Mémoire Reférence

Mise en place d’un manuel de procédures de gestion du cycle trésorerie dans un établissement de l’enseignement primaire privée :
cas de l’E.P.V la relève
REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

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HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN
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MEMOIRE DE FIN DE
CYCLE
En vue De l’obtention Du master professionnel
En audit et contrôle de gestion
THEme :
MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE

GESTION DU CYCLE TRESORERIE DANS UN
ETABLISSEMENT DE L’ENSEIGNEMENT PRIMAIRE PRIVEE :
CAS DE L’E.P.V LA RELEVE

Année académique : 2018-2019
PRESENTE PAR: M. KONAN YAO LUCIEN
ENCADRÉ : M. GONE DROH LANCINE
Sous la direction du professeur GONE DROH Lanciné

Directeur académique et scientifique
i
SOMAIRE
DEDICACE...............................................................................................................................iii
REMERCIEMENTS..................................................................................................................iv
LISTE DES ABREVIATIONS...................................................................................................v
LISTE DES TABLEAUX.........................................................................................................vi
LISTE DES FIGURES..............................................................................................................vi
INTRODUCTION......................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE......................................................................6
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE...............................................................7
CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE ET LES PROCEDURES DE TRESORERIES. 8
SECTION 1 : LE CONTROLE INTERNE.....................................................................8
SECTION 2 : LES PROCEDURES DU CYCLE TRESORERIE ET LES RISQUES
DU CYCLES.................................................................................................................17
SECTION 3 : LA GESTION DE TRESORERIE..........................................................27
CONCLUSION..............................................................................................................31
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UN MANUEL DE
PROCEDURE DU CYCLE TRESORERIE.....................................................................32
SECTION 1 : NOTION SUR LE MANUEL DE PROCEDURES ET PROCESSUS DE
REDACTION................................................................................................................32
SECTION 2 : PHASE PRATIQUE DU MANUEL DE PROCEDURE.......................38
CONCLUSION..............................................................................................................44
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE............................................45
CONCLUSION..............................................................................................................48
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE.................................................................48
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE......................................................................49
INTRODUCTION.............................................................................................................50
CHAPITRE 4 : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SARL LA RELEVE
...........................................................................................................................................51
SECTION 1 : Présentation descriptive de la SARL LA RELEVE...................................51
SECTION 2 : DESCRIPTION DES PROCEDURES EXISTENTES DU CYCLE
TRESORERIE...............................................................................................................54
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DES PROCEDURES DE GESTION DE LA
TRESORERIE...................................................................................................................59
SECTION 1 : PROCEDURE DE GESTION DE LA TRESORERIE CAISSE............59
SECTION 2 : PROCEDURE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE BANQUE. .75
RECOMMANDATIONS..............................................................................................81
CONCLUSION..............................................................................................................82
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE................................................................82
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................83
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..................................................................................85
ANNEXE.............................................................................................................................I
TABLE DES MATIERES.........................................................................................................V
I
DEDICACE
A mon père KONAN zouzou marcel
II
REMERCIEMENTS
Tout travail de recherche n’est jamais totalement l’œuvre d’une seule personne. À cet effet,
nous tenons à exprimer notre sincère reconnaissance et nos remerciements à :
- M. DROH Pierre Firmin, mon directeur de mémoire pour son aide précieuse et
pour le temps qu’il a voulu bien me consacrer.
- Au corps administratif et enseignant de HEC qui a contribué à ma formation ;
- M. CISSE Alydou ; gérant fondateur de l’EPV LA RELEVE, pour sa
disponibilité et son écoute.
- Mlle SANIAN Jessica pour ses conseils et son aide.
Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à mes parents, mes familles, mes amis et
toutes ces personnes qui m’ont toujours soutenu et encourage au cours de ce parcours.
III
RESUME
IV
ABSTRACT
V
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau de synthèse des auteurs sur le processus d'élaboration du manuel de procédures.35
Tableau 2 : Modèle d'analyse...............................................................................................................45
Tableau 3 : Evolution du chiffre d'affaires de la Sarl la Relève en Années.........................................52
Tableau 4 : Identification des activités et des procédures de la trésorerie caisse..................................55
Tableau 5 : identification des activités et des procédures de la trésorerie caisse..................................58
Tableau 6 : caractéristique de fonctionnement de la caisse...................................................................60
Tableau 7 : Procédure de réapprovisionnement....................................................................................62
Tableau 8 : Procédure d’encaissement des espèces..............................................................................67
Tableau 9 : Règlement des factures par caisse......................................................................................70
Tableau 10 : Contrôle périodique de caisse..........................................................................................72
Tableau 11 : Procédure d’encaissement par chèque bancaire...............................................................79
Tableau 12 : Procédure de décaissement par chèque bancaire..............................................................82
VI
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Pyramide des composantes de contrôle interne présenté par le COSO.................................12
VII
SIGLES ET ABREVIATIONS
VIII
INTRODUCTION GENERALE
I
Dans un environnement en perpétuelle mutation, toutes entreprises publiques ou

privée, grande ou petite qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement se
doter d’un système organisationnel en vue d’atteindre une meilleure rentabilité qui
aujourd’hui, du fait de la complexité de l’environnement reste un objectif difficile à atteindre.
En la matière le manuel de procédure constitue un outil de référence à la fois opérationnel et
pédagogique pour la conduite de ces opérations. Ce référentiel a pour objectif de doter
l’entreprise d'un organigramme hiérarchique qui permettra de savoir qui exerce son autorité
sur qui. Définir les postes pour savoir qui fait quoi mais surtout ce manuel permettra
d’identifier et de gérer les risques auxquels sont confrontés les entreprises.
En plus de l’indispensable nécessité d’identifier et de gérer les risques auxquels les

entreprises sont confrontées, tels que:
- les malversations et fraudes ;

- la non fiabilité de l'information financière ;
- la non maîtrise des achats (des dépenses) et la non optimisation du recouvrement des
recettes ;
- la non maîtrise de la gestion de la trésorerie.
Lesquelles risques découlent aussi très souvent de l’activité des entreprises elles-mêmes
et se manifeste à travers de nombreux scandales financiers qui freinent
considérablement leur rentabilité. Les entreprises plus particulièrement les Petites et
Moyenne Entreprise (PME) sont amenées à mettent sur place des systèmes
organisationnel qui leur permettrons d’atteindre leurs objectifs.
En effet, une entreprise qui ne dispose pas d’un système organisationnel tel que le manuel de
procédure s'expose à plusieurs difficultés. D’ailleurs, la plupart des faillites des entreprises
sont liées en grande partie à leur mauvaise organisation.
Au regard de ce lourd constat, des actions à mener en amont semblent indispensables et la
nécessité de disposer d'un outil de gestion comme le manuel de procédures pour prévenir et
détecter les problèmes aussi bien pour l'entreprise que ses partenaires devient nécessaire.
II
Par ailleurs, la mise en place du manuel de procédures est une obligation pour toutes les
entreprises de l'espace OHADA conformément à l'article 16 de l’acte uniforme de
l'organisation comptable qui stipule : «« Pour maintenir la continuité dans le temps et l’accès à
l’information, toute entité établit un manuel décrivant les procédures et l’organisation
comptables. Ce manuel mis à jour périodiquement est destiné à garantir le caractère définitif de
l’enregistrement des mouvements. Il est conserve aussi longtemps qu’est exigée la présentation des
états financiers successifs auquel il se rapporte….. »» . Il vise donc à améliorer la performance en
mettant en place un environnement sécurisé par des procédures et des descriptions de poste.
Une fois mis en place de façon efficace, le manuel de procédure qui est un dispositif de
contrôle interne permettra d’exercer des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle
et de leur positionnement dans l’activité de l’entreprise. Il donne la possibilité aux
dirigeants d’avoir une visibilité sur les activités menées dans l’entreprise et facilite la prise de
décision.
La mise en place des procédures permet de décrire les tâches effectuées de manière
structurée par les différents acteurs. Elle détaille toutes les actions réalisées ensemble et
clarifie les enchainements des opérations et leur synchronisation. Les procédures sont
mises en place pour systématiser l’organisation et la politique de l’entreprise dans le
but d’atteindre les objectifs. Elle représente un référentiel commun à tous les acteurs de
l’entreprise en ce sens qu’elle permet de partager les règles de travail et de sécuriser les
différentes opérations à chaque étape de leur exécution tout en précisant le domaine. Une
procédure est donc une succession d’opérations mises en œuvre dans une même séquence de
temps par des acteurs appartenant à un même sous ensemble d’interventions des différents
acteurs, les responsabilités et limitent. Elles favorisent la performance et vise l’efficacité
opérationnelle de l’entreprise en permettant aux acteurs de connaitre avec précision les tâches
qui leur incombent.
L’EPV LA RELEVE est situé dans la région des lagunes précisément à Abidjan dans la
commune de Port-Bouët au quartier Gonzagueville, fondée en 2017 avec une capacité
d’accueil de 500 élèves, elle évolue dans le secteur de l'éducation scolaire avec pour priorité
d’offrir une éducation de qualité aux élèves. Mais, à l’image de plusieurs de ses paires en
côte d’ivoire, elle n’a pas de procédure écrite ce qui rend difficile la gestion quotidienne de
l’établissement.
III
Pour assurer sa pérennité, elle doit se doter d'un manuel de procédures de trésorerie en vue de
rendre rigoureuse et efficace la gestion de ses opérations de trésorerie.
Cependant le constat que nous avons fait est que l’EPV LA RELEVE gère ses activités de
façon informelle car ne disposant pas d'un manuel de procédure. Cette situation l'expose
souvent à des problèmes de trésorerie.
L'absence d'un manuel de procédures de trésorerie dans l’EPV LA RELEVE pourrait

s'expliquer principalement par :
- le caractère informel de l'organisation de l’EPV LA RELEVE;

- l'ignorance de l'utilité et de la pertinence des procédures formalisées par le Gérant de
l'entreprise ;
- la négligence du dirigeant de l’EPV LA RELEVE ;
- le manque de compétences en interne.
Cela n'est pas sans conséquence pour l'entreprise. Il s'agit notamment :
- des malversations et fraudes ;

- de la non fiabilité de l'information financière;
- de la non maîtrise des dépenses et la non optimisation du recouvrement des recettes ;
- de la non maîtrise de la gestion de la trésorerie ;
En termes de solutions, les pistes suivantes peuvent être explorées par l’EPV LA RELEVE:
- l'externalisation de la gestion de la trésorerie ;

- la formation du personnel en charge de la trésorerie sur les techniques de gestion ;
- l'élaboration d'un manuel de procédures pour la gestion de la trésorerie.
C'est pour cette raison que nous tenterons d'apporter une réponse à la question suivante :
Comment améliorer la gestion de la trésorerie de l’EPV LA RELEVE par la formalisation et

l’initialisation des procédures comptables afin de renforcer son dispositif de contrôle interne ?
De cette question centrale de recherche découlent les questions spécifiques suivantes :
- Quelle est la démarche d’élaboration du manuel des procédures ?
IV
- quels sont les dispositifs de contrôle interne du cycle de trésorerie d'une PME ?
- quelle démarche utiliser pour la mise en place du manuel de procédure de ce cycle ?
- quelles sont les mesures de contrôle interne mise en place par L’EPV LA RELEVE
pour la gestion de la trésorerie ?
Nous étudierons à travers les réponses à ces questions le thème : « Mise en place d’un
manuel de procédure de gestion du cycle trésorerie dans un établissement de
l’enseignement primaire prive : cas de l’EPV LA RELEVE».
Le cycle trésorerie est souvent sources de détournements et de fraudes. Pour cela, la nécessité
d'élaborer un manuel de procédures lié à ce cycle n'est plus à démontrer.
L'objectif principal que nous visons à travers ce travail, c'est d'élaborer un manuel de
procédure du cycle trésorerie de l’EPV LA RELEVE afin de lui permettre de mieux gérer les
activités afférentes à ce cycle.
Comme objectifs spécifiques, il s'agira de :
- Analyser les procédures existantes ;

- Identifier les points faibles ;
- faire ressortir les risques liés à ces faiblesses ;
- proposer et formaliser de nouvelles procédures.
Dans ce présent travail, nous allons nous limiter à la gestion de la liquidité du cycle trésorerie.
L'intérêt de cette étude se situe à plusieurs niveaux :
- pour l’EPV LA RELEVE, c’est de lui permettre de disposer d'un outil de gestion
indispensable pour la maîtrise des risques liés aux cycles de trésorerie.
- Pour nous même : cette étude nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
théoriques sur la gestion de la trésorerie acquises lors de notre formation.
Pour le lecteur : Ce document sera, en plus des travaux déjà réalisés sur ce thème par nos
prédécesseurs, une source d'information théorique et pratique sur la conception du manuel de
procédures.
V
Le cadre théorique que constitue la première parti de l’étude permettra tout d’abord de voir les
principes généraux de contrôle interne, procédure, gestion de la trésorerie , ensuite définir la
démarche d'élaboration du manuel, décrire et évaluer le dispositif de contrôle interne de
gestion de la trésorerie et en fin proposer notre méthodologie de recherche.
VI
PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE
VII
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
La rédaction des procédures par les organisations s'est largement développée

conformément aux exigences règlementaires (article 16 de l'organisation comptable
OHADA...).
Dès lors, la formalisation des procédures et des méthodes de travail a pris un essor
considérable avec des conséquences positives diverses telles que l'amélioration de la maîtrise
des activités formalisées et l'amélioration de la communication de l'entreprise.
Cependant, la formalisation des procédures nécessite au préalable d'identifier les risques liés
au processus. L'analyse des risques du cycle trésorerie s'inscrit dans cette démarche et permet
de poser les bases pour une meilleure élaboration des procédures opérationnelles de la
trésorerie.
Nous allons dans cette première partie aborder les aspects théoriques. Elle se subdivise en
deux chapitres. Le premier chapitre sera consacré aux fondements théoriques du contrôle
interne et de l'élaboration du manuel de procédure. En fin, le deuxième chapitre présentera la
méthodologie que nous avons adoptée dans le cadre de l'élaboration des procédures de l’EPV
LA RELEVE.
VIII
CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE ET LES PROCEDURES DE TRESORERIES
La maîtrise du processus de gestion de la trésorerie est incontournable pour assurer la

pérennité de l'entreprise. Pour cela, la mise en place des procédures de contrôle interne de
gestion de ce processus doit être la préoccupation permanente des dirigeants de l'entreprise.
Nous allons dans ce présent chapitre, aborder les fondements théoriques du contrôle interne
du processus de trésorerie d’une part et la démarche d’élaboration d’un manuel de trésorerie
d’autre part.
SECTION 1 : LE CONTROLE INTERNE
La mise en place d’un manuel de procédure relève du contrôle interne.il parait donc opportun
pour nous d’avoir une bonne compréhension du contrôle interne .
1.1 .Définition
Le système de contrôle interne est l'ensemble des lignes directrices, mécanismes de contrôle
et structure administrative mis en place par la direction, en vue d'assurer la conduite
ordonnée et efficace des affaires de l'entreprise .
A cette définition nous pouvons ajouter celle du
- COSO in HAMZAOUI (2006 : 81) qui définit le contrôle interne comme un « processus mis
en place par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel de l'entité, destiné à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
- la réalisation et l'optimisation des opérations ;

- la fiabilité des informations financières ;
- la conformité aux lois et aux règlementations en vigueur. »
Cette définition est large et englobe tous les aspects liés à la maîtrise d'une activité tout en
permettant de se concentrer sur des objectifs spécifiques.
IX
Selon la norme ISA 315 (in HAMZAOUI, 2006 : 109), le contrôle interne comprend cinq
éléments interdépendants, lesquels sont inhérents à la gestion de l'entreprise. Ces éléments
sont liés entre eux et constituent les critères permettant d'apprécier l'efficacité du système.
Ces composants sont :
- l'environnement du contrôle ;
- les procédures d'évaluation des risques de l'entité ;
- le système d'information et les processus connexes concernant les enregistrements
comptables et la communication ;
- les activités de contrôle ;
- la surveillance des contrôles (pilotage)
Nous retenons que le contrôle interne est un ensemble de mesures mises en place par les
dirigeants et personnel de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés. Le
contrôle interne contribue à l'amélioration de la performance de l'entreprise.
En matière de trésorerie, le contrôle interne vise les objectifs suivants : la séparation

suffisante des fonctions, les recettes dans leur totalité sont déposées dans les comptes dans
les bons délais, les paiements appuyés par des pièces justificatives sont du dûment autorisées,
tous les paiements et toutes les recettes sont enregistrés et qu'ils le sont correctement
(SAMBE & al, 2003 : 431).
1.2. Objectifs du contrôle interne

1.2.1. La protection du patrimoine de l’entreprise
Le contrôle interne doit pouvoir naturellement préserver le patrimoine de l’entreprise. Ce
Patrimoine est d’une grande importance car il regroupe tous les éléments constitutifs et
valeureux de l’entreprise.
1.2.2. La fiabilité et qualité des informations comptables

Pour avoir un processus de prise de décision plus rapide et plus efficace, le contrôle interne
doit favoriser l’obtention, la circulation et le traitement des informations qui doivent être
fiables vérifiables, exhaustives, pertinentes et disponibles.
1.2.3. La conformité aux lois et aux règlements en vigueur

Cet objectif se rapporte à la conformité aux lois et aux règlements auxquels l’entreprise est
Soumise le contrôle interne doit veiller sur la régularité afin d’éviter toutes failles ou erreurs
X
résultantes de l’absence de respect des textes législatifs et réglementaires.
1.2.4. L’optimisation des ressources

Le contrôle interne doit veiller à l’utilisation économique et efficiente des ressources.
Il s’agit ici de promouvoir la performance, la rentabilité et la protection des ressources.
A travers cet objectif, le contrôle interne doit permettre de savoir de façon fiable et pertinente
dans quelle mesure les objectifs opérationnels de l’entreprise sont atteints.
1.3. Composantes du contrôle interne
Le contrôle interne est décomposé par le référentiel COSO en cinq composants. Ces
composants sont nécessaires car ils permettent de faire une description et une analyse du
contrôle interne existant dans une organisation. Il s’agit de :
- L’environnement de contrôle
- L’évaluation des risques
- Les activités de contrôle
- L’information et la communication
- Le pilotage
1.3.1. L’environnement de contrôle

Le référentiel COSO qualifie l’environnement de contrôle comme étant un élément
très
Important de la culture d’une entreprise. Il constitue la base de tous les autres éléments du
contrôle interne en imposant discipline et organisation. Il détermine aussi le niveau de
sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Les concepts relatifs à l’environnement
de Contrôle sont notamment:
- L’intégrité
- L’éthique
- La philosophie des dirigeants
- Le style de management
- La politique d’organisation
- La compétence du personnel
- L’intérêt manifesté par l’organe de direction et sa capacité à indiquer clairement les
objectifs
L’environnement de contrôle tire généralement sa force au niveau des instances dirigeantes et
de la haute direction qui doivent faire preuve d’une large conscience de la nécessité
d’élaborer des normes et procédures appropriées pouvant favoriser l’adhésion aux valeurs de
XI
l’organisation et le travail en équipe pour la réalisation des objectifs.
1.3.2. L’évaluation des risques

L’évaluation des risques est un processus qui s’appuie sur la fixation des objectifs alignés sur
la stratégie. Cette évaluation comprend d’abord l’identification des événements ensuite
l’analyse des risques. L’analyse des risques se fait suivant leur gravité afin de déterminer
comment ces risques doivent être gérer. La fixation des risques est une condition préalable à
l’évaluation des risques. Pour identifie les risques qui sont susceptibles d’avoir un impact sur
l’organisation et prendre des mesures nécessaires, le management doit fixer des objectifs.
L’établissement des objectifs est donc une étape indispensable constituant une condition
préalable qui donne de la pertinence au contrôle interne.
1.3.3. Activité de contrôle

Les activités de contrôle sont définit d’après le COSO 1 comme étant l’application des
Normes et procédures destinées à assurer l’exécution des directives émise par le management
en vue de maitriser les risques. Ces activités sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et
fonctionnels de l’entreprise et permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont
conçues et mises en œuvre en vue de maitriser les risque susceptibles d’effectuer la réalisation
des objectifs. Les contrôles s’effectuent généralement sur des activités liées à la séparation
des tâches, aux signatures d’autorisation, la sécurité des actifs et l’appréciation des
performances opérationnelles.
1.3.4. Information et communication

Le référentiel COSO précise que les systèmes d’informations produisent, entre autres, des
Données opérationnelles financières ou encore liées au respect des obligations légales et
réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces systèmes prennent en
compte non seulement les données provenant de l’entreprise elle-même mais aussi celles qui
sont liées à son environnement externe. Les informations pertinentes doivent être
communiquées de façon efficace. Cette communication exige une circulation
multidirectionnelle de l’information, c'est-à-dire une circulation ascendante, descendante et
transversale.
1.3.5. Le pilotage
Le pilotage est un moyen nécessaire qui permet de vérifier que le contrôle interne fonctionne
de façon permanente efficacement.
Ce pilotage s’étend sur toutes les activités de l’organisation pouvant aller jusqu’à inclure les
XII
sous-traitants et l’audit interne.

Les opérations de pilotage sont effectuées à travers des activités courantes et grâce aux
évaluations ponctuelles.
Chacune des composantes suivantes sont étroitement liées aux objectifs énumérés
précédemment à savoir la protection du patrimoine de l’entreprise, la fiabilité et la qualité des
informations, la conformité aux lois et règlement en vigueur et l’optimisation des ressources.
Pour conclure que le contrôle interne est efficace dans chaque catégorie d’objectifs, ces cinq
(5) composantes doivent être présentes et fonctionner de façon efficace.
Figure 1 : Pyramide des composantes de contrôle interne présenté par le COSO
Source : référentiel du coso

1.4. Principes de contrôle interne
Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle interne ont été définis en France par le congrès
de l’OEC (Ordre des Experts Comptables) de 1977. Ces principes sont des règles de conduite
ou des préceptes sur lesquels le contrôle interne repose et dont le respect lui conférera une
qualité satisfaisante.
1.4.1. Le principe d’organisation et de séparation des fonctions

Pour avoir un contrôle interne efficace, il est nécessaire pour une organisation de posséder un
certain nombre de caractéristiques. L’organisation doit être préalable, formalisée, adaptée et
adaptable et doit comporter une séparation convenable des fonctions.
XIII
L’entreprise doit être sous la responsabilité des dirigeants. Cette responsabilité consiste à la
fixation des objectifs, à la définition des responsabilités des employés à travers
un organigramme et au choix des ressources à mettre en œuvre. Par ailleurs, la règle de
séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de
l’entreprise, un même agent cumule :
- Les fonctions de décisions ;
- Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
- Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information ;
- Les fonctions de contrôle ;
- Ou même simplement deux d’entre elles.
C’est évident qu’un cumul de ce genre favorise les erreurs, les négligences, les fraudes, les
dissimulations et autres malversations.
1.4.2. Le principe d’intégration ou d’autocontrôle

Une fois mises en place, les procédures doivent permettre le fonctionnement d’un système
d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des
moyens techniques appropriés. Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la
production ou du suivi d’une information au moyen de renseignements émanant de sources
différentes ou d’éléments identiques traités par voies différentes (concordance d’un compte
collectif avec la somme des comptes individuels).
Les contrôles réciproques s’opèrent dans le traitement subséquent ou simultané d’une
information selon la même procédure, mais ils s’effectuent par un autre agent afin de mieux
vérifier l’identité des résultats obtenus (total des relevés de chèques reçue et total des
bordereaux de remise en banques par exemple). Les moyens techniques recouvrent
l’ensemble des procédures qui corrigent ou réduisent, autant que peu, l’intervention
humaine et par voie de conséquence, les erreurs, les négligences et les fraudes
(traitements automatiques informatisés).
1.4.3. Le principe de permanence

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régularisation (le
contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Ce principe est fort logique,
car toute organisation nécessite une stabilité de ses structures de manière à ne pas perdre de
temps à l’adaptation du personnel et des machines aux nouvelles procédures mises en
place. Il est évident que cette pérennité repose nécessairement sur celle de
l’exploitation.
XIV
1.4.4. Le principe d’universalité

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne concernent toutes les personnes
dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. Autrement dit, personne n’est exclu du
contrôle par quelque considération que ce soit : il n’y a ni privilège, ni domaine réservé, ni
établissement mis en dehors du contrôle interne.
1.4.5. Le principe d’indépendance

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne à savoir la sauvegarde du
patrimoine et l’amélioration des performances sont à atteindre indépendamment des
méthodes, des procédés et moyens de l’entreprise.
1.4.6. Le principe de bonne information et de qualité du personnel

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité la
communicabilité et la vérifiabilité. La qualité du personnel ne doit pas fragiliser les
procédures, c'est-à-dire, la bonne information. Tout système de contrôle interne est, sans un
personnel de qualité, voué à l’échec. La qualité du personnel comprend la compétence et
l’honnêteté ; cependant la fragilité du facteur humain rend toujours nécessaire de bonnes
procédures de contrôle interne.
1.4.7. Le principe d’harmonie

On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le
contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.
En particulier, dans les petites entreprises, le contrôle interne connait des limites inhérentes à
la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée du principe de
séparation des fonctions.
1.5. Les acteurs de contrôle interne
1.5.1. Le conseil d’administration
A partir des comptes rendus de la Direction générale, le conseil d’administration apprécie
les
Caractéristiques essentielles du contrôle interne. Cela fait l’objet d’une conformité avec la
mission du conseil qui consiste entre autres choses à « veiller aux caractères appropriés des
risques pris par l’entreprise sur la base d’évaluation exhaustive et effective des différents
risques ». Le conseil d’administration joue un rôle très important en ce sens qu’il vient
appuyer la Direction général lorsque celui-ci prend des risques inconsidérés.
XV
1.5.2. Le comité d’audit

Le comité d’audit émane du conseil d’administration. Son rôle est d’assurer une
surveillance attentive et particulière du dispositif de contrôle interne. La fréquence
des réunions, l’indépendance du comité, l’accès aux informations pertinentes, les
compétences diversifiées du comité, sont autant d’atouts pour aider au bon fonctionnement du
contrôle interne.
1.5.3. La direction générale

Le rôle de la Direction générale est très essentiel. C’est elle qui se charge de définir,
d’impulser de surveiller, de mettre en jeu les de la conduite humaine à respecter et de
faire preuve d’exemplarité du management.
La direction générale joue aussi un rôle très important au démarrage d’un projet de mise
en place de manuel de procédures car elle se charge de susciter l’adhésion et de prévoir les
ressources nécessaires. La Direction générale, pour assumer ses responsabilités, doit
être régulièrement informée des dysfonctionnements du contrôle interne concernant
les insuffisances et les difficultés d’application des dispositifs.
1.5.4. L’audit interne

Il évalue pour chaque responsable et d’une façon globale au niveau de l’entreprise
le fonctionnement de du contrôle interne. Cela se fait grâce aux réalisations des missions
d’audit. Ces missions se font suivant une périodicité qui est fonction du risque. A l’issue de
ces missions, des recommandations sont formulées au responsable afin d’améliorer le
contrôle interne. L’audit interne est réputé être spécialiste du contrôle interne, de ce
fait, il contribue à sensibiliser, à former le personnel et à participer activement à
l’élaboration du système du contrôle interne.
1.5.5 Le personnel
Il est l’acteur principal du contrôle interne puisque, chacun dans son poste de travail, est
responsable de la maitrise de ses activités au regard des objectifs qui lui sont fixés. D’ailleurs,
des référentiels tels que le COSO insiste sur la motivation du personnel dans la mise en place
et le bon fonctionnement du contrôle interne. Parmi le personnel, les responsables
opérationnels jouent un rôle très important car ceux-ci sont chargés de motiver, d’organiser et
de contrôler les activités à leur charge.
1.5.6. Le risque manager

Il intervient dans la définition et l’identification des risques qui agissent directement sur
XVI
le contrôle interne et dans les choix et décisions qui sont prises dans ce domaine.
1.5.7. Les organismes de contrôle

Ils sont présents dans les professions règlementées telles que les banques et sociétés
d’assurance et surtout dans l’administration (la cour des comptes….)
1.5.8. Les organismes professionnels

Ils jouent un rôle très essentiel dans la formation et la sensibilisation des acteurs. On peut citer
entre autres : institue of internal auditors (IIA), institut Français de Contrôle Interne (IFACI)
….
1.5.9. Les auditeurs externes

On fait référence ici aux cabinets d’audit, aux professions comptables et aux
prestataires externes.
1.6. Les limites du contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir
une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. En effet étant donné
qu’elle est essentiellement basée sur le facteur humain, toute structure de contrôle interne peut
être affectée par erreurs de jugement ou d’interprétation. On peut citer :
1.6.1 L’erreur de jugement

Le risque d’erreur humain dans la prise de décision ayant un impact sur les processus
de l’entreprise peut limiter l’efficacité du contrôle interne. Les décisions sont souvent prises
dans un temps limité, sur la base des informations disponibles et parfois incomplètes. Les
jugements exercés lors des prises de décisions peuvent se relever défaillants. C’est ainsi que
le coso 1 précise que le système de contrôle interne ne peut prévenir un jugement erroné ou
une mauvaise décision, ou bien encore un évènement extérieur pouvant entrainer
l’échec des objectifs d’exploitation.
1.6.2 Les dysfonctionnements

Un système de contrôle interne peut, quel que soit sa conception, avoir des
dysfonctionnements relevant d’une mauvaise interprétation des instruments ou des
négligences dans l’analyse des informations.
1.6.3 Les contrôles « outrepassées » ou contourné par le management

Le contrôle interne est un dispositif mis en place et géré par des personnes. Ceux-ci peuvent
le contourner dans le but soit d’en tirer profit personnellement soit d’améliorer la présentation
XVII
de la situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations

légales.
1.6.4 La collusion
La séparation des fonctions est un élément privilégié du contrôle interne. Cependant, des
individus agissent collectivement pour accomplir et dissimuler une action. Ils peuvent aussi
altérer des informations financières ou de gestion tout en passant inaperçu au système.
1.6.5 Relation cout/bénéfice

L’organisation doit comparer les couts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre
en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité d’un nouveau contrôle, il est nécessaire
d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible sur l’organisation
mais aussi les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.
SECTION 2 : LES PROCEDURES DU CYCLE TRESORERIE ET LES RISQUES DU

CYCLES
Le cycle trésorerie étant très sollicite en entreprise, pour son fonctionnement adéquat il nous
faut mettre en places des procédures à chaque étapes du cycle afin d’éviter les risques fuite.
Cette section nous aidera à cerner le sens des procédures.
2.1 Définition
Une procédure se décrit comme étant une suite d’opérations mises en œuvre dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble.
La mise en place des procédures permet de décrire les tâches effectuées de manière
organisée par les différents acteurs. Elle détaille les actions qu’ils réalisent ensemble,
explicite les enchainements des opérations et leur synchronisation. Par ailleurs, les
procédures consistent à mettre à plat les connaissances implicites incorporées dans
l’organisation. Une fiche de procédure contient un ensemble d’instructions utiles
permettant de traiter une situation définie par un événement initial et un résultat final.
2.2 Objectifs des procédures
2.2.1. La mémoire de l’organisation
La première utilisation possible d’une fiche de procédure est celle d’un aide- mémoire. En
effet, l’erreur et l’oubli sont des faiblesses humaines. C’est pourquoi l’existence des
procédures écrites permettra à chaque acteur de s’autocontrôler. A chaque fois qu’il faut
procéder à des opérations techniques délicates ou exceptionnelles, l’utilisation des procédures
est très utile. Pour le personnel nouvellement affecté à un poste de travail, l’utilisation des
XVIII
procédures écrites favorise l’assimilation rapide des techniques spécifiques de l’entreprise.

Les procédures bien écrites constituent un aide- mémoire très efficace auquel il faudrait se
référer en cas d’oubli et d’erreur.
2.2.2. Un instrument de décentralisation

Les procédures peuvent être un facteur de décentralisation. Elles fixent les méthodes qui sont
admise au sein de l’entreprise. Les responsables hiérarchiques faisant connaitre de cette façon
ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs, leur présence est rendue moins indispensable. Tout
en introduisant d’une cohérence des méthodes et des comportements entre les unités d’un
même groupe. Le manuel de procédure facilite l’éloignement des supérieurs hiérarchiques.
Lorsque la soumission à des règles techniques est bien acceptée par les intéressés, la
description rigoureuse et détaillée des tâches constitue une garantie d’efficacité. Le manuel de
procédures permet de donner plus de responsabilité aux exécutants, qui eux, à leur niveau,
ont un sentiment de meilleure autonomie.
2.2.3. Un outil de formation du personnel

De façon théorique, la formation des agents relève de leurs supérieurs hiérarchiques.
Toutefois, nous savons que sous la pression du quotidien, ceux-ci n’accordent pas de temps à
cette tâche. D’ailleurs, ils n’ont toujours pas les qualités requises, ni forcement le goût de la
pédagogie.
L’absence de manuels constitue un obstacle psychologique supplémentaire.
L’existence de manuels de procédures est un moyen efficace pour répondre à cette
difficulté.
Ils divulguent une bonne partie des informations nécessaires. Munis de cette base, les
exécutants peuvent plus facilement se référer à leurs supérieurs pour les interroger sur des
points éventuellement obscurs. Les procédures permettent de diffuser le savoir- faire. Elles
sont un moyen de divulguer sous forme de documents accessibles à tous, les méthodes
préconisées dans l’entreprise, et de faire connaitre les conséquences d’erreurs éventuelles.
Elles décrivent le fonctionnement de l’organisation
2.2.4. Un cadre de conduite

Les procédures sont comparées au code de la route dans la mesure où elles définissent les
comportements applicables par tous les intervenants, pour des circonstances prévues à
l’avance. Elles indiquent ce qu’il faut faire, la voie) suivre. Vue comme un code de la route,
le respect et l’application du manuel de procédure par les acteurs permettrait de limiter les
XIX
risques.
2.3. Les différentes procédures du cycle trésorerie
Les procédures du cycle de trésorerie peuvent être regroupées en deux grandes parties. Nous
avons les procédures opérationnelles et les procédures comptables.
2.3.1 .Procédures opérationnelles

Les procédures opérationnelles regroupent les procédures de budgétisation, d'encaissement et
de décaissement.
2.3.2. Procédure de budgétisation
Cette procédure regroupe toutes les taches d'établissement du budget de trésorerie,

permettant d'estimer a priori les niveaux d'encaisses et, le cas échéant, les besoins en
découvert et crédit à court terme nécessaires pour éviter les crises de liquidités (BARRY,
2009 : 258). La budgétisation de la trésorerie, indispensable à une gestion optimale, situe sur
plusieurs horizons dont le plus éloigné est généralement l'année. Cela signifie que le budget
de trésorerie ne doit être en principe élaboré que pour une durée d'une année maximum.
Selon DELAHAYE & al (2007 : 467), nous pouvons affirmer que le budget de trésorerie est
la synthèse de tous les autres budgets.
2.3.3. Procédure d'encaissement
Elle regroupe toutes les opérations de recueil des fonds (recettes, règlement des clients,
intérêts créditeurs …) et de leur conservation dans les caisses et les banques. Cette procédure
peut être scindée en deux sous procédures à savoir les encaissements en espèces et les
encaissements par chèque.
 La sous procédure encaissement en espèces
Selon AHOUANGANSI (2006 : 286), nous pouvons affirmer que les taches relatives à cette
sous procédure sont les suivantes : la réception du client par le caissier ; la vérification des
éléments de la facture ; la réception et vérification des espèces ; le comptage des espèces
reçues conformément au montant inscrit sur la facture et le reçu ; le marquage du cachet payé
sur la facture ou le reçu et sur leur souche ; la remise de la facture ou du reçu au client ; la
rétention de la souche de la facture ou du reçu comme pièces justificative ; le rangement des
espèces dans un coffre-fort dont aucune autre personne ne détient le code ; la séparation de la
caisse recette et celle des dépense ; le remplissage du bordereau de versement en banque par
XX
le responsable qui le transmet au courrier pour versement ; la présentation des justificatifs de

versement effectués par le coursier au responsable.
 La sous procédure encaissement par chèque
Cette sous procédure regroupe les taches suivantes : la réception par le service courrier ou
par une personne désignée du chèque et d'une copie de la facture y relative, de la part du
client ; enregistrement du chèque reçu dans le registre des chèques ; présentation du chèque
reçu au responsable financier pour autorisation d'encaissement auprès de la banque ;
endossement du chèque par la personne désignée ; dépôt du chèque auprès de la banque pour
encaissement par la personne désignée dans l'entreprise pour les dépôts des chèques à la
banques ; présentation par la personne désignée pour les dépôt des chèques des justificatifs
des bordereaux de versement remis par la banque (SAMBE & al, 2001: 286).
2.3.4. Procédures de décaissement ou de paiement
Elle reprend toutes les activités de règlement en espèces ou par banque. Elle peut être divisée
en deux sous procédures à savoir le décaissement en espèces et décaissement par chèque.
 Le décaissement ou paiement en espèces
Selon BARRY (2009: 266) ; AHOUANGANSI (2006 : 470), cette procédure regroupe les
opérations suivantes :
- Séparation des taches de gestion de la caisse et celles d'enregistrement des écritures

comptables ;
- Séparation de la caisse de recette et de la caisse de dépense afin de permettre une meilleure

visibilité des mouvements de la caisse ;
- Plafonner la caisse c'est-à-dire que l'entreprise doit fixer un niveau de dépense à régler en
espèces. Tout montant qui excède ce niveau doit être impérativement payé par chèque ;
- Le paiement d'un fournisseur doit se faire par la présentation d'un avis de règlement
authentique délivré par l'entreprise ;
XXI
- Les sorties de fonds pour motif d'achat d'un bien ou d'un service aux fins d'utilisation par
l'entreprise contre présentation des pièces justificatives d'achat signées par les personnes
autorisées ;
- Sortie de fonds pour paiement des salaires au personnel de l'entreprise contre signatures des
salariés et présentation de leurs pièces d'identité ;
- les dépenses doivent être toujours accompagnées originaux des pièces justificatives ;
- les documents de paiement sont annulés par la mention « payé ».
 Le décaissement ou paiement par chèque
Le décaissement par chèque est réalisé par les opérations suivantes :
- présentation par le fournisseur de la facture et d'un avis de règlement délivrés par la

personne désignée ;
- réception des documents par la personne en charge de l'émission des chèques de l'entreprise
- vérification de l'authenticité de ces documents ;
- établissement du chèque par le comptable ou le trésorier ;
- transmission des chèques émis et des documents reçus aux personnes chargées du contrôle
et des signatures ;
- remise du chèque signé au fournisseur ou au bénéficiaire ;
- émargement par le fournisseur pour acquit ;
- justification des dépenses par des pièces originales ;
- annulation des documents de paiement par la mention « payé »
- tous les chèques de paiement doivent contenir les signatures de deux personnes dont les
spécimens de signatures doivent être préalablement déposés en banque ;
- tous les chèques émis pour règlement des factures doivent être barrés et non endossables;
XXII
- tous les chèques sont enregistrés selon l'ordre numérique ;
- fixation des niveaux de dépenses à régler en espèces et ceux à régler impérativement par
banque ;
- envoyer le plus rapidement possible les chèques à leurs destinataires par une personne autre
que celui qui les a préparés (SAMBE & al, 2001 : 275) ; (BARRY, 2009 : 266)
(AHOUANGANSI, 2006 : 470).
2.4. Procédures comptables
Le cycle de trésorerie comportant des risques importants en matière de détournements, il est

indispensable que les informations comptables relatives aux caisses et aux banques soient
disponibles dans des délais suffisamment rapprochés pour permettre les contrôles
nécessaires. Par ailleurs, eu égard à ces risques, il est primordial d'assurer une séparation des
fonctions comptables avec celles d'autorisation des règlements et de gestion des fonds.
La comptabilisation des opérations du cycle de trésorerie doit obéir aux principes suivants : -
les chèques doivent être comptabilisés dès leur signature, alors même qu'ils ne sont pas
encore réglés par la banque ;
- les chèques ou virements des clients ne doivent être comptabilisés qu'à leur réception
effective par la banque (notifiée par un avis de crédit) ;
- Aucune compensation ne doit être effectuée entre les soldes débiteurs et les soldes
créditeurs des comptes de banques : les banques à solde débiteur (au sens de l'entreprise)
doivent figurer à l'actif du bilan et celles à solde créditeurs doivent figurer au passif du bilan ;
- Les avoirs en monnaie étrangère doivent être évalués au cours de cette monnaie à la
clôture : les écarts positifs ou négatifs résultant de la conversion sont portés dans un compte
de gains ou pertes (SAMBE & al : 276).
Les procédures comptables se regroupent autour des fonctions suivantes : la comptabilisation

des opérations de caisse et de banque, le suivi des comptes de liaison et le contrôle des avoirs
en caisse et dans les banques.
XXIII
2.4.1. Procédure de comptabilisation des opérations de caisse et de banque
Elle regroupe les tâches d'enregistrement, dans les livres comptables de caisse et de banque,
des mouvements encaissements-paiements intervenus (BARRY, 2004 : 267).
2.4.2. Procédure de suivi des comptes de liaison
Cette fonction essentielle comprend toutes les tâches d'analyse et de justification des soldes
des comptes de virements internes (chèques à l'encaissement, virement de fonds)
(AHOUANGANSI, 2006 : 471).
2.5. Maitrise des risques et contrôle interne
Chaque entreprise quel que soit sa taille (petite ou grande), son secteur (public ou privée), est
confrontée à des risques qu'elle doit gérer pour être pérenne. Selon COSO (in HAMZAOUI,
2005 : 109), « la gestion des risques d'entreprise est un processus conçu et exécuté par le
conseil d'administration d'une entité, sa direction et tout autre personnel dans le cadre de la
mise en œuvre de la stratégie de l'ensemble de l'entité, pour identifier les événements
potentiels qui peuvent l'affecter et pour gérer les risques, en fournissant une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entité ». Les risques peuvent être de nature
différente à savoir le risque économique, financière, organisationnel ou autre. La réalisation
du risque peut entraîner des pertes financières ou d'opportunités et entraver l'atteinte des
objectifs.
2.5.1 Définition du risque et objectif de l’approche pas les risques
La maîtrise des risques est capitale pour toute entreprise pour lui permettre d'assurer sa
pérennité.
2.5.1.1 Définition du risque
Selon le dictionnaire LAROUSSE : «Un risque est la possibilité de survenue d’un évènement
indésirable, la probabilité d’occurrence d’un péril probable ou d’un alea. Le risque est une
notion complexe, de définitions multiples car d’usage multidisciplinaire. »
Pour l'IFACI (Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes) (in HAMZAOUI,

2005 :98), il définit le risque comme étant « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des
XXIV
conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment
pour mission d'assurer autant que faire se peut la maîtrise ».
Cette définition n'est pas complète dans la mesure où elle ne précise pas les éléments au sein
de l'entreprise qui sont influencés par le risque. C'est pour cette raison que Renard (2004 :
155) a complété cette définition par celle de VINCINTI « le risque c'est la menace qu'un
évènement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de l'entreprise à réaliser
ses objectifs avec succès ».
Nous pouvons ajouter à cette définition, le risque d'opportunité qui consiste à décider en
connaissance de cause de prendre un risque mais en se donnant les moyens de le maîtriser.
A travers ces définitions, nous pouvons faire ressortir les composantes du risque :
- la gravité, ou conséquence de l'impact
- la probabilité ou la fréquence probable de l'occurrence du risque.
Le risque se mesure par la combinaison de ces deux composantes, la criticité.
Le risque est donc une incertitude liée à toute action ou décision, ou évènement incertain qui
empêche l'entreprise de poursuivre ses objectifs.
2.5.1.2. Objectif de l’approche pas les risques
L'approche par les risques a pour objectifs de prévenir l'entreprise des risques dont la
réalisation pourrait l'empêcher d'atteindre ses objectifs. La démarche d'audit par l'approche
par les risques consiste à s'informer sur tous les aspects significatifs de la vie de l'entreprise.
Chaque domaine sensible présente un risque que l'information comptable de synthèse le
décrivant puisse être erronée. Dans cette approche, l'entreprise est schématisée comme un
ensemble de risques (COLLINS, 1992 : 29). Aussi, l'auditeur devra obtenir une
compréhension des risques d'entreprise pertinents pour l'audit des états financiers et
notamment les risques découlant de facteurs externes ou internes qui pourraient avoir une
incidence négative sur la capacité de l'entité à atteindre ses objectifs et à appliquer sa
stratégie (HAMZAOUI, 2005 : 44).
XXV
Selon COOPERS & al (2000 : 257), les objectifs de l'approche par les risques sont
recherchés par les responsables opérationnels, les dirigeants et l'audit interne.
Les objectifs recherchés par les responsables opérationnels
- Disposer d'une vision détaillée des risques existant au niveau de chaque processus
d'activité ;
- Analyser les risques dans le but de prendre des mesures correctives efficaces et d'assurer
leur suivi.
Les objectifs recherchés par les dirigeants
- Disposer d'une vision globalisée des risques existants, dans les différentes unités au titre des
différentes activités ;
- leur permettre d'être informés de la nature et des zones de risques, afin de définir les
orientations générales susceptibles d'améliorer structurellement la maîtrise des risques et de
mieux superviser le management opérationnel.
Les objectifs recherchés par l'audit interne
- Disposer d'une vision globalisée des risques existants, dans les différentes unités, au titre
des différentes activités ;
- Aider à la programmation pertinente des missions d'audit, en fonction de la nature et de la

gravité des risques existants.
2.5.1.3. Typologie des facteurs de risques opérationnels liée à la gestion de la trésorerie
Les risques opérationnels liés à la gestion de la trésorerie peuvent être internes (endogènes)
ou externes (exogènes). Les facteurs de risques endogènes sont générés par l'entreprise elle-
même ou à l'intérieur du périmètre qu'elle contrôle par exemple une communication interne
inefficace. Quant aux facteurs de risques exogènes, ils sont liés à l'environnement externe de
l'entreprise. Nous avons à titre d'exemple les risques liés à la mondialisation de l'économie
qui affectent surtout la continuité d'exploitation de l'entreprise (HAMZAOUI, 2005 : 103).
Les risques opérationnels de la trésorerie peuvent découler de plusieurs sources
XXVI
- Risques opérationnels de trésorerie
Les risques opérationnels liés au cycle trésorerie sont relatifs à la faiblesse des procédures de
ce cycle. Selon BARRY (2004 : 275) et COOPERS & al (2000 : 263), les risques
opérationnels du cycle trésorerie sont les suivants : les risques liés à la budgétisation, les
risques liés aux encaissements et décaissements, les risques liés au contrôle des avoirs en
caisse et en banque, les risques liés à la comptabilisation des opérations de caisse et de
banques et à l'analyse et justification des comptes de virements de fonds.
- Risques liés à la budgétisation
Les risques liés à la budgétisation de la trésorerie sont en général la méconnaissance des

objectifs spécifiques, la non élaboration du budget de trésorerie, la mauvaise maîtrise de la
trésorerie, l'appréhension tardive des « impasses » de trésorerie, l'inexactitude des
informations relatives aux entrées et sorties de trésorerie (BARRY, 2004 : 275) ; (COOPERS,
2000 : 263).
- Risques liés aux encaissements et aux décaissements
Les risques liés aux procédures d'encaissement et de décaissement sont le risque de

détournement d'encaissement ou de détournement par création de dépenses fictives : difficulté
d'assurer un contrôle correct des caisses ; difficulté d'exercer un contrôle séquentiel des pièces
de caisse ; risque de détournement des encaisses significatives détenues par le caissier ;
existence de bons de caisse non régularisés, correspondant à des prêts déguisés ; risque de
détournement des encaissements clients et de falsification des comptes clients concernés
(SAMBE & al 2003 : 431 ; SHICK , 2001: 154 ; AFTE 2003 : 57).
- Risques liés au contrôle des avoirs en caisse et en banque
Selon COOPERS & al (1999 : 218) les risques liés au contrôle des avoirs en caisse et en
banque sont : le risque de détournement de caisse non détecté, risque de collusion entre les
responsables des caisses et les contrôleurs ; risque de détournement d'avoir en banque et de
falsification des états de rapprochement bancaire ; risques de maintien dans les états de
rapprochement bancaire de montants significatifs en suspens, au détriment de la trésorerie de
l'entreprise.
XXVII
- Risques liés à la comptabilisation des opérations de caisse et de banques analyse et

justification des comptes de virements de fonds.
Les risques liés à ces procédures sont les suivants : inexactitude, à un moment donné,
des soldes comptables des comptes de caisse et de banques, empêchant de ce fait,
l'exercice d'un contrôle correct ; risque de détournement de montants retirés de la caisse
ou de la banque pour alimenter théoriquement d'autres comptes de trésorerie ; risque de
falsification des justifications des comptes de virements de fonds par les auteurs du
détournement (SHICK 2001 : 156).
2.5.1.4. Critère de catégorisation et cartographie des risques
Pour bien gérer les risques, il appartient à l'entreprise d'identifier les risques, les catégoriser,
les classer, d'évaluer et de les hiérarchiser.
2.5.1.4.1. Critères de catégorisation des risques
La catégorisation des risques de l'entreprise permet d'assurer l`exhaustivité des risques. Selon
JIMENEZ & al (2008 : 69-89) nous pouvons distinguer trois principales catégories de risques
à savoir les risques financiers, les risques stratégiques et les risques opérationnels.
2.5.1.4.2. Cartographie des risques
Selon MERLIER & al (2008 : 63), « la cartographie des risques consiste à associer aux
processus modélisés les événements de risques qui peuvent entraîner une perte en donnant
pour chaque couple ainsi recensé une vision des impacts possibles et le degré de maîtrise
estimé. » La cartographie des risques s'inscrit dans la logique de gestion des risques
opérationnels de l'entreprise. Les étapes de la démarche de cartographie des risques sont les
suivantes :
- Elaboration d'une nomenclature de risques ;
- Identification de chaque processus/fonction/activité devant faire l'objet d'une estimation ;
- Estimation de chaque risque pour chacune des fonctions / activités
- Appréciation globale de chaque risque dans chaque activité (RENARD, 2010 : 157)
XXVIII
La cartographie des risques permet d'atteindre trois objectifs à savoir :
- inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;
- informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le management de ses
activités ;
- permettre à la direction générale, et avec assistance du risk manager, d'élaborer une

politique de risque qui va s'imposer à tous.
SECTION 3 : LA GESTION DE TRESORERIE
La gestion de la trésorerie est primordiale pour une entreprise. Cette gestion porte
sur l’ensemble des sommes d’argents disponible en caisse et en banque.
3.1. Définition de la gestion de la trésorerie
Il existe plusieurs définitions de la gestion de la trésorerie. Toutes ces définitions tendent à

éclairer un aspect ou une autre de la trésorerie. Plusieurs auteurs justifient la trésorerie
comme étant des disponibilités, de la liquidité ou de l’encaisse, d’autre par contre proposent
une analyse statistique du bilan, en se référant à la notion de fond de roulement et de
besoin en fond de roulement.
Selon FORGET (2005 : P 11), «la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des
actes de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle exploitation, du cycle d’investissement, ou des
opérations hors exploitation. »
Pour VERNIMMEN (2000 : P 962 / 2010 : P 24). «La trésorerie d’une entreprise a un instant
donné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placement financiers
disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme .il s’agit donc du cash dont
elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et
quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). »
VERNIMMEN (2000 : P 962 / 2010 : P 24).
En d’autres termes selon GAUGAIN (2007 : p 24) « la trésorerie résulte de la différence

entre la trésorerie active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours bancaires).
XXIX
Elle est la différence entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité sont
immédiates. »
MEUNIER (2006 : P 67), abonde dans le même sens en définissant la trésorerie Nette de
l'entreprise à une date déterminée comme étant la différence entre les ressources mises en
œuvre pour financer son activité et les besoins entraînés par cette activité.
En somme, le terme trésorerie se réfère à l'ensemble des moyens disponibles de l'entreprise,

lui permettant d'être solvable en tenant compte de l'exigibilité des dettes. De ce fait, la
trésorerie satisfait aux trois (03) exigences suivantes : la liquidité, l'exigibilité et la solvabilité
- La liquidité.
La liquidité de l'entreprise est son aptitude à faire face à ses échéances financières dans le
cadre de son activité courante, à trouver de nouvelles sources de financements et assurer ainsi
à tout moment l'équilibre entre ses recettes et ses dépenses (VENIIMMEN, 2011: 67).
- L'exigibilité.
Elle exprime la capacité de l'entreprise à respecter les dates d'échéance de règlement de ses
dettes.
- La solvabilité.
La solvabilité traduit l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses engagements en cas de

liquidation, c'est-à-dire d'arrêt de l'exploitation et de mise en vente des actifs. Une entreprise
peut donc être considérée comme insolvable dès lors que ses capitaux propres sont négatifs :
elle doit en effet plus qu'elle ne possède (VERNIMMEN, 2011 : 68)
Le lexique de finance définit la gestion de la trésorerie comme étant une activité consistant
pour le trésorier d’une entreprise à gérer les risques de liquidité, de taux d’intérêt et de taux
de change qui pèsent sur l’entreprise ; à placer les liquidités dans les meilleurs conditions de
rentabilité et de risque ; et à pouvoir faire face tous les jours aux engagements de l’entreprise
en mobilisant les ressources financières à court ou à long terme nécessaires.
Selon Anne-Marie KEISER « Gestion Financière » (1998), gérer la trésorerie consiste à :

- Assurer la sécurité des disponibilités par la prévision de plusieurs sources de
XXX
financements ;
- Tirer un rendement maximal des disponibilités en ne les laissant pas inutilisées ;
- Réduire les disponibilités au maximum ;
- Motiver, intéresser, informer tous les responsables de la gestion de trésorerie ;
- Contrôler, voire raccourcir le crédit- client en accélérant les appels de trésorerie ;
- Contrôler, voire allonger le crédit-fournisseur ;
- Négocier le plus longtemps possible à l’avance les éventuels placements
d’excédents de trésorerie et de crédits pour faire face aux insuffisances de
trésorerie ;
- Mettre en concurrence les fournisseurs de fonds ;
- Saisir les opportunités de rendements élevés (emprunts, placements, ventes, ou
achats de devises, reports d’achats ou d’investissement…)
Ainsi selon Jack FORGET « Gestion Budgétaire » (2005), la gestion de trésorerie est un
arbitrage entre :
- La sécurité et l’efficacité
- La liquidité et la rentabilité
- La solvabilité et le risque
3.2. Les objectifs de la trésorerie
La gestion de la trésorerie présente un enjeu financier ayant considérablement évolué grâce
à l’émergence de nouveaux instruments. La réalisation de ses objectifs nécessite la définition
de deux concepts dont l’un est associé à la gestion et l’autre à la trésorerie. En particulier, le
concept de gestion s’appuie sur des prises de décisions engageant une entreprise dans le futur
tandis que celui de la trésorerie désigne l’ensemble des moyens de financement disponible
pour faire face aux dépenses (encaisses, crédits bancaires à court terme, etc…) . Il est
important que ces deux concepts puissent être précédés d’une prévision de l’état probable de
cette entreprise. Ce qui permet de prendre dans le présent des décisions en termes de
moyens de financement qui engageront l’entreprise ultérieurement. L’établissement peut
alors se trouver dans l’impossibilité de faire face à ses besoins d’approvisionnement
et à ses obligations de paiement des fournisseurs.
Par contre une trésorerie constamment excédentaire représente un coût pour l’établissement.
Pour cela, la trésorerie doit permettre de :
- Prévenir le risque de cessation de paiement
- D’assurer la solvabilité à court terme
- D’optimiser le résultat financier
XXXI
3.3. Les différents acteurs de la gestion de trésorerie et leurs rôles

Pour la réussite de toute gestion, il est important de définir tous les acteurs et leurs
responsabilités dans la gestion de la trésorerie de sorte à les identifier clairement en cas
de dysfonctionnement dans le processus.
Les différents services concernés sont : le service comptable, le service trésorerie, le
service financier, le service du contrôle de gestion, la banque.
 Le service comptable
L’enregistrement des flux de trésorerie en temps réel permet de disposer d’une situation
de trésorerie fiable.
Les tâches effectuées sont :
- Le contrôle des pièces comptables
- L’enregistrement des flux de trésorerie (encaissements et décaissements)
- La vérification de la fiabilité des procédures d’enregistrement.
- La détermination des soldes des comptes de trésorerie et contrôle
 Le service trésorerie
Chargé de placer les excédents de trésorerie et négocier les concours bancaires, il concourt
à accroitre la rentabilité de l’entreprise. Les tâches effectuées sont :
- Evaluer les besoins de financement à moyen et long terme,

- Rechercher la combinaison optimale de moyens de financement,
- Elaborer un plan de financement,
 Le service contrôle de gestion
Son rôle est de calculer les coûts et la rentabilité de l’entreprise, de mesurer la performance.
- Etablir les prévisions de recettes et de dépenses
- Etablir les budgets (ventes, achats, trésorerie)
- Procéder à la gestion budgétaire
- Procéder au contrôle budgétaire
 La banque et les sociétés financières
Ce sont les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise pour la gestion de la trésorerie
- Offrir un éventail de placements
- Consentir des crédits à court, moyen et long terme
XXXII
- Accompagner l’entreprise au cours de son développement

3.4 La mise en œuvre de la gestion de trésorerie
La mise en œuvre de la gestion de trésorerie consiste en théorie à gérer l’encaisse disponible
de manière à combler les éventuels déficits. Selon GOUJET et RAULET « Comptabilité
de Gestion » (2003) elle s’appuie sur l’administration de la trésorerie à partir de trois
étapes fondamentales :
- Prévision de la trésorerie : pour étudier préalablement la décision, la possibilité et la
volonté de l’accomplir
- Budgétisation : pour assurer une intégration et définir les objectifs de l’entreprise et
les moyens propres permettant de les atteindre
- Contrôle de la trésorerie ou contrôle budgétaire : pour réaliser une comparaison
permanente entre les résultats réels et les opérations effectuées en expliquant et
exploitant les éléments de cette comparaison.
CONCLUSION
La trésorerie est un domaine très sensible au regard des conséquences énormes que pourrait
engendrer sa mauvaise gestion. Pour cela, il doit être gérer avec une attention particulière. Dès
lors, la gestion des risques qui lui est inhérent constitue un point capital pour la réussite de sa
bonne gestion. La gestion de ces risques nécessite un bon dispositif de contrôle interne, une
culture du risque d'entreprise et une organisation méthodologique.
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UN MANUEL DE

PROCEDURE DU CYCLE TRESORERIE
Face à la complexité des opérations et à l'augmentation des risques de l'entreprise,

l'élaboration du manuel de procédures est devenue pour celles-ci une préoccupation
essentielle. Le manuel de procédures constitue pour l'entreprise le concentré de son
organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. Aussi, « la
formalisation des procédures apparaît comme un des axes principaux des démarches qualité »
(HENRY & al, 2001 : 7). Pour l'auteur l'élaboration des procédures est une condition
essentielle pour garantir la qualité des opérations.
Nous allons dans ce présent chapitre définir les notions sur le manuel de procédures et ses
objectifs et enfin aborder son processus d'élaboration.
XXXIII
SECTION 1 : NOTION SUR LE MANUEL DE PROCEDURES ET PROCESSUS DE

REDACTION
La nécessité de formaliser les procédures de l'entreprise n'est plus à démontrer. En effet, les
entreprises sont appelées à exécuter des opérations dont les étapes à suivre pour leur
réalisation doivent être scrupuleusement respectées, de crainte que son fonctionnement
normal ne soit désarticulé. Nous allons dans cette section, définir le manuel de procédures,
faire ressortir les objectifs et enjeux de sa conception mais également montrer son importance
pour l'entreprise.
1.1. Définition et objectifs du manuel de procédures
Toute entreprise soucieuse de sa survie doit disposer d'un manuel de procédures. C'est un
document de référence pour ce qui concerne le passé mais un bon repère pour traiter les
opérations.
1.1.1. Définition du manuel de procédures
D’après Alain Henry et Monkam-Daverat «Rédiger les procédures de l’entreprise »

(1998), « Une procédure est un enchainement de tâches élémentaires standardisées en
amont par l’expression d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat
attendu ».
Une procédure se décrit comme étant une suite d’opérations mises en œuvre dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble.
Le manuel de procédure s'adresse à tous les membres de l'entreprise et envisage pour chaque
cycle d'activité et chaque niveau de responsabilité, l'ensemble des opérations de l'entreprise
devant permettre de : garantir la sécurité des actifs ; respecter les lois et règlementations en
vigueur ; fiabiliser les informations comptables et financières.
1.1.2. Objectifs du manuel de procédures
Les objectifs du manuel des procédures sont:
- expliquer les modalités d'application des différentes procédures suivant les activités ou
cycles de l'entreprise : techniques, comptables, financiers et administratifs ;
XXXIV
- assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut les
disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent le
plus souvent du style, de l'expression personnelle déjà acquise, mais aussi de la culture des
opérationnels ;
- sauvegarder les actifs de l'entreprise par des procédures de contrôle interne performantes ;
- former le personnel ;
- favoriser l'assimilation rapide des techniques spécifiques de l'entreprise pour le personnel

nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain de temps
considérable notamment lors des passations de service ou lors de la phase d'intérim pour le
commissariat aux comptes ou les audits externes (HENRY & al 2001 :10).
1.1.3. Architecture du manuel de procédure
Le manuel de procédure est structuré en trois grandes parties : les généralités introductives,
les fiches de procédures proprement dites, et enfin les annexes et tables complémentaires.
1.1.3.1. La première partie : sommaire et l'introduction générale
Selon HENRY (2001 : 55), « cette partie permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la
mise en place de l'outil et explique la structure générale ». Elle sert aussi à donner des
indications pratiques pour la consultation et la recherche d'information à l'intérieur du manuel.
Elle peut également reprendre divers point généraux, tels que l'organisation générale des
services, le contenu, le contrat éventuel d'assurance qualité.
1.1.3.2. La deuxième partie : les fiches des procédures proprement dites
Cette partie qui est la plus volumineuse, en est le corps central. Elle regroupe toutes les fiches
de procédures classées. Pour chaque procédure, prise individuellement, on retrouve une
même structure logique : description synthétique de la procédure, diagramme de flux et
fiches descriptives des tâches (NGUYËN, 1999 : 310).
Chaque fiche de procédure peut se décomposer en une même séquence de partie.
Au premier niveau, on retrouve la présentation synthétique de la procédure. Cette

présentation fournit une vue générale, en rappelant sous forme succincte l'objectif de la
XXXV
procédure et ses principales caractéristiques (le cas échéant, son point de départ, sa fréquence
d'application, les acteurs concernés, le volume d'activités correspondant), les services
émetteurs (rédacteur, vérificateur, validation), la liste des destinataires et l'historique des
mises à jour.
Le second niveau, correspond au descriptif proprement dit de la procédure. Il se présente

généralement sous la forme conjointe d'un diagramme de flux et `d'une fiche de tâches. C'est
à ce niveau que se retrouve l'essentiel des informations concernant la procédure : son
déroulement chronologique, les noms des intervenants (individus ou services), le contenu des
tâches, les consignes d'exécution et les indications de support utilisés.
Le troisième niveau sert à présenter de façon séparée la description détaillée des règles
techniques (règles de gestion, description des processus). On y trouve des explications
complémentaires sur l'exécution concrète des tâches, en descendant à un niveau de détail
encore plus approfondi (HENRY, 2001 : 56).
1.1.3.3. La troisième partie : les annexes et tables complémentaires
Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables de données ou des
illustrations complémentaires. Elle comprend surtout des listes de procédures. La structure de
ces listes peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de
classement ou par ordre alphabétique. Dans ce premier cas, une liste peut présenter des
regroupements thématiques, par objet ou par processus.
On attend par objet quelque chose qui existe physiquement pour l'entreprise, qui est
important pour son activité et qui est classable en individualités distinguables (par exemple :
client, bon de commande) (BERGER, 2007 : 71).
1.2. Processus d'élaboration du manuel de procédures
La rédaction du manuel de procédure est un projet qui peut parfois s'étendre sur plusieurs
années selon la taille de l'entreprise et la complexité de son organisation. En réalité, le travail
n'est jamais achevé dans la mesure où l'entreprise comme tout organisme vivant, se
développe et adapte son mode de fonctionnement aux évolutions de l'environnement. Pour
Son élaboration, l'entreprise doit disposer au préalable de plusieurs documents à savoir
l'organigramme détaillé, la description des postes, la délégation des pouvoirs, le diagramme
XXXVI
des flux d'informations. NGÜYEN (1999 : 163). Il faudra aussi qu'elle définisse les objectifs
recherchés du manuel de procédures et le champ d'application des procédures à rédiger.
Selon, HENRY & al (2001 : 78-79) ; BERGER (2007 : 70-72) et NGÜYEN (1999 : 310-
311), les étapes du processus d'élaboration du manuel de procédures sont synthétisées dans le
tableau suivant :
Tableau 1 : Tableau de synthèse des auteurs sur le processus d'élaboration du manuel de

procédures
PHASES ETAPES HENRY & al (2001: BERGER & al NGUYËN (1999:
78-94) (2007: 70-72) 310-311)
Préparation Travaux X
Préliminaires
Interview X X X
Réalisation Évaluation des X X
procédures actuelles
Élaboration d'une X X X
cartographie des
risques
Conception du X X
manuel de procédure
Finalisatio Conception des X X X
n procédures
Validation des X X X
procédures et du
manuel
Diffusion du manuel X X X
Suivi Suivi de la mise en X X
œuvre et
recommandations
Sources: HENRY & al (2001: 78-94); BERGER & al (2007: 70- 72); NGUYÊN (1999: 310-
311).
1.2.1. La phase préparatoire
Pour bien mener la mission d'élaboration du manuel de procédures, il est nécessaire de bien
comprendre le fonctionnement de l'entité afin d'assurer un parfait ordonnancement des
XXXVII
activités et le respect des délais imposés. La phase de préparation permet à l'auditeur de

connaître l'entreprise de façon générale.
1.2.2. Les travaux préliminaires
Selon HENRY (2001 : 78), les travaux préliminaires consistent à faire un inventaire des
procédures existantes, le découpage du processus étudié, la définition d'un code de
classement et en fin la préparation des dossiers de procédures.
1.2.3. Inventaires des procédures existantes
Dans le cadre de la réalisation du projet de conception du manuel de procédures, l'auditeur

doit dans un premier temps dresser une liste des procédures existantes. Cette liste initiale est
nécessairement provisoire et évoluera à plusieurs reprises au fil des travaux. Selon HENRY
(2001 : 78), pour réussir cette étape, l'auditeur doit examiner les missions, les objectifs et les
événements de la fonction trésorerie.
1.2.4. Découpage du processus
C'est à ce niveau qu'apparaît concrètement la difficulté de procéder à un découpage

satisfaisant entre processus et procédures. Ce découpage ne découle pas d'une pure logique
mathématique : il comporte une part de choix et d'intuition. Il n'existe pas de critère définitif.
Il est recommandé de ne pas s'attarder, à ce niveau, sur d'éventuelles hésitations et d'accepter
d'avancer par tâtonnements successifs. Au cours de la rédaction, au vu de la complexité de
l'enchaînement mis en lumière, certaines procédures seront recoupées (BERGER & al 2007 :
70-72).
1.2.5. La codification des procédures
La codification des fiches de procédures consiste à définir un numéro de classement qui

facilite ensuite le stockage et la recherche des fiches de procédures. D'une manière générale,
il s'agit de croiser des codes thématiques et numériques.
D'après HENRY & al (2001 : 82), la codification par thème dépend du mode de classement
retenu pour les procédures (par direction ou service, par fonction, par nature etc.). Quant au
code numérique, il correspond simplement à l'ordre d'apparition chronologique de la
procédure.
XXXVIII
1.2.6. Dossier par procédure
Une fois l'inventaire initial des procédures dressé et la règle de codification définie, l'auditeur
doit préparer un dossier par procédure. Ce dossier est généralement un classeur ou une
chemise dans lesquels toutes les pièces d'enquête seront rassemblées. Selon HENRY (2001 :
84), ce dossier comporte les points suivants :
- l'identification de la procédure (le nom, le numéro, la fréquence, événement déclenchant) ;
- les éléments d'enquête (nom du rédacteur, date et état d'avancement)
- la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes, imprimés collectés, états
informatique, références techniques).
1.3. Les premiers contacts avec l'entreprise
Les premiers contacts avec l'entreprise permettent une mise au point d'un programme de
travail. Cette étape se résume simplement aux interviews menées avec les dirigeants et les
différents responsables des services à auditer.
L'interview
D'après LEMANT (1995 : 181), l'interview est un entretien avec une personne en vue de
l'interroger sur ses actes, ses idées et de divulguer la teneur de l'entretien. C'est une technique
de recueil d'informations qui permet l'explication et le commentaire, et donc apporte une
plus-value à la collecte des informations. Dans le cadre de la rédaction de procédure,
l`auditeur procèdera à l'interview des opérateurs concernés par l'application pratique de la
procédure. Il s'agira de reconstituer l'ensemble des tâches et des opérations qui la composent.
Avant l'entretien, l'auditeur prépare un plan sommaire avec les principales questions à poser
en partant des informations déjà collectées. Chaque entretien se déroule de manière
organisée. L'auditeur commence d'abord par rappeler l'objectif de l'entretien et par expliquer
le déroulement.
Selon HENRY (2001 : 89) les questions de l'interview portent sur les acteurs, sur les supports
sur les faits et sur les délais : Qui fait quoi ? Comment et à quels moments?
XXXIX
SECTION 2 : PHASE PRATIQUE DU MANUEL DE PROCEDURE

2.1. La phase de réalisation
La phase de réalisation est très importante car la qualité des procédures en dépend. Les étapes
de la réalisation de manuel de procédure sont :
- l'évaluation des procédures existantes ;
- l'élaboration d'une cartographie des risques ;
- et la conception du manuel de procédures
2.1.1. L'évaluation des procédures actuelles
L'évaluation des procédures actuelles est importante dans la mesure où elle permet de
détecter les forces et faiblesses de ces procédures ainsi que les risques afférents. Cette étape
consiste à la description des procédures existantes et à les analyser (NGUYËN, 1999 : 310-
311).
2.1.2. La description des procédures existantes
A l'issu de l'interview, l'auditeur doit procéder à la description des procédures pour mieux les
analyser. Dans cette étape, pour favoriser l'exhaustivité de la démarche, l'auditeur doit décrire
les procédures sans les modifier, ni prendre mesure d'organisation (HENRY, 2001 : 90).
Selon COMBES & al (1997 : 17), la description de l'existant s'effectue soit par l'examen
d'une documentation écrite existant au niveau de l'entreprise (manuel de procédures), soit par
entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre.
2.1.3. Analyse des procédures
L'analyse des procédures précède leur rédaction définitive. Il peut s'avérer utile de
hiérarchiser les différentes actions : de même que l'on est parti initialement des missions et
des processus pour les décomposer en procédures, on peut aussi, à l'intérieur d'une procédure
classer les tâches, les opérations, voire les gestes. D'après HENRY (2001 : 89), l'analyse
permet de dérouler les enchaînements et de situer l'importance relative des tâches. Ainsi, à
travers des tests de conformité et de permanence, l'auditeur s'assure qu'il a bien saisi le
contrôle interne. Selon PIGE (2001 : 86), ces tests comprennent l'examen de l'application des
XL
contrôles et la simulation de tout ou partie des tâches effectuées par les employés de
l'entreprise.
2.2. L’élaboration d’une cartographie des risques
L'élaboration d'une cartographie des risques peut se faire de manière itérative. Elle peut être
décomposée en trois étapes :
- l'identification et l'analyse des risques ;
- hiérarchisation et mesure des risques ;
- l'établissement de la matrice des risques.
2.2.1. Identification et analyse des risques
Selon SALVIAC & al (2008 : 150), il s'agit en s'appuyant sur les entretiens réalisés avec les
acteurs, d'être en mesure de déterminer les risques de l'organisation en rapport avec le
périmètre défini. MOHAMED (2002 : 34), abonde dans le même sens en disant que
l'auditeur, tout en conservant son indépendance, est appelé à participer à l'identification des
zones de risques pouvant affecter la sécurité. La démarche d'identification des risques
implique l'utilisation d'outils et techniques qui varient selon les auteurs. L'identification peut
être soit :
- basée sur les Check-lists : cette méthode consiste à lister l'ensemble des éventuels risques
en fonction des activités ou des opérations. Elle a l'avantage de dresser une liste exhaustive
des risques (NGÜYEN, 1999 : 156 ; ROUFF, 2001 :15);
- basée sur l'atteinte des objectifs de l'entité, dans ce cas on identifie au préalable les objectifs
de l'activité afin d'en déterminer les risques probables. Dans la pratique comme BAPST
(2003 : 3), cette méthode est complexe du fait qu'elle élargie le champ d'investigation ;
- basée sur les actifs créateurs de valeur ;
- basée sur l'analyse historique (le passé).
En outre, l'auditeur apprécie l'aptitude des dispositifs de gestion et de contrôle mis en place
pour atteindre les objectifs de contrôle interne. D'après D MARSCHALL (2003 : 9), « le
XLI
risque est classiquement évalué sous forme d'une combinaison des facteurs de probabilité et
de gravité ». Cette étape s'appuie sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives.
2.2.2. Hiérarchisation et mesure des risques
La hiérarchisation des risques permet de les classer par ordre de gravité. Le classement des
risques se fait sur la base des scores obtenus lors de leur évaluation tout en faisant attention
au seuil de tolérance que l'organisation lui accorde. Les risques évalués et hiérarchisés,
l'auditeur doit pouvoir déterminer le traitement approprié à chaque risque. D'après RENARD
(2010 : 161), ces mesures sont :
- l'acceptation : c'est-à-dire que l'on fait rien et on accepte de courir le risque (appétence pour
le risque);
- le partage : c'est de réduire le risque en souscrivant une assurance ou en mettant au point

une joint-venture avec un tiers ;
- l'évitement : c'est-à-dire que l'on fait disparaître le risque en cessant l'activité qui le fait
naître ;
- la réduction : c'est-à-dire que l'on prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité
ou l'impact.
2.2.3. Matrice des risques
La matrice des risques est une simple présentation des risques et leurs causes dans un tableau.
Elle est le résultat des étapes précédentes de l'élaboration de la cartographie des risques. La
matrice des risques met en évidence les risques et facilite la prise de décision pour leur prise
en charge (SALVIAC, 2008 : 158).
2.3. La conception du manuel de procédures
Cette étape permet de définir les orientations du manuel de procédure à concevoir, c'est à dire
les objectifs, le contenu, la forme et le champ d'application du manuel.
XLII
2.3.1. Le contenu du manuel de procédures
D'après NGÜYEN (1999 : 157), la réussite d'un manuel de procédures réside dans sa capacité
à divulguer quatre types d'information d'une procédure :
- les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles
l'entreprise doit satisfaire, l'organisation préalable qu'elle met en place pour assurer le bon
fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;
- les éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi quand
et comment ?
- les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de gestion
à adopter
- et éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de l'exécution

de la procédure.
2.3.2. Forme
Pour ce qui est de la forme, l'auditeur doit choisir celle qui est la plus approprié au contexte
de l'entité auditée. HENRY & al (1999 : 78) suggèrent l'utilisation des classeurs à feuillet
mobile afin de faciliter les mises à jour du manuel.
Le manuel qui est un document physique est constitué de plusieurs tomes selon la nature et
l'importance des cycles. Pour concevoir un manuel de procédures, l'auditeur peut choisir de
découper le manuel de procédure en cycle d'activités, affecter un code préférence alpha
numérique, rappeler la référence principale pour chaque document inséré dans un cycle,
attribuer un numéro d'ordre séquentiel aux documents, paginer, dater, affecter la mention «
originale » ou « mise à jour » insérer chaque document et en fin chaque page du manuel de
procédure comportera toutes ces références. (HENRY & al, 2001 : 67 ; BERGER & al,
2007 : 75). De plus, à l'entête de chaque page du manuel, de procédures, le rédacteur doit
mentionner : la date d'élaboration de la procédure, la date de son approbation et la date de sa
modification (éventuellement).
XLIII
2.3.3 Finalisation de la mission
A cette phase, l'auditeur est en mesure d’émettre une opinion et rédiger les procédures qui
constituent le socle du manuel de procédures. Les étapes de cette phase sont : la rédaction des
procédures, la validation des procédures et du manuel ainsi que la diffusion du manuel
(BERGER 2007 : 72).
2.4. Rédaction des procédures
La rédaction des procédures précède le projet de manuel de procédures. Dans la pratique

comme l'indique HENRY & al (2001 : 92), l'analyse préalable de la tâche ou de l'activité doit
être faite avec minutie. Cela veut dire que l'auditeur doit avant la rédaction des procédures,
bien analyser la tâche ou l'activité avant de la décrire.
Rédiger une procédure, c'est la définir, décrire les tâches de chaque intervenant et en
organiser la synchronisation dans le temps avec des contrôles logiques. D'après HENRY
(2001 : 94-95), la rédaction des procédures s'effectue par la combinaison de description
textuelle et graphique des tâches. D'autres comme BERGER & al (2007 : 123), affirment que
la description des tâches d'une procédure doit être graphique, cela favorise la mémorisation
des différentes étapes de réalisation de la tâche. En résumé, disons qu'il est important de
soutenir la description textuelle par la description graphique.
2.5. Validation et la diffusion du manuel de procédures
Le manuel de procédures pour qu'il soit efficace, nécessite une validation de la part des
dirigeants mais aussi des opérationnels qui sont les premiers utilisateurs. Après cette
validation, il doit faire l'objet d'une diffusion auprès de tout le personnel de l'entreprise.
2.5.1. Validation du manuel de procédure
Avant toute diffusion officielle dans l'entreprise, chaque procédure doit subir plusieurs
phases de vérification et de contrôle. On distingue principalement deux étapes de validation.
La première se situe au niveau des rédacteurs. Elle vise principalement à faire approuver les
restitutions écrites par les opérateurs concernés. Il est habituel de constater au cours de cette
étape qu'il faille largement modifier le premier jet. La seconde étape se situe plus largement
au niveau de l'entreprise Elle porte sur la validité et l'optimisation des méthodes de travail en
cours. Elle vise aussi à s'assurer de la cohérence globale du système de procédures. Cette
XLIV
phase de validation est importante pour corriger certaines dérives, débattre des améliorations
ou clarifier les règles en vigueur HENRY (2001 : 116). Lorsque les constats sont validés, il
n'y a pas de problème pour la validation des procédures. Cependant, lorsqu'il y a une
contestation, soit le rédacteur apporte la preuve de son affirmation soit il n'est pas en mesure
de fournir la preuve du fait d'une conclusion trop hâtive de ses travaux.
2.5.2. Diffusion du manuel
Après la validation du manuel de procédure, la cellule du projet de rédaction doit le

diffuser. Cette diffusion concerne dans un premier temps l'édition des manuels et dans un
second temps sa mise en application par les utilisateurs. L'édition des manuels consiste à les
structurer, établir la liste de diffusion et à les enregistrer sur site ou CD-Rom. La mise en
application concerne l'information des utilisateurs, créer un dispositif de mise à jour
permanente et assurer sa mise en application progressive HENRY (2001 : 119). Il faut aussi
souligner que la diffusion des procédures demande un effort de pédagogie et de
sensibilisation auprès des utilisateurs. La sensibilisation vise à monter l'importance que la
direction accorde au nouvel outil de gestion. Elle doit aussi chercher à clarifier les enjeux et
les obligations de mise en application des documents.
2.6. Suivi évaluation
L'application des procédures doit nécessairement faire l'objet d'un suivi particulièrement
attentif. Compte tenu des imperfections qu'elles peuvent comporter, cette période doit être
conçue à l'image d'une phase de rodage. C'est à l'issue de ce rodage que l'on lancera les mises
à jour et les premières améliorations substantielles. La mise à jour est importante et doit être
rigoureuse. Le système perd tout son sens dès lors que l'on laisse en circulation des versions
qui n'ont plus cours. Il convient donc de définir un circuit spécifique de préparation et de
validation des nouvelles procédures (HENRY, 2001 : 122).
CONCLUSION
Toute entreprise quel que soit sa taille à besoin des procédures pour mieux assainir sa
gestion. Le manuel de procédures permet à l'entreprise d'optimiser ses activités. Il est
également un outil qui permet aux opérationnels d'une entreprise de connaître facilement
l'exécution d'une tâche. Il sert aussi de référence lors de la revue des procédures du contrôle
interne pour s'assurer que les procédures mise en place par l'entreprise sont respectées. Son
XLV
élaboration nécessite l'engagement de tout le personnel de l'entreprise et une méthodologie

rigoureuse. Cette méthodologie fera l'objet du troisième chapitre.
XLVI
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Après avoir présenté le cycle trésorerie et le manuel de procédures dans les deux premiers
chapitres, nous allons dans ce chapitre présenter la méthodologie de recherche qui nous
permettra de prendre connaissance de l'activité de trésorerie de l'entreprise étudiée et d'en
concevoir le manuel de procédures.
Cette démarche qui est inspirée de différentes méthodes d'élaboration du manuel de
procédures et des bonnes pratiques, sera adaptée au processus de gestion de la trésorerie de
l'Entreprise Sarl la Relève. Nous allons dans ce chapitre, présenter le modèle d'analyse dans un
premier temps, nous aborderons les outils de collecte et d'analyse des données nécessaires à
l'élaboration du manuel de procédures.
3.1. Modèle d'analyse
Notre modèle d'analyse est un simple tableau constitué de quatre phases et de huit étapes. Il
est illustré à travers le tableau n°1.
Tableau 2 : Modèle d'analyse
PHASE ETAPES OUTILS

Préparation Prise de connaissance générale. Analyse documentaire ;
Observation ;
Interview.
Rédaction Description des procédures Analyse documentaire ;
existantes ;
Grille de séparation des taches ;
Identification et évaluation des
risques ; Test de conformité et de permanence.
Définition du fond et de la forme du

manuel.
Synthèse Rédaction des procédures ;
Validation des procédures ;
Diffusion du manuel
(Recommandation).
XLVII
Suivi-évaluation Vérification de l’application des

procédures.
Source : nous-mêmes à partir de HENRY & al (2001: 78-94); BERGER & al (2007: 70- 72);
NGUYÊN (1999: 310-311).
3.2. Outils de collecte des données
Notre objectif étant de recueillir le maximum d'informations sur le fonctionnement et les

procédures de gestion de la trésorerie, la collecte des données se fera auprès des différents
responsables de l'entreprise. Nous le ferons à travers l'analyse documentaire et les interviews.
3.2.1. Analyse documentaire
Nous allons étudier dans cette étape, la documentation existante relative au service trésorerie
pour identifier les différents concepts liés à son activité et à son organigramme
(organigramme, règlements intérieur, les budgets, documents relatifs à leur exécution, rapport
d'activités, les états financiers ainsi que tout autre document interne seront examinés). Nous
parviendrons à détecter les écarts à travers cette étape et ferons des analyses et interprétations
y afférentes.
3.2.2. Interviews
LEMANT (1995 : 181) comme étant un entretien avec une personne en vue de l'interroger sur
ses actes, ses idées, etc., et de divulguer la teneur de l'entretien ». L'interview est très
importante pour une qualité des informations spécifiques recherchées. En, effet les entretiens
sont très utiles pour la description des processus de la trésorerie sous l'angle des risques et de
son dispositif de contrôle interne. Nous réaliserons dans notre travail un entretien avec la
responsable chargé de la trésorerie (encaissement et décaissement) et celui chargé des achats
dans le but de rassembler leurs points de vue, identifier les niveaux hiérarchiques, la façon
dont les contrôles sont conçus et effectués en pratique. Ces personnes ressources sont le
Gérant et la Caissière.
3.3. Outils d'analyse des données
Les données ainsi collectées seront analysées par le moyen de certains outils en vue d'une
synthèse générale de l'étude.
XLVIII
3.3.1. Flow-chart
Outil de description et de représentation des activités de l'entreprise, le flow-chart permet de

représenter physiquement la succession des phases du processus de gestion de la trésorerie.
Cette représentation fait apparaître les intervenants, les tâches, les supports utilisés et les
liaisons entre les différentes phases. Selon RENARD (2010 : 351) « cette méthode de
schématisation remplace une longue description »
3.3.2. Test de conformité
Les tests de conformité sont importants pour s'assurer que les dispositifs de contrôle interne
ont été appliqués, ils permettent de remonter à la source en passant par les phases
intermédiaires. Pour ces tests nous nous attarderons sur les flux les plus significatifs ou
présentant les risques à forte incidence.
3.3.3. Test de permanence
Le test de permanence permet de s'assurer que les opérations sont toujours bien traitées
conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens. Cet outil vient compléter les
descriptions obtenues lors des entretiens. Ces tests se feront à l'aide d'un sondage.
3.3.4. Sondage
C'est un outil de validation. A travers l'examen du traitement de certaines factures, des

enregistrements comptables, nous pourrons déterminer une caractéristique qu'il est possible
d'extrapoler à l'ensemble du processus. Le résultat obtenu ne donne qu'une estimation plus ou
moins précise qui se mesure à travers deux indicateurs : le degré de confiance qui est le
pourcentage de chance que le résultat soit exact et la précision du résultat qui représente
l'intervalle dans lequel est compris le résultat. Comme le mentionne LEMANT (1995 : 215),
le sondage permet d'estimer ou de vérifier des valeurs ou des proportions avec un coût et des
délais considérablement réduits.
3.3.5. Questionnaire de contrôle interne
Selon MADERS & al (2006 : 56), le questionnaire (annexe 1) est un outil de diagnostic qui a
pour objectif de déterminer les forces et faiblesses apparentes du système. Du fait de
l'inexistence du manuel de procédures dans l’E.P.V LA RELEVE, cet outil nous permettra de
corroborer les résultats de détection des forces et faiblesses des pratiques actuelles du cycle de
XLIX
trésorerie. A cet effet il sera adressé à tous les intervenants du cycle trésorerie notamment le
Directeur général, le chef comptable et l'assistant du chef comptable.
3.3.6. Grille d'analyse des tâches
C'est un outil de diagnostic qui permet de déceler sans erreurs possibles les manquements au
principe de séparation des tâches, d'analyser la charge de travail par agent, d'identifier sa
structuration et la manière dont elle est remplie (annexe 2). Selon RENARD (2006 : 347), elle
est la photographie à l'instant T de la répartition du travail.
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Dans cette partie nous avons mis en évidence l'importance du manuel de procédures comme
garantissant l'exécution des opérations et des tâches au sein d'une entreprise.
La formalisation des procédures trouve son intérêt dans le fait qu'elle permet d'améliorer la
maîtrise des procédures d'achat et de trésorerie et l'amélioration de la communication au sein
de l'entreprise.
Nous avons abordé également les aspects théoriques relatifs au contrôle interne du cycle de
trésorerie.
Sachant que la réalisation des objectifs de l'entreprise est en partie fonction de la qualité de
son dispositifs de contrôle interne, nous avons jugé nécessaire de construire notre modèle
d'analyse en tenant compte de l'évaluation du contrôle interne dans le but de détecter les
anomalies concernant le processus de gestion de la trésorerie.
La seconde partie de notre étude sera consacrée à la conception du manuel de procédure de

l'entreprise de l’E.P.V LA RELEVE.
L
DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE
LI
INTRODUCTION
Pour garantir leur compétitivité face aux évolutions technologiques et aux changements de
l'environnement économique, les dirigeants de certaines entreprises mettent en place des
outils de gestion efficaces. Ces outils qui sont à la fois opérationnels et pédagogiques
permettent à l'entreprise de minimiser les risques opérationnels pouvant compromettre son
bon fonctionnement.
Ainsi, dans le souci de rendre efficace leur gestion, les dirigeants des entreprises mettent en
place des procédures de contrôle interne qui permettent de garantir la sécurité des actifs, la
fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et règlements.
Au regard de ce qui précède, il n'est pas étonnant de remarquer, au sein des organisations, un
besoin croissant d'outil de gestion comme le manuel de procédures.
Les dirigeants de l’EPV LA RELEVE, ayant compris la nécessité de se doter de cet outil de
gestion, nous ont sollicités pour son élaboration.
Nous allons dans cette partie, mettre en pratique les aspects théoriques abordés dans la
première partie. Pour cela, nous présenterons dans le chapitre 4, L’EPV LA RELEVE dans
son ensemble, après cela, nous décrirons les procédures existantes, puis nous les évaluerons
avant de procéder à l'élaboration du manuel dans le chapitre 5 et nous ferons des
recommandations.
LII
CHAPITRE 4 : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SARL LA RELEVE
SECTION 1 : Présentation descriptive de l’EPV LA RELEVE
1.1. Historique
Située à Gonzagueville, dans la commune de Port-bouët à Abidjan. L’EPV LA RELEVE est
un établissement privé doté d'une personnalité morale et d'une autonomie financière. Crée en
2017 et dirigé par Mr CISSE ALYDOU, l'entreprise est une école primaire.
1.1. Missions et objectifs de l'entreprise
Les missions de l'EPV LA RELEVE s'articulent autour de deux grands axes : La première
consiste à fournir un enseignement de bonne qualité aux enfants de la zone. La deuxième
mission est de permettre aux parents de scolarisée leurs enfants à moindre cout avec des
facilitée de paiement tout en ayant un bon enseignement pour leurs enfants. L’entreprise a
pour objectif de réaliser un chiffre d'affaire avoisinant de 20 millions en 2020, et de devenir la
référence en matière d’éducation préscolaire et scolaire dans la zone de Gonzagueville.
1.2. Les activités de l'entreprise
Les atouts de l’EPV LA RELEVE résident dans la qualité irréprochable des cours dispensé
aux élèves. Mais aussi au professionnalisme de son corps enseignant. De plus, grâce à sa
vision futuriste, les élèves bénéficient dès la classe de CE1 des cours :
- D’informatique ;
- D’anglais.
Grâce à ses atouts cités ci-dessus, le chiffre d'affaire de l'entreprise a eu une évolution de 2017
à 2019 avant de baisser en 2020 compte tenu de la crise sanitaire du covid. Cela est illustré
dans le tableau suivant :
LIII
Tableau 3 : Evolution du chiffre d'affaires de l’epv la Relève de 2017 à 2022
ANNEE CHIFFRE D’AFFAIRES EN FCFA

2017 4 427 800
2018 8 775 000
2019 13 228 450
2020 8 128 966
SOURCE : Archives des états financiers de 2017 à 2020
1.3. L'organe de pilotage de l'entreprise
Dans le but de mieux comprendre la gestion et l'organisation de l’EPV LA RELEVE, il est

nécessaire d'identifier son organe de gestion qui repose essentiellement sur le Gérant.
1.3.1. Le Gérant
Le Gérant définit la politique générale de l'entreprise, élabore sa stratégie, assure sa mise en

œuvre et le suivi de son application pour l'atteinte des objectifs.
Les missions du gérant s'articulent autour des points suivants :
- fixer les objectifs généraux de l'entreprise ;
- superviser les activités de l'entreprise ;
- définir la stratégie générale et la vision de l'entreprise ;
- la gestion administrative et financière de la société ;
- la définition de la culture de l'entreprise
Ses objectifs principaux sont les suivants :
- assurer l'atteinte des objectifs et la qualité des relations que l'entreprise entretient avec ses
partenaires que sont les parents d’élèves ;
LIV
- assurer la pérennité de l'entreprise
1.4. Organisation et fonctionnement de l'entreprise
L'organisation de l’EPV LA RELEVE comprend les services suivants :
-le service administratif et d’enseignement ;
-le service secrétariat et trésorerie ;
1.4.1 Le service administratif
Ce service est composé de :
 La gérance
Ce service est composé du Gérant qui :
- Veiller à la bonne application des cours ;

- Veiller à la qualité et à la présence effective du matériel du travail ;
- S’assurer du bon déroulement des cours ;
- Gérer les ressources humaines de l’entreprise.
 La direction
Elle est dirigée par un directeur qui assure :
- la coordination, le suivi des cours dispensé et la gestion des enseignants.

- des relations extérieures en thème d’aides scolaire et des relations avec l’inspection
scolaire,
Il agit au nom de l’établissement.
 Les Enseignants
- Ils ont la responsabilité de fournir un enseignement de qualité aux écoliers.
LV
1.4.2. Le service secrétariat et trésorerie
Qui a pour missions :
 Sur le plan du secrétariat :
- d'assurer la communication dans l'entreprise ;
- de recevoir toutes les correspondances ;
- de la rédaction des correspondances que l'entreprise envoi à ses partenaires ;
 Sur le plan de la trésorerie :
S’occuper des sorties et entrée de fonds notamment :
- l’encaissement des frais de scolarité ;
- l’achat de tous fournitures ou matériels ;
- de la rémunération des salaries ;
- le règlement des fournisseurs etc. …
Cette gestion porte essentiellement sur les recettes, dépense, conservation des espèces.
NB : la comptabilité de l’entreprise est externaliser et assurer pas un cabinet comptable
SECTION 2 : DESCRIPTION DES PROCEDURES EXISTENTES DU CYCLE

TRESORERIE
La description des procédures des cycles de trésorerie s'est fait à l'issue d'une série d'entretiens
avec le Gérant et la caissière.
LVI
2.1. Description des procédures existantes

Les procédures de gestion financière portent sur les opérations d’entrées et de sorties de fonds
à l’EPV LA RELEVE. A ce titre, elles comprennent :
• La caisse (recettes, dépenses, conservation des espèces, inventaire de caisse) ;
• Les banques (recettes, dépenses, contrôle et rapprochement de soldes) ;
Notons bien que ces procédures ne sont pas formalisées. Cette formalisation a été faite
Lors des entretiens avec les responsables concernés.
Tableau 4 : Identification des activités et des procédures de la trésorerie caisse
ACTVITES INTERVENANT DESCRIPTION DES PROCEDURES
Encaissement en espèce Caissière Réception du parent d’élève ;
Vérification du montant dû suivant le nom de l’élève, et le

montant à encaisser ;
Réception et comptage des espèces correspondant au

montant inscrit sur la notification de versement ;
Rangement des espèces dans le coffre-fort ;
Transmission des justificatifs de versement au gérant.
Encaissement par Caissière, Gérant Réception du chèque pas la caissière ;

chèque bancaire
Transmission du chèque au Gérant pour encaissement ;
Dépôt du chèque par le Gérant auprès de la banque pour

encaissement ;
Remise des bordereaux de versement remis par la banque à

la caissière pour conservation.
Réapprovisionnement Caissière, Gérant Validation du réapprovisionnement par le Gérant ;
Etablissement du chèque de réapprovisionnement par le

Gérant au nom du caissier
Signature du chèque par le Gérant ;
Encaissement du chèque par le caissier
Enregistrement du réapprovisionnement
en recette dans le brouillard de caisse pas la caissière.
Décaisser les fonds par Gérant Etablir le chèque ou l’ordre de virement qu’il joint aux
la banque pièces justificatives
Vérifier si le chèque ou l’ordre de virement est bien

établi au nom du bénéficiaire ;
Etablir et Viser le bordereau d’envoi de chèque en cas de

paiement par chèque ;
signer le chèque ou l’ordre de virement et le bordereau
LVII
d’envoi ;
Contacter le fournisseur.
Remettre le chèque (ou une copie de l’ordre de

virement) au fournisseur avec l’original du bordereau
d’envoi ;
Décaisser les fonds par Caissière Viser la facture ;

la caisse menue
dépenses Etablir le bon de sortie de caisse en deux
exemplaires ;
Vérifier si le bon de sortie de caisse est bien établi au nom

du bénéficiaire ;
Informer le bénéficiaire pour encaisser le montant à payer ;
Met à jour le journal de la caisse menues

dépenses ;
Protéger les fonds en caissière La caissière est responsable des fonds qu’elle manipule
caisse
Protéger les fonds en Gérant le Gérant est responsable des fonds à la banque.
banque
Saisie des opérations Gérant, le Gérant transmet toutes les données relatives à la
en lien avec la trésorerie au cabinet de suivi comptable.
trésorerie Cabinet de suivi
comptable
Source : entretien avec le gérant et la trésorière
2.2. Analyse des procédures et identification des risques

Les procédures identifiées ci-dessus ne sont pas formalisées et nombreux d’entre elles
comportent des risques énormes pouvant nuire à l’établissement.
Tableau 5 : identification des activités et des procédures de la trésorerie caisse
PROCEDURE CONSTAT RISQUE
Procédure de décaissement Il n’existe aucune Risque de décaissements

des fonds par la banque vérification faite pas une fictifs
autre personne à part le
gérant.
Procédure de décaissement Aucune vérification de Risque de décaissements

des fonds par la caisse conformité n’est faite entre les fictifs
menue dépenses
LVIII
factures, bon de commande,

de livraison, bon de sortie de
caisse
Procédure de protection Seul un tiroir fait office de Risque de fraude,

des fonds et valeurs en caisse. Elle est dotée d’une malversation
caisse seul clé détenu pas la
Braquage
caissière :
Les versements de fonds à l a

banque ne sont pas fait
au jour le jour ;
Aucune protection n’est faite

pour les versements et
réapprovisionnement
Procédure d’encaissement Le comptage des espèces Risque d’encaissement

en espèce reçu ne s’effectue pas à l’aide
de faux billets
d’un détecteur de faux billets.
Source : entretien avec le gérant et la trésorière
LIX
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DES PROCEDURES DE GESTION DE LA

TRESORERIE
Dans ce chapitre, nous présenterons le manuel de procédures en indiquant les procédures

de
Gestion de la trésorerie caisse, ensuite les procédures de gestion de la trésorerie banque et
enfin les procédures de gestion quotidienne de la trésorerie à travers la fiche en valeur et le
budget de trésorerie.
SECTION 1 : PROCEDURE DE GESTION DE LA TRESORERIE CAISSE
 Principales règles de gestion

Assurer le fonctionnement de la Caisse de l’EPV LA RELEVE tout en garantissant une
gestion saine et rigoureuse.
La caisse est tenue et assurée par un comptable de formation (qui sera recruté), qui retrace
dans un brouillard de Caisse, l’ensemble des opérations.
L’approvisionnement de la caisse est fait sur les fonds propres de l’EPV LA RELEVE. Les
caractéristiques de fonctionnement des caisses sont définies ainsi que suit :
Tableau 6 : caractéristique de fonctionnement de la caisse

LIBELLE CAISSE PRINCIPALE
Plafond de détention d’espèces 300 000F
Seuil de réapprovisionnement 100 000F
Montant maximum par dépense unitaire 5000F
Source : nous-mêmes à partir de HENRY & al (2001: 78-94); BERGER & al (2007: 70- 72);
NGUYÊN (1999: 310-311).
La caisse peut être exceptionnellement approvisionnée au-delà du plafond indiqué pour
faire face à un besoin immédiat et ponctuel de trésorerie (ex : paiement des salaires en fin de
mois) ;
Les fonds doivent être conservés dans un coffre-fort :
La Caissière doit connaitre la combinaison et en détenir une clé.
Le Gérant doit connaitre la combinaison mais ne doit pas détenir la clé.
LX
Le Comptable doit détenir une clef mais ne doit pas connaitre la combinaison.
En cas d’indisponibilité de la Caissière le coffre doit être ouvert par le Gérant et le
Comptable.
Les opérations de contrôle de la caisse interpellent la Caissière, le Comptable et le Gérant.
A chaque demande de réapprovisionnement, le Comptable devra procéder à un contrôle de
consistance encaisse/solde du brouillard. Tout écart devra être porté à la connaissance du
Gérant.
A la fin de chaque mois, il est établi une fiche d’arrêté de caisse en deux (02) exemplaires,
signée par la Caissière, le Comptable et le Gérant.
Outre les autocontrôles de la caissière et les contrôles de réapprovisionnement et de fin de
mois par le Comptable, des contrôles inopinés doivent être effectués par le Gérant, et
même pas le Cabinet d’Assistance comptable et fiscale.
Tous les contrôles de caisse devront être visualisés dans le brouillard de caisse : date de
contrôle, préposé au contrôle, observations et signatures.
1.1. Approvisionnement des caisses
La procédure a pour objet d’approvisionner « la caisse principale » pour assurer
son fonctionnement de façon régulière.
La procédure est déclenchée dès que le seuil de réapprovisionnement défini est atteint.
 Règles de gestion
Un arrêté de la caisse est effectué avant tout réapprovisionnement par la Caissière. La caisse
est réapprovisionnée à concurrence du montant des dépenses justifiées et des prévisions
de dépenses dans la limite du plafond autorisé.
La procédure est déclenchée par le Comptable à partir de la situation journalière de caisse qui
lui est envoyée par la caissière.
 Description de la procédure
La procédure comprend les opérations suivantes :
- Arrêté de la caisse ;
- Contrôle de la caisse par le Chef Comptable ;
- Établissement du chèque de -réapprovisionnement ;
- Signature du chèque par les personnes habilitées ;
- Encaissement.
LXI
Tableau 7 : Procédure de réapprovisionnement

Procédure de gestion de la Réapprovisionnement Page : 1/6
Trésorerie
Description de la Parution
procédure
Mise à jour
N OPERATION INTERVENANT DESCRIPTION DE LA PROCEDURE
1 Arrêté de la caisse La Caissière Arrête la caisse ;
- Inscrit dans le brouillard de caisse :
la date d’arrêté ;
le libellé ‘’Arrêté de caisse’’ ;
le solde de l’encaisse disponible dans la colonne

‘’ Recettes’’ ;
- Remplit la fiche d’arrêté de caisse :
date d’arrêté ;
solde initial de la caisse ;
montant de l’approvisionnement reçu ;
montant des autres recettes ;
total des encaissements ;
montant des dépenses justifiées ;
solde théorique ;
solde en caisse ;
écart.
- Calcule la différence entre le solde

théorique et le solde en caisse et l’inscrit
sur la fiche. Cette différence doit être
LXII
nulle pour que la caisse soit exacte.
2 Contrôle de la caisse Le Comptable - Procède au contrôle de la caisse sur la base :
de la fiche d’arrêté de caisse ;
du journal de caisse ;
des pièces de caisse ;
des espèces en caisse ;
- Contrôle l’exactitude de chaque

montant inscrit sur la fiche d’arrêté :
le solde initiale arrêtée : doit correspondre au

solde en caisse au dernier contrôle ;
l’approvisionnement : doit correspondre au total

des chèques émis pour approvisionnement ;
autres recettes : doit correspondre au total des

entrées constatées au cours de la période.
sous-total : doit être égal au total des montants

précédents ;
dépenses justifiées : doit être égal à la somme des

dépenses supportées par des pièces probantes (à
être rapproché avec le total porté sur le relevé des
pièces) ;
solde théorique : différence entre total recettes et

dépenses justifiées ;
solde en caisse : total des espèces en caisse ;
- Valide l’arrêté en signant la fiche

d’arrêté et la retourné à la Caissière.
LXIII
3 Etablissement du chèque le comptable Après validation du réapprovisionnement par le

de réapprovisionnement Gérant, le comptable,
Établit le chèque de réapprovisionnement au

nom de la caissière; Transmet le chèque + la fiche
d’approvisionnement + l’arrêté de caisse au
Gérant.
4 Signature du chèque Le Gérant Le Gérant procède aux contrôles d’usage, signe

le chèque et vise la souche et transmet ensuite le
chèque au Comptable pour la deuxième
signature. En cas d’absence du Gérant, le
Comptable signe le chèque et transmet ensuite
le chèque à la signature de la Caissière.
5 Encaissement La Caissière Encaisse le chèque ;
Établit une pièce de caisse – recette qu’il fait

viser par le Chef comptable ;
Enregistre le réapprovisionnement en ‘’Recette’’

dans le brouillard de caisse.
1.2. Encaissement des espèces

Les encaissements portent sur les versements effectuer pas les parents d’élèves pour la
scolarité de leur enfant.
 Règles de gestion
Les procédures d’encaissement doivent garantir l’exhaustivité des encaissements dans
meilleurs délais. Le montant en espèce encaissé doit être conforme au montant facturé.
LXIV
La procédure comprend les opérations suivantes
• Réception et Vérification des éléments de la facture,

• vérification des espèces,
• Comptage des espèces,
• Remise de la facture ou du reçu au client encaissement,
• Enregistrement et classification des pièces de caisse.
Tableau 8 : Procédure d’encaissement des espèces
Procédure de gestion de Encaissement des Page : 2/6

la Trésorerie espèces
procédure
Mise à jour
N Opérations Intervenants Description des procédures
1 Vérification de la La Caissière Dès réception du parent d’élève,

notification la caissière doit vérifier les
éléments de la notification
suivant les mentions obligatoires
2 Vérification des La Caissière La vérification des espèces doit

espèces. se faire au détecteur de faux
billets.
3 Comptage des La Caissière Le comptage des espèces reçues

doit se faire conformément au
LXV
espèces montant inscrit sur la facture et

le reçu.
4 Remise du reçu au La Caissière - Vérifier que la facture ou

parent d’élève reçu à remettre porte la
mention « payé »
Retenir la souche du reçu comme

pièce justificative
Remettre le reçu au parent d’élève
5 Encaissement La Caissière Les espèces reçus doivent être

rangés dans le coffre-fort à
double fermeture dont aucune
personne ne détient la clé et le
code en même temps.
La caisse doit être séparée en

caisse recette et caisse dépense
6 Enregistrement et La Caissière, le La Caissière, Enregistre les

classification des Comptable encaissements dans le
pièces de caisse brouillard de caisse ;
le Comptable Procède à :
l’enregistrement sur le logiciel ;
Classe les factures dans les pièces
LXVI
de caisse
1.3. Règlement des factures par caisse
Cette procédure définit les règles de paiement des factures en espèces, dans la limite des
seuils autorisés.
Seules les factures certifiées, liquidées et payables en espèces sont réglées par cette
procédure (montants < ou égal à 200.000 F CFA), sauf exception validée par le Gérant.
- Regroupement des factures ;

- Visa des factures par le Chef Comptable ;
- Paiement des fournisseurs.
Tableau 9 : Règlement des factures par caisse

Procédure de gestion de la Règlement des Page : 3/6
Trésorerie factures par caisse
procédure
Mise à jour
1 Regroupement des La Caissière Regroupe les factures à régler ; Établit les

factures pièces de caisses (ordres de paiement) ;
LXVII
Transmet la liasse (factures et ordres de

paiement) au Comptable et au Gérant.
2 Visa des factures Le Gérant S’assure que les factures à régler sont
certifiées et liquidées ;
Vise les factures et signe les pièces de caisse

(ordres de paiement) Retourne la liasse a la
Caissière pour paiement via le Comptable.
3 Paiement des La Caissière, le Paie les fournisseurs qui acquittent les factures
fournisseurs Comptable et émargent les pièces de caisse (ordres de
paiement) ;
Appose le cachet de paiement sur chaque

facture réglée ; Enregistre les paiements
dans le brouillard de caisse ;
Le Comptable :
Procède à l’imputation et à l’enregistrement

sur le logiciel ;
Classe les factures acquittées dans les pièces de

caisse.
1.4. Contrôles périodiques de caisse
La procédure s’applique à chaque fin de mois et de façon inopinée.
- Des contrôles périodiques ont lieu à la fin de chaque mois,
LXVIII
- Des contrôles inopinés seront également effectués,

- Chaque contrôle donne lieu à l’élaboration d’un Procès-Verbal de contrôle signé par
la Caissière et le Comptable,
- Les différents contrôles effectués doivent être matérialisés sur le brouillard de
caisse.
- Le contrôle peut être effectué par une équipe ou un individu.
Les contrôleurs peuvent être : le Comptable, le Gérant, le Directeur ou une Personne
indépendante désignée pour le faire.
- Collecte des éléments matériels,
- Suivi des recommandations antérieures,
- Contrôle des entrées en caisse,
- Contrôle des sorties de caisse,
- Contrôle de conformité solde théorique / solde physique,
- Contrôle de la qualité du système de réapprovisionnement de la caisse,
- Élaboration d’un PV de contrôle,
- Élaboration d’un état des recommandations.
Tableau 10 : Contrôle périodique de caisse

Procédure de gestion de la Contrôle périodique de Page : 4/6
Trésorerie caisse
procédure
Mise à jour
1 Collecte des éléments matériels Le Le contrôleur collecte les éléments suivants

contrôleur relatifs à la période concernée par le contrôle :
(Comptabl
le brouillard de caisse,
e / Gérant)
LXIX
les bons d’entrée,
les copies des liasses comptables relatives aux

entrées (demande d’approvisionnement,
chèque, etc.),
le compte caisse du grand livre, si

disponible ;
les bons de sortie,
les copies des liasses comptables relatives

aux sorties (factures, bons de commande, bons
de réception, ou de livraison, reçus, etc.)
le PV du dernier contrôle,
le dernier État des recommandations.
2 Suivi des recommandations Le contrôleur Le contrôleur :

antérieures (Comptable / Gérant)
contrôle la mise en œuvre des
recommandations antérieures, identifie les
recommandations à reconduire
3 Contrôle des entrées en caisse Le contrôleur Pour chaque élément entré, le contrôleur
(Comptable / Gérant) vérifie la concordance entre Le brouillard de
caisse,
Le bon d’entrée,
La liasse facture,
Le compte du Grand livre.
Le Contrôleur vérifie également la

consistance de la liasse comptable (demande
LXX
d’approvisionnement, chèque, etc.),
Les résultats des contrôles sont notés sur la

feuille de contrôle. Les corrections à effectuer
sont précisées et réalisées.
4 Contrôle des sorties de caisse Le contrôleur Pour chaque sortie, le contrôleur vérifie la
(Comptable / Gérant) concordance entre :
Le brouillard de caisse,
Le bon de sortie,
les copies des liasses comptables relatives

aux sorties (factures, bons de commande, bons
de réception, ou de livraison, reçus, etc.)
Le Contrôleur vérifie également la consistance

de la liasse comptable justificative. Les
résultats des contrôles sont notés sur la feuille
de contrôle. Les corrections à effectuer sont
précisées et réalisées.
5 Contrôle conformité solde Le contrôleur Le contrôleur effectue :

théorique/solde physique (Comptable / Gérant)
le contrôle du solde théorique du
brouillard de caisse (correct report du solde du
dernier contrôle, correction des erreurs notées
ci-dessus, contrôle arithmétique, etc.),
le décompte de l’existant physique,
la comparaison des deux soldes,
la comparaison avec le solde du grand
LXXI
livre,
la détermination de l’écart.
La caissière :
justifie l’écart de caisse.
6 Contrôle de la qualité Le contrôleur Sur la base des éléments

du système de (Comptable / Gérant) suivants :
réapprovisionnement de la
caisse
les dates des demandes de

réapprovisionnement,
les soldes disponibles aux dates des

demandes de réapprovisionnement,
les dates de réapprovisionnement,
les soldes disponibles aux dates de

réapprovisionnement,
Le contrôleur devra apporter une appréciation

sur la qualité du système de
réapprovisionnement de la caisse,
notamment sur l’efficacité dudit système à
éviter les ruptures de caisse, ruptures
préjudiciables à la bonne exécution des
activités, notamment en ce qui concerne le
fonctionnement de la Direction.
7 Elaboration du PV de contrôle Le contrôleur Le contrôleur :

(Comptable / Gérant)
élabore le PV de contrôle,
signe le PV de contrôle,
signe le brouillard de caisse à la fin de la
LXXII
période contrôlée.
La caissière :
contrôle le PV,
signe le PV,
signe le brouillard de caisse à la fin de la

période contrôlée
8 Mise à jour de l’état des Le contrôleur Le contrôleur :

recommandations (Comptable / Gérant)
met à jour l’état des recommandations,
signe ledit état
La caissière signe l’état des recommandations.
1.5. La protection des fonds et valeurs et caisse
Les espèces en caisse, les chèques et les carnets de dépenses et de recettes doivent être
suffisamment protégés contre les cas de vol et les manœuvres frauduleuses.
• La caissière est responsable des fonds qu’elle manipule ;
• La caisse doit être dotée d’un coffre-fort à double fermeture (combinaison et clé) ;
• Les versements de fonds à la banque doivent se faire au jour le jour avec beaucoup de
précaution et une bonne protection.
LXXIII
SECTION 2 : PROCEDURE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE BANQUE

Principale règle de gestion
La fonction financière (trésorerie) doit être indépendante de la fonction comptable ;
Les rapprochements bancaires doivent se faire à la fin de chaque mois et doivent être
soumis l’approbation du Gérant.
2.1. Procédure d’encaissement par chèque bancaire
Les encaissements par chèque bancaire porte sur les opérations de versement des mensualités
de scolarité pas les parents d’élèves.
Principale règle de gestion
Afin d’assurer une bonne sécurité des fonds et de minimiser les risques de fraudes, il est
recommandé de faire des règlements client par chèque barrés au détriment des règlements
en espèces.
Description de la procédure

 Réception et enregistrement du chèque
 Autorisation d’encaissement
 Enregistrement comptable
 Encaissement du chèque
 Classification des pièces justificatives
Tableau 11 : Procédure d’encaissement par chèque bancaire
Procédure de Procédure Page : 5/6

gestion de la d’encaissement par
Trésorerie chèque bancaire
procédure
Mise à jour
LXXIV
1 Réception et Le Comptable Dès réception du chèque, le

enregistrement Comptable vérifie la conformité
du chèque entre : chèque et montant inscrit
sur la notification du versement
Enregistre le chèque dans le

registre des chèques
2 Autorisation Le Gérant Présentation du chèque au

Gérant pour autorisation
d’encaissement
d’encaissement auprès de la
banque
3 Enregistrement Le Comptable L’enregistrement comptable doit

comptable se faire par le Comptable lui
même
4 Encaissement La Caissière Dépôt du chèque auprès de la

du chèque banque pour encaissement par la
caissière en utilisant le bordereau
de chéquiers
5 Classification Le Comptable Transmission des justificatifs des

des pièces bordereaux de versements remis
justificatives par la banque au trésorier pour
LXXV
classification
2.2. Procédure de décaissement par banque
Règle de gestion
Pour les décaissements par chèques, il doit être prévu deux copies du bordereau
d’envoi :
- L’original pour le bénéficiaire du chèque accompagné du chèque ;
- Une seconde copie avec la mention « A RETOURNER » pour la
comptabilité accompagnée d’une photocopie du chèque et les pièces justificatives ;
Le bordereau d’envoi du chèque doit indiquer :
- La date de l’opération ;
- La description de l’opération ;
- Le montant de la dépense ;
- Le bénéficiaire du chèque ;
- La signature du bénéficiaire ou de son représentant dûment mandaté ; La signature du
Gérant ou du Contrôleur.
Les chèques annulés doivent être agrafés à la souche avec la mention : « CHEQUE
ANNULE » ou seulement le N° découpé et collé au talon. Cette dernière pratique est la
plus recommandée parce qu’elle facilite les rapprochements bancaires.
Les décomptes ou factures ne sont recevables que lorsqu’ils sont accompagnés des pièces
justificatives de l’accomplissement des travaux et tâches prévus ou de la réception des biens
et services auxquels ils se rapportent.
Les factures et décomptes doivent être traités dans l’ordre de leur réception
exceptionnellement en fonction de certaines priorités d’ordre organisationnel.
Instituer un système de double signature
Description de la procédure
- Etablissement du chèque ou de l’ordre de virement
- Vérification et rapprochement des pièces
LXXVI
- Visa des pièces comptables relatives aux décaissements

- Signature des chèques
- Remise du chèque au fournisseur
Tableau 12 : Procédure de décaissement par chèque bancaire
Procédure de décaissement Page : 6/6

par chèque bancaire
Procédure de gestion
de la Trésorerie Description de la Parution
procédure
Mise à jour
1 Etablissement Le Comptable Le Comptable établit le chèque

du chèque ou ou l’ordre de virement en
de l’ordre de joignant avec les pièces
virement justificatives
2 Vérification Le Comptable Vérifier si la facture est

et conforme au bon de commande
rapprochemen et au PV de réception ;
t des pièces
Vérifier l’exhaustivité des pièces
Vérifier si le chèque ou l’ordre de
virement est bien établi au nom du
bénéficiaire ;
Vérifier la conformité du montant

du chèque ou de l’ordre de
virement par rapport au montant
de la facture, il vérifie aussi si
le bordereau d’envoi est bien établi
LXXVII
Vérifier la conformité de la
facture par rapport au bon de
commande ou au contrat d’une
part et d’autre part par rapport au
bon de livraison ou PV de
réception ;
Vérifier le montant de la facture

(horizontalement et
verticalement) ;
Comparer le montant de la
facture à celui du chèque ou
l’ordre de virement et du
bordereau d’envoi ;
Vérifier si le chèque ou l’ordre de

virement et le bordereau d’envoi
ont été bien établis ;
3 Visa des pièces Le Gérant Viser la facture et le PV de

réception ou le bon de livraison ;
Viser le bordereau d’envoi de

chèque en cas de paiement par
chèque ;
4 Signature du Le GERANT, Le Signer le chèque ou l’ordre de

chèque Comptable virement ;
Signer le chèque ou l’ordre de
LXXVIII
virement et le bordereau d’envoi.
Transmettre le chèque ou l’ordre de

virement au Comptable pour la
deuxième signature
5 Remise du Le Comptable Faire la photocopie du chèque ou

chèque au de l’ordre de virement et la joindre
fournisseur à la liasse ;
Affecter un numéro au bordereau

d’envoi et le reproduit en deux
exemplaires (copies) ;
Classer les pièces en attente dans

un classeur approprié ;
Contacter le fournisseur.
Faire acquitter le fournisseur sur

la facture et sur le bordereau « A
RETOURNER » ;
Remettre le chèque (ou une copie

de l’ordre de virement) au
fournisseur avec l’original du
bordereau d’envoi ;
Etablir des états de rapprochement

mensuels
LXXIX
2.3. Protection des fonds et valeurs en banque

Les carnets de chèques non utilisés doivent être conservés en lieu sûr sous la responsabilité du
Gérant ;
Les chéquiers non utilisés ou terminés sont conservés pendant 10 ans au moins au service
financier qui doit ensuite les transmettre aux archives ;
Les chèques doivent être établis dans leur suite numérique avec un contrôle séquentiel par le
Gérant à chaque signature ;
Etablir des états de rapprochement bancaires ;
Appliquer le système de double signature ;
Eviter le cumul des tâches incompatible ;
Eviter des blancs entre les montants libellés en chiffres et en lettres lors de l’émission des
chèques ;
Retirer les relevés bancaires dès la fin du mois.
RECOMMANDATIONS
Nous ne pouvons pas terminer nos travaux sans adresser des recommandations aux principaux
acteurs du processus de gestion de la trésorerie de l’EPV LA RELEVE. Ces recommandations
permettront d'assurer une mise en œuvre effective du manuel.
Pour ce faire, nous recommandons à l’EPV LA RELEVE de :
- recruter un comptable ou un assistant comptable pour l’enregistrement en interne des

différentes opérations de trésorerie ;
- renforcer son système d'information afin d'assurer une fluidité des informations entre les
différents services ;
- D’acquérir un logiciel de gestion de la comptabilité ;
- De se doter d'un coffre-fort afin de sécuriser ses actifs.
Par ailleurs, l’EPV LA RELEVE doit veiller à ce que ces procédures soient constamment
mises à jour. Ces mises à jour pourront être motivées par des changements dans la structure,
des modifications des procédures et systèmes dans le but d'améliorer les procédures existantes
pour faire face à des situations nouvelles.
LXXX
CONCLUSION
La conception de manuel de procédure pour l’EPV LA RELEVE répond à un besoin réel de

réorganisation de l'entreprise. Sa conception a été faite de telle sorte que sa compréhension
soit aisée pour tous les utilisateurs. De plus, ce manuel sera mis à jour pour garantir la
constance de son efficacité.
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
La deuxième partie de notre étude consacrée à la présentation de l’EPV LA RELEVE et à la

conception de son manuel de procédures de la gestion de la trésorerie nous a permis
d'appréhender les différentes étapes de conception d'un manuel de procédure.
Nous avons également dans cette partie identifiée les risques pouvant mettre en péril à survie
de l'entreprise.
En ce qui concerne l'élaboration du manuel de procédure du cycle trésorerie, nous avons

procédé à l'inventaire puis à l'évaluation des procédures existantes afin de déceler les
dysfonctionnements du système de contrôle interne. Nous avons en fin, proposé des
dispositifs pour la résolution de ces dysfonctionnements.
Nous avons proposé ensuite un manuel de procédure adapté à la gestion de la trésorerie de

l’EPV LA RELEVE. Cet outil permettra à l'entreprise de mieux gérer ses procédures de
trésorerie.
Nous avons également insisté sur son application dans la mesure où il ne sert à rien de
disposer d'un manuel s'il n'est pas appliqué.
LXXXI
CONCLUSION GENERALE
LXXXII
La Sarl la Relève, comme toute autre entreprise, a besoin de moyens ( ;;;;;) pour atteindre ses
objectifs et d'assurer sa pérennité. Pour se faire, plusieurs facteurs et acteurs sont à considérer.
Le préalable de ces facteurs est l'organisation de l'entreprise.
En effet, l'organisation d'une entreprise commence par le recensement des fonctions

nécessaires à son fonctionnement. L'absence d'une fonction se traduit par un
dysfonctionnement. Selon les circonstances, certaines sont plus importantes que d'autres, mais
toutes doivent être présentes. C'est du regroupement de ces fonctions au sein de l'entreprise
que résulte l'organisation.
L'organisation consiste donc à combiner les ressources existantes de l'entreprise ; humaines,

matérielles et financières de façon à permettre l'obtention de la performance la plus élevée.
Toute entreprise suit un mode de fonctionnement et d'organisation propre à elle. La stratégie,

le métier, la taille, la maturité, l'histoire et la culture influencent l'organisation et le
fonctionnement de l'entreprise.
Selon les théoriciens du management, la mise en place des procédures efficaces doit être une
préoccupation majeure, car elle est désormais nécessaire pour assurer la performance de
l'entreprise. La négligence de celle-ci constitue une entrave pour son développement. C'est
dans ce cadre que Peter Drucker dit : « la meilleure structure de l'entreprise ne garantira pas
les résultats et la performance. Mais une mauvaise structure est la garantie de la non
performance. Tout ce qu'elle produit c'est de la friction et de la frustration. La mauvaise
structure met le projecteur sur les faux problèmes et aggrave les disputes non pertinentes. Elle
met l'accent sur les faiblesses et affaiblit plutôt que de renforcer la performance. La bonne
structure organisationnelle est donc un pré requis à la performance.
Le manuel de procédures permet donc à l'entreprise un bon déroulement de ses activités et

facilite les travaux lors des contrôles des auditeurs.
LXXXIII
Il peut contribuer de façon directe au développement de la Sarl la Relève. Seule sa mise en

pratique stricte est à la base d'un système organisationnel constructif. Les procédures doivent
être respectées.
Même le Gérant pour prendre une décision, doit suivre les procédures. Le non-respect de ces
nouvelles procédures peut perturber le fonctionnement normal de l'entreprise et la mettra en
danger.
Cette étude avait pour objectif de montrer au dirigeant de l'entreprise l'importance d'un
manuel de procédures et son utilité pour atteindre son objectif de pérennité. A l'issue de ce
travail, notre constat est que si l'entreprise arrive à respecter ce manuel de procédures, les
décisions de la direction seront respectées et appliquées, les performances et l'efficacité
opérationnelles seront améliorées, les comptes annuels seront réguliers, sincères et donneront
une image fidèle du résultat des opérations, les actifs de l'entreprise seront sauvegardés.
Il faut noter que le manuel de procédures n'est pas figé. Il doit être régulièrement mis à jour
par des notes qui les complètent ou en modifiant quelques aspects à partir de l'évolution de la
structure et de ses activités.
Pour la bonne exécution des procédures, il est recommandé de rendre disponibles les moyens
d'action. En effet, le personnel de l'entreprise participera à des formations sur l'application de
ces procédures car le respect des procédures dépend de la compétence du personnel. Aussi, le
manuel de gestion sera disponible sur le réseau intranet de l'entreprise. De ce fait, le Gérant de
la Sarl la Relève doit donc changer la manière dont l'entreprise est gérée.
LXXXIV
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
LXXXV
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internationaux et espace OHADA, Edition mondexperts, Abidjan, 729 P.
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10. HAMZAOUI, Mohamed & PIGE, Benoît (2005), Audit : gestion des risques
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11. HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (1999), Rédiger les procédures de
l'entreprise : guide pratique. 2 ème édition, Editions d'organisation, Paris, 168 P.
LXXXVI
12. HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (2001), Rédiger les procédures de
l'entreprise : guide pratique. 3ème édition, Editions d'organisation, Paris, 184 P.
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14. LOCHARD, Jean (1997), Les bases de l'analyse financière, éditions d'organisation,
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16. MENIER-ROCHER, Béatrice (2006), Le diagnostic financier, 4ème édition, Editions
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l'audit interne, 6ème édition, Edition d'organisation, Paris, 479 P.
19. RENARD Jacques (2010), Théories et Pratiques de l'audit interne, éditions Eyrolles,
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20. SAMBE, Oumar & DIALLO, Mamadou Ibra (2001), Plan des comptes et états
financiers du système comptable OHADA (SYSCOHADA), ECJ, Dakar, 479 P
21. SAMBE, Oumar & DIALLO, Mamadou Ibra (2003), Le Praticien Comptable :
Système comptable OHADA (SYSCOHADA), ECJ, Dakar, 1055 P.
22. SHICK, Pierre (2007), mémento d'audit interne : Méthode de conduite d'une
mission, Dunod, Paris, 217 P.
23. VERNIMMEN, Pierre (2011), Finance d'entreprise, Edition DalloZ, Paris, 1218 P.
24. VERNIMMEN, Pierre (2010), Finance d'entreprise, Edition DalloZ, Paris, 1186P.
LXXXVII
ANNEXES
LXXXVIII
Annexe 1 : Grille de séparation de fonction trésorerie
CYCLE
DOSSIERS
N FONCTION OU ACTIVITE PERSONNEL

CONCERNE
1 Tenue de la caisse
2 Détention de titres
3 Détention des
chèques reçus des
clients
4 Autorisation
d’avance aux
employés
5 Détention des
carnets de chèques
6 Préparation des
chèques
7 Approbation des
pièces justificatives
8 Signature des
chèques
9 Annulation des
pièces justificatives
1 Envoi des chèques
0
1 Tenue du journal de
1 trésorerie
1 Liste des chèques
2 reçus au courrier
1 Dépôts en banque de
3 chèques reçu ou
espèces
LXXXIX
1 Tenue des comptes

4 clients
1 Tenue des comptes
5 fournisseurs
1 Emission d’avoirs
6
1 Approbation des
7 avoirs
1 Réception des
8 relèves bancaires
1 Préparation des
9 relèves bancaires
2 Comparaison de la
0 liste des chèques
reçus au courrier
avec les bordereaux
de remise en banque
et avec le journal de
trésorerie
2 Accès a la
1 comptabilité
générale
2 Tenue du journal
2 prestation de service
2 Préparation de la
3 notification pour les
parents d’élèves
2
4
2
5
Méthodologie
Séparer les fonctions fondamentales suivantes :
Fonction décision ;
Fonction de détention de ou valeurs ;
Fonction de comptabilisation et d’enregistrement ;
Fonction de contrôle
CONCLUSION
XC
Source :
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne: trésorerie/caisse
N QUESTION OUI NON

1 Existe-il un manuel de procédure ? 
2 Existe-il un système à double signature de chèque ? 
3 L’utilisation d’un fond fixe de caisse est-elle plafonnée ? 

4 La clé du coffre-fort est-elle détenue par le responsable de 
la caisse ?
5 La vérification inopinée de la caisse est-elle faite par le 
directeur/contrôleur ou par une personne autorisée au
moins une fois par mois
6 Les billets en espèces correspondent-ils au recoupement 
avec le brouillard de caisse en prenant en compte les
bons provisoires s’il y en a ?
7 Existe-il un seuil de réapprovisionnement ? 
8 Les paiements à la caisse sont-ils limités ? si oui, 
à combien ?
9 Le brouillard de caisse est-il signé par la personne 
chargée de la vérification ou contrôle ?
1 La vérification donne-elle lieu à un procès-verbal 
0 cosigné par le caissier et le contrôleur ?
1 Le volume de la caisse semble-t-il correspondre aux 
1 besoins normaux de la société sans les dépasser ?
1 Des documents dûment autorisés sont-ils créés ou reçus 
2 pour toutes les dépenses par caisse ?
XCI
Annexe 3: Questionnaire de contrôle interne : trésorerie/banque
N QUESTION OUI NON

1 Les chèques de réapprovisionnement sont-ils établis : au nom du 
responsable du fonds de caisse ? OU sur présentation du journal ou du
récapitulatif des dépenses de caisse ?
2 Des prévisions de trésorerie sont-elles établies et 
approuvées ?
3 La situation de la trésorerie est-elle revue et examinée à des 
intervalles réguliers ?
4 Etablit-on des rapprochements bancaires tous les mois pour s’assurer 
que débits et crédits sont inclus dans la bonne période ?
5 Tous les règlements supérieurs à 200 000 cfa sont-ils faits par 
chèque bancaire ou par virement ?
6 Les opérations de paiement sont-ils faits à des fins autorisées par des 
personnes autorisées ?
7 Le caissier remet-il immédiatement et intégralement en 
banque, les chèques et espèces qui ont été reçus ?
8 Les bordereaux de remises en banque retournés par la banque et 
authentifiés par celle-ci, sont-ils reçus directement par un employé
indépendant du caissier ?
9 Des vérifications sont-elles faites périodiquement par une 
personne indépendante pour s’assurer que tous les fonds reçus ont
été correctement remis en banque ?
10 La fiche en valeur est-elle établie chaque jour ? 
XCII
11 Le budget de trésorerie est-il établi chaque mois ? 
12 Les chèques et les billets à ordre vierges sont-ils : conservés dans un 

coffre ? accessibles seulement aux personnes autorisées à remplir les
chèques et billets à ordre ?
XCIII
TABLE DES MATIERES

SOMAIRE.................................................................................................................................................I
DEDICACE...............................................................................................................................................II
REMERCIEMENTS..................................................................................................................................III
LISTE DES ABREVIATIONS......................................................................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX..............................................................................................................................V
LISTE DES FIGURES................................................................................................................................VI
INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................................................I
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE...........................................................................................VII

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE....................................................................................VIII
CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE ET LES PROCEDURES DE TRESORERIES....................................IX
SECTION 1 : LE CONTROLE INTERNE..........................................................................................IX
1.1 .Définition........................................................................................................................IX
1.2. Objectifs du contrôle interne.........................................................................................X
1.2.1. La protection du patrimoine de l’entreprise...........................................................X
1.2.2. La fiabilité et qualité des informations comptables................................................X
1.2.3. La conformité aux lois et aux règlements en vigueur...............................................X
1.2.4. L’optimisation des ressources...................................................................................X
1.3. Composantes du contrôle interne..................................................................................XI
1.3.1. L’environnement de contrôle..................................................................................XI
1.3.2. L’évaluation des risques...........................................................................................XI
1.3.3. Activité de contrôle................................................................................................XII
1.3.4. Information et communication...............................................................................XII
1.3.5. Le pilotage..............................................................................................................XII
1.4. Principes de contrôle interne........................................................................................XIII
1.4.1. Le principe d’organisation et de séparation des fonctions....................................XIII
1.4.2. Le principe d’intégration ou d’autocontrôle..........................................................XIV
1.4.3. Le principe de permanence...................................................................................XIV
1.4.4. Le principe d’universalité......................................................................................XIV
1.4.5. Le principe d’indépendance..................................................................................XIV
1.4.6. Le principe de bonne information et de qualité du personnel...............................XV
1.4.7. Le principe d’harmonie...........................................................................................XV
XCIV
1.5. Les acteurs de contrôle interne....................................................................................XV

1.5.1. Le conseil d’administration...................................................................................XV
1.5.2. Le comité d’audit..................................................................................................XV
1.5.3. La direction générale.............................................................................................XV
1.5.4. L’audit interne.......................................................................................................XVI
1.5.5 Le personnel...........................................................................................................XVI
1.5.6. Le risque manager.................................................................................................XVI
1.5.7. Les organismes de contrôle...................................................................................XVI
1.5.8. Les organismes professionnels..............................................................................XVI
1.5.9. Les auditeurs externes...........................................................................................XVI
1.6. Les limites du contrôle interne...................................................................................XVII
1.6.1 L’erreur de jugement.........................................................................................XVII
1.6.2 Les dysfonctionnements........................................................................................XVII
1.6.3 Les contrôles « outrepassées » ou contourné par le management.......................XVII
1.6.4 La collusion............................................................................................................XVII
1.6.5 Relation cout/bénéfice..........................................................................................XVII
SECTION 2 : LES PROCEDURES DU CYCLE TRESORERIE ET LES RISQUES DU CYCLES..............XVIII
2.1 Définition.....................................................................................................................XVIII
2.2 Objectifs des procédures.............................................................................................XVIII
2.2.1. La mémoire de l’organisation..............................................................................XVIII
2.2.2. Un instrument de décentralisation......................................................................XVIII
2.2.3. Un outil de formation du personnel......................................................................XIX
2.2.4. Un cadre de conduite............................................................................................XIX
2.3. Les différentes procédures du cycle trésorerie.............................................................XIX
2.3.1 .Procédures opérationnelles...................................................................................XIX
2.3.2. Procédure de budgétisation..................................................................................XIX
2.3.3. Procédure d'encaissement.....................................................................................XX
2.3.4. Procédures de décaissement ou de paiement.......................................................XXI
2.4. Procédures comptables...............................................................................................XXII
2.4.1. Procédure de comptabilisation des opérations de caisse et de banque..............XXIII
2.4.2. Procédure de suivi des comptes de liaison..........................................................XXIII
2.5. Maitrise des risques et contrôle interne.....................................................................XXIII
2.5.1 Définition du risque et objectif de l’approche pas les risques..............................XXIV
2.5.1.1 Définition du risque.......................................................................................XXIV
XCV
2.5.1.2. Objectif de l’approche pas les risques...........................................................XXV

2.5.1.3. Typologie des facteurs de risques opérationnels liée à la gestion de la
trésorerie...................................................................................................................XXVI
2.5.1.4. Critère de catégorisation et cartographie des risques.................................XXVII
2.5.1.4.1. Critères de catégorisation des risques..................................................XXVII
2.5.1.4.2. Cartographie des risques.....................................................................XXVIII
SECTION 3 : LA GESTION DE TRESORERIE............................................................................XXVIII
3.1. Définition de la gestion de la trésorerie...................................................................XXVIII
3.2. Les objectifs de la trésorerie........................................................................................XXX
3.3. Les différents acteurs de la gestion de trésorerie et leurs rôles.................................XXXI
3.4 La mise en œuvre de la gestion de trésorerie............................................................XXXII
CONCLUSION........................................................................................................................XXXII
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURE DU CYCLE
TRESORERIE.............................................................................................................................XXXIII
SECTION 1 : NOTION SUR LE MANUEL DE PROCEDURES ET PROCESSUS DE REDACTION....XXXIII
1.1. Définition et objectifs du manuel de procédures.....................................................XXXIII
1.1.1. Définition du manuel de procédures.....................................................................XXXIII
1.1.2. Objectifs du manuel de procédures......................................................................XXXIV
1.1.3. Architecture du manuel de procédure..............................................................XXXIV
1.1.3.1. La première partie : sommaire et l'introduction générale..........................XXXIV
1.1.3.2. La deuxième partie : les fiches des procédures proprement dites.............XXXV
1.1.3.3. La troisième partie : les annexes et tables complémentaires......................XXXV
1.2. Processus d'élaboration du manuel de procédures.................................................XXXVI
1.2.1. La phase préparatoire......................................................................................XXXVII
1.2.2. Les travaux préliminaires.................................................................................XXXVII
1.2.3. Inventaires des procédures existantes............................................................XXXVII
1.2.4. Découpage du processus................................................................................XXXVIII
1.2.5. La codification des procédures.......................................................................XXXVIII
1.2.6. Dossier par procédure.....................................................................................XXXVIII
1.3. Les premiers contacts avec l'entreprise...................................................................XXXIX
SECTION 2 : PHASE PRATIQUE DU MANUEL DE PROCEDURE..............................................XXXIX
2.1. La phase de réalisation............................................................................................XXXIX
2.1.1. L'évaluation des procédures actuelles....................................................................XL
2.1.2. La description des procédures existantes..............................................................XL
2.1.3. Analyse des procédures..........................................................................................XL
XCVI
2.2. L’élaboration d’une cartographie des risques...............................................................XL

2.2.1. Identification et analyse des risques.....................................................................XLI
2.2.2. Hiérarchisation et mesure des risques...................................................................XLI
2.2.3. Matrice des risques..............................................................................................XLII
2.3. La conception du manuel de procédures.....................................................................XLII
2.3.1. Le contenu du manuel de procédures..................................................................XLII
2.3.2. Forme..................................................................................................................XLIII
2.3.3 Finalisation de la mission.....................................................................................XLIII
2.4. Rédaction des procédures...........................................................................................XLIII
2.5. Validation et la diffusion du manuel de procédures..................................................XLIV
2.5.1. Validation du manuel de procédure....................................................................XLIV
2.5.2. Diffusion du manuel............................................................................................XLIV
2.6. Suivi évaluation............................................................................................................XLV
CONCLUSION..........................................................................................................................XLV
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE....................................................................XLVI
3.1. Modèle d'analyse........................................................................................................XLVI
3.2. Outils de collecte des données..................................................................................XLVII
3.2.1. Analyse documentaire............................................................................................XLVII
3.2.2. Interviews...........................................................................................................XLVII
3.3. Outils d'analyse des données.....................................................................................XLVII
3.3.1. Flow-chart..........................................................................................................XLVIII
3.3.2. Test de conformité.............................................................................................XLVIII
3.3.3. Test de permanence..........................................................................................XLVIII
3.3.4. Sondage.............................................................................................................XLVIII
3.3.5. Questionnaire de contrôle interne.....................................................................XLVIII
3.3.6. Grille d'analyse des tâches...................................................................................XLIX
CONCLUSION.........................................................................................................................XLIX
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE...........................................................................................L
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE...............................................................................................LI
INTRODUCTION.............................................................................................................................LII
CHAPITRE 4 : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SARL LA RELEVE.................................LIII
SECTION 1 : Présentation descriptive de la SARL LA RELEVE.......................................................LIII
1.1. Missions et objectifs de l'entreprise..............................................................................LIII
1.2. Les activités de l'entreprise...........................................................................................LIII
XCVII
1.3. L'organe de pilotage de l'entreprise.............................................................................LIV

1.3.1. Le Gérant...............................................................................................................LIV
1.4. Organisation et fonctionnement de l'entreprise...........................................................LV
1.4.1. Le service secrétariat et trésorerie.........................................................................LV
1.4.2. Le service administratif..........................................................................................LV
SECTION 2 : DESCRIPTION DES PROCEDURES EXISTENTES DU CYCLE TRESORERIE..................LVI
2.1. Description des procédures existantes.........................................................................LVI
2.2. Analyse des procédures et identification des risques.................................................LVIII
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DES PROCEDURES DE GESTION DE LA TRESORERIE......................LX
SECTION 1 : PROCEDURE DE GESTION DE LA TRESORERIE CAISSE............................................LX
1.1. Approvisionnement des caisses....................................................................................LXI
1.2. Encaissement des espèces...........................................................................................LXV
1.4. Contrôles périodiques de caisse.................................................................................LXIX
SECTION 2 : PROCEDURE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE BANQUE...............................LXXVI
2.1. Procédure d’encaissement par chèque bancaire......................................................LXXVI
2.2. Procédure de décaissement par banque................................................................LXXVIII
2.3. Protection des fonds et valeurs en banque..............................................................LXXXI
RECOMMANDATIONS.........................................................................................................LXXXII
CONCLUSION.....................................................................................................................LXXXIII
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE.................................................................................LXXXIII
CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................LXXXIV
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.................................................................................................LXXXVII
ANNEXES......................................................................................................................................XC
TABLE DES MATIERES.........................................................................................................................XCV
XCVIII

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Mise en place d’un manuel de procédures de gestion du cycle trésorerie dans un établissement de l’enseignement primaire privée :

cas de l’E.P.V la relève

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN

MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE

CAS DE L’E.P.V LA RELEVE

PRESENTE PAR: M. KONAN YAO LUCIEN

ENCADRÉ : M. GONE DROH LANCINE

Sous la direction du professeur GONE DROH Lanciné

A mon père KONAN zouzou marcel

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2 : Modèle d'analyse...............................................................................................................45

Tableau 3 : Evolution du chiffre d'affaires de la Sarl la Relève en Années.........................................52

Tableau 4 : Identification des activités et des procédures de la trésorerie caisse..................................55

Tableau 5 : identification des activités et des procédures de la trésorerie caisse..................................58

Tableau 6 : caractéristique de fonctionnement de la caisse...................................................................60

Tableau 7 : Procédure de réapprovisionnement....................................................................................62

Tableau 8 : Procédure d’encaissement des espèces..............................................................................67

Tableau 9 : Règlement des factures par caisse......................................................................................70

Tableau 10 : Contrôle périodique de caisse..........................................................................................72

Tableau 11 : Procédure d’encaissement par chèque bancaire...............................................................79

Tableau 12 : Procédure de décaissement par chèque bancaire..............................................................82

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Pyramide des composantes de contrôle interne présenté par le COSO.................................12

Dans un environnement en perpétuelle mutation, toutes entreprises publiques ou

En plus de l’indispensable nécessité d’identifier et de gérer les risques auxquels les

- les malversations et fraudes ;

L'absence d'un manuel de procédures de trésorerie dans l’EPV LA RELEVE pourrait

- le caractère informel de l'organisation de l’EPV LA RELEVE;

Cela n'est pas sans conséquence pour l'entreprise. Il s'agit notamment :

- des malversations et fraudes ;

- l'externalisation de la gestion de la trésorerie ;

Comment améliorer la gestion de la trésorerie de l’EPV LA RELEVE par la formalisation et

De cette question centrale de recherche découlent les questions spécifiques suivantes :

- Quelle est la démarche d’élaboration du manuel des procédures ?

Comme objectifs spécifiques, il s'agira de :

- Analyser les procédures existantes ;

L'intérêt de cette étude se situe à plusieurs niveaux :

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La rédaction des procédures par les organisations s'est largement développée

CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE ET LES PROCEDURES DE TRESORERIES

La maîtrise du processus de gestion de la trésorerie est incontournable pour assurer la

SECTION 1 : LE CONTROLE INTERNE

- la réalisation et l'optimisation des opérations ;

En matière de trésorerie, le contrôle interne vise les objectifs suivants : la séparation

1.2. Objectifs du contrôle interne

1.2.2. La fiabilité et qualité des informations comptables

1.2.3. La conformité aux lois et aux règlements en vigueur

résultantes de l’absence de respect des textes législatifs et réglementaires.

1.2.4. L’optimisation des ressources

1.3.1. L’environnement de contrôle

l’organisation et le travail en équipe pour la réalisation des objectifs.

1.3.2. L’évaluation des risques

1.3.3. Activité de contrôle

1.3.4. Information et communication

sous-traitants et l’audit interne.

Source : référentiel du coso

1.4.1. Le principe d’organisation et de séparation des fonctions

1.4.2. Le principe d’intégration ou d’autocontrôle

1.4.3. Le principe de permanence

1.4.4. Le principe d’universalité

1.4.5. Le principe d’indépendance