GES835 - Lecon 6 - Culture Et Organisation - 12 Février 2018 - Étudiants

Créativité et innovation
6. La culture d’innovation
Par : Marie-Pier Lambert Desjarlais et Elisabeth Michel
GES 835 Hiver 2018

Ordre du jour
1. La culture organisationnelle
3. La course aux talents
4. Culture et environnement
5. Changer de culture
6. Quelques conseils pour terminer
2
Méthodes d’évaluation
• 2 travaux individuels : 50%

• Travail 2 : Report de la remise au dimanche 25
février à minuit (25%)
• 1 étude de cas : 50%
3
Méthodes d’évaluation
4
La culture
1
organisationnelle
5
Cadre de synthèse
1
Thèmes des
leçons
Gestion du
Contexte de Approche
savoir et des
systémique Intégration des
l’organisation connaissances concepts
à l’innovation
Création de valeur
Défi de croissance
Innovation Fondements Discussion de cas
Gestion de la complexité
et de
Gestion du savoir entreprise l’innovation Perspective globale
Approche systémique
Compétitivité
Créativité et Créativité
culture de et
l’organisation talent
Créativité
Contexte de
l’individu Culture et Valeurs
Collaboration / Coopération
Circulation des idées
Création en équipes
Communications
6
Cadre d’apprentissage
1
Peter F. Drucker wrote that the society of organisations is
unprecedented in human history
George Bernard Shaw once observed that all progress depends on

the unreasonable man
Système- d’innovation
Organisation Cadre
d’apprentissage
Équipe reflète la progression
du savoir dans
Individu
l’économie
7
Les fondements de l’innovation
1
SYSTÈME D’INNOVATION (reflet de l’économie)
Politiques-de-l’innovation Politiques+gouvernementales
Politique-en-sciences +
Stratégie-de-développement-économique
Forces+du+marché
Δ+- Qualité-de-vie
Δ+- Emplois
Croissance Entreprise
Niveau-de-vie
Δ+- Savoir Soutenue
Δ+- Richesse (productivité) innovante
Entreprise
Démocratie
Tolérance de-la-diversité Évolution+du Entrepreneurship
Mobilité sociale caractère+social, Innovation
Équité
Émergence de-grandes opportunités
politique,+et+moral Créativité
Société Individu 8
Une réflexion pour débuter
1
Est-ce que toutes les organisations ont une culture?
9
Le rôle du gestionnaire
1
Dans un milieu constitué de professionnels, le
leadership s’exerce à trois niveaux:
Organisation
i
Équipe
i
Individu
i
10
Henry Mintzberg (1998). Covert Leadership : Notes on managing professionals, Harvard Business Review.
1
Organisation
i
Équipe
i
Individu
i Le leader motive, soutient et
agit comme mentor
11
1
Organisation
i
Équipe
i Le leader bâtit l’équipe et
résout les conflits
Individu
i
12
1
Organisation
i Le leader instaure une culture
Équipe
i
Individu
i
13
Définir ce qu’est la culture
organisationnelle
1
Innovation :
L’innovation est un processus d’affaires aligné sur la mission
et la stratégie d’une organisation, qui répond aux besoins du
marché ou en crée un nouveau en développant une solution
innovante (produit, service, procédé ou modèle d’affaires)
dont le succès procure un avantage concurrentiel
permettant d’obtenir un bénéfice mesurable.
Culture organisationnelle* :
Ensemble des valeurs, d'attitudes et de modes de
fonctionnement qui caractérisent une organisation et
qui influencent les pratiques de ses membres.
*Grand dictionnaire terminologique (OQLF), consulté en octobre 2017 16

La culture d’une organisation :
modèle
Schermerhorn, John R. (2012) Mng. Le management en action, ERPI, p.184 17

L’influence de la culture sur
l’organisation
Culture Système
Culture Stratégie
Culture Processus d’affaires
Culture Résultats
18
La culture
2
d’innovation
22
La culture d’innovation
2
D’après vous, quels éléments sont communs
aux entreprises qui ont une culture
d’innovation?
23
L’exemple de Google
2
« Google’s mission is to organize the world’s information and

make it universally accessible and useful. »
« Ten things we know to be true :

1. Focus on the user and all else will follow.
2. It’s best to do one thing really, really well.
3. Fast is better than slow.
…
10. Great just isn’t good enough. »
https://www.google.com/intl/en/about/company/philosophy/ 26
L’exemple de Google
2
Et l’impact sur les résultats de l’entreprise?
20%
27
L’exemple de Pixar
2
28
L’exemple de Pixar
2
36
Un exemple québécois
2
37
Rappel sur l’étude de cas
1
4
1. Introduction - Mise en contexte
points
Présentation sommaire de l’entreprise 1
Court historique de l'entreprise 1
Enjeux principaux de son industrie ou secteur d’activité (croissance
1
ou décroissance du secteur et autres éléments pertinents)
État de la concurrence (principaux concurrents, positionnement) 1
38
2
http://lactualite.com/lactualite-affaires/2016/09/21/leaders-2016-gsoft/
https://www.gsoft.com/expertises/
39
2
https://www.gsoft.com/culture/ 40
2
https://www.gsoft.com/histoire/ 41
2
2
2
https://www.gsoft.com/expertises/ 44
2
45
2
47
2
https://www.youtube.com/watch?v=M_ZO4gMDX9Y&t=1115s 50
2
2
2
Sur une échelle de 0 à 10, croyez-vous que la Ghouse

encourage l’innovation chez GSOFT?
8.2
2
57
Retour sur l’étude de cas
2
C. THÈME AU CHOIX : Gestion du savoir 4

OU culture points
Gestion du savoir :
Comment les connaissances sont-elles
partagées au sein de l'entreprise?
Culture : 4
En quoi la culture de l'entreprise
contribue-t-elle à soutenir la créativité
et l'innovation?
58
Un exemple qui surprend
2
59
La culture du lean
2
La culture du “Lean” s’implante, depuis le milieu des années 1990, dans
la plupart des entreprises de haute technologie – autant pour le
développement de produit matériels que logiciel, ainsi qu’en
production, là où il s’est développé après la 2è guerre mondiale. On
l’appelle “Lean Enterprise” et “Lean Innovation”.
La culture du Lean vise à :

- optimiser un processus en
- éliminant le gaspillage de temps et d’effort,
- et ce, sur une base continue.
Le lean favorise l’amélioration continue.

L’objectif : faire les meilleures choses, et mieux faire les choses.
65
La culture du lean
2
“In a rare look into Toyota’s ability to

consistently achieve breakthroughs
that outperform the competition…
Toyota’s astounding success is just
the visible result of a hidden
creative process… an insider reveals
the formula behind Toyota’s
unceasing quest to innovate and do
more with less, a philosophy that has
made it one of the ten most
profitable companies in the world.”
66
La culture du lean
2
Quelle est la meilleure façon d’avoir une bonne idée?
67
La culture du lean
2
Combien d’idées a Toyota par année?
Source : The Elegant Solution, Matthew E. May, Free Press, 2007, 236p. 69
Toyota : 3 principes
2
L’art de
l’ingéniosité
La
La poursuite de compréhension
la perfection intime de la
société
2
Ingéniosité :
Parts égales de créativité et de pragmatisme.
Fiez-vous à votre expertise,

L’art de
l’ingéniosité
refusez le statu quo et demandez-
vous:
« Y a-t-il une meilleure façon? ».
La
La poursuite de compréhension C’est l’art de l’ingéniosité.
la perfection intime de la
société
2
L’innovation est l’art d’accomplir de grands sauts par une suite de petits pas.
La vaste majorité des innovations

dans l’industrie résulte d’une
L’art de l’ingéniosité
recherche rigoureuse de la
solution optimale.
La L’éclair de génie a peu de place dans

poursuite
La
compréhension
un contexte stratégique pratique.
de la intime de la C’est romantique, mais ce n’est pas
société
perfection fiable ou prévisible.
2
La grande majorité des innovations

efficaces dans l’industrie
L’art de l’ingéniosité surviennent suite à une recherche
de la solution élégante.
La poursuite systématique de la
La perfection est prévisible et fiable.
La
poursuite compréhension
de la intime de la
société C’est la nature même de la tâche
perfection chez Toyota.
2
L’art de l’ingéniosité
La poursuite de la perfection, c’est
une quête incessante à résoudre les
problèmes.
La C’est l’affaire de tous les employés

La
poursuite compréhension de l’organisation, pas uniquement
de la intime de la
société
d’un département ou de la R-D.
perfection
2
Pensée systémique :
Capacité à analyser les relations de cause à effet, nécessitant une grande
compréhension du contexte global.
La pensée systémique dit que "le

L’art de
l’ingéniosité
tout est plus grand que la somme
des parties".
La Ce qui distingue une grande

La innovation est sa capacité à
compré-
poursuite
hension satisfaire les besoins pressants de
de la
perfection intime de la société, par une contribution
la société
valorisante et significative.
2
77
2
Le cercle de OHNO
• Observe le processus
• Comprend le système
2
KAIZEN ou amélioration continue.
C’est une philosophie, un principe, une pratique et un outil. Chaque
employé est libre de soumettre des suggestions d’amélioration, et quand
cela fait partie de la culture, il y a un incubateur d’idées et de créativité.
KAIZEN en 3 étapes:
1. Créer un standard (e.g., liste de vérification ou « checklist »)
2. Suivre le standard
3. Trouver une meilleure façon (e.g., amélioration)
et répéter ces étapes incessamment.
KAIZEN vise à stimuler la curiosité et l’ingéniosité naturelle des individus
La culture est-elle constante dans
le temps?
2
80
La culture est-elle constante dans
le temps?
2
Appollo 13 (1970) Columbia (2003)

NASA fonctionne selon un NASA fonctionne selon un
modèle « expérimental » où
modèle « standardisé » où la
tous les jours, pour chaque
routine et les systèmes
exercice, toute nouvelle
gouvernent tout, incluant une
information est évaluée et
débattue dans une culture stricte adhérence aux
semblable à celle d’un échéanciers et aux budgets.
laboratoire de recherche. La navette doit voler de façon
Ainsi, on a pu réagir régulière et fiable. Cette
rapidement aux imprévus et culture a entraîné la tragédie
sauver la mission Apollo 13. de Columbia.
*M.A. Roberto, A.C. Edmondson, and R.M.J. Bohmer, « Columbia’s

Final Mission », Harvard Business School Case Study, 2006. 82
La course
3
aux talents
83
Comment leader des
professionnels?
3
Les professionnels nécessitent peu de direction et
de supervision. Mais ils ont besoin de protection et
de support*.
*H. Mintzberg, “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals”, HBR Nov-Dec 1998, p.146 84
La nouvelle classe créative
3
Les gens créatifs, qu’ils soient artistes, ingénieurs ou autres
professionnels, recherchent une organisation qui offrent
une culture à leur mesure.
En particulier, ils veulent pouvoir optimiser leur créativité

dans une culture qui permet et valorise la performance, le
progrès, la productivité – et en corollaire, qui évite toute
perte de temps et d’effort.
85
3
“Millions of Americans are
beginning to work and live the way
creative people like artists and
scientists always have – and as a
result our values and tastes, our
personal relationships, our choices
of where we live, and even our
sense and use of time, are
changing.
Leading the shift are the nearly 38

million Americans in many diverse
fields who create for a living – the
Creative Class. The first person to
name this revolution was renowned
urban studies theorist Richard
Florida.”
86
3
Creative Class (30%) paid to create
• Super Creative Core: • Creative Professionals
- Computer and mathematics - Management
- Architecture and engineering - Business and finance
- Life, physical, and social science - Legal
- Education, training, and library - Healthcare practitioners and
- Arts, design, entertainment, technical
sports, and media - Sales (high-end and management)
Service Class (45%) paid to execute according to plan

Working Class (23%) paid to execute according to plan
Agriculture Class (2%)
87
3
Valeurs de la classe créative
Individualité Méritocratie
Diversité et
ouverture
91
3
Le choix du lieu de résidence
Les communautés créatives sont des centres de diversité,
d’innovation et de croissance économique. C’est un nouveau
phénomène social.
La clé pour comprendre ce phénomène réside dans la notion

de liens faibles.
92
3
Valeurs influençant le choix de résidence
Plusieurs
Interactions
opportunités Style de vie
sociales
d’emploi
Diversité Authenticité Identité
Qualité du
lieu
93
3
Classement du magazine Monocle (2016)
94
Talents des pays émergents
3
104
Gestion des ressources humaines
et culture d’innovation
3
1. Le jardinier
105
West, Molly (2016). Ideo : the 7 most hires for creating a culture of innovation, Fast&Co Design.
3
2. Le sage
106
3
3. L’empathique
107
3
Outil : le corridor client
108
3
4. Chercheur d’étoiles / Raconteur
d’histoires
110
3
5. Le directeur d’école
111
3
5. La tendinite au bras
113
Culture et
4
environnement
114
Retour sur le rôle
du gestionnaire
• Les gens de grand talent (créatifs) ont

besoin de l’organisation autant qu’elle
a besoin d’eux. Ces gens ne peuvent
pas fonctionner efficacement sans les
ressources qu’elle fournit.
• Les gens talentueux peuvent être la
source de grandes idées, mais à moins
qu’ils aient systèmes et discipline, ils
risquent d’accomplir très peu.
• À l’inverse, sans gens talentueux (ou
créatifs), ressources, discipline et
systèmes demeurent vains.
• Le rôle des gestionnaires est
d’instaurer une culture de
l’innovation qui harmonise système,
stratégie et processus d’affaire.
*H. Mintzberg, “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals”, HBR Nov-Dec 1998, p.146 118
La culture, l’environnement et
la créativité
Culture
organisationnelle
Vision et mission
Pratiques de
Structure
gestion
Degré de
créativité
*C. Carrier et S. Gélinas, Créativité et gestion, p. 52 124

Sept attitudes inhibant
la créativité
La survalorisation de la logique et de la rationalité
Le culte de la spécialisation
L'obsession de "LA" bonne réponse
La peur excessive de l'échec
La dévalorisation du jeu et de la fantaisie
Une conception limitative de l'intelligence
Le respect inconditionnel de la règle
*C. Carrier et S. Gélinas, Créativité et gestion, p. 57 133

Changer de
5
culture
134
Un modèle de gestion
5
Culture Structure
Atterrissage
Extraction+des+idées des+idées Suivi+des+idées
Gestionnaire Culture
Gestionnaire Valeurs
Gestionnaire Comportement
Source: C. Camille et S. Gélinas, Créativité et Gestion, Presses de l’Université du Québec,
2011; Adapté de Van Dijk, C. et Van den Ende, J. (2002), Suggestion systems: Transferring 135
employee creativity into practicable ideas, R&D Management, 32 (5), p.389
Un modèle de gestion
5
Contexte-social,-politique-et-économique-favorable
CULTURE Entreprise
STRATÉGIE-/-PROCESSUS-D’AFFAIRES-/-SYSTÈME
Entreprise-/
VALEURS Individus
COMPORTEMENTS Individus
Entreprise-innovante
136
Changer la culture
5
PDG de l’entreprise
Un PDG issue de l’entreprise en comprendrait très bien la culture,
et gèrera la continuité.
PDG de l’extérieur
Alors qu’un PDG qui vient de l’extérieur se sent plus à l’aise avec la
culture qu’il connaît. Il risque d’entraîner l’organisation vers un
changement culturel important.
CULTURE CULTURE-
A B
COMPORTEMENTS COMPORTEMENTS
“A” “B”
142
Les 8 principes de Kotter
5
143
Les 8 principes de Kotter
Enchâsser
Commun-
Instaurer Habiliter les
iquer la
un l'action sur nouvelles
vision du
sentiment une large façons de
change-
d'urgence échelle faire dans
ment
la culture
Consolider
Créer une Développer Générer
les gains et
coalition une vision des gains à
continuer
pour et une court
le change-
guider stratégie terme
ment
152
Si le sujet de la culture
d’entreprise vous intéresse…
6
http://culturefestmtl.com 167
Sommaire
1. La culture organisationnelle
3. La course aux talents
4. Culture et environnement
5. Changer de culture
6. Quelques conseils pour terminer
168

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Créativité et innovation

Par : Marie-Pier Lambert Desjarlais et Elisabeth Michel

GES 835 Hiver 2018

• 2 travaux individuels : 50%

• 1 étude de cas : 50%

George Bernard Shaw once observed that all progress depends on

*Grand dictionnaire terminologique (OQLF), consulté en octobre 2017 16

Schermerhorn, John R. (2012) Mng. Le management en action, ERPI, p.184 17

Culture Processus d’affaires

« Google’s mission is to organize the world’s information and

« Ten things we know to be true :

État de la concurrence (principaux concurrents, positionnement) 1

Sur une échelle de 0 à 10, croyez-vous que la Ghouse

C. THÈME AU CHOIX : Gestion du savoir 4

La culture du Lean vise à :

Le lean favorise l’amélioration continue.

“In a rare look into Toyota’s ability to

Fiez-vous à votre expertise,

La vaste majorité des innovations

La L’éclair de génie a peu de place dans

La grande majorité des innovations

La C’est l’affaire de tous les employés

La pensée systémique dit que "le

La Ce qui distingue une grande

KAIZEN vise à stimuler la curiosité et l’ingéniosité naturelle des individus

Appollo 13 (1970) Columbia (2003)

*M.A. Roberto, A.C. Edmondson, and R.M.J. Bohmer, « Columbia’s

En particulier, ils veulent pouvoir optimiser leur créativité

Leading the shift are the nearly 38

Service Class (45%) paid to execute according to plan

La clé pour comprendre ce phénomène réside dans la notion

Diversité Authenticité Identité

• Les gens de grand talent (créatifs) ont

*C. Carrier et S. Gélinas, Créativité et gestion, p. 52 124

La survalorisation de la logique et de la rationalité

L'obsession de "LA" bonne réponse

La peur excessive de l'échec

La dévalorisation du jeu et de la fantaisie

Une conception limitative de l'intelligence

Le respect inconditionnel de la règle

*C. Carrier et S. Gélinas, Créativité et gestion, p. 57 133

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