GES804-A23-M08 (Portefeuille de Projets) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 8
Portefeuille de projets
Source d’inspiration
• PMI – Guide du corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK®) 2010
• PMI - The standard for portfolio management, deuxième édition 2008
• Wikipédia – http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_portefeuille_de_projets
• WIDEMAN, R. Max, A Management Framework for Project, Program and Portfolio Integration
• Cooper, Robert G.; Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt (1998). Portfolio Management for New Products
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Automne 2023

Objectif
• Décrire les éléments déclencheurs qui ont mené à la création de la
gestion de portefeuille de projets
• Présenter la nomenclature fonctionnelle
• Explorer les facteurs qui influencent la gestion de portefeuille de projets
• Détailler le processus gestion de portefeuille de projets
À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

• Expliquer les raisons qui ont mené à la création de la gestion de portefeuille
• Présenter les liens fonctionnels en jeu dans la gestion de portefeuille
• Reconnaitre et expliquer les facteurs principaux qui influencent la
gestion de portefeuille de projets
• Décrire les éléments et les étapes du processus de gestion de portefeuille
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Éléments déclencheurs de la gestion de portefeuille
Nous savons maintenant la différence entre un projet, un

programme et un portefeuille (de projets, divisionnaire et
d’entreprise), mais nous ne savons pas vraiment pourquoi et
à quel moment nous avons besoin d’implanter un portefeuille.
Pourquoi et à quel
moment doit-on
mettre le feu aux
poudres?
www.pixabay.com
La nécessité de mettre en place une gestion de portefeuille de projets internes
optimisée est la conséquence de :
• L’augmentation de la quantité de projets Pourquoi ?
• L’utilisation de plus en plus fréquente de projets pour réaliser des

changements dans l’entreprise. (Project base management).
• Les entreprises deviennent de plus en plus grosses, ce qui génère de
plus en plus de projets.
• Les offres de produits et de services sont de plus en plus diversifiées et
elles augmentent la complexité des projets et leur intégration dans un
portefeuille de projets.
• L’augmentation de la complexité des projets
• Les projets ont de plus en plus de dépendances les uns envers les
autres, ce qui augmente la complexité de leur réalisation et de leur
coordination.
• La mondialisation des entreprises oblige une gestion plus coordonnée
et rigoureuse de la gestion de leurs portefeuilles de projets.
La nécessité de mettre en place une gestion de portefeuille de projets internes
optimisée est la conséquence de :
• La nécessité d’optimiser le budget d’investissement Pourquoi ?
• À part quelques secteurs de l’industrie privilégiés, les entreprises ont

des bénéfices moins grands que durant les années de grandes
expansions économiques. En conséquence, les budgets consacrés aux
changements (innovation et maintenance) se réduisent d’année en
année. La sélection et la gestion des initiatives apportant le maximum
de valeur avec un budget d’investissement de plus en plus petit
deviennent primordiales pour les entreprises.
Ces facteurs, parmi plusieurs autres, obligent les

entreprises à mettre en place des structures
organisationnelles, fonctionnelles et opérationnelles
efficaces de gestion de portefeuille.
Mais, à quel
moment ?
Évolution vers la nécessité d’un
processus efficace de gestion de portefeuille
• X = 1 seule initiative Approuve Réalise Suivi

Y Initiative X
• Y ≤ budget disponible
Augmentation du nombre d’initiatives
Y
• X initiatives
Initiative • Y = budget disponible Approuve Réalise Suivi
X
À partir de ce point, il y a nécessité d’avoir une gestion de portefeuille structurée

Y Préparation d’un
+1 prog. de travail
• X + 1 initiative
Sélectionne Approuve Réalise Suivi
Initiative • Y > budget
X disponible
Y Réalisation d’un
+1 prog. de travail
Initiative • X + 1 initiatives
• Y > budget Remplace
X disponible Sélectionne ou Approuve Réalise Suivi
Y • X - 1 initiatives
-1 Reporte
• Y < budget
Initiative disponible X : initiatives
X Y : coût
Interrelations – Projet, programme et portefeuille
• Projets
• Programmes
• Portefeuilles de projets
• Portefeuilles divisionnaires
• Portefeuille d’entreprise
Nous avons introduit brièvement les

notions de cadre de travail, modèle
d’affaires et de structure
organisationnelle.
Nous connaissons les éléments

déclencheurs qui ont mené à la
création de la gestion de portefeuille.
C’est bien de jongler avec ces

concepts, mais quels sont les liens
(relations fonctionnelles) entre
chacun d’eux?
www.pixabay.com
Structure fonctionnelle
• Portefeuille divisionnaire ou
d’entreprise lorsqu’il gère les
finances d’autres portefeuilles.
• Portefeuille de projets lorsqu’il gère

des projets/programmes.
Un cadre de travail peut

avoir une fonction mixte
selon le rôle et la
responsabilité qu’il joue.
Structure fonctionnelle
Facteurs d’influence sur un
portefeuille de projets internes
Facteurs majeurs
Évolution qui influencent la
temporelle
gestion de
portefeuille de
projets internes et
Budget Gestion des qui rendent leur
d’investissement ressources étude non-linéaire
Maturité du
Environnement
processus
Évolution
temporelle
Gestion des
ressources
Budget
d’investissement
Environnement
Maturité du
processus
Directement Indirectement
Les facteurs d’influence peuvent impacter directement ou indirectement les
portefeuilles de projets.
Directement
Situations qui visent directement un portefeuille de projets et qui obligent le
réajustement de celui-ci
• Ce genre de situation est la conséquence d’un changement dans l’environnement
interne de l’entreprise tel qu’une décision financière visant à augmenter ou à réduire
le budget d’investissement du portefeuille de projets ou d’une décision stratégique
d’entreprise telle que le transfert d’un domaine de responsabilité d’un portefeuille de
projets à un autre portefeuille de projets
Indirectement
Situations qui ne visent pas directement le portefeuille de projets, mais qui
obligent le réajustement de celui-ci
• Ce genre de situation survient à la suite de changements dans l’environnement
externe de l’entreprise autant que dans l’environnement interne. C’est une
conséquence ou un effet domino qui entraine un ajustement du portefeuille de projets.
Évolution temporelle
L’évolution dans le temps d’une entreprise a des

répercussions directes sur la façon de gérer son ou
ses portefeuilles de projets
Le facteur temporel associé à une entreprise se divise en deux catégories

et doit être pris en considération dans la façon de gérer son ou ses
portefeuilles de projets.
• Durée (étape) de vie de l’entreprise
• Cycle de vie annuel

• La planification d’un portefeuille de projets (sélection des meilleurs projets)
• Selon l’entreprise, elle dure de quelques semaines à plusieurs mois
• La réalisation d’un portefeuille de projets (maintien des meilleurs projets)
• D’une durée de 12 mois
Évolution temporelle – Durée de vie de l’entreprise
Zénith
Démarrage
«Start up»
Déclin
L’argent est rare L’argent coule à flots L’argent est redevenu rare
Chaque dollar On dépense Bataille pour
investi compte sans compter la survie
«Jeune loup» «Roi de la montagne» «Le lion se meurt»
Gestion des investissements

(portefeuille de projets)
ciblée sur les priorités souvent moins axée sur la préservation
de croissance rigoureuse et dispersée des acquis de l’entreprise
Évolution temporelle – Cycle de vie du processus
Le gestionnaire de portefeuille de projets a comme activité principale la

planification et la réalisation du programme de travail annuel bien qu’elle
comprenne plusieurs autres activités qui sont toutes aussi importantes.
L’appellation « cycle de vie » d’un processus tient du fait que les activités du
processus sont cycliques, donc qu’elles recommencent à intervalle régulier.
Le « cycle de vie » du processus de gestion du programme de travail a une

durée variable selon les entreprises.
• Dans tous les cas, il est supérieur à un an, mais moins que deux ans.
Programme de travail
Jan. Jan. Déc.
Planification Réalisation
(durée variable) (12 mois)
Cycle de vie du processus de gestion du programme de travail
Cycle de vie du processus – Programme de travail annuel
Planification
Activité de préparation du
programme de travail
(la durée varie selon la grosseur de
l’entreprise ou de la complexité du
portefeuille de projets)
Activité supplémentaire et
différente en début et fin d’année
Activité de gestion des activités
de début et de fin d’année
Réalisation
Activité mensuelle
Activité de gestion mensuelle des

prévisions de fin d’année (PFA)
Activités de gestion journalières

(Travail avec les gestionnaires de projets,
les divers comités de gouvernance et le
groupe des finances)
Cycle de vie du processus – Programme de travail annuel
Puisque le processus est cyclique et que sa durée dépasse un an, il y aura

un chevauchement des activités de deux cycles consécutifs.
Année 1
Année 2
Programme de travail Programme de travail
en planification en réalisation
Programme de travail Programme de travail

en planification en réalisation
Activités superposées au
cours d’une même année du
programme de travail en
planification pour l’année à
venir et celui de l’année Programme de travail
courante en réalisation en planification et réalisation
Finances – Budget d’investissement
Le budget d’investissement alloué au financement de

projets internes est un facteur clé qui détermine la quantité
de changements qui pourront être réalisés dans l’entreprise.
Le budget d’investissement global octroyé par

Budget
Entreprise d’investissement l’entreprise est fragmenté selon les besoins dans
chacune des organisations. Celles-ci répartissent
leur budget d’investissement respectif à travers
leurs portefeuilles de projets.
Org. 1 Org. 2 Org. 3
Le budget attribué à un portefeuille de projets
détermine les travaux/projets qui pourront être
réalisés dans le cadre d’un programme de travail.
Portefeuilles de projets
L’optimisation du budget d’investissement est obtenue par le processus de
gestion du programme de travail.
La gestion du programme de travail implique la sélection et le maintien des
projets ayant le maximum de valeur pour l’entreprise. La sélection et le
maintien des meilleurs projets ne se limitent pas à l’augmentation de la valeur.
En tout temps, les projets doivent être arrimés aux orientations de l’entreprise
(VMOT — Vision, Missions, Objectifs et Tactiques).
Le choix des projets ne se fait pas uniquement sur la base de leur valeur
financière. La sélection des projets peut être faite sur la base de valeur
stratégique ou être la conséquence d’une obligation.
• Positionnement concurrentiel
Stratégique (exemple) • Image publique
• Obligation relative à l’industrie
Obligatoire (exemple) • Règlementation gouvernementale
La sélection et le maintien de ces projets sont

la responsabilité du gestionnaire de portefeuille de projets.
Ressources – Humaine, équipement, matériaux
Le terme « ressource » est utilisé pour décrire :

• Les personnes qui feront partie de la réalisation des projets.
• Les équipements nécessaires à la réalisation des projets.
• Les matériaux nécessaires à la réalisation des projets.
La gestion des ressources est cruciale dans la capacité d’une organisation à

réaliser ses projets d’innovation et de maintenance.
Selon les besoins, plusieurs techniques existent pour gérer les ressources.
Dans tous les cas, il faut avoir entre autres choses des informations sur :
• L’expertise des participants (par catégorie et par individu).
• La disponibilité des participants (charge de travail attribuée et potentielle).
• La spécificité des équipements (utilisation/fonction).
• La disponibilité des équipements (horaire d’utilisation retenue et disponible).
• Les matériaux en réserve versus leur achat (réservé/requis par le projet).
Environnement externe Environnement interne

Facteurs externes à l’entreprise Facteurs internes à l’entreprise
qui influencent son ou ses qui influencent son ou ses
portefeuilles de projets portefeuilles de projets
Entreprise
à but lucratif
Environnement externe qui influence les portefeuilles
Politiques gouvernementales et règlementations

• D’un point de vue local jusqu’à une dimension internationale
Évènements difficilement prévisibles

• Climatiques (neige, chaleur du désert)
• Météorologiques (ouragan, raz de marée)
• Épidémiques et pandémiques (SRAS, H1N1, virus Ébola)
• Guerres et soulèvements populaires
• Fluctuation de la valeur de la monnaie de transaction
Variation du marché visé

• Grosseur du marché disponible (général ou de pointe)
• Marché en croissance ou décroissance
• Part de marché de l’entreprise
• Concurrence
• Valeur du produit sur le marché et de ses fluctuations
Autres facteurs
Environnement interne qui influence les portefeuilles
Structure organisationnelle et fonctionnelle

• Dans l’entreprise
• Dans l’industrie (ex. indépendant ou franchise)
Politique interne de l’entreprise ou de l’industrie
Allocation et distribution financière des budgets d’investissement

• Pourcentage/quantité
• Domaine où les budgets sont attribués (innovation, amélioration, obligation, etc.)
Processus de gestion
• Organisationnelle (silo vs intégrée)
• Projet
• Programme
• Portefeuille / portefeuille d’entreprise
Autres facteurs
Maturité du processus de gestion de portefeuille de projets
Le niveau de maturité du processus de gestion de

portefeuille de projets influence grandement :
• l’organisation (RH) du bureau de gestion de portefeuille de projets,
• l’ensemble des activités exécutées par ce bureau,
• les outils que l’équipe de gestion de portefeuille utilise.
Il est important de réaliser qu’un processus ne fonctionne pas en isolation dans

une entreprise. L’interconnexion avec des processus d’une maturité
équivalente et si possible plus élevée est une des conditions primordiales pour
l’amélioration continue d’un processus de gestion de portefeuille de projets.
• La maturité du processus de gestion de portefeuille de projets peut difficilement
s’améliorer si les processus interconnectés tels que la gestion de projets ont un
niveau de maturité inférieur.
À quoi ressemble un processus de

gestion de portefeuille de projets?
Les faits en quelques statistiques
54 % des projets alignés avec les stratégies corporatives

sont plus sujets à être une réussite pour l’entreprise
Les organisations qui font une bonne mise en priorité de

leurs projets surpassent de 40 % leurs compétiteurs
Malheureusement
86 % des portefeuilles de projets produisent
25 % moins que leur capacité potentielle
Pour obtenir le maximum de valeur, il faut un processus

rigoureux qui relie les projets aux stratégies et qui permet
de sélectionner et réaliser les meilleurs projets
Processus de gestion de portefeuille de projets internes
La maturité du processus s’associe au facteur temporel et devrait tendre vers
une amélioration continue.
Tout au long de la « durée de vie » de l’entreprise, le processus doit s’adapter
et s’améliorer. Mais malgré cette évolution où les critères de sélection et de
gestion changeront, le « cycle de vie » du processus restera semblable.
Le « cycle de vie » se divise en deux grandes étapes :
• La planification du programme de travail
• La réalisation du programme de travail
Le programme de travail est l’outil qui sert à regrouper la liste des meilleurs
initiatives et projets qui permettront de réaliser les changements dans l’entreprise.
Jan. Jan. Déc.
Planification Réalisation
(durée variable) (12 mois)
Cycle de vie du processus de gestion du programme de travail
Processus de gestion d’un portefeuille de projets
Plan Objectifs
Hauts Vision Mission
stratégique stratégiques
dirigeants
Classification Identification
Identification Évaluation Analyse des Mise en
par catégorie Sélection des des risques
des des risques du priorité des
des composants du
composants composants portefeuille composants
composants portefeuille
Gestion du
portefeuille Publication Surveillance Surveillance
Préparation Revue et
Création du des Autorisation et contrôle des
de scénarios communication
portefeuille ajustements des des risques changements
de réponse des
équilibré apportés au composants du de stratégies
aux risques performances
portefeuille portefeuille d’affaires
Fermeture
Gestion des
Gestion des Mesure de la des projets
projets et
projets et performance et des
programmes
programmes programmes
Gestion de
Opérations
l’exploitation
Extrait et traduction libre du PMI
Du rêve à la réalisation – Vue d’ensemble
Vision / missions Le rêve, les périmètres

d’activité et les
d’entreprise ressources impliquées
Les objectifs à atteindre VMOT

Objectifs (Long et court terme)
Gestion de
portefeuille
Tactiques Les moyens d’y arriver de projets
Les actions pour Programme

Concrétisation les obtenir de travail
Rétroaction sur le
processus de gestion de
Vérification portefeuille de projets
Du rêve à la réalisation – Vue d’ensemble
Vision/missions
Objectifs VMOT
Tactiques
C Initiation
o
n Planification
c Préparation
r
é Gestion de
portefeuille
t Programme
Supervision de projets
i de travail
s
a
t Exécution Réalisation
i
o
n Livraison
Vérification Rétroaction
Portefeuille – Éléments clés du processus
Vision/missions
Objectifs
Tactiques
1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail
2) Réception des demandes à inclure au programme de travail
C Initiation 3) Épuration initiale des demandes
o
1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail
n 2) Validation de la disponibilité et de la distribution des ressources (RH/équipement)
c Préparation 3) Approbation de la liste de référence des composantes du programme de travail
r 4) Publication du programme de travail officiel (liste officielle)
é
1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail
t 2) Validation de la disponibilité et de l’attribution des ressources (RH/équipement/matériel)
Supervision
i 3) Approbation des conseils de gouvernance à chaque étape du projet
s 4) Validation de l’évolution budgétaire à chaque prévision de fin d’année (PFA)
a
t Exécution Réalisation des projets du programme de travail (gestion de projet)
i
o
Livraison Produits, services ou résultats
n
Rétroaction sur le processus par le suivi des résultats des projets

Vérification (amélioration continue)
Portefeuille – Environnement du processus
Vision/missions
Objectifs
Toutes les variations Tactiques

dans l’environnement
d’affaires, positives C Initiation
ou négatives, peuvent o
avoir une influence La rétroaction, positive ou
sur une des étapes
n
c négative, de l’exécution
du processus Préparation et de la livraison des
r
Réduites
projets doit être analysée

é et utilisée pour optimiser le
t programme de travail en
Supervision
Influences i cours de réalisation. Dans
certains cas, elle pourrait
internes et s
même influencer le VMOT.
externes a
Accrues
Exécution
t
Variations : Rétroaction
• Politique
i
Produits et services
• Marché o
• Compétition n Livraison
• Technologique
• Facteurs économiques Rétroaction sur le processus
• … (amélioration continue)
Processus de gestion de portefeuille
Rétroaction
Produits et services
Initiation Préparation Supervision Exécution Livraison
Vision/
Objectifs Tactiques Concrétisation
missions
Réduites Accrues Vérification

Influences internes et externes du processus
Rétroaction
Initiative
Tactique Initiative
Objectif
Tactique Initiative
Initiative
Initiative
Mission
Tactique Initiative
Objectif
Sélection et classement
Tactique Initiative
Livrables
Épuration initiale
de la liste initiale
Initiative
Initiatives et projets
Liste officielle
Programme
Initiative
de travail
Vision
Tactique Initiative
Objectif
Tactique Initiative
Initiative
Mission
Initiative
Tactique Initiative
Objectif
Tactique Initiative
Initiative
Initiative
Tactique Initiative
Objectif
Tactique Initiative
Initiative
Influences
internes et
Réduites externes Accrues
VMOT Programme de travail

Processus – Projets externes et projets internes
Vision/missions
Tous les projets internes et externes doivent
Objectifs
être en harmonie avec la vision/mission/
Tactiques objectifs/tactiques de l’entreprise (VMOT)
C Initiation
o
n Les critères d’évaluation, d’analyse et de sélection
c Préparation devraient utiliser la même logique, mais avec des
r spécificités différentes pour les projets internes et
é externes
t
Supervision
i
s
La gestion des projets internes et externes se fait
a
Exécution avec la même rigueur, mais la sévérité d’application
t
des critères utilisés varie
i
o
n Livraison Projet interne → groupes d’exploitation/production
Projet externe → clients externes
Vérification
Processus – Projets externes et projets internes
Relation entre le processus de gestion de portefeuille
et les projets internes et externes
Vision/missions
Objectifs
Projet Projet
Tactiques
externe interne
C Initiation Initiatives clients Initiatives clients

externes internes
o
n
c Préparation Critères externes Critères internes
(niveau de sévérité) (niveau de sévérité)
r
é
t Programme
Supervision Contrat de travail
i
s
a Gouvernance avec Gouvernance avec
t Exécution critères externes critères internes
i
o Clients internes
n Livraison Clients externes (production)
Gestion de la production versus
gestion interne et de support à la production
Vision
Missions Missions
de support à la production
Gestion de la production
Objectifs Objectifs
Gestion interne et
Tactiques Tactiques
Programme Programme
de travail de travail
Livrables Livrables
(projet interne) (projet interne)
Production
(inclus projet externe)
Client externe
Gestion de la production versus
gestion interne et de support à la production
Vision/missions
Vision
Objectifs
Projet Projet
Tactiques
externe interne
Missions Missions
C Initiation Initiatives clients Initiatives clients
de support à la production
externes internes
Gestion de la production
Objectifs Objectifs o
n
Gestion interne et c Critères externes Critères internes
Tactiques Tactiques Préparation (niveau de sévérité) (niveau de sévérité)
r
é
Programme Programme t Programme
de travail de travail Supervision Contrat de travail
i
s
Livrables Livrables a Gouvernance avec Gouvernance avec
(projet interne) (projet interne) Exécution
t critères externes critères internes
i
o Clients internes
Production n Livraison Clients externes (production)
Client externe
La gestion de portefeuille de projets
Composantes directement impliquées
dans la gestion de portefeuilles de projets
fe uille d’entrep
te isionnaire ris
or et div
e
e feuille de proj
rt e
Po
ts
ramm
rog
e
Projet
Portefeuille d’entreprise
Portefeuille divisionnaire
Programme
Projet Projet Projet
Sous-projet Sous-projet Sous-projet Sous-projet Sous-projet Sous-projet
Gestion et création de la valeur pour l’entreprise
fe uille d’entrep Gestion de la valeur de

te isionnaire ris
or et div l’entreprise par l’arrimage
P
e
avec son plan stratégique
e feuille de proj
rt e
Po
ts
ramm
rog
P
Création de la valeur pour

Projet l’entreprise
Différence fondamentale entre projet/programme et
portefeuille/portefeuille divisionnaire et d’entreprise
fe uille d’entrep
te
or et div
isionnaire ris C’est de faire les bonnes choses
« do the right things »
P
e feuille de proj
e e
rt
Po
ts
ramm
rog
P
C’est de bien faire les choses

Projet « do the things right »
Création et gestion de la valeur pour l’entreprise
Création Gestion
de la valeur de la valeur
pour l’entreprise pour l’entreprise
Une entreprise a le choix d’implanter ou non un processus de

gestion de portefeuille de projets.
Selon sa décision, l’une des deux choses suivantes peut arriver.
Posséder un processus rigoureux qui ajoute de la valeur,

supporte la croissance et transforme l’entreprise
ou
Se trouver dans une situation de chaos conduisant dans
le meilleur des cas au maintien de l’entreprise, mais plus
probablement à sa déchéance
C’est à l’entreprise de choisir!
La grande quantité de projets et les budgets de plus en plus limités ont

mené à la mise en place de processus de gestion de portefeuille de projets.
L’arborescence fonctionnelle en gestion de portefeuille est dictée par le rôle

joué par chacun de ses constituants — petite ou grosse entreprise.
Plusieurs facteurs influencent la gestion de portefeuille – temps, budget,

ressources, environnement et maturité.
Un processus rigoureux de gestion de portefeuille de projets se divise en

plusieurs étapes. Le processus commence par la compréhension de la vision de
l’entreprise et se termine par le suivi des projets complétés dans le but de
réaliser la vision de l’entreprise.

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Gestion de portefeuille de projets

© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Automne 2023

À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

Nous savons maintenant la différence entre un projet, un

• L’augmentation de la quantité de projets Pourquoi ?

• L’utilisation de plus en plus fréquente de projets pour réaliser des

• La nécessité d’optimiser le budget d’investissement Pourquoi ?

• À part quelques secteurs de l’industrie privilégiés, les entreprises ont

Ces facteurs, parmi plusieurs autres, obligent les

• X = 1 seule initiative Approuve Réalise Suivi

À partir de ce point, il y a nécessité d’avoir une gestion de portefeuille structurée

Nous avons introduit brièvement les

Nous connaissons les éléments

C’est bien de jongler avec ces

• Portefeuille de projets lorsqu’il gère

Un cadre de travail peut

L’évolution dans le temps d’une entreprise a des

Le facteur temporel associé à une entreprise se divise en deux catégories

• Durée (étape) de vie de l’entreprise

• Cycle de vie annuel

Gestion des investissements

Le gestionnaire de portefeuille de projets a comme activité principale la

Le « cycle de vie » du processus de gestion du programme de travail a une

Cycle de vie du processus de gestion du programme de travail

Activité de gestion mensuelle des

Activités de gestion journalières

Puisque le processus est cyclique et que sa durée dépasse un an, il y aura

Programme de travail Programme de travail

Le budget d’investissement alloué au financement de

Le budget d’investissement global octroyé par

La sélection et le maintien de ces projets sont

Le terme « ressource » est utilisé pour décrire :

La gestion des ressources est cruciale dans la capacité d’une organisation à

Environnement externe Environnement interne

Politiques gouvernementales et règlementations

Évènements difficilement prévisibles

Variation du marché visé

Structure organisationnelle et fonctionnelle

Politique interne de l’entreprise ou de l’industrie

Allocation et distribution financière des budgets d’investissement

Maturité du processus de gestion de portefeuille de projets

Le niveau de maturité du processus de gestion de

Il est important de réaliser qu’un processus ne fonctionne pas en isolation dans

À quoi ressemble un processus de

54 % des projets alignés avec les stratégies corporatives

Les organisations qui font une bonne mise en priorité de

Pour obtenir le maximum de valeur, il faut un processus

Cycle de vie du processus de gestion du programme de travail

Vision / missions Le rêve, les périmètres

Les objectifs à atteindre VMOT

Les actions pour Programme

Rétroaction sur le processus par le suivi des résultats des projets

Toutes les variations Tactiques

projets doit être analysée

Initiation Préparation Supervision Exécution Livraison

Réduites Accrues Vérification

VMOT Programme de travail

Gestion de portefeuille de projets

C Initiation Initiatives clients Initiatives clients

Projet Projet Projet

Sous-projet Sous-projet Sous-projet Sous-projet Sous-projet Sous-projet

fe uille d’entrep Gestion de la valeur de