Power Point Management Interculturel

INTRODUCTION AU
MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Par M. Alassane Elfecky Agne

 Psychologue et anthropologue
 Maître de conférences titulaire à L’ESP
 Consultant national et international en Interculturel
SOMMAIRE :
M. Alassane Elfecky Agne

A. DEFINITION ET CONCEPTS
1. DÉFINITION DE L’INTERCULTUREL
(Rapports entre culture nationale
et management international)

1. DEFINITION DE L’INTERCULTUREL (Rapports entre culture nationale et
management international)
L’interculturel est le nom générique et académique attribué à l’ensemble des études,

problématiques et instruments d’analyse intellectuelle qui prennent en compte les variables
comme la DIVERSITE CULTURELLE et/ou les multiples REFERENCES CULTURELLES dans
leurs élaborations et constructions théoriques.
L’interculturel est considéré, aujourd’hui, comme la science humaine dont l’objet est de
tenter de DECRYPTER et de DECODER ce qui se passe lorsque des CULTURES
DIFFERENTES sont en interaction et en contact circonstanciels ou prolongés, pour
coopérer, créer une entreprise ou, de façon générale, faire des activités génératrices de
revenus ou d’emplois

 Comment vivre entre deux ou plusieurs cultures dans le contexte actuel caractérisé par une
mondialisation et un « Tsunami du numérique » et les implications inévitables qu’il va
entrainer avec la cryptique : objets connectés, big data et intelligence artificielle qui sont
entrain de définir un nouveau monde et une réorganisation profonde du monde du travail?
 Le continent africain sera-t-il au rendez-vous de cette troisième révolution industrielle qui

va profondément modifier les métiers et le travail humain, avec ses conséquences inévitables
sur l’employabilité et le chômage des jeunes ?

 Comment aborder et communiquer avec un ou des interlocuteurs ayant des valeurs

et identités culturelles différentes pour amortir le choc de la rencontre qui, souvent met
en présence deux visions du monde différentes ?
 Comment MANAGER une entreprise qui se caractérise par un LOURD HERITAGE

CULTUREL du point de son histoire? (Exemple du SENEGAL)
 Comment rendre performante une entreprise qui subit particulièrement des tensions
émanant de son contexte SOCIOCULTUREL ?

Enfin deux questions centrales vont structurer ce module :
Est-ce que la culture africaine est source de performance ou de contre

performance des sociétés africaines et/ou de leurs institutions, comme
l’entreprise ?
Est-ce que le continent africain, comme le suggérait Axelle Kabou, « Refuse le

développement » ? Ou a-t-il besoin comme le proposait l’économiste
camerounais Daniel Etounga Menguellé d’ « Un ajustement culturel » ?

Voilà, entre autres, les questions complexes qui se
posent dans le champ de l’INTERCULTUREL,
également dénommé RAPPORTS ENTRE
MANAGEMENT ET CULTURES NATIONALES.
Par conséquent, faire une formation en interculturel

consiste en ceci : apprendre à identifier à quel type
de culture vous appartenez (le local) et à quel type
de culture appartient votre interlocuteur (le global),
dans le cadre de la communication ou d’une
INTERACTION POUR FAIRE DU BUSNESS OU
CREER UNE ENTREPRISE ? (Exemples AUCHAN,
SONATEL…)

2. POURQUOI LE MANAGEMENT
INTERCULTUREL ?

2. POURQUOI LE MANAGEMENT INTERCULTUREL ?
La démarche classique longtemps appliquée à l’étude des organisations en Afrique se réduit,

pour l’essentiel, à l’utilisation de concepts et de modèles théoriques généralement élaborés en
dehors du continent et du contexte culturel africain.
Des chercheurs, aujourd’hui insatisfaits de cette « greffe » qui ne tient pas toujours, ne
cessent de s’interroger sur le degré et les limites de leur application, ainsi que leur validation
en Afrique Subsaharienne (occidentale).

Il en est ainsi des théories classiques d’organisation (TAYLOR, FAYOL, FORD, CROZIER…),
des concepts de leadership, de motivation, de gestion des conflits, de recrutement,
d’évaluation, de performance, des techniques de vente ou encore du comportement des
consommateurs et des stratégies de publicité et même des pratiques comptables.
L’hypothèse d’un grand écart entre les théories enseignées à l’Université et les réalités
observées sur le terrain se confirme de plus en plus.

On définit généralement le management à partir d’activités principales : Administrer

une organisation c’est à dire prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler
pour produire des résultants probants et incontestables.

Aujourd’hui, la réflexion s’est ouverte sur les styles de management régionaux et on a

beaucoup écrit sur le management à l’Américaine, à la Française, à la Japonaise, à la
chinoise, à la Scandinave et depuis quelques temps la réflexion s’oriente vers ce qu’on appelle
« un management à l’africaine ». ! Quelles places, par exemple accorder à L’ETHNIE, à LA
RELIGION, aux CIRCUITS MAGICO RELIGIEUX ou encore à la FAMILLE qui sont
particulièrement importants en AFRIQUE ?
Dans un article commun, intitulé : « L’entreprise familiale au Sénégal : entre solidarité, tensions
et recompositions », paru dans un ouvrage collectif aux Editions harmattan en Septembre
2018, Alassane E Agne et Serge F Simen ont estimé que, sans l’évolution des mentalités et
des cultures africaines, il sera très difficile de faire émerger un esprit entrepreneurial
performant.

 C’est la raison pour laquelle le management interculturel est préconisé. Il autorise une
remise en cause partielle de ce qui fut pendant longtemps considéré comme le
management universel, c’est-à-dire susceptible d’être développé de la même manière
dans tous les pays quels que soient les systèmes de valeurs et les normes sociales en
vigueur.
Le management interculturel propose désormais d’analyser les COMPORTEMENTS ET

MENTALITÉS des acteurs sociaux dans l’entreprise à partir des RÉALITÉS, CONTRAINTES
et PESANTEURS DES CULTURES LOCALES.

Axelle Kabou D.E. Manguellé
Des chercheurs africains et

africanistes ont déjà ouvert le débat
académique autour de ces questions
depuis bientôt deux décennies.
Philippe D’hiribarne Marcel Zady Kessya Emmanuel Kamdem

Ainsi les indicateurs théoriques classiques (Théories des organisations anglo saxonnes) sont
très limités pour rendre compte à la fois de la situation réelle des entreprises en Afrique et de
leurs pratiques organisationnelles.
Le sens que les acteurs de l’entreprise donne à leurs comportements au travail et de la
dynamique socioculturelle qui sous-tend leurs représentations liées, par exemple, à l’utilisation
et la gestion du temps, la pratique de la comptabilité ou encore l’impact des innombrables
fêtes religieuses sur la performance organisationnelle ou la mesure de leur productivité…tout
cela est fortement codé culturellement !

Le management interculturel intervient dans le débat sur la PROBLÉMATIQUE de la

MODERNITÉ des sociétés africaines et tente d’apporter des réponses aux difficultés que la
différence culturelle locale suscite dans le management des entreprises. L’Afrique qui est le
continent qui semble avoir le plus de problèmes en ce moment sur la planète dans un double
contexte de mondialisation et de concurrence qui laisse peu de place à ceux qui ne peuvent
pas s’adapter à la vitesse des changements et des bouleversements économiques dont le
slogan est : « SURVIVRE OU DISPARAITRE ! ».

 Le management interculturel s’attache enfin aux modalités de mise en œuvre locale,

d’adaptation et d’appropriation par les acteurs des outils de gestion importés, anglo-saxons
principalement.
Il s’agira donc de profiter de la diversité culturelle (ANGLO SAXONNE, ASIATIQUE,

INDIENNE ou encore BRESILIENNE) dans les pratiques de gestion pour améliorer
l’efficacité des entreprises africaines dont l’environnement socioculturel est très
poreux pour les organisations.

3. QUATRE RAISONS POUR SE
FORMER AU MANAGEMENT
INTERCULTUREL AUJOURD'HUI

3. QUATRE RAISONS POUR SE FORMER AU MANAGEMENTINTERCULTUREL
AUJOURD'HUI
Constat : L’environnement international aujourd’hui se

caractérise à la fois par une mondialisation de l’économie, la
globalisation des échanges, une délocalisation progressive de
multinationales ou d’entreprises et la fusion ou rachat de grands
groupes par d’autres. Cette novelle donne des rapports mondiaux va favoriser,
inévitablement, le contact et l’interaction entre pays de cultures et de conceptions du
monde différentes.

AUJOURD'HUI
Problématique centrale : Entre méthodes managériales standardisées et pratiques

locales, comment gérer la diversité culturelle dans la gestion des entreprises dans le
monde ? C’est le débat contemporain entre l’universalité et la relativité des
pratiques de gestion. En d’autres termes, toutes les entreprises du monde, devront-
elles connaître un système managérial identique ?
Les pratiques du marketing en Afrique par exemple, comme le suggère madame

Fatou Diop Sall, doivent trouver des solutions à la pauvreté qui prédomine dans le
continent en se positionnant comme un marketing orienté vers les besoins et
s’enraciner dans des valeurs culturelles, ancrées sur l’esprit de la communauté.
(F Diop Sall, EMS 2020)

AUJOURD'HUI
Deux formules-choc pour résumer l’idée d’un management interculturel :

« il faut penser globalement et agir localement », « Le monde devient de plus en
plus un village planétaire ». Onparle de « glocalisation ».
Une contextualisation inévitable : Les outils de gestion (Marketing, Comptabilité,

Gestion des Ressources des Humaines…) ne sont pas neutres. Ils véhiculent une
conception de l’homme, de l’organisation, du travail, de la motivation, de la gestion
des conflits… propre au contexte qui les a vus naître.

AUJOURD'HUI
Existe-t-il un modèle spécifique du management en Afrique ? Depuis la fin des

années, la littérature est abondante sur ce que l’on pourrait appeler un « modèle
africain » de gestion des entreprises. Ce modèle part du constat que l’application des
méthodes de gestion occidentales en Afrique n’a pas forcément permis le décollage
économique en améliorant la performance des entreprises africaines. L’inefficacité
des méthodes de gestion occidentales en Afrique s’explique, pour beaucoup, par
l’inadéquation des méthodes de gestion à l’occidental dans l’environnement
socioculturel africain, d’où l’urgence de réfléchir et de mettre en place un modèle de
« Management africain ». (Tidiane Sylla, 2020)

4. DEFINITION DE LA CULTURE ET
FORMATION A L’INTERCULTUREL
: RECOMMANDATIONS ET
PIEGES A EVITER

4. DEFINITION DE LA CULTURE ET FORMATION A L’INTERCULTUREL :
RECOMMANDATIONS ET PIEGES A EVITER
De façon générale, on définit la culture comme un tout, complexe, qui comprend la

connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les coutumes, la religion et les
autres capacités ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une société.
Une culture est la confirmation de comportements appris et de leurs résultats dont les
composants sont partagés et transmis par les membres d’une société donnée.
En résumé, on considère la culture comme étant une manière structurée de penser, de

sentir et de réagir d’un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles
spécifiques.

La métaphore de l’oignon rappelle les 3 niveaux essentiels de chaque culture :
 La vision du monde et  Les normes, conduites et  Les aspects extérieurs

les finalités de comportement dérivés du visibles à travers des
l’existence (religion, 1er niveau (interdits, spécificités en matière
philosophie, conception systèmes éducatifs, de : gastronomie,
du monde,…). valeurs culturelles habillement, production
fondamentales des musicale, comportement
interactions au quotidien, extérieur, regard
etc.…).

La formation à l’interculturel consiste, le plus souvent, pour les entreprises, à s’attacher les
services d’un prestataire ou consultant pour former les personnes en situation de mobilité
internationale ou encore des travailleurs dont l’entreprise se caractérise par une grande
diversité culturelle.
La formation est généralement centrée sur les spécificités du pays de destination, dans le cas
de l’expatriation. Des exposés présentent les caractéristiques du pays, ses us et coutumes
dans la vie quotidienne ainsi que les pratiques des entreprises locales, par exemple en matière
de conduite de réunion, dans les processus de négociations, dans le fonctionnement des
organisations, la conception des travailleurs sur leur système de motivation, les techniques de
vente ou encore le système de gestion des conflits qui prennent souvent une forte coloration
culturelle !
Une introduction plus large aux différences culturelles - et leur impact sur le climat et
l’ambiance générale de travail - est proposée, on mesure l’écart et les différences de
conception entre certaines valeurs culturelles selon les pays d’origine.
Des mises en situation visent à familiariser le personnel – d’une entreprise caractérisée par la
diversité culturelle – avec les comportements appropriés et les erreurs à ne pas commettre !

Parmi les recommandations utiles en formation à l’interculturel, on peut citer deux stratégies :
l’introspection qui est une auto analyse pour comprendre ses propres conditionnements
culturels et la décentration qui débouche sur l’acceptation de l’idée selon laquelle nos propres
valeurs et références culturelles n’ont pas un caractère absolu et systématique.
Il faut aussi comprendre que les différences culturelles se logent dans la profondeur des
apprentissages, effectués dans l’enfance et dans les comportements spontanés, naturels,
inconscients (au sens psychanalytique du terme) !
Il faut toujours renforcer ses capacités en matière de communication verbale et non

verbale avec des interlocuteurs issus d’autres groupes culturellement divers. C’est le
volet communication interculturelle !

B. HISTORIQUE, PRECURSEURS
ET QUELQUES TRAVAUX
FONDATEURS EN
MANAGEMENT INTERCULTEL
1. L’ENQUETE IBM ET LES
QUATRE DIMENSIONS DE
LA CULTURE NATIONALE
(HOFSTEDE ET
BOLLINGER)

 Au cours des années 70, démarre une vaste enquête visant à comparer systématiquement les
attitudes et les valeurs de managers et d’employés de différent pays.
100.000 Implantées dans

Auprès du personnel Filiales d’I.B.M
questionnaires plus de 50 pays
Les questions portent, par exemple, sur la satisfaction au travail, la signification du travail, les
facteurs de motivation, la gestion des conflits, le leadership, le travail des femmes.
L’appartenance des répondants à une même entreprise et l’analyse statistique des données fait
apparaître des différences nationales par rapport aux réponses sur les questions posées.

Les résultats de l’enquête révèlent :
 La culture se caractérisée par une sorte de programmation

mentale des individus vivant en société.
 Les membres d’une même culture sont conditionnés par leur

système de valeurs qui induit des comportements particuliers
dansune situation précise.
 Ces systèmes de valeurs sous-tendent également toutes les

institutions d’un pays comme ses modes de gouvernement, ses
systèmes juridiques et éducatifs, ses organisations religieuses ou
le fonctionnement de ses entreprises.

B. HISTORIQUE, PRÉCURSEURS ET QUELQUES TRAVAUX
FONDATEURS EN MANAGEMENT INTERCULTUREL
1. L’ENQUETE IBM ET LES QUATRE DIMENSIONS DE LACULTURE NATIONALE
(HOFSTEDE ET BOLLINGER)
 Dès lors le travail d’Hofstede et de Bollinger a consisté à définir les cultures nationales à partir de
valeurs et à établir leurs conséquences sur les institutions dont au premier chef les entreprises
nationales en dressant l’inventaire de leurs particularités d’organisation dans chaque pays.
Le traitement statistique des réponses aux questionnaires a débouché sur la construction

d’un modèle à quatre dimensions qui permet de décrire les rapports entre culture et
entreprise selon les pays.

LES QUATRE DIMENSIONS DE LA CULTURE NATIONALE
La relation à l’incertitude,
Contents Here à l’avenir et à l’inconnu

La distance hiérarchique Dimension 3
(c’est-à-dire le rapport à
Dimension 2
l’autorité, au chef…)
Dimension 4 La façon dont les cultures

les sociétés à orientation abordent et traitent les
Dimension 1
individualiste et les
rapports entre le Féminin
sociétés à orientation
communautaire et le Masculin.

Contents Here
Dimension 3
Dimension 2
Dimension 4
les sociétés à orientation
individualiste et les Dimension 1
sociétés à orientation
communautaire

LES SOCIÉTÉS À ORIENTATION INDIVIDUALISTE ET LES SOCIÉTÉS À
ORIENTATION COMMUNAUTAIRE
Dans une société individualiste, chaque personne entretient des rapports particuliers aux autres.
C’est ‹‹ chacun pour soi et Dieu pour tous ››. L’individu veille strictement sur ses propres
intérêts et ceux de sa famille immédiate, nucléaire. Dans ce type de société, l’éducation de base
fournit aux membres les germes de la liberté, de l’autonomie et du ‹‹ penser par soi-même ››.
Cette première dimension met en évidence la constatation suivante : les sociétés à tendance
individualiste valorisent le temps consacré à la vie privée, cela veut dire que l’intérêt individuel
passe avant l’intérêt général.

Dans une société communautaire (ou collectiviste) les liens entre les individus sont plus forts.
Chaque personne naît au sein d’une communauté (famille élargie, clan, village, parenté…) à
laquelle il doit allégeance et obligations diverses et variées. L’individu, en principe, n’existe pas, il
s’efface devant le groupe qui considère que ‹‹ l’homme est remède l’homme ››.
Dans les cultures collectivistes, les individus sont référencés à des valeurs de biologique, car en
contexte communautaire on parle de famille élargie !
Dans leurs ouvrages cités en référence, Hofstede et Bollinger affirment qu’excepté l’Afrique du
Sud, toutes les sociétés africaines sont des sociétés collectivistes.

D’HIRIBARNE(1998) constate, de son coté que les sociétés africaines sont marquées aujourd’hui
par une très forte poussée d’INDIVIDUALISME, rendue plus facile par la MONDIALISATION !
D’après les résultats de l’enquête, il existe un lien évident entre le niveau de développement
économique d’une nation et la culture individualiste : les pays les plus riches adoptent les
comportements les plus individualistes, alors que les pays les plus pauvres semblent conserver
une vie communautaire.
Les cultures communautaires et individualiste, exercent une influence sur différents aspects du
management: liberté d’action dans l’organisation, sens de l’initiative, l’attitude face au défi et aux
notions de responsabilité individuelle et de responsabilisation des travailleurs par le chef,
conception du leadership, signification du travail et de la productivité souvent faible

D’une façon générale, les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe
(cérémonies familiales et religieuses) alors que les sociétés individualistes valorisent le
temps passé par les individus par leur vie personnelle (lecture, sport, loisir, développement
personnel, créativité…).

Contents Here
Dimension 3
La distance hiérarchique
(c’est-à-dire le rapport à Dimension 2
l’autorité, au chef…)
Dimension 4
Dimension 1

LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE (C’EST-À-DIRE LE RAPPORT À L’AUTORITÉ, AU
CHEF…)
D’après les résultats de l’enquête, il y a deux types de société : les sociétés à forte distance
hiérarchique (dans lesquelles on accepte naturellement l’existence d’écarts et de différence
entre les individus selon leur rang, leurs origines, leur lignée) et les sociétés à faible distance
hiérarchique (où ces écarts sont réduits au maximum car on y considère que ‹‹ l’existence
précède l’essence ››).
La distance hiérarchique (‹‹ je ne suis pas ton égal ››, ‹‹ on n’a pas gardé les vaches
ensemble ››) se mesure à la perception qu’un sujet a du pouvoir de son chef et à ses
conséquences en termes de comportement. Dans un cas (faible distance hiérarchique), les
subordonnées considèrent leurs supérieurs comme des gens comme eux et dans l’autre cas
(forte distance hiérarchique), les subordonnés considèrent leur supérieur comme des gens à
part, des êtres d’exception !

LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE (C’EST-À-DIRE LE RAPPORT À L’AUTORITÉ, AU
CHEF…)
Dans un contexte à faible distance hiérarchique, l’acquisition d’une compétence personnelle est
plus importante que le statut social !
Les conséquences sur le management et l’exercice du leadership sont, là également, évidentes

: les entreprises des pays caractérisés par une faible distance hiérarchique privilégient la
décentralisation alors que les sociétés à forte distance hiérarchique imposent généralement une
grande centralisation dans les décisions et le ‹‹ chef ›› reste la référence absolue !

La relation à l’incertitude,
Contents Here
Dimension 3
à l’avenir et à l’inconnu
Dimension 2
Dimension 4
Dimension 1

LA RELATION À L’INCERTITUDE, À L’AVENIR ET À L’INCONNU
Cette troisième dimension, appelée aussi « le contrôle de l’incertitude » correspond à la façon

dont les cultures et les sociétés humaines se déterminent par rapport au futur, à l’avenir et à la
complexité des choses.
Quelle attitude avoir face à la nature, à la destinée et à l’imprévisibilité et à l’AVENIR ?
Selon les résultats de l’enquête, il existe des cultures à fort contrôle de l’incertitude dans
lesquelles les individus et organisations tentent de se prémunir contre l’incertain par des
dispositifs techniques limitant l’impact des catastrophes (sociales, naturelles, etc.) par des lois
et des mesures de précaution, de prévention et de contrôle sur tout ! On y développe des
plans, des outils de prévision, des projections sur un avenir lointain et de comptabilité
rigoureuse dans les entreprises.

On met en place des procédures standardisées et la recherche de cohérence dans les actions
ainsi qu’un besoin de discipline et d’ordre. Beaucoup de prospection et de PROSPECTIVE pour
l’avenir, avec comme boussole une utilisation quotidienne de la rationalité, de la bonne méthode
et de l’esprit d’organisation face aux risques !
Dans les cultures à faible contrôle de l’incertitude, les individus ne se sentent pas très
concernés par l’avenir ; il y a peu de prévisibilité et de prospective mais aussi peu de
dispositions institutionnelles pour tenter de « maîtriser » l’avenir. Il s’y développe une
soumission totale à l’ordre divin,immuable et qui est la mesure de toute chose.
Le temps et la gestion précise et précieuse du temps restent embryonnaires dans le
fonctionnement, notamment, de l’administration et des entreprises. On prend très peu de
risques dans les investissements ou la création de nouvelles entreprises qui devront bénéficier
d’abord de divination « maraboutique ».

Cette 3e dimension conditionne la MODERNISATION D’UN PAYS et son ÉVOLUTION

HISTORIQUE dans le concert des nations !
Les sociétés à faible contrôle de l’incertitude CONDITIONNENT leur membre à vivre et à subir
l’incertitude. Elles sont moins armées par rapport à la nouveauté, la prise de risque,
l’instabilité, et l’inconnu… donc elles développent facilement la propension à s’en remettre au
DESTIN et à la FATALITE !
Dans le cas d’une société à fort contrôle de l’incertitude, les membres cherchent, par tous les
moyens à maîtriser l’avenir ‘par la science et la technique), à comprendre la nature des
choses et à orienter individuellement leur destin !
Dans leur enquête, Hofstede et Bollinger, démontrent que les indices notés placent
l’Afrique parmi les sociétés championnes parmi celles qui ont un très faible contrôle de
l’incertitude.

Les travaux de colloque du CNRS sur la « NOTION DE PERSONNE EN AFRIQUE » ont

expliqué les implications anthropologiques très fortes du « respect de la tradition » qui
renvoie non à des références GRECO LATINES ou JUDEO CHRETIENNES, mais à des
MODES DE PENSEE SPECIFIQUES AUX SOCIETES AFRICAINES et à une conception de la
personne qui intègre les notions de DOUBLE, D’INVISIBLE, DE SORCELLERIE (qu’est-ce que
la NUIT, par exemple, pour un africain et pour un occidental ?).
Le colloque du CNRS s’est également intéressé à la grande EFFERVESCENCE DU SACRE

ET DU RELIGIEUX qui traverse, de part en part, le continent aujourd’hui, avec ses multiples
déclinaisons : Miracles, apparitions mystiques et prophétiques répétées, pensée magique,
jeteurs de sorts, devins en tout genres, guerre de « religions » (Nigéria), retour aux ancêtres
pour rétablir l’équilibre…

Contents Here
Dimension 3
Dimension 2
La façon dont les cultures

Dimension 4
abordent et traitent les
Dimension 1 rapports entre le Féminin
et le Masculin.

LA FAÇON DONT LES CULTURES ABORDENT ET TRAITENT LES RAPPORTS ENTRE
LE FÉMININ ET LE MASCULIN.
Cette dimension traite de la division sociale des rôles entre les 2 sexes dans une société. Cela
pose la double problématique de la question genre et de la « masculinisation » ou la
« féminisation » de certains emplois selon les cultures (secrétaire, dentiste, professeur, chefs
d’entreprise…).
Il existe des sociétés qui déterminent des rôles traditionnellement féminins et qui mettent en
avant des « dispositions » et valeurs féminines particulières comme le souci de la qualité de
vie, la solidarité, l’intériorité, la SENSIBILITE ou encore les relations personnelles. D’autres
sociétés déterminent des rôles exclusivement masculins comme la réalisation de choses
visibles, la compétition acharnée…

LA FAÇON DONT LES CULTURES ABORDENT ET TRAITENT LES RAPPORTS ENTRE
LE FÉMININ ET LE MASCULIN.
Les sociétés à forte orientation masculine acceptent plus facilement les ROLES
DIFFERENCIES alors que les sociétés à forte orientation féminine sont plus sensibles à des
ROLES INTERCHANGEABLES !
Ces éléments culturels, d’après l’enquête I.B.M, vont avoir des conséquences en matière
d’organisation des entreprises et du niveau de développement d’un pays. Ainsi les pays qui
accordent le plus d’équilibre à la question genre et à l’égalité des sexes ont le niveau de vie le
plus élevé au monde (Bonne gestion de la ressource humaine féminine).

2. EDWAD T. HALL ET
LA COMPLEXITE DE
LA COMMUNICATION
DANS UN CONTEXTE
INTERCULTUEL

2. EDWAD T. HALL ET LA COMPLEXITE DE LA COMMUNICATION DANS UN
CONTEXTE INTERCULTUEL
 Une communication efficace, pour des personnes issues d’une même culture est souvent
assez difficile. Mais cette difficulté est multipliée par deux si l’interlocuteur n’est pas de la
même culture (différences d’acceptations, d’idées, de symboles, de vision du monde, de
perception ou encore de manière de faire…). Communiquer avec des clients ou
fournisseurs étrangers peut être source de nombreux malentendus.
Exemples : Ainsi, un médecin psychiatre de New York s’est vu offrir un poste de médecin libéral,
pour une durée de deux ans, dans un centre urbain en forte croissance dans une capitale africaine.
C’était un fiasco total parce que le médecin a ignoré tout le soubassement culturel de la maladie
mentale en Afrique. Il est arrivé avec une conception de médecine empruntée à l’environnement et
à la conception de l’Occident sur les maladies, leur étiologie et les thérapeutiques appropriées.

 Bien communiquer avec l’autre, c’est comprendre sa langue qui traduit toujours une vision
du monde. Les personnes parlant deux langues différentes ne classeront pas les choses de
la même façon. Une personne qui comprend la langue d’un partenaire sur le plan
international, comprend également comment ce partenaire appréhende le monde.
 La communication explicite ou implicite
Les cultures varient sur la façon explicite d’envoyer et de recevoir les messages verbaux. Aux Etats-
Unis, par exemple, on s’attend à ce que la communication verbale efficace soit explicite, dirigée et
non ambiguë. Dans ce contexte, un bon communicateur est celui qui est censé dire ce qu’il veut
dire, avec le plus de précision et le plus simplement possible. Dans d’autres contextes, la manière
de communiquer est plus ambiguë, ‹‹ on tourne autour du pot ››.

 Les cultures qui on un code verbal élaboré donnent une grande valeur aux mots. (Europe,
Etats-Unis) Il faut persuader les autres en exprimant logiquement et clairement ses idées.
A l’opposé, dans les cultures avec des codes verbaux restreints, les mots sont importants,
mais ils ne sont qu’une partie de tout le système de communication.
Cela ne veut pas dire que les mots ne sont pas importants dans les cultures orientales (Chine,
Japon, Corée…) ou Africaines (Sénégal…) mais que les mots sont profondément liés aux
relations sociales

 Le but de la communication dans beaucoup de cultures (asiatique et africaine) est la

favoriser l’harmonie et l’intégration sociale plutôt que d’augmenter l’individualité de
l’orateur par une articulation de mots. Ce sont des sociétés avec des codes restreints
articulés autour de valeur comme la politesse et le désir d’éviter l’embarras prend souvent
le pas sur la vérité.
Des hommes d’affaires européens, négociant avec des japonais, ont découvert que ces derniers
peuvent dire ‹‹ non ›› sans jamais prononcer le mot. Ils utilisent des manières indirectes et non
verbales.Le silence des Japonais est souvent mal compris des occidentaux

C’est ainsi qu’on parle de plus en plus d’intelligence culturelle qui désigne la capacité pour un
individu immergé dans un nouvel environnement culturel à saisir les schémas d’interactions
sociales quiy prévalent et à adopter des comportements appropriés à ce nouvel environnement.
Quelques exemples (1/3) :
 Stephan P., un cadre d’une grande compagnie aérienne américaine a reçu la mission
d’établir un nouveau bureau à DAHRAN en Arabie Saoudite. Il a eu toutes les difficultés de
communication interculturelle parce que ses interlocuteurs locaux disaient toujours ‹‹ Inc.
Allah ›› (‹‹ si Dieu le veut ››). Ce qu’il trouvait exaspérant parce que pour lui cela signifiait
qu’ils ne voulaient pas prendre de responsabilité individuelle en se réfugiant derrière la
fatalité

 La compagnie Lévi-Strauss, fabricant des célèbres jeans Levis et d’autres vêtements,

vend ses produits dans 70 pays. La compagnie possède et exploite des usines dans 25
pays, elle a des licenciés, des distributeurs, des joint-ventures dans les autre. En évaluant
sa politique de communication, l’entreprise se demande si elle doit appliquer une stratégie
mondiale de publicité ou si elle doit s’appuyer sur des compagnes locales indépendantes,
réalisées dans chaque pays où elle vend ses produits. A l’issue de cette évaluation, la
direction générale de Levi Strauss va à la fois créer des campagnes de publicités locales
ou régionales et centraliser au siège toutes les stratégies pour une compagne mondiale
cohérente.

 La différence culturelle se loge dans la profondeur des apprentissages, effectués dans

l’enfance et dans les comportements spontanés, naturels, inconscients.
 Comprendre les valeurs sous-jacentes d’une culture passe par un double processus
d’introspection et de décentration qui débouchent sur l’acceptation de l’idée selon laquelle
ses propres valeurs n’ont pas un caractère absolu.
 Améliorer sa capacité de communication verbale et non verbale avec des membres

d’autres groupes culturels de façon à étudier spontanément les façons d’être des autres.

Intégrer la dimension interculturelle du Marketing, c’est la contextualiser par rapport à

l’ensemble des thèmes classiques du marketing : comportement du consommateur, étude
de marché, négociation commerciale, conceptions publicitaires, système de distribution,
théories de la personnalité, stratégies de communication (verbale et non verbale),
politique du prix … Des recherches en négociation et communication, versus
Management Interculturel, ont dégagé quelques styles, selon les pays :

 Style chinois
 Adopte une attitude extrêmement

polie dans une interaction, une
négociation…
 Veut contrôler, subtilement, le
déroulement des négociations
 Utilise le temps avec beaucoup

d’aisance, donne souvent l’impression
de n’être pas pressé
 Référence à des principes spirituels

fondés sur le bouddhisme, le
taôisme et l’hindouisme…
 Importance de la ‹‹ soumission ››
dans la relation

 Style britannique
 Moins motivé par l’argent que les

Américaines, ils sont différents dans
le monde des affaires.
 Valorisation très forte de la
franchise, de la sincérité
 Insuffisance de prise en compte de la
culture de l’autre
 Très peu porté sur la superficialité

et l’absence de rigueur dans ce
qu’on fait

 Style américain
 Professionnalisme reconnu des

Américains
 Pragmatique, grande attention par

rapport aux questions débattues
 Dans le système américain

‹‹ TIME IS MONEY ››
 Une réelle naïveté,

authentiquement déçu lorsqu’ils
sont trompés.

 Style allemand
 Très formaliste, soucieux de contrats

écrits, rédigés avec soin
 Rigueur et communication explicite
 Une grande fierté par rapport à la

qualité technique de ce qui est fait
en Allemagne
 Ne jamais tourner autour du pot

quand on fait affaire avec des
allemands
 Ce sont des gens de parole, qui vont
respecter l’accord donné aussi bien
oralement que de façon écrite

 Style moyen oriental
(monde arabo-musulman)
 Importance des émotions, des amitiés

et des relations fortement
hiérarchisées.
 Sentiment de fierté bien mis en
évidence…
 Les relations sont personnalisées et

l’idée d’une relation ‹‹ froide ›› est
difficilement envisageable.
 Importance de la référence à la
religion musulmane parce que tout
se ramène à Dieu
 Faire attention aux questions de prêt

et de taux d’intérêt (Loi islamique)

Question : Quel est le style africain en général,
sénégalais en particulier ?

3- RELIGIONS, MANAGEMENT
ET INTERCULTURALITÉ : UN
TERRAIN ANTHROPOLOGIQUE
A EXPLORER

3 . RELIGIONS, MANAGEMENT ET INTERCULTURALITE :UN TERRAIN
ANTHROPOLOGIQUE A EXPLORER
Les rapports entre les religions - de façon générale - et le développement économique ont
stimulé beaucoup d’auteurs et chercheurs au premier rang desquels l’histoire de la pensée et des
idées retient le nom d’un sociologue allemand. Dans son célèbre ouvrage, Max Weber cherche à
analyser les fondements de l’esprit d’entreprise. Pour lui, la formation et l’ascension du
capitalisme restent étroitement liées aux comportements d’individus, adeptes du protestantisme
et de l’ascétisme calviniste. Selon Weber, dans tous les pays de confessions religieuses
différentes, les dirigeants d’entreprises, les propriétaires du capital, les plus qualifiés des
travailleurs, le personnel technique et commercial le mieux formé dans les entreprises
modernes, sont en très grande majorité des protestants.

Le sociologue allemand a particulièrement analysé- dans cet ouvrage considéré comme l’un
des plus importants de son œuvre1- les fondements religieux de l’esprit d’entreprise, prenant ainsi
le contrepied d’un autre allemand, sociologue et économiste, Karl Marx, pour qui l’expansion du
système capitaliste renvoie essentiellement à des déterminismes économiques et non à la
superstructure qui renferme, entre autres, les idées religieuses.
Pour avoir tenté d’expliquer le lien entre transformations religieuses et comportements

économiques performants, Max Weber jette un éclairage intellectuel, non négligeable, sur
l’articulation entre valeurs protestantes, capitalisme rationnel, prédestination et ascétisme
séculier du calvinisme.

Sur un autre registre, les succès économiques des pays asiatiques le Japon d’abord, les ‹‹
dragons ›› ensuite (Corée du sud, Singapour, Hong Kong, Taïwan) et plus récemment la Chine,
ont poussé des chercheurs à s’intéresser de prés au style de management des entreprises dans
ces pays. Ainsi, depuis le début des années 90, les termes‹‹ valeurs asiatiques›› se sont imposés
dans la littérature managériale. Ces ‹‹ valeurs asiatiques ›› sont des croyances et pratiques que
les concernés considèrent comme des religions, différentes cependant des monothéismes
classique, en ce sens qu’elles ne font référence ni à Dieu fondateur, ni à l’église ou une mosquée,
encore moins un livre sacré.

Ainsi, dans un ouvrage fort instructif et bien documenté, Sophie Faure passe en revue les
systèmes de pensée philosophico-religieux des asiatiques qui font référence à l’hindouisme, le
bouddhisme, le taoïsme et le confucianisme, appelés aussi « religions sociales ». Pour
elle, le succès du management asiatiques s’explique par son enracinement dans le
confucianisme. Celui-ci préconise un système d’éthique sociale qui privilégie des valeurs comme
la sincérité, lebénévolat, la parenté et le respect de la filiation, la loyauté envers l’autorité.

La doctrine de Confucius, considérées Chine comme une religion d’Etat, met l’accent sur la
connaissance, le savoir, d’où émane toute vertu, elle préconise également un code de bonne
conduite dans la vie de tous les et considère l’amour du travail bien fait comme le sommet de
toutes les vertus. « Manager avec Confucius », c’est constater immédiatement la relation de
cause à effet entre valeurs religieuses asiatiques et développement de ces pays, comme
l’actualité au quotidien le démontre.

Pour sa part, Gary Tribou partant de l’hypothèse de Max Weber, cherche à l’appliquer à la
religion islamique. Il voit des similitudes entre l’Islam et le protestantisme comme sources
potentielles de l’esprit d’entreprise. Tribou soutien et défend l’idée d’un entrepreneur musulman
dans la mesure où celui-ci est non seulement marqué par sa croyance et sa soumission à la toute
puissance divine, mais l’islam renferme également des valeurs éthiques favorables à
l’organisation rationnelle de l’entreprise comme l’obéissance au groupe, l’esprit communautaire,
le partage des revenus qui condamne, de fait, la richesse qui éloigne de Dieu. L’auteur fait
« parler » les textes fondateurs de l’Islam, le Coran et la Sunna, tout en les comparants à ceux
du protestantisme, l’ancien et le nouveau testament, pour découvrir, sur la base d’enquêtes
fouillées, une corrélation significative entre l’éthique religieuse de l’Islam et l’espritd’entreprise.

Et l’auteur de conclure : « toutes nos investigations nous ont conduit à conclure à l’idée d’un «
entrepreneur musulman » c’est-à-dire à un entrepreneur qui trouve dans l’éthique islamique la
nourriture spirituelle à son activité économique. Si comme le soutient Weber, l’éthique protestante
imprègne l’ethos de l’entrepreneur puritain et donne un sens et une force à son action, on peut
envisager avec les mêmes réserves, quant à la pluralité des facteurs de mentalité, que l’Islam
peut jouer un rôle similaire. Admettre l’idée d’entrepreneurs religieux ouvre cependant des
perspectives nouvelles qu’il convient d’explorer »

Dans son livre paru en 2003, Lachemi Siagh, dirigeant d’un cabinet-conseil en management et
ingénierie financière, intervenant entre le moyen Orient, l’Afrique du Nord et le Koweit, analyse
pour la première fois, de façon exhaustive, les principes fondamentaux de l’Islam qui organisent la
conception que cette religion se fait de l’économie, de la gestion, du monde des affaires et de la
finances1. Il propose dans son livre de réfléchir sur les différences entre la pensée occidentale
fondé sur l’individualisme qui domine les théories managériales depuis le 19e siècle et les
fondements de l’économie islamique qui a comme souci majeur de concilier biens matériels et
besoins spirituels de l’homme.

L’ouvrage s’inscrit dans la diversité des courants intellectuels de pensée qui tentent d’élargir la
vision occidentalo-centrée du monde en soulignant, notamment la place et l’influence
grandissantes de la finance islamique dans le système bancaire mondial. L’auteur analyse, dans
le détail, l’architecture de ces banques islamiques, les produits qu’elles offrent et leurs
particularités de gestion. Evoluant dans un contexte appelé par l’auteur « les milieux de culture
intense », c’est-à-dire des milieux où les entreprises sont caractérisées par des contraintes
majeurs où prédomine fortement l’idéologie religieuse qui structure la croyance des travailleurs,
la conception de l’organisation est largement conditionnée, dans les pays musulmans, par les
principes fondateurs de l’Islam (le Cora, la Sunna, la Charia…).

Selon l’auteur, l’économie et la gestion, selon les principes de l’Islam, se fondent sur une double
conception : celle de l’homme centrée sur l’esprit communautaire et la solidarité et celle de la
propriété considérée comme non exclusive. Sous ce rapport, démontre Siagh, les activités
bancaires subissent de fortes contraintes de l’environnement socioreligieux, avec notamment : le
respect du principe de coparticipation et de prise de risque et aussi la création et la gestion de
deux caisses : l’une pour la Zakat (charité pour les plus démunis des musulmans) et l’autre pour
le Beit Al-Mal (trésor pour une plus grande solidarité).

C. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
D’Hiribarne Ph. : Cultures et mondialisation. Gérer par-delà les frontières, Paris,
Seuil, 1998.
Mais Lam Nguyen-Conan : Le marché de l’ethnique. Un modèle d’intégration ?
Halal, casher et beauté noire en France. Paris,Michamon, 2011.
Warnier J.P. : La mondialisation de la culture. Paris la Découverte, 1999
Bollinger et Hofstede : Les différences culturelles dans le management. Comment
chaque pays gère ses hommes. Paris, Editions d’Organisation, Réédition 1999

Hall E.T. et Hall M.R: Guide du comportement dans les affairesinternationales,

Paris, Seuil, 1990.
Wagner A.C. : Les nouvelles élites de la mondialisation. Paris, PUF.1998.
Usunier J.C. : Commerce entre cultures. Une approche culturelle duMarketing

international. Tome 2, Paris, PUF, 1992.
Kamdem E. : Management et Inter culturalité en Afrique-Expérience

camerounaise 2002

Kabou A. Et si L’Afrique refusait le développement ? L’harmattan-1990
Kessy Marcel Zadi : Culture Africaine et gestion moderne de l’entreprise-éditions céda

– Abidjan 1998
Lacheri Siagh : L’islam et le monde des affaires Editions d’organisation 2003
Hernandez E.H. :Le management des entreprises africaines- L’harmattan -2003
Olivier Meier : Management Interculturel – Dunod- 2006
Evalde Mutabazi et Philippe Pierre : Pour un management Interculturel – L’harmattan
2008
Sylvie Chevrier : Management des équipes interculturelles – PUF- 2001

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INTRODUCTION AU

Par M. Alassane Elfecky Agne

M. Alassane Elfecky Agne

M. Alassane Elfecky Agne

L’interculturel est le nom générique et académique attribué à l’ensemble des études,

M. Alassane Elfecky Agne

 Le continent africain sera-t-il au rendez-vous de cette troisième révolution industrielle qui

M. Alassane Elfecky Agne

 Comment aborder et communiquer avec un ou des interlocuteurs ayant des valeurs

 Comment MANAGER une entreprise qui se caractérise par un LOURD HERITAGE

M. Alassane Elfecky Agne

Enfin deux questions centrales vont structurer ce module :

Est-ce que la culture africaine est source de performance ou de contre

Est-ce que le continent africain, comme le suggérait Axelle Kabou, « Refuse le

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Par conséquent, faire une formation en interculturel

M. Alassane Elfecky Agne

M. Alassane Elfecky Agne

La démarche classique longtemps appliquée à l’étude des organisations en Afrique se réduit,

M. Alassane Elfecky Agne

M. Alassane Elfecky Agne

On définit généralement le management à partir d’activités principales : Administrer

M. Alassane Elfecky Agne

Aujourd’hui, la réflexion s’est ouverte sur les styles de management régionaux et on a

M. Alassane Elfecky Agne

Le management interculturel propose désormais d’analyser les COMPORTEMENTS ET

M. Alassane Elfecky Agne

Des chercheurs africains et

Philippe D’hiribarne Marcel Zady Kessya Emmanuel Kamdem

M. Alassane Elfecky Agne

Le management interculturel intervient dans le débat sur la PROBLÉMATIQUE de la

M. Alassane Elfecky Agne

 Le management interculturel s’attache enfin aux modalités de mise en œuvre locale,

Il s’agira donc de profiter de la diversité culturelle (ANGLO SAXONNE, ASIATIQUE,

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M. Alassane Elfecky Agne

Constat : L’environnement international aujourd’hui se

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Problématique centrale : Entre méthodes managériales standardisées et pratiques

Les pratiques du marketing en Afrique par exemple, comme le suggère madame

(F Diop Sall, EMS 2020)

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Deux formules-choc pour résumer l’idée d’un management interculturel :

Une contextualisation inévitable : Les outils de gestion (Marketing, Comptabilité,

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Existe-t-il un modèle spécifique du management en Afrique ? Depuis la fin des

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M. Alassane Elfecky Agne

De façon générale, on définit la culture comme un tout, complexe, qui comprend la

En résumé, on considère la culture comme étant une manière structurée de penser, de

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La métaphore de l’oignon rappelle les 3 niveaux essentiels de chaque culture :

 La vision du monde et  Les normes, conduites et  Les aspects extérieurs

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Il faut toujours renforcer ses capacités en matière de communication verbale et non

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100.000 Implantées dans

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 La culture se caractérisée par une sorte de programmation

 Les membres d’une même culture sont conditionnés par leur

 Ces systèmes de valeurs sous-tendent également toutes les

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