Management III

Chapitre 2
Passer de l’idée au projet

2.1 Les étapes de la création d’entreprises

2.2 Bien se connaître
2.3 Les qualités reconnues des entrepreneurs
2.4 Préciser votre idée
2.5 Formaliser son idée
2.6 Confronter son offre au marché

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2.1 Les étapes de la création d’entreprises

Ce parcours consiste à :
• identifier une idée potentielle, opportunité exploitable
(éventuelle entreprise viable et saine) ;
• rechercher une cohérence du projet à travers une étude
détaillée de faisabilité ;
• lancer ensuite les différentes opérations du projet ;
• démarrer d’une manière effective l’activité et essayer
d’atteindre la vitesse de croisière.

28 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.2 Bien se connaitre

2.2.1 Identifier ses compétences, ses qualités, ses aptitudes

• Les compétences sont un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les savoirs renvoient aux connaissances, les
savoir-faire à la mise en œuvre de ces pratiques et le savoir-être à un comportement en société.

Définition: Les compétences se définissent comme un système de connaissances organisé qui

permet d’identifier les problèmes et de trouver les solutions efficaces.
• Guy de Boterf ajoute un élément qui est l’action. Pour lui, « posséder des connaissances et des capacités ne signifie
être compétent ». Il faut mobiliser ses connaissances et ses capacités et être capable de les mettre en œuvre dans une
situation donnée.
• Katz (1974) relève trois types de compétences :
 les compétences conceptuelles (analyser, comprendre, agir de manière systémique)
 les compétences techniques (méthodes, processus, procédures, techniques d'une spécialité)
 les compétences humaines (dans les relations intra et interpersonnelles)

29 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.2 Bien se connaitre

2.2.2 Repérer ses motivations

La motivation est un terme qui désigne, en psychologie, les émotions qui orientent
l’action d’un individu vers un but donné.
• Théorie 1 - Pour A. Maslow, tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation
Besoins
d'accomplisse- Ces besoins peuvent être satisfaits par le développement personnel et l'empowerment qui
ment
permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.
Besoins de
reconnaissance
estime, considération,... satisfaits à travers les systèmes de rémunération, le management participatif ....
besoins de sociabilité
Créer des liens, appartenir à un
groupe, communicer, ... Ces besoins peuvent être satisfaits en développant le sentiment d’appartenance.

Besoins de sécurité
se sentir,en sécurité, faire confiance, ... Ces besoins peuvent être satisfaits en développant l’employabilité de l’individu.

Besoins physiologiques Ces besoins peuvent être satisfaits par l'intermédiaire de la rémunération.
Manger, boire, dormir, respier, ...

30 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.2 Bien se connaitre

2.2.2 Repérer ses motivations

• Théorie 2 - Alderfer (1969) propose une théorie des besoins dans laquelle c'est également la sensation de besoin qui
motive l'individu au travail. Il recense trois types de besoins, sans hiérarchie :
 les besoins d'existence : ce sont les besoins primaires, physiques;
 les besoins de sociabilité (Relatedness) : ce sont les besoins de relations interpersonnelles;
 les besoins de développement (Growth) : ce sont les besoins de création, de réalisation, d'utilisation et
d'amélioration des compétences.

• On pourrait aussi répondre aux questions suivantes :

 Qu'est-ce que je recherche le plus dans mon travail ?  Qu'est-ce que je ne suis pas prêt(e) à sacrifier ?
 Qu'est-ce qui me fait plaisir dans mon travail ?  Quelles sont mes passions ?
 Qu'est-ce que je suis prêt(e) à sacrifier ?  Suis-je prêt(e) à en faire mon métier ?

31 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.2 Bien se connaitre

2.2.3 Identifier ses contraintes

• Chaque individu s'impose lui-même certaines contraintes (engagements, contrats...) ou en subit (état de santé,
force...). D'autres lui sont imposées par l'extérieur, que ce soit la société (législation…) ou l'environnement proche.

• Les contraintes peuvent ainsi être culturelles (capital social limité), géographiques (envie de rester dans sa ville de
naissance, dans sa région), environnementales (absence de débouchés professionnels) ou financières.

• Certaines sont facilement contournables, d'autres prendront du temps (par exemple, la création d'un capital social)..

Les connaître permet de les évaluer et, parfois, de les lever

32 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.2 Bien se connaitre

2.2.4 S'aider de tests

Exemple : Le test MBTI
• Ce test est un indicateur qui aide à mieux se connaître, à découvrir son type de personnalité en quatre questions. Il suffit
de repérer ce qui est pour vous le plus spontané au cours des quatre « processus mentaux» suivants:
1. Où puisez-vous votre énergie : dans votre univers intérieur (introversion « I »), ou à partir de l'environnement
extérieur (extraversion « E ») ?
2. Comment recueillez-vous l’information : par vos cinq sens (la sensation « S »), ou en vous confiant à votre
« sixième sens » (l'intuition « N ») ?
3. Qu'est-ce qui entraîne votre décision : le raisonnement logique (la pensée [think] ou « T »), ou vos valeurs
(sentiment [feel] ou « F »)?
4. De quelle manière vous lancez-vous dans l'action : en échafaudant des plans (jugement « J »), ou en vous
adaptant aux circonstances (perception « P ») ? .
• Les réponses se résument en quatre lettres qui, mises bout à bout, constituent votre type MBTI.
33 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.2 Bien se connaitre

2.2.4 S'aider de tests

Exemple : Le test MBTI

INTP: le chercheur; INFP: l'idéaliste; ISTP: l'artisan; ISFP: l'artiste;

INTJ: l'organisateur; ENFP: le psychologue; ISTJ: l'administrateur; ISFJ: le protecteur;
ENTJ: l'entrepreneur; INFJ: le conseiller; ESTP: le promoteur; ESFP: l'acteur;
ENTP: l'inventeur; ENFJ: l'animateur; ESTJ: le manager; ESFJ: le bon vivant.

https://www.16personalities.com/fr/test-de-personnalite

34 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.3 les compétences entrepreneuriales majeures

2.3.1 Pourquoi entreprendre ?

• Des travails basés sur une approche psychosociologique avancent que l'attirance pour l'entrepreneuriat
provient plutôt d'expériences personnelles vécues et de l'environnement :
 la notion de rôle model: les les
individus ayantentrepreneuriales
compétences des parents ou des proches entrepreneurs développent plus
majeures
fréquemment une intention entrepreneuriale et s'orientent beaucoup plus vers la création d'entreprise
que le reste de la population ;
 le parcours éducatif: certaines études montrent que l'intention entrepreneuriale des jeunes diplômés
est inversement proportionnelle à la notoriété du diplôme obtenu ;
 les expériences professionnelles: elles favorisent tout d'abord l'acquisition de compétences et sont
également une source d'idées nouvelles et de construction d'opportunités.

35 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

35

2.3 les compétences entrepreneuriales majeures

2.3.2 les qualités reconnues des entrepreneurs

Les qualités personnelles de l’entrepreneur
• La créativité: Même si la créativité peut être encouragée
par certaines écoles ou formations, elle reste personnelle et
propre à l'individu ;
• La détermination: Pour arriver au bout du chemin,
l'entrepreneur doit rester déterminé. Sans cette
détermination, le projet d'entreprise ne pourra aboutir ;
• L’autocritique: L'entrepreneur, inscrit dans un processus
d'apprentissage par l'action, doit savoir prendre un certain
recul sur lui-même en évaluant les aspects positifs et
négatifs des choix qu'il a faits et des actions qu'il mène;
Les qualités interpersonnelles de l’entrepreneur
• le respect de ses engagements auprès des parties
prenantes: le banquier, les fournisseurs, les clients et
enfin les salariés qui mettent leur vie professionnelle
entre ses mains;
• la délégation: pour avancer, il faut savoir s'aider des
autres, déléguer et faire confiance;
• la communication avec les parties prenantes
concernées par ses actions pour les tenir au courant
des avancées de l'entreprise.

36 Chapitre 2 : Entreprenariat : passer de l’idée au projet

36
Management III

2.3 les compétences entrepreneuriales majeures

 Il est possible d'évaluer ses compétences à priori au travers de tests qui permettent d'estimer un potentiel de
départ, leurs résultats pouvant donner des indications sur des points perfectibles ou à corriger.

Exemple :
- Test MACE (Motivations, Aptitudes, compétences Entrepreneuriales) : www.test-mace.com
- Autoévaluation de l’entrepreneur : www.bdc.ca

37 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.4 Préciser votre idée

2.4.1 Trouver la bonne idée

• Si vous n'avez pas encore d'idée, commencez par en chercher une à partir de vos compétences, mais aussi en
observant autour de vous (au bureau, dans votre vie quotidienne, en vacances…).
 Ayez le réflexe du créateur d'entreprise et cherchez des produits ou des services qui manquent. Il ne s'agit
pas toujours d'une réelle invention, mais parfois simplement d'un besoin non pourvu à un endroit donné,
d'une amélioration à ajouter à un produit ou à un mode de commercialisation d'un nouveau service ...
 Tentez de comprendre les habitudes de consommation des clients, les nouveaux besoins ...
 la lecture de la presse et les rencontres avec des professionnels représentent également de bons moyens de
trouver des idées.
• Vous pouvez aussi préférer travailler à partir d'idées qui ont déjà fait leurs preuves. C'est le principe de la
franchise. En adhérant à une enseigne déjà existante, vous gagnerez la phase de réflexion sur l'idée ... contre le
paiement d'un droit d'entrée et d'une redevance.

38 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.4 Préciser votre idée

2.4.2 Les 30 questions à poser

• Pour vous aider à travailler sur votre idée, deux séries de 15 questions vous permettront d’affiner l’approche de votre
future entreprise et de mettre par écrit les premiers éléments du projet.
Les 15 questions clés pour préciser votre idée :
1. Quels sont les produits que vous souhaitez proposer ? 9. Connaissez-vous des entreprises qui ressemblent à celle
2. À quels besoins vont-ils répondre ? que vous voulez créer ?
3. Est-il possible de vendre ces produits ? 10. L'activité risque- t-elle de connaître des évolutions techniques
ou réglementaires importantes à court ou à moyen terme ?
4. Comment sera déterminé le prix ?
11. Qui sont vos concurrents ?
5. Par quel réseau de distribution est-il
12. Vos produits offrent-ils des avantages perceptibles par
possible de commercialiser ces produits ?
le client par rapport à ceux de vos concurrents ?
6. Qui sont les clients ?
13. Quelle est la durée de vie de vos produits ?
7. Où se trouvent les clients ? 14. Quels sont les 5 atouts de vos produits ?
8. L'activité est-elle saisonnière ? 15. Quels moyens seront nécessaires pour faire connaître vos produits ?
39 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.4 Préciser votre idée

2.4.2 Les 30 questions à poser

Les 15 questions pour analyser les contraintes avant de vous lancer dans l'étude du projet

1. Combien de temps est-il nécessaire avant que les premiers clients achètent les produits ?
2. Les clients payeront-ils immédiatement après l'achat et sont-ils solvables ?

3. Allez-vous trouver des emballages adaptés aux produits ?

4. Comment allez-vous stocker les produits que vous envisagez de vendre ?

5. Vos clients renouvelleront-ils leurs achats régulièrement ?
6. Vos produits sont-ils périssables ?
7. Arrivez-vous sur un marché saturé ?

40 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.4 Préciser votre idée

Les 15 questions pour analyser les contraintes avant de vous lancer dans l'étude du projet (suite)

8. La connaissance spontanée de vos produits ou de vos services par les clients est-elle bonne ?
9. Allez-vous trouver des fabricants ou des fournisseurs pour vos produits ?
10. Votre produit ou votre service risque-t-il d'être nuisible pour I 'environnement ou pour le voisinage ?
11. Avez-vous les autorisations, l'expérience professionnelle ou les diplômes requis pour exercer votre activité ?
12. Avez-vous des moyens financiers compatibles avec l'activité ?
13. Allez-vous pouvoir recruter facilement du personnel compétent pour développer votre activité ?
14. Dans combien de temps souhaitez-vous démarrer votre activité ?
15. Quel est le niveau de risque pour les acteurs bancaires dans votre secteur d'activité ?

41 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.5 Formaliser son idée

• Formaliser son idée de création d'entreprise consiste à recueillir des informations sur les points suivants :

1. L’existence d'un besoin et de clients potentiels solvables ;

2. L’adéquation entre l'offre imaginée, le besoins des clients et les contraintes du marché ;

3. L’adéquation du profil et des compétences du créateur avec les caractéristiques et contraintes

du projet.

42 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.5 Formaliser son idée

2.5.1 Identifier le besoin et les clients potentiels

• La réussite du projet repose sur la capacité à répondre exactement aux attentes formulées par les clients. Il faut donc
rapidement aller les interroger pour les entendre formuler leurs besoins dans leurs propres termes. Cela évitera de
développer une offre en décalage avec leurs besoins.

• Il a été observé qu'une idée provenant d'une expérience ou d'un problème personnel permet souvent de mieux
comprendre les attentes des futurs clients et donc de développer une offre qu'ils attendent vraiment.

• Une fois le besoin identifié, il faut définir la cible que l'on cherche à toucher. Il est important que la cible visée soit :
 Accessible : l'idéal est de connaître ses pratiques, voire d'être déjà introduit dans ce milieu ;
 Solvable : les futurs clients de l'offre doivent avoir un pouvoir d'achat ou un budget suffisant et accepter de
payer le prix proposé.

43 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.5 Formaliser son idée

2.5.2 Proposer une offre adaptée au besoin

• Pour espérer trouver sa place sur le marché, la nouvelle offre devra être différente des offres des concurrents déjà en
place, donc innovante. Elle pourra être même très innovante et dans ce cas perturber le marché et entraîner des
exigences spécifiques en modifiant fortement les comportements actuels.
• Par ailleurs, il est important d'examiner les contraintes qui peuvent peser sur la nouvelle offre et ce en termes de:
 complexité de la technologie ;
 du processus d'achat (en cas de présence de plusieurs intervenants) ;
 de la réglementation en vigueur ;
 des diplômes à posséder ;
 des garanties financières à présenter.
• Il faut vérifier aussi la cohérence de la réussite de l'idée avec le projet personnel du ou des créateurs (motivations,
objectifs, compétences, expérience, réseau).

44 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.5 Formaliser son idée

2.5.3 Démontrer l'adéquation homme/projet

• Beaucoup de structures contribuant au financement de projets décident de financer et d'accompagner le
projet en évaluant d'abord le profil et le potentiel du (des) porteur(s) de projet. Ils partent du principe
que l'on peut toujours modifier un projet alors que l'on ne peut pas changer les créateurs.

• Les échecs des projets s'expliquent en majorité par le facteur humain (profil, comportement ou
compétences de l'équipe mal adaptés au projet).

• Les questions à se poser portent sur la personnalité, les motivations, les compétences et le réseau
mobilisable et enfin sa situation personnelle (par exemple ses capacités financières, la disponibilité et
l'adhésion de la famille).

45 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.6 Confronter son offre au marché

2.6.1 Tester l'offre à l'aide du « Minimum Viable Product »

• Ce n'est qu'en étant confronté à une solution tangible qu'un client potentiel est en mesure d'en apprécier correctement
l'intérêt.
• Le Minimum Viable Product (MVP) permet de valider la conformité de l'offre aux attentes du marché. Elle se
décompose en trois temps :
 Formaliser l'idée sous forme de prototype et émettre des hypothèses ;
 Faire tester ce prototype et ces hypothèses par les premiers clients et mesurer les résultats ;
 Modifier l'offre en tenant compte des réactions des clients potentiels, produire un nouveau prototype et de
nouvelles hypothèses et les tester de nouveau (Il est donc nécessaire de re-tester cette offre après chaque
modification pour valider le besoin, les fonctionnalités de l'offre et son acceptabilité).
• Ces entrepreneurs ont pu ainsi tester à moindre coût leur projet et le faire évoluer avec succès en fonction des réactions
des clients.

46 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.6 Confronter son offre au marché

2.6.2 Faire évoluer son projet

• Pivoter consiste à apporter de nombreuses corrections au produit ou service pour faire évoluer son projet
et répondre aux attentes du marché (ex: Twitter).

Définition : Pivoter est une décision stratégique qui consiste à changer un ou plusieurs paramètres
pour répondre au besoin identifié et ainsi explorer d’autres hypothèses.

• La décision de pivoter peut trouver son origine dans la technologie mais aussi dans les contraintes
réglementaires imposées au projet (ex: i-Demenager).

47 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

47

2.6 Confronter son offre au marché

2.6.3 Présenter son projet sous forme de pitch

• Originellement, le pitch (sales pitch i.e. argument commercial) vient du cinéma. Il s'agit du document écrit très court
que l'on remet pour obtenir des financements nécessaires à la production.
• Dans le domaine de l'entrepreneuriat, le pitch synthétise le projet afin de pouvoir le présenter en temps limité (1 ou 2
minutes) . Il doit permettre de convaincre les interlocuteurs de l'intérêt du projet et de connaître leurs réactions
• Il doit répondre à quelques consignes :
 Aller à l'essentiel : cela oblige à être synthétique et à communiquer de manière efficace. La présentation doit permettre
de comprendre le problème/besoin à résoudre; la solution différenciante proposée; le résultat potentiel attendu.
 Montrer la cohérence du projet : Les premiers retours du marché sur le MVP permettent de prouver qu'il
correspond à un besoin réel.
 Montrer ses capacités orales et commerciales : Il faut être à la fois très succinct et très vendeur pour donner envie
à l'interlocuteur d'en savoir. C'est une démarche identique à la prospection téléphonique qui ne permet de disposer
que de 30 seconds maximum pour capter l'attention d'un client.
48 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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Management III

2.6 Confronter son offre au marché

2.6.3 Présenter son projet sous forme de pitch

• Le pitch peut être constitué de trois parties.
i. L’accroche : C'est une introduction qui consiste à attirer l'attention de l'interlocuteur. Expliquer comment est
venue l'idée de l'entreprise est une méthode efficace pour intéresser les interlocuteurs.
ii. Les éléments essentiels du projet :
 Le problème : il faut commencer par présenter le problème le plus concrètement possible puis la solution
proposée pour le résoudre. L'enjeu est de montrer que le projet répond à des besoins et à un marché, que
l'entrepreneur/l'équipe a une approche pragmatique.
 La solution et ses avantages : la solution proposée doit être perçue comme étant une réponse évidente au
problème identifié. Il faut la présenter en termes d'usage avec des mots faciles à comprendre et mettre en
avant les avantages qu'elle offre par rapport à celles existantes sur le marché.
 Le marché et la concurrence : une présentation du marché et de la concurrence (directe et indirecte)
permet de situer le projet dans son contexte.

49 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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2.6 Confronter son offre au marché

2.6.3 Présenter son projet sous forme de pitch

ii. Les éléments essentiels du projet (suite):
 La proposition de valeur et le Business Model (BM): cela permet de montrer comment la nouvelle entreprise
va gagner de l'argent (licence, abonnement…).
 Les personnes qui constituent l'équipe : l'enjeu est de se présenter clairement et simplement et de montrer la
légitimité de l'entrepreneur ou de l'équipe pour ce projet (expert,…).
 Le stade actuel de réalisation du projet : l'enjeu est de présenter le stade de développement de l'offre
(principales réalisations, obstacles levés) et les contacts déjà pris. Cela permet aux interlocuteurs de se
positionner par rapport au projet et d'envisager leur contribution potentielle.
 La vision du projet, la stratégie à mettre en œuvre et les actions prévues : l'enjeu est de présenter une vision
claire du projet tout en étant ouvert aux opportunités.
iii. la conclusion en termes d'action : La conclusion synthétise les éléments clés du projet et rappelle aux
interlocuteurs ce qui est attendu d'eux en tant qu'investisseurs, partenaires, représentants d'une structure d'aide.

50 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet

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