou l'Egypte ...Ces pays sont de plus en plus une
source d'opportunités pour la croissance des entreprises de la triade, même si les économies
mondiales restent encore largement popularisées autour des pays riches et des marchés
financiers internationaux. L'économie globale n'est pas encore vraiment mondiale car le
marché ne repartit pas les bénéfices de l'internationalisation de manière équitable. Pourtant
elle ne pourra à terme survivre sans intégrer les économies dynamiques d'Asie, d'Amérique
Latine, d'Europe Centrale et orientale et d'Afrique.
Malheureusement, la complexité de l'internationalisation est souvent sous-estimée, entraînant
ainsi un retard dans les échéances et des dépassements de coûts.
Cette complexité découle principalement du grand nombre d'aspects liés à
l'internationalisation et du fait que les aspects touchant à la langue sont omniprésents et
diffus : ils peuvent potentiellement avoir des incidences sur n'importe quel système, n'importe
quel élément, n'importe quel outil conçu par une tierce partie, n'importe quelle ligne de code,

n'importe quel document, n'importe quel fichier d'aide, n'importe quel script ou encore,
n'importe quel processus d'affaires visant la sortie de votre produit dans le monde.
L'internationalisation a de véritables impacts sur les entreprises, une entreprise qui se veut
meilleur sur le marché mondial doit aspirer à l'internationalisation. La mondialisation a établi
des normes et règles, par le concourt de l'O.M.C, qui oblige les entreprises à se
s'internationalisées vers d'autres marchés et à bénéficier des retombées des nouveaux dogmes
de marché qu'est la mondialisation. En s'internationalisant les impacts sont nombreux surtout
du point de vu de la saturation du marché local, et aussi de réaliser des économies d'échelle,
d'acquérir de nouvelle compétences, de profiter des technologies des pays d'attractions, de
bénéficier de conditions privilégiées d'activités, de prolonger le cycle de vie international des
produits, et de mieux repartir les risques dans l'espace etc.
II.1.3.La méthode de l'adaptation
La stratégie d'offre adaptée s'appuie sur un certain nombre de constats qui nuancent les
possibilités et les bénéfices associés à la standardisation (Douglas et Graig, 1987).
L'argument des économies d'échelle de production est atténué par les évolutions
technologiques, en particulier par l'automatisation et la conception modulaire des produits
(modules de base polyvalents qui peuvent donner naissance à une variété de produits finis
destinés à satisfaire des attentes ou des segments différents). On sait aujourd'hui
(contrairement aux années 1970) comment produire à bas coûts des séries limitées de produits
finis différents à partir de modules de base communs. La différenciation terminale, ou
retardée le plus possible dans la chaîne de production, permet aussi d'affiner les niveaux
d'adaptation en aval tout en bénéficiant en amont des économies d'échelle sur les séries
longues de production des modules qui sont optimisées dans leur conception et leur nombre
(Deher 1986).
Il est un argument de taille qui contredit la possibilité même de mettre en œuvre une stratégie
marketing d'offre totalement standardisée (c'est-à-dire sur tous les éléments du marketing
mix). L'hétérogénéité du cadre juridique international rend tout simplement impossible la
standardisation du commerce et de la concurrence (les règlementations concernant les prix, la
qualité, l'emballage, l'étiquetage, les ententes concurrentielles, les méthodes promotionnelles,
les garanties, etc.) ou de la propriété industrielle par exemple (protection des brevets,
marques, copyrights sur desseins et modèle dans plusieurs pays).
Enfin, l'argument de l'universalité des besoins mondiaux est souvent contredit par
l'observation des différences culturelles en particulier quand elles portent sur les niveaux de

cultures implicites (la partie cachée de l'iceberg : normes, valeurs, processus cognitif,
représentation, signification). Même dans le cas de produits dont la demande est
effectivement mondiale, il est nécessaire de resituer l'offre et le processus d'achat et de
consommation dans le cadre et les termes de l'environnement culturel local : observation des
traditions, des significations et fonctions du produit, des attentes et des freins spécifiques à
l'achat, des processus d'achat, etc. l'hypothèse de l'universalité des besoins mondiaux est sans
doute plus idéologique que réellement fondée, et tend à confondre l'universalité des besoins
avec des moyens de satisfaire ces mêmes besoins dans une optique standardisée de qualité
moyenne à bas prix.
Au-delà de l'adaptation obligatoire au cadre réglementaire de chacun des pays visés, les
avantages procurés par une stratégie d'offre internationale adaptée sont nombreux.
Cette stratégie est mieux adaptée aux produits dont la symbolique et l'usage sont très
dépendant de l'environnement culturel (produits culture bound). La stratégie d'adaptation
permet de tenir compte des spécificités des attentes qualitatives des marchés étrangers, et
permet en général une plus grande part de marché. Elle conduit à proposer une offre qui a une
meilleure identité sur le plan local, soutenue par une communication elle-même locale, et
accroît aussi la probabilité de rachat. Du point de vue tarifaire, l'adaptation procure une
flexibilité qui permet de mieux exploiter les différences encore bien du pouvoir d'achat entre
marchés.
II.2. La croissance d’entreprise
Au sein du système de production, les impératifs du jeu de la concurrence poussent en

permanence les firmes à attaquer ou à se défendre, à s’organiser ou se réorganiser
continuellement, et finalement à ne trouver leur salut qu’en obéissant le plus souvent à un seul
impératif : la croissance. Dans l’analyse des processus de croissance des unités économiques
(telles que les entreprises, les groupes d’entreprises...), il est courant de distinguer les
modalités de croissance (que sont la croissance interne et la croissance externe) afin
d’identifier les différents types de stratégies susceptibles d’être mis en place.
II.2.1. La croissance interne
Dans ce paragraphe, nous allons aborder la définition, les atouts et les inconvénients de la
croissance interne.

 Définition
La croissance interne se définit «comme l’augmentation des dimensions et le changement des

caractéristiques de l’entreprise obtenus par adjonction de moyens de production
complémentaires créés par l’entreprise ou achetés à l’extérieur ». L’adjonction des moyens
complémentaires se réalise de trois manières : achats externes de moyens, autoproduction
d’immobilisations et auto développement de ressources techniques, humaines et financières.
La croissance interne est le principal procédé de croissance des PME qui sont sur des marchés
en forte croissance pour des produits classiques ou nouveaux. Le cycle de vie de la plupart des
produits offre, au cours des phases d’expansion et de maturité, des perspectives de croissance
à l’entreprise. Toutefois, cette croissance interne n’est possible qu’à deux conditions :
 Le potentiel des ressources de l’entreprise doit se développer au même rythme que le

marché, faute de quoi la firme ne peut satisfaire la demande, et est progressivement
marginalisée. Elle subit alors des handicaps concurrentiels liés à sa taille trop faible
par rapport au marché et aux concurrents. En général, les PME manquent de
ressources, notamment financières pour assurer leur développement.
 L’entreprise doit posséder un certain pouvoir de marché (recherche d’une situation de
monopole). Si elle n’a pas le monopole d’un produit, elle risque d’être confrontée à
des concurrents de plus grande taille, au potentiel de ressources et de compétitivité
plus important.
En d’autres termes, les entreprises ne disposant pas de ressources nécessaires, voient leurs
possibilités de croissance s’amenuiser.
L’existence de grandes firmes n’est toutefois pas un obstacle à la croissance des PME, et ceci
pour trois raisons. D’une part, la taille n’est pas un critère décisif pour la compétitivité d’une
firme. Dans certains secteurs, la taille ne génère aucun avantage, et peut même créer des
handicaps vis à vis de la concurrence si elle se traduit par des structures trop lourdes et
bureaucratiques. Ces éléments peuvent en effet augmenter les coûts de gestion et diminuer la
flexibilité de l’entreprise. D’autre part, lorsque la croissance du marché est très rapide, même
les grandes firmes sont incapables de répondre à la demande qui se présente à elle. Leur
capacité de production et de distribution sont généralement saturées, ce qui permet à de petites
firmes de se développer à côté d’elles. Enfin, de nombreux segments de marché étant négligés
par les grandes firmes, ceci laisse de la place à de petites entreprises pour exploiter le sous

marché concerné (il peut s’agir d’une clientèle particulière, ou d’un produit spécifique). La
croissance interne est ainsi possible pour de petites entreprises spécialisées sur certains
créneaux.
 Les atouts de la croissance interne
La croissance interne présente un certain nombre d’avantages. Elle permet une expansion
régulière de la firme étalée sur plusieurs années, dont l’entreprise maîtrise le rythme. Il s’agit
processus continu. Ce mode d’expansion se réalise en évitant de graves tensions car le
personnel est associé au développement et en bénéficie sous forme de promotions, de hausses
des rémunérations, d’intéressement, d’avantages sociaux et de création éventuelle d’une
ambiance de travail dynamique et valorisante.
C’est la recherche d’un climat de paix sociale. L’adaptation de l’organisation se fait aussi
progressivement ce qui permet d’atténuer les problèmes de structure. L’entreprise se
développe par elle-même, sans qu’il y ait intervention de tierces personnes dans la gestion de
l’entreprise. Ce qui est particulièrement apprécié par les dirigeants. La maîtrise des affaires
repose ici sur l’indépendance de l’entreprise.
Ce type de croissance nécessitera l’accroissement des débouchés. Il faudra quelquefois

susciter cet essor par une diversification des produits, une meilleure pénétration des marchés,
un élargissement du champ d’intervention ou la création de nouveaux besoins.
 Les inconvénients de la croissance interne
La croissance interne est cependant un processus relativement lent, qui risque de ne pas
permettre à l’entreprise de se développer aussi vite que la concurrence. Cette lenteur risque
d’être particulièrement importante dans le cas d’une diversification où il s’agit d’aborder un
domaine nouveau dans lequel l’entreprise ne possède pas d’expérience et où elle risque de
progresser pas à pas, en commettant des erreurs coûteuses qui retarderont son arrivée sur le
marché. La diversification implique donc tout un processus d’apprentissage que l’entreprise
ne pourra assimiler que progressivement. Les délais d’ajustement de la croissance interne
peuvent constituer des temps de réponse excessifs dont profiteront les entreprises déjà
installées sur le marché, pour élaborer une stratégie visant à conforter leur position ou même
éliminer le concurrent potentiel.

Des contraintes financières pourront également limiter les possibilités de l’entreprise. Les
PME ont souvent des difficultés à obtenir des moyens financiers qui leur sont nécessaires. Les
risques liés à une activité nouvelle augmentent encore la méfiance des banquiers. De même, il
est rare que les diverses ressources d’une entreprise puissent progresser au même rythme. La
croissance interne peut donc progressivement accentuer le déséquilibre entre les diverses
catégories de ressources de l’entreprise. L’expansion de l’entreprise peut alors être limitée par
des ressources manquantes. Cette existence de goulots d’étranglement (insuffisance de
capitaux, sous capacité de production, manque de personnel...) peut rendre la croissance
interne difficile. Enfin, la croissance interne accentue généralement le degré de spécialisation
de l’entreprise, qui est source de risques et de vulnérabilité lorsque l’entreprise est trop
dépendante d’un seul produit ou d’un seul marché. D’un point de vue conjoncturel,
l’irrégularité des taux de croissance du marché au cours du temps peuvent générer des
problèmes de fonctionnement et de rentabilité.
II.2.2.La croissance externe
Ici il sera question de définir la croissance externe et d’analyser les différentes expressions de
la croissance externe.
 Définition
La croissance externe peut être définie comme « le processus par lequel des unités
économiques croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de capacités de production
existantes et déjà en fonctionnement ». Ces capacités peuvent être de vastes ensembles
organisés sous forme d’entreprises, voire de groupes, avec une raison sociale, des activités,
des marchés...Il peut également s’agir d’ensembles moins complets, susceptibles de
n’accomplir que certaines fonctions : cela concerne les établissements industriels (usines) ou
commerciaux (magasins). La croissance externe diffère profondément de la croissance interne
au regard de plusieurs critères :
 Elle est discontinue et épisodique (alors que la croissance interne est un processus
irrégulier mais continu).
 Elle est multiforme quant aux modalités de sa réalisation, notamment du point de vue
juridique (fusion, absorption, scission, filiale, participation).

 Elle est enfin complexe et longue à préparer puis à réaliser notamment du point de vue
des changements à opérer dans des structures d’organisation pour obtenir un ensemble
cohérent, coordonné et efficace.
 Les différentes expressions de la croissance externe
En ayant recours à la croissance externe, l’entreprise bénéficie de possibilités d’actions

nouvelles en se rapprochant ou en s’associant à d’autres firmes. Les liens créés sont plus ou
moins étroits selon les modalités juridiques retenues, laissant parfois une autonomie aux
entreprises, supprimant complètement celle-ci pour certains partenaires dans d’autres. Le
rapprochement peut se faire :
 entre entreprises ayant une activité semblable, il s’agit alors d’une concentration
horizontale. Les regroupements d’entreprises « concurrentes » sont essentiellement
dus à des motifs commerciaux. Il s’agit en effet d’éviter une lutte concurrentielle
dévastatrice, d’éviter la pression concurrentielle sur d’autres concurrents, ou de réunir
des moyens suffisants pour conquérir de nouveaux marchés (notamment étrangers).
La recherche d’une minimisation des coûts, les économies d’échelle, la mise en
commun des frais de recherche ou encore l’optimisation des moyens de l’entreprise
sont autant d’éléments qui peuvent motiver le rapprochement de firmes concurrentes.
 entre des entreprises ayant une activité complémentaire, il s’agit alors d’exploiter des
synergies existant dans les quatre domaines suivants : marché, clientèle, produits et
ressources. La réunion des moyens, des produits, des marchés et de la clientèle
permet d’atteindre une meilleure productivité et d’assurer un meilleur service à la
clientèle. L’alliance Alcatel - Sharp est une alliance de complémentarité de fonctions.
La complémentarité peut prendre plusieurs formes dans cette alliance :
complémentarité commerciale (de gammes) (dans l’alliance Alcatel-Sharp, Sharp
ouvre ses importants marchés externes à l’alliance) ou complémentarité de fonctions
de production, chaque partenaire détenant une fonction (la téléphonie pour un
partenaire, les écrans pour l’autre). Alliance de Rhône Poulenc et Michelin dans les
pneus verts. Schneider est associé depuis 1994 avec Toshiba, qu’il fournit notamment
en équipements de distribution électrique.
 entre des firmes ayant des activités rigoureusement distinctes, on parle de
concentration conglomérale. Sur le plan stratégique, c’est un moyen d’accéder à de

nouveaux métiers dont l’avenir est prometteur (exemple de la prise de contrôle de

TF1 par Bouygues). C’est également un moyen d’opérer progressivement une
reconversion d’activités (exemple de BSN (maintenant Danone) qui s’est
progressivement désengagé de son activité verrière en rachetant des entreprises du
secteur agro-alimentaire). Sur le plan financier, des groupes tels que la CGE (vivendi)
ou la Lyonnaise des Eaux, ont acquis des entreprises ou des filiales dans la télévision
par câble ou les télécommunications. Ces opérations permettent de réduire les risques
financiers, de stabiliser et d’accroître la rentabilité de l’entreprise grâce à des métiers
très différents. Certains regroupements répondent à une logique purement financière,
c’est le cas notamment des sociétés de capital-risque (joint-venture) qui prennent le
contrôle d’entreprises exerçant des métiers très différents en vue de réaliser des plus-
value lors de la revente des titres de sociétés achetées.
 entre des entreprises utilisant une technologie similaire pour satisfaire des clients
distincts, il s’agit d’une concentration technologique. Les regroupements répondent
ici à une logique industrielle. Ainsi, pour la CGE et la Lyonnaise des Eaux, même s’il
n’y a aucun rapport entre le traitement de l’eau et la diffusion de l’image, dans les
deux cas, il s’agit de l’exploitation de réseaux et de la gestion d’abonnés pour lesquels
l’expérience acquise par les compagnies d’eau peut être mise à profit.
 entre des entreprises s’adressant au même marché mais avec des produits distincts
technologiquement, on parlera alors de concentration marketing.
 Les avantages de la croissance externe
Les avantages essentiels de la croissance externe sont qu’elle permet un développement très
rapide. Elle donne la possibilité à l’entreprise concernée d’acquérir plus rapidement la
connaissance d’une nouvelle technologie, d’un nouveau marché, d’une nouvelle clientèle...
Elle est donc souhaitable pour une entreprise qui désire se diversifier. De plus, procédant par
achats d’actifs d’occasion, elle peut être moins onéreuse. Enfin, elle permet des modes de
financement parfois plus faciles que dans le cas d’une croissance interne. Une simple
augmentation de capital, voire l’émission d’obligations, suffisent à financer de nouvelles
acquisitions. En revanche, elle pose de sérieux problèmes de coordination (l’intégration des
nouvelles activités peut être difficile, la réorganisation complexe) et reste très coûteuse (les
capitaux nécessaires peuvent être importants et les coûts d’acquisition élevés).

Ce chapitre nous a permis de définir les concepts clés de notre étude et de mieux
l’appréhendé.
CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SECTEUR BANCAIRE
Le secteur bancaire ivoirien connait une croissance soutenue ces dernières années, portée par
la montée en puissance des filiales de groupes bancaires ouest-africains ou marocains. Le total
a progressé de 75% entre 2012 et 2015, pour se situer à 12,5 Mds €, et se traduit par une
progression soutenue des crédits et placements dans les titres de dette publics émis sur le
marché régional. Ceux-ci absorbent désormais 38% de la liquidité bancaire. La concurrence
s’est renforcée, mais le secteur reste concentré puisqu’un tiers des établissements détient près
de 80% du marché des crédits. Les banques financent essentiellement les grandes entreprises,
en large partie sur des crédits à court terme. La forte réduction du coût du risque en 2015 a
contribué à la rentabilité du secteur. Celui-ci souffre de fragilités qui nécessitent un
renforcement et un suivi strict de la réglementation bancaire. La filiale ivoirienne de la
Société Générale, la SGCI, demeure le leader du secteur.

SECTION I : PRESENTATION DU SYSTEME BANCAIRE DE LA CÔTE D’IVOIRE
Dans cette section, il s’agira de présenter le système bancaire de la Côte d’Ivoire de façon
générale.
I.1. Un secteur en pleine croissance, soutenu par la montée en puissance des filiales de
Groupes bancaires ouest-africains ou marocains
Établissements en activité (28 banques et 2 établissements financiers) avec l’arrivée de Fidelis

Finance (Burkina Faso) contre 25 en 2014. La banque de l’Union (BDU, ex Banque de
développement du Mali) et la Banques régionale des marchés (Sénégal) ont obtenu leur
agrément d’implantation en 2016. Le total bilan du secteur a atteint 12,5Mds € en 2015, soit
une progression de 75% entre 2012 et 2015. Il représente environ 30% des actifs consolidés
du système bancaire de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA). La Côte
d’Ivoire concentre par ailleurs 28% des comptes clients de la zone. On y compte une agence
pour environ 38 000 habitants, sachant que la norme internationale est d’une pour 5 000
habitants. Le taux de bancarisation du pays a atteint 20% fin 2015, contre une moyenne
régionale de 16%. Ce taux serait plus important si l’on intégrait le mobile Banking pour
lequel le pays compte environ 70% comptes actifs de la zone.
Les huits premières banques en termes de total bilan sont :
*SGCI (13,8%, Société Générale)
*Banque Atlantique (13,1%, Banque populaire de Maroc)
*ECOBANK (13%, Togo)
*NSIA (9,1%, Banque privée Ivoirienne)
*Société Ivoirienne de Banque (9%, Attijariwafa Bank)
*Bank Of Africa (7,4%, Banque marocaine du commerce extérieur)
* Banque internationale pour le commerce et l'industrie de la Côte d'Ivoire (BICICI) (7,2%,
BNP Paribas)
*Banque Nationale d’investissement (7,1%, Banque publique)
Elles font 80% de l’activité bancaire (emplois et ressources). En raison de la croissance des
besoins de financements, le secteur enregistre en moyenne une nouvelle implantation chaque
année.
L’Etat s’est engagé depuis 2011 à céder ses actifs du secteur. Ce programme a démarré par la
liquidation de la Banque de Financement de l’Agriculture (BFA) en 2014. L’Etat a cédée en

2015 ses participations dans la SIB (49%) et dans NSIA (20%). La privatisation de la BHCI et
de VERSUS BANK, a été annoncée. L’Etat doit également restructurer la BNI (un tiers de
prêts non performants) et la CNCE (fonds propres négatifs) qui a été sauvé par l’Etat grâce à
une restructuration du capital social. Des réflexions sont en cours pour la création d’une caisse
de dépôt et de consignation, probablement sur le modèle français. De même, il est envisagé la
création d’une société de garantie des prêts bancaires aux PME. BPI France intervient comme
consultant sur ce dernier projet.
Le dynamisme de l’activité bancaire de ces dernières années est porté par les crédits et les
titres publics, favorisé par une politique active de mobilisation des dépôts. Les crédits
progressent rapidement, favorisé par une politique monétaire accommodante dans la zone
(baisse du taux de la BCEAO de 4,25% à 3,50% depuis 2009, du coefficient des réserves
obligatoires de 7% à 5% et du ratio de transformation prudentiel de 75% à 50% et par le
dynamisme de l’activité économique (croissance supérieur à 8% depuis 2012). Ils ont atteint
7,7 Mds € en 2015, soit une progression de 28% par rapport à 2014.
Les concours à court terme dominent toujours le portefeuille de prêts (60%). Les entreprises
bénéficient d’environ 80% des crédits, contre 16% pour les particuliers. Le volume de crédits
aux PME est encore faible, d’où l’ambition du gouvernent d’inciter les banques à développer
le crédit-bail ou le leasing. En 2015, le cadre règlementaire de cette activité a été réformé,
après le lancement en 2013 du programme Africa Leasing facility de la Banque mondiale.
Cette initiative vise à créer un environnement légal et fiscal favorable au crédit-bail et à
renforcer les capacités de ses acteurs clés.
Le ratio crédit intérieur sur PIB a atteint 25% en 2015, mais demeure faible comparativement
à la moyenne de la zone UEMOA de 34%. Il est de 35% au Nigéria, 77% au Maroc et de
145% en Afrique du Sud. Outres les crédits, les banques ivoiriennes consacrent une part
grandissante de leurs liquidités à l’achat de titres publics. Celle-ci est passée de 30% à 38%
des emplois de 2014 à 2015(contre 20% en 2010). Une sélection prudente des risques, un coût
de refinancement faible et une rentabilité élevée de ces titres expliquent cette orientation.
Celle-ci devrait être plus pondérée en 2017 avec le resserrement de la politique monétaire de
la BCEAO.
Les dépôts ont crû de 20,6% en 2015, pour se situer à 8 Mds €. Le niveau d’intermédiation
(crédits nets/dépôts clientèles) poursuit ainsi sa tendance haussière de ces dernières années,
s’établissant à 83,5%.
La croissance de l’activité a été en grande partie impulsée par les établissements à capitaux
africains. Entre 2010 et 2015, la SGBCI et la BICICI ont perdu sept points de part de marché

sur les crédits au profit des établissements à capitaux africains, même si elles sont parvenues à
augmenter leur volume d’actifs (+12% pour la SGCI et +15% pour la BICICI en 2015).
ECOBANK (12% du marché de crédit) a notamment accru son encours de crédit d’environ
60% en cinq ans contre 30% en moyenne pour les deux banques Françaises. Les filiales des
groupes marocains représentent aujourd’hui 24% du marché ivoirien de crédit.
I.2 Un secteur très rentable, mais souffrant de fragilités qui nécessite un renforcement
Et un suivi strict de la réglementation bancaire
Le produit net bancaire (PNB) a progressé de 15,4% en 2015, pour s’établir à 721 M€. Le
résultat net du secteur, également en forte hausse depuis 2012, a plus que doublé entre 2014 et
2015, passant de 84 M€ à 177 M€. Cette performance est due à la réduction significative du
coût du risque (provisions nettes sur risques,-54% à 46 M€) et à la maîtrise des charges
d’exploitation. Le coefficient de rentabilité des fonds propres ou ROE atteint 20%, après 11%
en 2014.
Ces résultats positifs se sont accompagnés d’une amélioration de la qualité des portefeuilles
de crédits. Fin 2015, le taux des prêts non performants était de 9,7% en brut et 3,8% après
provisionnement (contre respectivement 10,1% et 2,8% en 2014). Le taux de provisionnement
des créances douteuses a également baissé, passant de 72% à 64%.
Le ratio moyen de solvabilité (couverture des risques par les fonds propres) a chuté à 8,3% en
2015 (contre 10% en 2014), soit un niveau proche de la norme communautaire de 8%. Trois
banques à capitaux majoritairement publics (CNCE, BHCI et VERSUS BANK) ne respectent
pas à ce jour ce ratio, cumulant toutes, des fonds propres négatifs.
La commission bancaire de l’UEMOA a décidé d’accroître les exigences en termes de capital

minimum, de 5 Mds FCFA (7,6 M€) à 10 Mds FCFA (15, 3M€). Cette mesure a favorisé
l’adoption des normes de Bâle II et III dans le dispositif règlementaire depuis le 1er Janvier
2018.

I.3. Les filiales de banques Françaises s’appuient sur leurs avantages comparatifs et l’innovation
La filiale ivoirienne de la Société Générale demeure le leader du secteur. Elle intervient

également sur le marché boursier régional par le biais de ses deux filiales : SOGESPAR,
agréée en qualité de Société de gestion d’OPCVM de SOGEBOURSE, agréée en qualité de
société de gestion et d’intermédiation. La BICICI, filiales de BNP Paribas occupe le septième
rang.
Face à la concurrence parfois agressive sur les taux, ces banques restent prudentes et misent
sur leur réseau (68 agences pour la SGBCI et 39 pour la BICICI), le développement d’une
expertise sectorielle, le renforcement de la dynamique d’innovation sur les produits (cash
management, affacturage, développement du crédit-bail, création de salles des marchés) et le
développement des financements structurés pour la SGCI via sa filiale SOGEBOURSE. Le
partenariat entre la BICICI et Orange pour le développement du mobile Banking est un franc
succès. Il concentre plus de la moitié du volume global des opérations sur ce service. La
Société Générale a ouvert à Abidjan une salle de marché pour ses filiales d’Afrique
subsaharienne. La SGCI a également lancé avec l’opérateur Sud-Africain de téléphonie MTN,
un service(SOGEPAY) qui permet aux abonnés de l’opérateur d’acheter des crédits de
communication à partir de leurs comptes bancaires. Ce service a été étendu aux paiements des
factures d’eau et d’électricité.
SECTION II : PRESENTATION DE BRIDGE BANK
Dans ce chapitre, nous présenterons BRIDGE BANK CI à travers son historique, sa mission,
ses valeurs, son organisation, son fonctionnement et ses activités.
I : HISTORIQUE, MISSION, VALEURS ET OBJECTIFS DE BRIDGE BANK
Dans cette section nous allons parler de l’historique de la Banque populaire, ses missions, ses
valeurs et son objectif.

I-PRESENTATION DE LA BRIDGE BANK COTE D’IVOIRE
Dans cette partie, nous déclinerons dans un premier temps l’historique de la banque, ensuite
son identité tout en abordant ses domaines d’activité stratégique et, enfin, sa structure
organisationnelle.
1- Historique
Une décennie d’existence après son démarrage d’activité le 14 juin 2006, BRIDGE BANK
GROUP CI a progressivement pris sa place dans le paysage bancaire ivoirien. Elle met un
point d’honneur à répondre aux exigences d’un marché bancaire en plein essor en déployant
progressivement son réseau d’agences.
L’organisation de BRIDGE BANK GROUP(BBG) CI a suivi la croissance et le
développement de ses activités. Ainsi, ses effectifs se sont progressivement étoffés pour
atteindre actuellement 170 collaborateurs, réunis par une adhésion aux valeurs de l’institution.
L’actionnariat de 8 500 000 000 de FCFA est détenu par des institutions de référence :
 Teyliom International : Groupe Africain présent dans les métiers des NTIC, de
l’Immobilier, du transport Aérien, de l’Agro-alimentaire et de la Banque.
 La Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) : Institution commune de
financement du développement des États de l’Union Économique et Monétaire Ouest
Africaine (UEMOA).
 Cauris Croissance : Fonds de capital d’investissement sous régional.
2- Identité et domaines d’activité stratégiques de la BBG CI
2.1-Identité de la BBG CI
Voici en forme de tableau la récapitulation de l’identité de la société étudiée.
Tableau 4: fiche signalétique de la BRIDGE BANK GROUP COTE D’IVOIRE
Raison sociale Bridge Bank Group Côte d’Ivoire (BBG-CI)

Capital social 8 500 000 000 FCFA
Statut
Société Anonyme
juridique
Siège sociale Immeuble Teyliom- Plateau 33 Avenue du général de Gaulle
Activité Banque commerciale
Site web www.bridgebankgroup.com
Téléphone 20 25 85 85
Fax 20 25 85 99
Source : WWW.bridgebankgroup.com 12/07/2021
2.2- Les domaines d’activités stratégiques (DAS) de la BBG CI
A la suite de la présentation de l’historique et de l’identité de la BBG CI, il serait tout aussi

nécessaire de connaître ses domaines d’activités stratégiques en parlant de sa clientèle et de sa
concurrence.
 La clientèle de la BBG CI
Au départ les produits et services de la BRIDGE BANK se sont principalement concentrés sur
les activités commerciales. Mais depuis quelques années, elle s’est ouverte sur plusieurs
marchés et dans toutes les catégories de clients.
La banque classifie en quatre grandes catégories ses clientèles qui sont reparties comme suit :

 La clientèle grande entreprise englobe toutes entreprises ayant de relations d’affaire

avec la banque et ayant des chiffres d’affaires supérieures à 4 000 000 000 FCFA. La gestion
de leurs comptes se fait au niveau de la Cellule Commerciale Entreprise rattachée à la
Direction de la Banque Entreprise.
 La clientèle PME, contrairement à la clientèle grande entreprise, elle regroupe toutes
les entreprises qui réalisent des chiffres d’affaires compris entre 1 000 000 000 FCFA et
4 000 000 000 FCFA.
 La clientèle des associations : Toute organisation à but non lucratif qu’elle soit
publique, non-gouvernementale, à vocation culturelle, religieuse, ou sociale constitue cette
catégorie. Cette mise à part est due à leurs buts qui est différent des sociétés commerciales.
Par conséquent, leurs besoins sont Généralement distincts de ceux de ces dernières.
 La clientèle des particuliers : Quant à ce dernier type clientèle, il est constitué par
toutes personnes physiques, salariés ou non, fonctionnaires, dont le compte est alimenté par
des opérations pour des besoins personnels.
 La concurrence
Nombreux sont les établissements financiers opérant en Côte d’Ivoire qui rivalisent avec cette
banque sur ce marché en offrant presque les mêmes produits et services. Ces principaux
concurrents sont notamment :
 Afriland first Bank

 Société générale des Banques en Côte d’Ivoire (SGBCI)
 Banque Atlantique Côte d’Ivoire (BACI)
 Banque de l’Habitat de Côte d’Ivoire (BHCI)
 Banque Internationale d’Afrique de l’Ouest (BIAO)
 La Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie en Côte d’Ivoire (BICICI)
 Banque Nationale d’Investissement (BNI)
 Banque Of Africa (BOA)
 Cofipa Investment Bank
 Société Ivoirienne de banque (SIB)
 Standard Chartered
 United Bank for Africa (UBA)
 Versus Bank

 Guaranted Trust Bank (GT Bank)

 Coris Bank
Ces grandes banques mènent chacune leurs propres stratégies et politiques commerciales pour
fidéliser et multiplier leurs clients. Toutefois, force est de constater que BRIDGE BANK
GROUP COTE D’VOIRE veut affirmer sa présence dans son environnement à travers son
ambition de se rapprocher de la clientèle qui peut être traduite à travers l’extension de ses
agences.
 Les Produits et services
Les produits proposés à sa clientèle se déclinent comme suit :
 L’ouverture de comptes courant ordinaires et d ‘épargne ;

 Des placements sous la forme de Dépôts à Terme (DAT) ou de Bons de Caisse (BDC) ;
 Des financements sous forme de crédits à court et moyen terme, découverts,
escomptes, etc. ;
 Des transferts d’argent ;
 Des échanges internationaux.
3- Missions et structure organisationnelle
Après avoir présenté l’historique de la banque ainsi que ses DAS, nous parlerons de ses
missions ainsi que sa structure organisationnelle.
4- Activités et missions de la BRIDGE BANK GROUP
La banque BRIDGE BANK travaille dans les financements et services aux petites et
moyennes entreprises. Depuis l’époque ses activités s’élargissaient sur divers services
bancaires : recevoir et gérer des dépôts, octroyer des crédits, proposer et gérer des moyens de
paiement et des services financiers, effectuer des opérations de change, proposer des Conseils
en matière de placement ou de patrimoine pour ces différents clients.
La banque utilise également d’autres moyens de distribution, comme les opérations bancaires
par Internet appelées BRIDGENET ou les guichets automatiques dans les lieux publics. Nous
pouvons dire qu’elle offre une large gamme de produits et de services aux clients locaux tout
comme aux clients étrangers.

5- Organisation de la société
L’organigramme qui se présente en annexe I montre les différents Département s existants au

sein de BRIDGE BANK GROUP COTE D’IVOIRE, ainsi que les rattachements
hiérarchiques.
En termes d’effectif, la banque est composée de 170 employés dont 58 travaillent dans les
agences et 112 au Siège. Ces employés sont répartis dans sept grandes Directions que sont :
 La Direction des Moyens et Développement (DMD) : sa mission consiste à élaborer

et conduire les projets adaptés à l’évolution de l’environnement bancaire, commerciale et
technique.
 La Direction Banque Entreprise (DBE) : elle a pour mission principale d’assurer le
pilotage de la relation avec la clientèle Entreprises (grandes entreprises, institutionnels,
entreprises de taille moyenne) et de déterminer les objectifs commerciaux sur son marché.
 La Direction des Réseaux et Particuliers (DRP) : elle assure les mêmes fonctions
que la Direction de l’Exploitation mais, pour les relations clientèle avec les Particuliers, les
PME, les très Petites Entreprises(TPE), les Sociétés civiles immobilières (SCI), les
associations.
 La Direction des Risques et du Juridique (DRJ) : elle contribue au développement
des activités et de la rentabilité par la mise en place d’un dispositif d’analyse, de maîtrise et de
suivi des risques de contrepartie. De plus, elle assure la sécurité juridique des activités de la
banque.
 La Direction Finance et Trésorerie : son rôle est d’élaborer et d’analyser
l’information financière, comptable et fiscale. Elle a aussi pour rôle d’assurer les opérations
de trésorerie de la banque et a en son sein la caisse centrale.
 La Direction de l’Audit, du contrôle et de la conformité : Elle veille à la régularité

et à la conformité des opérations, de toute nature, mises en œuvre au sein de la banque.
 La Direction des Ressources Humaines : Elle a pour mission principale d’assurer la
gestion du capital humain de la banque.
La Direction Banque Entreprise et la Direction du Réseau et des Particuliers représentent

ensemble les directions commerciales de la BRIDGE BANK GROUP : la Direction Banque

Entreprise gère les relations commerciales avec la clientèle entreprise et celle du Réseau les
particuliers, les associations et les professionnels.
La Direction Générale est assistée par deux (2) Départements :
 Le Département recouvrement : se charge du recouvrement des différentes

créances en souffrance de la banque.
 Le Département Marketing et Communication : sa mission consiste
principalement à assurer, par des actions Marketing, le positionnement stratégique de la
banque.
6- La stratégie de BRIDGE BANK GROUP COTE D’IVOIRE (BBG CI)
BBG CI se veut une banque ambitieuse et résolument orientée vers l’avenir. Elle ambitionne à
l’horizon 2017 de renforcer son développement en s’appuyant sur ses atouts de différenciation
afin d’afficher un niveau d’efficacité et de rentabilité en ligne avec les acteurs les plus
performants du marché.
Sur le plan commercial, il s’agira pour elle de surperformer le marché en offrant à ses clients
particuliers et entreprise, une offre différenciée et située au meilleur niveau soutenu par une
profonde organisation de ses processus. Le déploiement de cette stratégie implique
indispensablement :
 La définition d’une nouvelle approche commerciale ;

 L’élargissement de son réseau d’agences bancaires ;
 La révision et l’optimisation de ses processus, procédures, services et produits
existants ;
 Le lancement de nouveaux projets et nouveaux produits ;
 L’adaptation de son organisation interne et de son système d’information ;
 La maitrise de ses risques.

CONFORMITE ET DU DEPARTEMENT DES RISQUES

Nous présenterons dans cette partie la Direction de l’Audit, du contrôle et de la conformité

qui nous a ouvert son cadre et permis de réaliser cette étude, et le Département des risques qui
est un pôle de la Direction des Risques et du Juridique (DRJ)
1- Présentation de la Direction de l’Audit, du Contrôle et de la Conformité (DACC)
1.2- fonctionnement de la DACC de la BBG CI
La supervision et l’évaluation du dispositif de contrôle interne ont été confiées à l’entité de la

banque en charge de l’audit interne, c’est-à-dire la Direction de l’Audit, du Contrôle et de la
Conformité de la BBG CI. Ses principales attributions sont de :
 Veiller à la cohérence et à l’efficacité du dispositif de ce contrôle interne de la
banque ;
 Conduire des études et des investigations à la demande de la Direction Générale ou
des exécutifs et délibérants ;
 Suivre la mise en œuvre des recommandations formulées par elle-même ou par des
consultants externes en liaison avec les Directions concernées.
LA BBG CI, la DAC est rattachée fonctionnellement au comité d’audit formé par les
actionnaires et hiérarchiquement à la Direction Générale. Elle est constituée de trois (3)
pôles à savoir :
 Le pôle Audit interne
Il est chargé de contrôler périodiquement toutes les activités de la banque lors des missions
d’audit. Son rôle est de :
- Réaliser des missions d’Audit interne
- Réaliser des missions d’inspection
- Elaborer, par alternance, des rapports réglementaires (Contrôle Interne, Révision du

portefeuille de la banque…)
- Veiller et mettre à jour des référentiels d’Audit (Plan d’audit, procédures d’audit…)
L’Audit interne est constitué d’un responsable d’Audit interne et d’un assistant auditeur
interne.

 Le pôle Contrôle permanent
Il est chargé d’effectuer des contrôles de manière plus récurrente des contrôles permanents.
Son rôle est de :
- Effectuer, évaluer, concevoir des activités de contrôle et s’assurer de leur mise en

œuvre par les entités de la banque, afin de donner une assurance raisonnable sur la
maîtrise des risques inhérents liés aux activités de la banque ;
- Vérifier la qualité des informations comptables et financières, la qualité de leur

enregistrement et de leur conservation, ainsi que la qualité du système d’information ;
- Elaborer et suivre la mise en œuvre de la Politique de lutte antifraude.
- Veiller au respect de la réglementation en vigueur, des procédures, des normes de

gestion et des limites fixées en matière de prise de risques et de décisions.
De même que le pôle Audit interne, le contrôle permanent est composé d’un responsable
Contrôle permanent et d’un assistant.
Les outils utilisés tels que la cartographie des risques, la matrice des contrôles permanents, le
référentiel de contrôle interne et d’audit etc…permettent à chaque pôle de conduire
efficacement les activités qui leur sont dévolues.
 Le pôle Conformité
Il s’assure de la conformité des différentes activités de la banque aux procédures, à la
règlementation, à la loi, aux normes, aux notes de services, aux instructions et aux directives
qui encadrent le métier de banque. La conformité a pour fonction de préserver la banque du
risque de non-conformité.
3-le dispositif de contrôle interne de la banque
Afin d’avoir une assurance raisonnable quant à la réalisation de ses objectifs, la BBG CI a
opté pour le système à trois (3) niveaux de contrôle ou trois (3) lignes de défense.
 Au premier niveau : Ce sont les contrôles effectués par les opérationnels eux-mêmes
ainsi que par leurs supérieurs hiérarchiques. On utilise généralement le terme « autocontrôle »
lorsque le contrôle est effectué par l’opérationnel lui-même et le « contrôle de supervision »
lorsqu’il est effectué par son supérieur hiérarchique.

 Au second niveau : C’est à ce niveau qu’intervient la deuxième ligne de défense, c’est-

à-dire le contrôle permanent qui s’assure que le premier niveau de contrôle a été bien effectué,
décèle les anomalies et formule d’éventuelles recommandations. On parle aussi de
surveillance permanente.
Ces contrôles sont réalisés à partir d’une matrice de contrôle préétablie basée sur la
cartographie des risques. Par ailleurs, cette matrice est validée en début d’année avec les
opérationnels et leur Management en charge de réaliser le premier niveau de contrôle.
 Au troisième niveau : C’est l’audit interne qui intervient en effectuant des missions
d’audit de façon périodique conformément à un plan de mission d’audit établit en début
d’année.
Il évalue par une approche systématique et méthodique les processus de Management des
risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, en faisant des propositions à forte
valeur ajoutée pour les renforcer. Le pôle audit interne assure aussi des missions d’inspection
en cas de survenance d’un incident ou de cas d’une fraude avérée visant à identifier les faits
relatifs à des irrégularités, fautes ou infractions ayant causés ou susceptibles de causer un
préjudice à la Banque, ainsi que les personnes mises en cause, qu’elles soient employées ou
étrangères à la Banque.
Au terme d’une mission d’audit ou d’inspection, un rapport est produit et transmis à l’organe
qui en a initialement formulé la demande (Direction Générale, Président du Comité d’audit ou
Président du Conseil d’Administration).
4- Code de déontologie de la DACC de la BBG CI

Le code de déontologie définit les règles applicables au personnel de la Direction de l’Audit,
du contrôle et de la conformité. Ces règles régissent une culture d’éthique et les
comportements professionnels que doit adopter le personnel de cette Direction.
5- Inventaire des difficultés en matière de contrôle interne de la BBG CI
La Bridge Bank Group CI est confrontée à de nombreuses difficultés tendant à fragiliser son
dispositif de maitrise des risques. Ces difficultés sont entre autre :
 Les multiples discussions non abouties autour des valeurs et de la vision de la banque.
 La faiblesse de la culture du risque et du contrôle : la plupart des collaborateurs ne sont
pas intéressés aux questions de risque et de contrôle ;

 La responsabilité des entités de gestion en matière d’activités et pour les anomalies

constatées.
 L’absence de critères communs dans l’appréciation du niveau de risque entrainant
fréquentes discussions : Absence d’un langage commun autour de la question ;
 L’absence ou l’inefficacité de certains contrôles dans certains domaines
 La déresponsabilisation des opérationnels face aux contrôles.
6-L’évaluation du dispositif actuel
Le dispositif de contrôle interne actuel de la BBG CI a fait l’objet d’une évaluation. Les
travaux ont été menés par le pôle « audit interne » à partir du référentiel COSO 2013 sur la
base des dix-sept (17) principes recommandés par ce référentiel pour l’évaluation d’un
système de contrôle. Les objectifs poursuivis par ces travaux étaient :
 Evaluer les composantes du contrôle interne à savoir, environnement de contrôle,

évaluation des risques, activité de contrôle, information/communication et pilotage tels que
mis en œuvre dans la gestion des activités de la banque
 Dégager les points forts et les axes d’amélioration dans l’optique de la mise en œuvre
d’un processus de contrôle interne intégré, prenant en compte les objectifs stratégiques et
opérationnels définis par la banque, ainsi que son appétit pour les risques inhérents à ses
activités.
Les résultats dégagés de l’évaluation faite des 17 principes du COSO 2013 sont les suivant3 :
 Globalement, il est estimé qu’un dispositif de contrôle interne existe et fonctionne à
BBG CI. Toutefois, un chantier assez significatif de renforcement et d’intégration est
indispensable pour en faire un véritable processus de contrôle interne en adéquation avec les
objectifs de la banque.
Le rapport fait ressortir clairement des insuffisances de contrôle interne principalement sur les
composantes du COSO « Environnement de contrôle » et « évaluation des risques ». Il stipule
que :
 La structure de l’environnement de contrôle est globalement en place. Toutefois la
moitié des interviewés considère qu’il y a des dysfonctionnements qui peuvent être corrigés.
3
Tiré du rapport d’audit du dispositif de contrôle interne de la BBG CI

 De l’avis général, l’évaluation des risques est la composante là moins performante

dans le dispositif de contrôle interne de la banque. La méconnaissance des orientations
stratégiques et de leurs liens avec les objectifs assignés au personnel, l’absence de critères
d’acceptation du niveau de risques justifient cette opinion.
6- Les attentes du Conseil d’Administration en matière de maitrise des risques et de

contrôle interne.
Sans doute de se tromper, nous affirmons que le développement croissant des

activités de la banque implique inéluctablement la démultiplication des risques inhérents à ses
activités. Dans un courrier adressé à l’ensemble du personnel, de la BBG CI, le Conseil
d’Administration souhaite que le développement de la BBG CI s’accompagne d’un
renforcement de ses structures et de ses processus de contrôle susceptibles d’accroitre les
chances de réalisation de ses objectifs stratégiques. Il accorde une importance particulière à
l’atteinte des objectifs :
 L’amélioration des performances de la banque et à la préservation des actifs ;
 Le renforcement des structures et processus de contrôle ;
 L’ajustement, le renforcement et l’harmonisation du pilotage des dispositifs de maitrise
des risques.
A cet effet, le Conseil d’Administration a autorisé la mise en œuvre d’un « projet de
réorganisation du dispositif de contrôle interne. » Ce projet a pour but de renforcer le
dispositif de contrôle interne existant à la banque.
7-Présentation du Département des risques
Il convient ici de rappeler que le Département des risques est issu de la Direction des risques
et du juridique. Le directeur des risques et du juridique coordonne les activités de toute la
Direction et veille à leur bonne exécution. Il pilote les activités des Responsables Risques et
du Juridique. Il a également un pouvoir en matière de décision d’octroi de crédit.
 Les acteurs du processus crédit

 Responsable Risques (Risk Manager)
Il veille à l’application de la politique et des procédures de crédit. Il a à charge de :

- Coordonner les activités du Département des risques et s’assurer de son bon
fonctionnement ;

- Superviser la mise en œuvre de la politique et des procédures de gestion des risques

(critères d’acceptation, limites sectorielles, respect des compétences, efficience des outils.) et
s’assurer du respect rigoureux au sein de l’entité de ces référentiels ;
- Superviser la production des analyses de dossiers de crédit (montage, solvabilité du
client etc..) et donner un avis motivé par des considérations de risques ;
- Veiller à la bonne exécution des opérations de crédit (mise en place des différentes
autorisations octroyées à la clientèle par les instances de décision, mise en place des crédits,
etc.…) ;
- Surveiller la mise en œuvre effective de la stratégie de prise et de contrôle des risques.
 Responsable Contrôle et suivi des Risques
Il s’occupe du suivi des engagements et de la communication des états d’alerte

(dépassements ponctuels ou sur les lignes, les impayés…). Il effectue les tâches suivantes :
- Superviser les Analystes, Gestionnaires des Autorisations et l’Administration du

crédit ;
- Elaborer les reportings et rédiger le rapport mensuel d’activités ;
- Assurer le contrôle et le suivi des risques de crédits et des risques opérationnels ;
- Automatiser les reportings, définir les politiques et procédures de crédits et planifier
des formations pour les équipes ;
- Assurer le suivi des recommandations d’audits.
 Analystes crédit
Les tâches effectuées par les analystes crédit sont les suivantes :
- Elaborer la revue préliminaire des dossiers de crédit ;

- Assurer le suivi des soumissions et des approbations ;
- Assurer l’archivage des dossiers de crédit ;
- Participer à l’élaboration de la stratégie de crédit ;
- Présenter des dossiers de demande d’accord de classement ;
- Veiller au respect des limites de portefeuille approuvées ;
- Veiller au respect des ratios de division des risques et des prêts aux dirigeants et
principaux actionnaires.

 Chargé des garanties et engagements hors bilan
Il a pour mission la vérification préalable de l’existence et de l’exhaustivité des

garanties sollicitées en vue du décaissement. Il a en charge la conservation des garanties au
coffre avec copies dans les dossiers de crédit et l’initiation des demandes de renouvellement
des garanties bancaires. De plus, il procède à l’exécution de l’obligation d’information de la
caution conformément à la réglementation de l’Organisation pour l'Harmonisation en Afrique
du Droit des Affaires (OHADA). Par ailleurs, il exécute les mains levées de garanties et est
aidé dans ces tâches par un assistant.
 Chargé administration de crédit
Il effectue les tâches suivantes :
- Contrôler le respect des conditions d’approbation des facilités, des formalités juridiques
et d’administration avant la mise en place des autorisations dans le système ;
- Assurer l’effectivité des mises en place des demandes de crédit dans les délais requis ;
- Contrôler, analyser et proposer, selon la réglementation et les règles internes, au
déclassement les comptes en dépassement afin de permettre le suivi proactif du
portefeuille crédit ;
- Produire des états de suivi mensuels en vue du contrôle régulier de l’activité de crédit.


DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
Après avoir dans la première partie, parlé du cadre théorique du management international et
de la croissance, cette seconde partie de notre recherche consacrée à l’aspect empirique. La
recherche empirique étant basée sur l’expérimentation ou l’observation, dans cette recherche,
nous allons d’une part exposer la méthodologie mise en œuvre pour sa réalisation et d’autre
part les résultats obtenus vont être présenté, analysé et discuté.
Pour atteindre notre objectif, nous allons subdiviser cette partie en deux chapitres : le premier
chapitre va porter sur la présentation de la méthodologie mise en œuvre et le deuxième
chapitre quant à lui va s’atteler à l’analyse et à la discussion des résultats.

CHAPITRE III : LA METHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE
Dans ce chapitre nous allons expliquer la méthodologie mise en œuvre pour atteindre nos
objectifs. Plusieurs approches méthodologiques permettent de conduire un travail de
recherche selon l’objectif recherché. Dans notre cas, nous avons décidé d’utiliser la
méthodologie qualitative. Nous avons choix l’étude qualitative comme méthodologie car nous
cherchons à comprendre le rôle joué par les stratégies de management international dans la
croissance de BRIDGE BANK. Ce chapitre est donc subdivisé en deux sections. La première
section est réservée à l’explication de l’étude qualitative à proprement dit et la seconde
section est consacrée à la méthodologie de traitement de données qualitatives.
SECTION I : LA PHASE QUALITATIVE

L’étude qualitative est un ensemble de technique d’investigation qui permet d’étudier
l’opinion des personnes sur un sujet particulier, de façon plus approfondie. Elle génère des
idées et des hypothèses pouvant contribuer à comprendre le comment d’un phénomène.

I.1.L’étude documentaire
L’étude documentaire est un outil déterminant dans la conduite d’un travail de recherche. Non
seulement elle sert à porter un regard sur la revue de littérature, mais aussi elle permet de
collecter les données. Les différents documents consultés nous ont permis de répondre
partiellement à notre objectif qui était d’analyser le rôle du management international dans la
croissance BRIDGE BANK. Grace à des documents portant sur notre thème, nous avons pu
acquérir certaines connaissances en ce qui concerne le management international et cela nous
a permis d’élaborer les questions de notre guide d’entretien nécessaire pour la suite du
déroulement de cette recherche.
I.2.L’étude de cas
WACHEUX (1996) définit l’étude de cas comme « une analyse spatiale et temporelle d’un
phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications ».
D’ailleurs, selon Rispal (2000), l’étude de cas tient une place particulière dans les méthodes
de recherche qualitative en management.
Cependant, cette méthode est souvent critiquée d’être trop subjective. La subjectivité peut se
manifester lors de l’exécution, de la présentation et de l’évaluation de la recherche par l’étude
de cas. En fait, on est allé même à critiquer la rigueur scientifique de la méthode et par
conséquent la fiabilité des résultats obtenus (Benavent et al, 2005).
Pourtant, l’étude de cas reste une pratique de recherche qui garde ses atouts et que les
chercheurs continuent à employer pour étudier des phénomènes réputés complexes. L’étude
de cas permet de fournir des instruments au chercheur afin qu’il puisse déceler, en toute
connaissance de cause si la méthode de l’étude de cas est appropriée pour réaliser sa
recherche et celui de lui proposer un guide pour la mener à bien.
Ce mémoire s’appuie sur une étude de cas au sein BRIDGE BANK. En effet, nous avons
constaté ces dernières années que la banque s’est implantée dans plusieurs pays francophones
agrandissant ainsi son marché. Etant employé de cet établissement financier, nous avons
décidé alors de comprendre l’origine de la réussite de cette internalisation.
Une étude qualitative permet d’avoir des données primaires. En effet, il existe trois principaux
modes de collecte de données primaires en recherche qualitative que sont : l’entretien

individuel, l’entretien de groupe, ainsi que l’observation. Dans le cadre de notre étude
qualitative, nous avons opté pour l’entretien individuel.
Nous avons l’entretien non directif, l’entretien semi-directif et l’entretien directif. Pour cette
recherche, nous avons opté pour l’entretien semi-directif qui est caractérisé par la présence
d’un guide d’entretien. Nous avons choisi ce type d’entretien parce qu’il permet, à travers un
guide d’entretien, d’obtenir dans un délai court des informations mieux ciblées et plus
précises.
Cette phase de recueil de données primaires, nous permet d’élaborer le questionnaire utilisé
comme instrument majeur pour l’enquête quantitative. Cette enquête qualitative a servi de
cadre de compréhension pour cerner la façon dont le questionnaire doit être administré sur le
terrain. Pour réaliser l’enquête qualitative, l’on s’est servi d’un guide d’entretien. Nous
précisons que l’enquête qualitative a été menée trois semaines avant l’enquête quantitative à
l’aide d’un guide d’entretien qui a été administré auprès de cinq (05) responsables de banque.
Le temps d’une interview était de 10 minutes par personne. Aussi, faut-il souligner que nous
avons mené seul ces enquêtes. La collecte une foi effectuée, nous avons procéder à une
analyse des données.
I.3. L’observation
Selon (THIETART et al, 2003, p238) « l’observation est un modèle de collecte de données
par lequel le chercheur observe de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se
déroulant dans une organisation pendant une période de temps délimité ». L’observation est
une expérience de sélection et de recueil d’informations sur un phénomène, objet d’étude, en
vue de dégager des hypothèses ou de vérifier celles découlant d’observations antérieures.
Il existe diverses méthodes de collecte de données sur le terrain, mais concernant notre étude
nous avons choisi le guide d’entretien.
I.4. Les entretiens semi-directifs

L’entretien semi-directif est une technique d’enquête qualitative fréquemment utilisé dans les
recherches en sciences humaines et sociales.
Il permet d’orienter en partie le discours des personnes interrogés autour de différents thèmes
définis au préalable par les enquêteurs et consignés par un guide d’entretien.

L’approche semi-directive consiste donc à canaliser le discours des interviewés sur un thème
général afin de l’étudier de manière systématique. Elle permet de comprendre avec précision
les aspects souhaités d’une démarche pratique tout en restant fidèle à la vision de l’interviewé,
puisqu’il s’exprime librement. Cette technique d’enquête, même si elle ne permettra pas de
généraliser les conclusions, procède d’une démarche apte à valider la compréhension d’un
phénomène et est donc justifiée dans le cadre d’un travail de recherche exploratoire tel que le
nôtre. Ces entretiens ont été faits autour des thèmes relevant de notre question de recherche et
de manière individuelles.
I.5. L’élaboration du guide d’entretien

Le guide d’entretien est un document qui précise à l’enquêteur, en plus de la consigne initiale
(identique à celle d’un entretien en profondeur), que l’ensemble des facettes du thème doivent
être abordées avec détail au cours de l’entretien. Le guide d’entretien que nous avons élaboré
est structuré en thèmes. Les titres de ces thèmes ont été formulés en phase avec les besoins en
informations qui permettent d’atteindre nos objectifs. La population cible de notre enquête est
composée du Directeur Général et du Responsable Administratif et Financier.
SECTION II : METHODOLOGIE DE TRAITEMENT DE DONNEES

Même si l’approche qualitative ne dispose pas des outils statistiques comme l’approche
quantitative, il est impérieux de faire preuve de grande rigueur pour lire les informations
collectées. En quelque sorte, il va falloir passer ces multiples avis et opinions recueillies
auprès des sujets à travers des filtres de lecture. Il s’agit de traiter les données récoltées. Cette
opération s’effectue principalement grâce à ce qu’il est convenu d’appeler « l’analyse de
contenu ». Dans cette recherche, nous allons utiliser l’analyse de données pour analyser les
données recueillies au cours de nos entretiens avec quelques managers de BRIDGE BANK
sur les questions abordées dans ce mémoire.
I.1. L’analyse de contenu
L’analyse des données qualitatives est la technique la plus répandue pour étudier les
interviews ou les observations qualitatives (Mucchielli, 2009). Elle consiste à retranscrire les
données qualitatives, à se donner une grille d’analyse, à coder les informations recueillies et à

les traiter. L’analyse de contenu est généralement définie comme un ensemble d’analyse
permettant de décrire tout le contenu de communication en vue de l’interpréter. Il s’agit d’un
effort d’interprétation qui se balance entre deux pôles, d’une part, la rigueur de l’objectivité et
d’autre part la fécondité de la subjectivité (Bardin, 1986).
Selon Vernette et Giannelloni, (2001), on distingue trois types d’analyse de contenu :
 L’analyse syntaxique, qui s’intéresse à la structure du discours (temps, mode des

verbes) ;
 L’analyse lexicale, qui s’intéresse à la nature et à la richesse du vocabulaire ;
 L’analyse thématique, qui va découper le discours par thèmes.
Dans le cadre de notre recherche nous privilégions l’analyse thématique. Celle-ci nous
permettra d’étudier les résultats par thèmes retenus dans le guide d’entretien.
I.2.L’analyse du contenu thématique

L’analyse thématique consiste à « transposer d’un corpus donné en un certain nombre de
thèmes représentatifs du contenu analysé, et ce, en rapport avec l’orientation de la recherche
(la problématique) ». (Mucchielli, 2008, p162)
Elle consiste à lire le corpus segment par segment pour récupérer les idées significatives (des
thèmes) et les regrouper dans des codes. L’analyse de contenu thématique peut
essentiellement se résumer en deux grandes étapes : le processus de codification et l’analyse
des données.
 Le processus de codage consiste à organiser les réponses de l’interview en segments

appelés unités de codage avant de donner du sens à ces unités en les rattachant à une
catégorie particulière du système de codage. Selon l’Ecuyer (1990), «Ce processus
consiste à classer les éléments du matériel analysé de manière à permettre au
chercheur de mieux en connaitre les caractéristiques et la signification ».
 L’analyse des données consiste à rassembler les informations recueillis puis à les
traiter de manière qu’elles soient mises sous forme susceptible d’apporter des réponses
aux questions. L’analyse c’est donc le fait de rassembler les différentes données qu’on
a collectées pour les présenter par la suite sous une forme bien déterminée.

Ce chapitre nous a permis de faire exposer sur la démarche méthodologique à suivre pour
notre étude. Dans le chapitre suivant, nous présenterons les résultats de nos interviews avec
les discussions managériales.

RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre, nous allons présenter les résultats de l’étude, plus précisément les résultats
relatifs à la contribution des stratégies de management international à la croissance de
BRIDGE BANK. Puis, nous allons analyser les résultats obtenus en mettant en évidence la
contribution des dimensions de cette variable dans la croissance de BRIDGE BANK, et les
insuffisances au niveau de ces dimensions. Pour finir, nous formulerons des recommandations
pour une amélioration de contribution des stratégies de management international à croissance
de la banque.
SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Dans cette section, nous allons focaliser notre travail sur les résultats obtenus lors de notre
enquête à travers nos entretiens que nous avons mené auprès des personnes ressources au sein
de BRIDGE BANK. Lors de notre méthodologie de traitement de données, nous avons
souligné que nous utiliserons la méthode d’analyse de contenu thématique. C’est ainsi que
chaque question du guide d’entretien a été élaboré par thème.

I.1. Les spécificités des stratégies de management international et de la croissance à

BRIDGE BANK.
Pour répondre à cette question secondaire, nous avons fait une étude documentaire appuyée
par le guide d’entretien, le résultat obtenu nous a conduit à retenir la spécificité ci-dessous : le
choix des pays et des marchés à conquérir, l’opportunité d’acquisition de banques dans la
sous-région et l’Afrique de l’Ouest , le premier choix porte sur les pays où le groupe est déjà
implanté
I.1.1 Les stratégies de management international à BRIDGE BANK.

Concernant cette première question, la remarque que nous avons pu faire lors de notre
recherche, c’est qu’il y a plusieurs éléments de management international, nous pouvons
citer «Environnement global des affaires, internalisation, décisions de modes d’entrée, Joint-
Ventures Internationales (JVI), investissement Direct Etranger (IDE), échanges
internationaux, transfert de connaissances, Alliances stratégiques et réseaux, transfert de
connaissances et échanges internationaux »
Pour mieux analyser les réponses des responsables concernant les éléments du management
international, nous avons établi le tableau ci-dessous récapitulant les verbatim de notre expert.
Un verbatim est le compte rendu des propos de l’interviewé retranscrit par le chercheur afin
de mieux les analyser.
Tableau 5 : Les déterminants stratégiques de management international
Les éléments verbatim
Avant d’intégré un marché nous faisons d’abord une

évaluation de l’environnement économique globale, des
Environnement global des affaires marchés globaux, de l’environnement politiques et
réglementaires, et des risques internationaux
A niveau, il est primordial de faire une description et une

internalisation mesure de l’internationalisation, ses antécédents et ses
conséquences de sur l’entreprise.
Décisions de modes d’entrée En effet, il existe plusieurs modes d’entrée sur un marché
extérieur. C’est pourquoi il est nécessaire pour toute entreprise
soucieuse de sa bonne croissance d’y penser avant de se

lancer. C’est dans ce sens qu’à BRIDGE BANK, nous

mesurons d’abord les antécédents des choix des modes
d’entrée, de la structure notre capital et des conséquences des
décisions de modes d’entrée sur un nouveau marché
international.
Voilà un autre point des stratégies qu’il ne faut jamais

Joint-Ventures Internationales occulter. Car ce volet nous permet de sélectionner nos
(JVI) partenaires, d’analyser nos relations avec les partenaires et
d’en tirer les conséquences.
Après cette étape franchie, on prend maintenant la décision de

investissement direct Etranger
faire un IDE sans oublier les motivations de l’IDE,
(IDE)
l’entreprise et le pays hôte
Les échanges internationaux ne sont pas trop notre affaire car

Échanges internationaux
nous ne faisons pas de l’exportation ni de l’importation.
Cet du MI est important car la banque a besoin de former son

personnel. Mais avant de se lancer dans ce processus, nous
Transfert de connaissances
réfléchissons d’abord sur ses antécédents, ses processus et ses
conséquences.
Nous faisons aussi des alliances dans le but de consolidé nos

positions sur les différents marchés. Dans ce cas nous mettons
Alliances stratégiques et réseaux
un accent particulier sur les rrelations dans l’alliance
stratégique,
Pour atteindre nos objectifs de croissance, nous nous

focalisons souvent sur les stratégies et politiques adoptés
Firmes multinationales (FMN) par les FMN, sur les modèles et descriptions des FMN
Les filiales une fois installées, nous observons le rôle de ces

filiales (incluant stratégies et typologies de filiales), et nous
Relations filiales-siège
procédons régulièrement au contrôle de nos filiales, et leurs
performances.
Dans nos différentes filiales nous veillons sur l’application

Management des équipes des pratiques RH des filiales, comportements des filiales,
internationales et dans les filiales négociations multinationales, et gestion d’une équipe
multinationale
Management d’expatriés Nous veillons particulièrement sur la GRH des expatriés,

enjeux pour les expatriés, et réactions d’expatriation et de

retours.
Source : selon l’analyse du guide d’entretien
A l’analyse du tableau nous pouvons dire les éléments observés par BRIDGE BANK pour
l’internalisation de ses activités : Environnement global des affaires ,internalisation, Décisions
de modes d’entrée, Joint-Ventures Internationales (JVI, investissement direct Etranger (IDE),
Échange s internationaux, Transfert de connaissances, Alliances stratégiques et réseaux,
Firmes multinationales (FMN) ,Relations filiales-siège, Management des équipes
internationales et dans les filiales, Management d’expatriés.
I.1.2. La contribution des stratégies de management international à l’atteinte de la

croissance de BRIDGE BANK.
Concernant cette question essentielle de notre recherche, la remarque que nous avons pu faire
lors de notre interview avec le responsable sont récapitulées dans le tableau ci-dessous sous
forme de verbatim de notre expert.
Tableau 6: résultats des autres déterminants
Les éléments verbatim
L’observation de cet environnement nous permis d’éviter des

investissements unitifs et de tenir compte du niveau de
Environnement global des affaires développement économie du pays d’implantation. Cette
variable est à la base de la prise de certaines décisions. En
somme, il contribue à l’accroissement de l’activité de la
banque.
internalisation A ce niveau, les mesures prises et observées ont milité en de

notre installation dans pays comme le Sénégal.
Décisions de modes d’entrée Cette variable du MI a été prise en compte une fois les
éléments en amont respecté ce qui nous a permis de conquérir
d’autres marchés.
Joint-Ventures Internationales (JVI) Voilà un autre point des stratégies qu’il ne faut jamais
occulter .Il permet de renforcer les stratégies mises en place
pour la croissance

investissement direct Etranger Après cette étape franchie, on prend maintenant la décision de
(IDE) faire un IDE sans oublier les motivations de l’IDE,
l’entreprise et le pays hôte
Échanges internationaux Les changes internationaux ne sont pas trop notre affaire car
nous ne faisons pas de l’exportation ni de l’importation.
Transfert de connaissances Cet du MI est important car la banque a besoin de former son
personnel. Une fois que le personnel a les compétences
requises nous n’avions plus peur d’aborder le marché
étranger.
Alliances stratégiques et réseaux Nous faisons aussi des alliances dans le but de consolidé nos
positions sur les différents marchés. Dans ce cas nous mettons
un accent particulier sur les rrelations dans l’alliance
stratégique. Ces alliances a permis à la banque de bien abordé
sa phase de croissance internationale.
Firmes multinationales (FMN) Pour atteindre nos objectifs de croissance, nous nous
focalisons souvent sur les stratégies et politiques adoptés
par les FMN, sur les modèles et descriptions des FMN
Relations filiales-siège Les filiales une fois installées, nous observons le rôle de ces
filiales (incluant stratégies et typologies de filiales), et nous
procédons régulièrement au contrôle de nos filiales, et leurs
performances. Ces contrôles ont pour objectifs de consolider
les acquis et de se lancer dans la conquête d’autres marchés.
Management des équipes Dans nos différentes filiales nous veillons sur l’application
internationales et dans les filiales des pratiques RH des filiales, comportements des filiales,
négociations multinationales, et gestion d’une équipe
multinationale. La RH est très important dans la croissance
d’une entreprise, car si les salariés sont démotivés on ne
pouvait pas atteindre le degré de croissance constaté.
Management d’expatriés Nous veillons particulièrement sur la GRH des expatriés,

enjeux pour les expatriés, et réactions d’expatriation et de
retours.
Source : selon l’analyse du guide d’entretien

I.2. Commentaire des résultats obtenus après analyse

Avant de clore ce paragraphe, il est important de commenter les résultats obtenus après
analyse. C’est dans ce contexte que nous avons faire les différents commentaires par les
explications des verbatim des déterminants obtenus.
 Les éléments du MI mis en place à BRIDGE BANK

Au cours de nos entretiens, nous avons constaté que la banque utilise la majorité des stratégies
de MI sauf les échanges internationaux car les responsables affirment « ces changes ne sont
pas trop notre affaire car nous ne faisons pas de l’exportation ni de l’importation ».
 La contribution des stratégies de management international à l’atteinte de la

Concernant cette question essentielle de notre recherche, la remarque que nous avons pu faire
lors de notre interview avec les responsables, c’est que les stratégies de management
évoquées plus haut contribuent efficacement à la croissance de BRIDGE BANK. L’analyse
du tableau permet de comprendre que tous les items du MI sont utilisés par les responsables
de BRIDGE BANK pour accroitre leur marché en Afrique et ailleurs.
SECTION II : RECOMMANDATIONS
De manière générales, l’amélioration dans la mise en place des MI pour lesquels nous avons
révélée des insuffisances, ne pourrait se faire que si certaines dispositions sont prises et mises
en œuvre au sein de la banque.
Nous recommandons donc à BRIDGE BANK:
 Au niveau du marché cible
La banque définit certes les secteurs d’activités qu’elle exclut et qu’elle évite, mais devrait
définir de façon explicite les secteurs d’activité à privilégier en fonction de l’évolution de
l’économie de chaque pays où elle doit installer l’une de ses filiales.
 Au niveau des limites du portefeuille

La banque pourrait véhiculer l’information sur le respect de différentes limites de

concentration périodiquement auprès des différents intervenants dans la décision
d’internalisation.
 Au niveau GRH
Dans sa politique de croissance, BRIDGE BANK doit renforcer sa stratégie de management
des équipes internationales et dans les filiales et de management d’expatriés afin maintenir ses
employé motivés.
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Cette deuxième partie a consisté essentiellement à l’identification des stratégies de MI

utilisées à BRIDGE BANK. Ainsi, nous avons pu constater que les éléments essentiels sur
lesquelles la banque fonde sa décision sont stratégiques sont :Environnement global des
affaires ,internalisation, Décisions de modes d’entrée, Joint-Ventures Internationales (JVI,
investissement direct Etranger (IDE), Échange s internationaux, Transfert de connaissances,
Alliances stratégiques et réseaux, Firmes multinationales (FMN) ,Relations filiales-siège,
Management des équipes internationales et dans les filiales, Management d’expatriés. Ces
stratégies ont permis aujourd’hui à la banque d’amorcer une bonne phase de croissance.
L’analyse de ces stratégies ont permis de déceler quelques faiblesses au regard desquelles il a
été formule des recommandations et de comprendre que l’efficacité des stratégies de
management utilisé par BRIDGE BANK.


CONCLUSION GENERALE
L’objectif principal de l’étude était d’analyser la contribution des stratégies de MI à la

L’étude a permis de mettre en évidence les stratégies de management essentielles à la

croissance d’une entreprise, et ceux utilisés par la BRIDGE BANK. L’approche utilisée,
combinant une partie théorique consacrée à la revue de littérature sur le sujet et une partie à la
présentation de BRIDGE BANK, a permis d’apprécier les stratégies de MI adoptées par la
banque.
Au terme de cette analyse, nous pouvons dire que les stratégies de MI utilisées par BRIDGE
BANK permettent à l’entreprise d’être compétitive et d’atteindre ses objectifs de croissance.
Elles permettent donc aux premiers responsables de la banque de prendre des décisions

concernant les investissements ont réalisé à l’étranger. Toutefois, nous avons formulé des
recommandations pour de l’amélioration de leur efficacité.
Celles-ci permettraient à BRIDGE BANK:
 de favoriser le respect des différentes limites de concentration ;
 d’avoir une meilleure appréciation de la situation de ses investissements étrangers ;
 de ne pas compromettre l’appréciation de la situation de l’entreprise par une note
reflétant pas la réalité de ses finances ;
 d’améliorer la qualité des informations recueillies à l’international.
En définitive, les stratégies de MI sont un aspect essentiel de la croissance d’une entreprise.

Elles doivent être définies par la banque en tenant compte de ses objectifs à long terme ,
ainsi que leur mise en œuvre , et constituer un standard commun pour les différents
intervenants de la décision d’internalisation afin de permettre une bonne appréciation de la
croissance .

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE..........................................................................................................................................I
AVERTISSEMENT.............................................................................................................................II
DEDICACE.........................................................................................................................................III
REMERCIEMENTS...........................................................................................................................IV
RESUME..............................................................................................................................................V
ABSTRACT..........................................................................................................................................V
LISTE DES TABLEAUX...................................................................................................................VI
LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................................VII
SIGLES ET ABREVIATIONS........................................................................................................VIII
INTRODUCTION GENERALE.........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.................................6
CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE............................8
APPROCHES.......................................................................................................................................8
I.1. Une définition du management international en trois catégories..............................................8
I.2. Les recherches de MI « pur » organisées en douze items.........................................................9
SECTION II : LES CONCEPTS DE LA STRATEGIE ET DE LA CROISSANCE....................22
II.2. La croissance d’entreprise.....................................................................................................26
CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SECTEUR BANCAIRE............................................32
SECTION I : PRESENTATION DU SYSTEME BANCAIRE DE LA CÔTE D’IVOIRE..........32
I.1. Un secteur en pleine croissance, soutenu par la montée en puissance des filiales de
Groupes bancaires ouest-africains ou marocains.................................................................32
I.2 Un secteur très rentable, mais souffrant de fragilités qui nécessite un renforcement
Et un suivi strict de la réglementation bancaire...................................................................34
I.3. Les filiales de banques Françaises s’appuient sur leurs avantages comparatifs et
l’innovation.............................................................................................................................35
SECTION II : PRESENTATION DE BRIDGE BANK..................................................................36
I : HISTORIQUE, MISSION, VALEURS ET OBJECTIFS DE BRIDGE BANK....................36
I-PRESENTATION DE LA BRIDGE BANK COTE D’IVOIRE..................................................36
1- Historique.......................................................................................................................................36
2- Identité et domaines d’activité stratégiques de la BBG CI..........................................37
3- Missions et structure organisationnelle........................................................................39
4- Activités et missions de la BRIDGE BANK GROUP...................................................39
5- Organisation de la société..............................................................................................40
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page VIII

6- La stratégie de BRIDGE BANK GROUP COTE D’IVOIRE (BBG CI)....................41

CONFORMITE ET DU DEPARTEMENT DES RISQUES........................................................41
1- Présentation de la Direction de l’Audit, du Contrôle et de la Conformité (DACC). .41
3-le dispositif de contrôle interne de la banque................................................................43
4- Code de déontologie de la DACC de la BBG CI...........................................................44
5- Inventaire des difficultés en matière de contrôle interne de la BBG CI....................44
6-L’évaluation du dispositif actuel....................................................................................44
6- Les attentes du Conseil d’Administration en matière de maitrise des risques et de contrôle
interne...........................................................................................................................................45
7-Présentation du Département des risques.....................................................................46
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE.................................................................................49
CHAPITRE III : LA METHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE......................................................51
SECTION I : LA PHASE QUALITATIVE...................................................................................51
I.1.L’étude documentaire..............................................................................................................51
I.2.L’étude de cas.........................................................................................................................51
I.3. L’observation.........................................................................................................................53
I.4. Les entretiens semi-directifs...................................................................................................53
I.5. L’élaboration du guide d’entretien.........................................................................................53
SECTION II : METHODOLOGIE DE TRAITEMENT DE DONNEES...................................54
I.1. L’analyse de contenu..............................................................................................................54
I.2.L’analyse du contenu thématique............................................................................................55
RECOMMANDATIONS...................................................................................................................56
SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS.........................................56
I.1. Les spécificités des stratégies de management international et de la croissance à BRIDGE
BANK..........................................................................................................................................56
I.1.1 Les stratégies de management international à BRIDGE BANK...........................................56
I.1.2. La contribution des stratégies de management international à l’atteinte de la croissance de
BRIDGE BANK...........................................................................................................................58
I.2. Commentaire des résultats obtenus après analyse..................................................................60
SECTION II : RECOMMANDATIONS........................................................................................61
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE...............................................................................62
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................63
REFFERENCES BIBLIOGRAPHIES.............................................................................................65
TABLE DES MATIERES................................................................................................................VIII
MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page IX

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page X

Memoire Final Mse N'dri Fabienne

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REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN

STRATEGIES DE MANAGEMENT INTERNATIONNAL

ANNEE ACADEMIQUE : 2022-2023

PRESENTE PAR : N'DRI AMOIN FABIENNE Epse OUATTARA

ENCADRE PAR : M. DROH PIERRE FIRMIN

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page I

« L’Université (HEC) n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page II

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page III

Ce mémoire est le résultat d’un travail de recherche de plusieurs mois. En préambule, je

Je remercie l’ensemble du corps professoral de HEC Abidjan.

J’exprime ma gratitude à la direction de BRIDGEGANK et toutes les personnes rencontrées

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page IV

Cette étude a pour objectif d'apprécier la contribution des stratégies de management

Mots clés : stratégie, management international, croissance, banque.

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page V

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: fiche signalétique de la BRIDGE BANK GROUP COTE D’IVOIRE...................13

Tableau 2 : les douze items du management international.......................................................27

Tableau 3: Le modèle CAGET.................................................................................................34

Tableau 4: classement des 20 première FMN mondiale (chiffres en millions de dollars).......37

Tableau 5 : Les déterminants stratégiques de management international.................................57

Tableau 6: résultats des autres déterminants.............................................................................59

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page VI

LISTE DES TABLEAUX

Figure 1:Les dimensions de l’environnement mondial.............................................................12

Figure 2: Le diamant de Porter.................................................................................................14

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page VII

BBVA : Banco Bilbao Vizcaya Argenta-ria

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BENIVM : Bangladesh, Éthiopie, Nigeria, Indonésie, Vietnam, Mexique

BFA : Banque de Financement de l’Agriculture

BHCI : Banque de l'Habitat de Côte d'Ivoire

BICICI : Banque internationale pour le commerce et l'industrie de la Côte d'Ivoire

BNDES : Banque nationale de développement économique et sociale

BNI : Banque Nationale d’Investissement

BPI : Banque Publique d'Investissement

BRICS : Brésil, Russie, Inde, Chine South Africa

CAGE : cultural, administrative, geographic, economic

CGE : Compagnie générale des eaux

CIVETS : Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie and South Africa

CNCE : Caisse Nationale des Caisses d’Epargne

CNUCED : Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement

EAGLES : Emerging and GrowthLeading Economies

ETI : Ecobank Transnational Incorporated

FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine

FICC : Fixed Income Clearing Corporation

FMN : Firmes Multinationales

GAB : Guichets Automatiques Bancaires

IDE : Investissements Directs Etrangers

JVI : Joint-Ventures Internationales

MASTER MSE 2018-2019 HEC ABIDJAN Page VIII

MIST : Mexique, l’Indonésie, la Corée du Sud et la Turquie

MNE: multinational enterprise

O.M.C : Organisation Mondiale pour le Commerce

ONG : Organisation Non Gouvernemental

OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PNB : Produit Net Bancaire

RICIP : Responsabilité, Intégrité, Culture Client, Innovation et Performance