Chapitre II.

Le leadership : une question de vision

Sommaire

I- QU’EST-CE QU’UNE VISION ? ......................................................................................... 3

II- DEMARCHE : COMMENT DEFINIR NOTRE VISION ET NOTRE MISSION ET LES VIVRE ?
6
II.1. Les valeurs ............................................................................................................. 6
a. Qu’est-ce qu’une valeur ?....................................................................................... 6
b. La puissance des valeurs dans le management : expérience de Toyota ................. 8
c. Comment j’identifie mes valeurs ?......................................................................... 8
i.Etape 1. Travail de réflexion préalable ................................................................... 8
ii.Etape 2. Identification de mes valeurs ................................................................... 9
iii.Etape 3. Hiérarchisation de mes valeurs ............................................................ 11
II.2. Ma vision et ma mission de vie ........................................................................... 12
III- VISION PERSONNELLE OU VISION PROFESSIONNELLE ? ............................................. 15
III.1. Valeurs de l’entreprise ........................................................................................ 15
III.2. Adhésion aux valeurs de l’entreprise ................................................................. 16
III.3. Cas d’application : la société Danone ................................................................ 16
CONCLUSION. ...................................................................................................................... 18

Objectif général
Définir le sens qu’on veut donner à sa vie personnelle et professionnelle.

Objectifs spécifiques
- Comprendre le sens et l’importance d’une vision dans le cadre du développement de
son leadership.
- Prendre conscience de ses valeurs et définir sa vision et sa mission personnelles.
- Définir sa vision et sa mission professionnelle, en convergence avec sa vision
personnelle et en harmonie avec celle de son entreprise.

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2
Chapitre II. Le leadership : une question de vision

« Soyez passionnés par quelque chose

et penchez-vous vers cette force »
Michelle Obama

« Vous devez porter passionnément une idée ou un problème

que vous souhaitez résoudre.
Si vous n’êtes pas assez passionné dès le départ,
vous ne tiendrez pas le coup ».
Steve Jobs

« Un leader devrait avoir une vision et voir plus loin qu’un employé »
Jack Ma

De nombreux travaux d’analyse ont été réalisés sur de grands leaders, sorte de personnages
charismatiques, dans le monde dans différents domaines. Ces travaux ont ressorti les mêmes
caractéristiques de base (qualités) du leadership. Toutes ne sont pas forcément transposables à
l’identique et à tous les niveaux d’une organisation.
Parmi ces qualités, la première réside dans la vision claire qu’ont les leaders sur le monde dans
lequel ils vivent et ils opèrent.
Quelle est donc notre vision ?
Avant de trouver une réponse à cette question, nous présentons dans ce qui suit la définition de
la vision et de la mission (paragraphe 1), la démarche à suivre pour définir celles-ci (paragraphe
2). Ensuite, nous discutons de la distinction et du rapport entre la vision et la mission
personnelles d’une part et la vision et la mission professionnelles d’autre part (paragraphe 3).
Enfin, nous terminons le chapitre par un cas d’entreprise, à savoir Danone.

I- Qu’est-ce qu’une vision ?

3
Le leader est doté d’une capacité à se projeter dans l’avenir. Il aspire à une vision. Il imagine
et visualise ce qu’il désire dans le futur, il créé, il invente de devenir ce qu’il n’est pas encore.

Cette vision lui permet de fonder une vie sur son imagination plutôt que sur sa mémoire.
Elle représente un facteur déterminant des choix entrepris et des actions engagées.

Sans vision, on réagira aux urgences, on obéira à nos impulsions, on répondra aux priorités des
autres et on restera indécis et irrésolus.

Un leader ne visualise pas à travers le miroir que la société lui tend, à travers les images
projetées par les médias telles que fatalisme, matérialisme, scepticisme, complaisance… sinon,
il se retrouverait déconnecté par rapport à lui-même.

Grâce à cette vision ancrée dans son imaginaire, le leader est transcendé par une mission à
accomplir qui lui procure une énergie lui permettant de se dépasser. Il créé une ligne à suivre,
une direction vitale pour lui, pour son équipe et pour son organisation. Elle lui éclaire la
définition des buts en parfait alignement avec ses aspirations profondes.

4
Dans la vision, il y’a une forme de passion qui est source d’énergie profonde et constante, issue
d’une vue globalisante, fondée sur les principes du leader, ses besoins et ses talents. Elle
prend sa source au plus profond intérieur du leader et guide celui-ci dans tout ce qu’il
entreprend. Elle représente son moteur si puissant qu’elle est considérée comme son ADN de
la vie. Elle intègre tous les aspects de son être et se cache derrière toute décision prise. Elle lui
procure force, assurance et confiance en soi lorsqu’il dit Oui aux choses importantes et Non aux
choses moins importantes et fait de sa vie une aventure, une force qui transcende véritablement
la peur, le doute, le découragement et bien d’autres sentiments qui empêche le leader de
s’accomplir et de se rendre utile.

Ghandi, par exemple, était timide, parcimonieux, jaloux, craintif et peu

sûr de lui. Il n’aimait pas la foule, il aimait rester seul. Son travail
d’avocat ne lui plaisait pas jusqu’à ce qu’il trouve peu à peu la
satisfaction de forger, entre les adversaires des compromis dont tous
sortaient gagnants.
Mais à la vue des injustices commises contre le peuple indien, une vision
naquit dans son cœur et son esprit. Cette vision donna naissance à l’idée
de créer une communauté expérimentale où on pourrait mettre en
pratique des valeurs égalitaires. Il vit alors comment il pouvait aider les
indiens à transformer le sentiment d’infériorité qu’ils éprouvaient face à
leurs maîtres britanniques, et à développer le sens de leur propre valeur.

Le leader visualise et rêve le résultat ou une certaine image de celui-ci. La vision n’est pas
seulement celle du résultat de son équipe mais c’est aussi une vision de lui-même, de sa vie, du
sens qu’il souhaite lui donner.
Pour être suivi, il sait faire partager sa vision afin qu’elle devienne la vision, le rêve, la cause
ou l’espoir des autres. Si les autres ne suivent pas, il n’y a pas de leadership.

Pour y parvenir le leader doit comprendre, connaître les autres, leurs besoins, leurs aspirations
ou leurs valeurs et savoir leur parler. Le leadership est intimement lié à la capacité de créer et
d’innover. En même temps, cette vision doit être palpable, concrète ou signifiante pour les
collaborateurs. Il ne s’agit pas d’un rêve irréalisable.

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Les équipes et les organisations qui ont un sens fort de leur mission réussissent mieux que celles
qui ne sont pas soutenues par une vision de l’avenir (Campbell & Nash, 1990)1. Selon Polak
(1972)2, sociologue Hollondais, la vision collective que les peuples ont pour leur avenir est le
principal facteur de réussite des civilisations.

II- Démarche : Comment définir Notre vision et Notre mission et les vivre ?

La vision et la mission émanent de l’intérieur. Il faut rentrer avec son moi profond pour les
découvrir. Elles sont en nous, attendant de les accomplir.
Il ne s’agit pas de rédiger une idée pour plaire à quelqu’un ou l’impressionner, sinon elle
deviendra une simple liste archivée dans un tiroir, quelque part.
C’est ce qui se produit dans les grandes entreprises, quand la définition vient des étages
supérieurs, de l’olympe de la direction, et que chaque mot est revu et corrigé par la direction de
la communication. Il n’y pas de véritable implication du personnel et donc pas d’adhésion. Au
lieu de vivre dans le cœur et l’esprit, au lieu de se connecter à leur vie, à leurs expériences
réelles, ce texte finit épinglé sur le mur de l’entreprise.

Pour découvrir sa vision et sa mission, plusieurs démarches ont été avancées dans la littérature.
Dans le présent document, nous commençons par la définition de nos valeurs et leur hiérarchie
grâce à l’exploration de notre schéma d’organisation.

II.1. Les valeurs

a. Qu’est-ce qu’une valeur ?

Avant d’avancer une définition sur les valeurs, voici un exemple exhaustif :
Une jeune dame, à l’âge de 7 ans, sa grand-mère, en marchant avec elle dans
la rue, lui avait fait observer un homme qui sortait de sa voiture et allait
ouvrir la portière de sa femme. Elle lui avait dit : "voilà un homme galant
avec sa femme".
Sa grand-mère lui avait fait pour elle une relation significative entre le
comportement de ce gentleman et la galanterie (valeur).

1
Campbell, A. & L.L. Nash (1990). “A sens of Mission”. Addison-Wesley, 1990.
2
Cité par Stephen R. Covey (1995). « Priorité aux priorités ». First Editions.

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 Depuis, cette équivalence avait pris inconsciemment de l'importance
(croyance) dans la vie de la petite fille et est devenue un critère d'évaluation
de la galanterie pour la jeune dame.

Depuis, la valeur « Galanterie » est importante et est devenue une source de

motivation pour elle. Je crois qu’elle se mesure par le critère « ouvrir la
portière à sa femme ». Pour elle, la personne qui répond à ce critère, elle lui
attribue la valeur de Gentlemen.

Une valeur se définit comme étant :

- Un idéal à atteindre, une cause à défendre, une référence ou une règle morale, sociale,
spirituelle ou esthétique d'une personne ou d'un groupe à un moment donné.
- « Ce qui est posé comme vrai, beau, bien selon les critères personnels ou sociaux,
et sert de référence, de principe moral", www.Larousse.fr (exemple: efficacité,
performance, confiance…).

Quant au Critère, il s’agit du « caractère ou principe qui permet de distinguer une chose d’une
autre, d’émettre un jugement, une estimation » www.Larousse.fr.

Tout comportement (fermer la portière de la voiture) obéit à une intention positive

(galanterie), c’est-à-dire, il est motivé par une ou plusieurs valeurs et critères de la personne
adoptant le dit comportement.

Chez une personne, les valeurs peuvent être conscientes, semi-conscientes ou inconscientes.
Pour un leader, il est essentiel qu’il prenne conscience de ses valeurs car celles-ci sont à
l’origine de sa motivation. Elle représente la dimension de l’identité du leader qui procure à
celui-ci force, assurance, ténacité, congruence (harmonie entre ce qu’il le motive et ce qu’il
fait) et confiance en lui dans tout ce qu’il entreprend, lors de sa communication, dans ses
relations avec autrui.

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 b. La puissance des valeurs dans le management : expérience de Toyota

« Technologie, capital, usines, modes de distribution, tout cela peut être

copié. Mais les valeurs, en période de crise, se révèlent plus efficaces
coûteuses qu’une stratégie de communication »3.
La force de Toyota réside dans le fait de s’être tournée vers sa culture et ses valeurs pour
réagir.
Au beau milieu de la grave crise médiatique, alors qu’elle aurait pu procéder au licenciement
des employés, elle a choisi, sur la base du principe (valeur) de l’amélioration continue
(Kaizen), de leur faire suivre une formation au Kaizen, c’est-à-dire réfléchir constamment au
moyen d’améliorer les processus afin de répondre aux exigences du Toyota Production System
(TPS) et sur la base du principe du Respect (selon lequel chaque membre de Toyota doit
assumer la responsabilité de ses actes et de leurs conséquences sur autrui) de rappeler plus
de 10 millions de véhicules, pour finalement être lavée de tout soupçon de la Nasa en 2011.

c. Comment j’identifie mes valeurs ?

Trois étapes sont distinguées pour définir ses valeurs.

i. Etape 1. Travail de réflexion préalable

- J’énumère l’ensemble de mes domaines de vie tels que la famille, le travail, le sport…
- Pour chaque domaine de vie, je me connecte à mon quotidien, mes expériences et mes
relations et j’identifie les rôles que je joue. Ensuite, pour chaque rôle je définis les fonctions
que je remplies.

♥ Exemples

Domaines et rôles :
Dans le domaine familial, je joue les rôles de Mère, de fille, de sœur…
Dans le domaine professionnel, je joue le rôle d’enseignante, de collègue, de coordinatrice du
pôle Formation et Certifications du centre 4C….
Dans le domaine du bien-être, je joue le rôle de comédienne, de sportive, d’amie…

3
Liker & Okden (2011). « Toyota, un modèle de gestion de crise ». Pearson Education France.

8
Fonctions :
En tant que mère, j’ai pour fonctions d’accompagnatrice de mon enfant dans son
développement, d’aide aux devoirs, d’éducatrice…
Dans mon rôle d’enseignante, je me charge de la conception des dispositifs de formation,
j’accompagne mes étudiants dans leur apprentissage et acquisition de compétences…
Dans mon rôle de collègue, je co-construis et je partage le savoir...

En réservant un espace calme et sans être interrompu par un quelconque élément interne (telle
que le envie de faire autre chose en parallèle) ou externe (telles que des personnes pouvant
interrompre ma concentration), je me connecte à ma vie et à mon quotidien et:
1. J’énumère l’ensemble de mes domaines de vie tels que la famille, le travail, le sport
2. Pour chaque domaine de vie, je me connecte à mon quotidien, mes expériences et mes
relations et j’identifie les rôles que je joue. Ensuite, pour chaque rôle je définis les
fonctions que je remplie.

♥ Exemples

Mes domaines et mes rôles :

Dans le domaine familial, je joue les rôles de mère, de fille, de sœur et de cousine.
Dans le domaine professionnel, je joue le rôle d’enseignante, de collègue et de coordinatrice du
pôle Formation et Certifications du centre 4C….
Dans le domaine du bien-être, je joue le rôle de comédienne, de sportive, d’amie…

Mes fonctions :
Entant que mère, j’ai pour fonctions d’accompagnatrice de mon enfant dans son
développement, d’aide aux devoirs, d’éducatrice, de cuisinière…
Dans mon rôle d’enseignante, je me charge de la conception des dispositifs de formation,
j’accompagne mes étudiants dans leur apprentissage et acquisition de compétences…
Dans mon rôle de collègue, je partage je coconstruis et je partage le savoir...

ii. Etape 2. Identification de mes valeurs

1. Pour chacune des fonctions, j’identifie les critères, c’est à dire, j’évalue ce qui est important
pour moi lorsque je remplis telle ou telle fonction. Je me pose la question suivante :

9
 Qu’est ce qui est important pour moi en remplissant la fonction X dans mon rôle Y ?

♥ Exemple :

Dans mon rôle d’enseignante, lorsque je remplis la fonction de conception des dispositifs de
formation, ce qui important pour moi, c’est : l’autonomie, l’organisation, la créativité, la
collaboration, l’engagement et la responsabilité. Ces valeurs représentent, pour moi, les
critères mesurant la qualité du dispositif que je conçois.

Dans ma fonction de collègue, ce qui est important pour moi, c’est le partage d’informations,
de connaissances, d’expériences…, l’esprit d’équipe, le respect, la responsabilité,
l’engagement, la confiance, la créativité…

Entant que maman, dans ma fonction d’accompagnatrice de mon fils, ce qui est important pour
moi, c’est l’amour, la présence, la sécurité, le respect…

Les domaines de vie, les rôles, les fonctions, et les valeurs y afférant sont présentés sur le
schéma ci-dessous, appelé Mon schéma d’organisation. Il est à noter que celui-ci n’est pas
exhaustif, il s’agit d’un exemple.

Les valeurs, pour une même personne, diffèrent en fonction du rôle (de la mission) joué(e).

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iii. Etape 3. Hiérarchisation de mes valeurs

Toutes les valeurs auxquelles nous tenons n’ont pas la même importance pour nous. C’est pour
cela que lorsque nous devons faire un choix ou que nous expérimentons un conflit, nous
tranchons d’une façon plutôt qu’une autre.

Pour trouver notre hiérarchie de valeurs, nous procédons de la façon suivante :

1- Faire une première hiérarchie intuitive : qu’est ce qui est important pour moi ? et ensuite ?
2- Contraster les valeurs deux à deux :

Entre les deux premières valeurs de la liste, quelle est la plus importante ? Nous lui attribuons
un point. Ensuite, nous cherchons quelle est la valeur la plus importante entre la 1e et la 3e
valeur, puis entre la 1e et la 4e…en donnant à chaque fois un point à la valeur jugée plus
importante.
Nous prenons ensuite la 2e valeur que nous comparons à la 3e, 4e …
Une fois que toutes les valeurs ont été comparées, nous comptons les points.

Si nous hésitons entre 2 valeurs, nous pouvons attribuer un point à chacune si elles sont
importantes sinon 0 si nous les considérons comme les valeurs les moins importantes.

S’il subsiste un doute, nous pouvons nous poser les questions suivantes :
Qu’est-ce que ça me donne d’encore plus important dans ma vie si j’ai (la valeur) ?
La réponse est une valeur supérieure. S’il n y a pas de réponse à cette question (X ne donne rien
de plus que X).

♥ Exemple :
- Qu’est-ce que ça me donne d’encore plus important quand j’ai le bonheur ?
- Rien. Je suis heureuse.

Si nous ne réalisons pas aussi pleinement que nous le voulions certaines de nos valeurs. Il peut
être intéressant de les placer plus haut dans la hiérarchie.
A l’inverse, si certaines de nos valeurs sont pleinement réalisées, il peut être avantageux de leur
donner un rang moins élevé pour laisser la place à une autre valeur.

♥ Exemple :

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La liste de mes valeurs telles que définies plus haut :
Amour, présence, respect, sécurité, soutien, Autonomie, Organisation, Créativité,
Collaboration, Esprit d’équipe, engagement, confiance.

Je compare la 1e valeur (Amour) à la 2e (présence) puis à la 3e (respect)…jusqu’à la valeur

(Confiance). Je mets un point pour celle qui me paraît plus importance.
Ensuite, je compare la 2e valeur (présence) à la 3e valeur (respect) jusqu’à la valeur (confiance)
et je mets à chaque fois un point pour la valeur la plus importante.
Je continue la dite démarche pour la suite des valeurs (respect… confiance). J’obtiens le tableau
1. Ensuite, j’hiérarchise mes valeurs en fonction de leurs importances en terme de nombre de
points par valeur (tableau 2).

Tableau 1. Mes valeurs Tableau 2. Hiérarchie de mes valeurs

Valeur Score Points Valeur Score Points

Amour IIIIIIIII 9 1. Responsabilité IIIIIIIIII 10
Présence II 2 2. Amour IIIIIIIII 9
Respect IIIIII 6 3. Confiance IIIIIIIII 9
Sécurité 0 4. Engagement IIIIIIII 8
Soutien IIII 4 5. Respect IIIIII 6
Autonomie IIIII 5 6. Autonomie IIIII 5
Organisation I 1 7. Esprit d’équipe IIIII 5
Créativité IIII 4 8. Collaboration IIII 4
Collaboration IIII 4 9. Créativité IIII 4
Esprit d’équipe IIIII 5 10. Soutien IIII 4
Engagement IIIIIIII 8 11. Présence II 2
Confiance IIIIIIIII 9 12. Organisation I 1
Responsabilité IIIIIIIIII 10 13. Sécurité 0

II.2. Ma vision et ma mission de vie

Retrouver ma vision et ma mission revient à faire appel à mes talents d’imagination créative
qui me permettent de la faire naître en nous et donner expression et sens à cette vision.

Deux exercices d’imagination créative sont proposés pour avoir une vision et rédiger ma
mission.

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1er exercice d’imagination créative.

Etape 1. Rédiger ma vision

Je m’isole quelques minutes et je me donne la permission de faire le vide dans ma tête en me

déconnectant de mon quotidien et en me détachant de mon état intérieur (émotions du moment).

Je me dis :
« Je m’apprête à un exercice d’imagination et de rêve. Rêver, c’est permis et c’est gratuit. A
quoi ressemble le monde parfait auquel j’aspire ? »

A ce stade, je laisse mon imagination féconde me guider vers ce monde parfait. A ce moment-
là, des images apparaissent (nature, personnes, animaux, reliefs, constructions…), des sons sont
éventuellement entendus, des sensations sont ressenties… et MOI, je me vois dans cette vision
en train de faire… de sentir…. (la vision le dira).

Il est important de prendre son temps pour permettre à son imagination retrouver sa fertilité et
vous emmener au monde parfait auquel votre intérieur profond aspire.

Au bout de cet exercice d’imagination, je rédige ce que j’ai vu, entendu et senti. Ce paragraphe
représentera ma vision.

Etape 2. Rédiger ma mission

Une fois ma vision imaginée, je mets à l’exercice de retrouver ma mission. Pour ce faire, je me
pose les questions suivantes :
- Qu’est-ce que je fais de ma vie pour aller vers ma vision ?
- Qu’est-ce que je veux faire et ce que je fais pour apporter ma contribution à ma vision ?
- Quel est le rôle que je m’assigne pour aller vers un monde plus conforme à mes idéaux ?

Il est à important de remarquer que la mission est réalisable, contrairement à la vision et seuls
les buts et les objectifs qui sont en accord à ma mission seront puissamment motivants.

La mission personnelle est rédigée :

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 ✓ sous une forme affirmative car il s’agit de ce que je veux réaliser pour aller dans
le sens de ma vision plutôt que ce que je ne veux pas réaliser
✓ au présent à la première personne du singulier
✓ sous la forme d’une action pour un résultat escompté.

2e exercice d’imagination créative.

Je visualise mon quatre-vingtième anniversaire. J’imagine une cérémonie au cours de laquelle
les amis et les êtres qui me sont chers et les partenaires de toutes les étapes de ma vie viennent
m’honorer. J’imagine autant de détails que je peux : l’endroit, le décor, le moment, les
personnes.
Avec les yeux de l’esprit, je me mets à voir ces hommes et femmes qui viennent à tour de rôle
me rendre hommage sur les différents rôles que j’ai joués dans ma vie entant que fille (fils),
sœur (frère), mère(père), manager, enseignant(e), consultant(e) ou au service de ma
communauté, en imaginant que j’ai rempli parfaitement chacun de ces rôles.

- Que diraient-ils de moi ?

- Pour quels traits de caractères se souviendrait-on de moi ?
- Quelles contributions exceptionnelles citeraient-ils ?
- Je les regarde tous et je me pose la question ; en quoi j’ai vraiment compté dans leur
vie ?

Je note mes rôles et en regard de chacun, l’hommage que j’aimerais qu’on me rende à cette
occasion.

- Quels sentiments m’inspire cette vision (bonheur, joie, bien-être, amour, liberté...).

Je remarque et je prends conscience que cette vision de Moi à quatre-vingts ans est fondée sur
mes principes et en contact avec mes exigences les plus profondes (notamment mes valeurs
définies dans l’exercice précédent). Ensuite, je la transcris avec des mots.

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 III- Vision personnelle ou vision professionnelle ?

Dans un environnement professionnel en constante mutation, le leadership du manager peut se

définir et se déployer uniquement lorsqu’il définit clairement sa vision professionnelle et que
cette dernière soit en harmonie, à la fois avec sa vision personnelle et la vision de son
organisation.

Ayant une vision personnelle claire et des valeurs telles que définies dans le paragraphe
précédent, l’individu/manager saura cerner son idéal de vie professionnelle. A partir de ce
référentiel dépend le sens profond des actions de celui-ci et la formation de son leadership. Car
pour adhérer à la vision d’une entreprise, l’individu doit développer des valeurs personnelles
faisant écho aux valeurs collectives. Ainsi, une personne naturellement sensible aux notions
d’aide, d’assistance à autrui et de soin ne trouvera peut-être pas sa place dans une organisation
dont la finalité ultime reste l’accroissement de la productivité ou le développement des ventes.
A contrario, on peut légitimement penser qu’une personne aimant les défis, ayant
éventuellement pratiqué le sport de compétition, sensible à la notion de dépassement de soi,
sera à l’aise dans des missions de développement commercial ou de management d’équipe.

III.1. Valeurs de l’entreprise

Définir les valeurs de l’entreprise est incontournable pour la formation du leadership du
Manager.
Très utile en interne, la vision de l’entreprise concerne principalement l’ensemble des
collaborateurs, même si les partenaires peuvent trouver un intérêt certain à la connaître, ceci
pour valider également leur adhésion aux mêmes principes fondateurs que l’entreprise avec
laquelle ils collaborent. Définie sur le moyen terme, entre 2 à 5 ans, la vision d’entreprise
énonce un ou deux objectifs que les collaborateurs se doivent d’atteindre, d’une façon optimiste,
motivante et inspirante. Pour déterminer cette vision d’entreprise, il convient d’être clair et
concis, de manière à éviter toute zone d’ombre ou d’incompréhension. Cette dimension étant
majeure pour les cadres et dirigeants devant satisfaire à leur mission de management d’équipe.
Affichée dans des lieux stratégiques de la structure pour qu’elle soit connue de tous, la vision
d’entreprise est un socle très utile spécialement lors de prises de décisions stratégiques ou de
l’élaboration des budgets et du plan marketing annuels.

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 III.2. Adhésion aux valeurs de l’entreprise
En tant que cadres et dirigeants, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise est indispensable pour
converger ses valeurs personnelles vers celles de la structure. Car toute divergence entre la
vision personnelle et la vision collective se remarquera par l’ensemble des collaborateurs, qui
ne pourront suivre leur manager s’ils décèlent le moindre doute ou la moindre remise en
question des principes fondateurs de l’entreprise. La formation de son leadership résulte de cette
harmonie. Un bon management d’équipe repose donc sur ce prérequis : être vrai pour
développer son leadership et impulser à ses collaborateurs une vraie dynamique d’équipe et de
progrès collectif.

Pour ancrer les valeurs de l’entreprise dans le comportement quotidien de chacun, le cadre ou
le dirigeant donnera l’exemple (qualité appelée Exemplarité) en incitant ses collaborateurs à
adopter la même attitude que lui. Par exemple, si l’une des valeurs de l’entreprise est la
valorisation de l’esprit d’initiative, le cadre se devra de faire le premier, preuve d’autonomie
dans son travail et dans sa gestion du temps, adoptera une attitude proactive en demandant à
son équipe d’en faire de même, dans le périmètre d’actions fixé pour chacun. Le management
d’équipe repose ainsi, tant sur la sincérité du manager, que sur son rôle de leader et sa mission
d’exemplarité pour l’ensemble des salariés placés sous sa responsabilité.

C’est ainsi, qu’en plus de donner sens à la mission de chacun, le management d’équipe repose
sur la nécessaire adéquation entre les valeurs collectives et les valeurs personnelles de tout cadre
ou dirigeant. Tout management d’équipe réussi repose ainsi sur l’adhésion du manager à ces
valeurs communes. Cette harmonie ainsi établie est la seule clé vers la formation de son
leadership et l’établissement de repères pérennes, permettant au fil du temps la création d’une
culture d’entreprise forte, cohérente, sécurisante et stimulante.

III.3. Cas d’application : la société Danone

En 2017, Danone a dévoilé un nouveau logo et sa toute première signature d’entreprise, « One
Planet. One Health ». Il s’agit d’une image d’un enfant qui contemple une étoile.

16
Celle-ci reflète sa vision selon laquelle la santé des hommes est indissociable de celle de la
planète. De cette vision, Danone s’est défini une mission au service des consommateurs et des
acteurs du secteur en les appelant à rejoindre la révolution de l’alimentation, un mouvement
visant à favoriser des habitudes de consommation plus saines et plus durables4.

Le PDG de Danone, Emmanuel Faber, écrit :

« Chez Danone, nous croyons que chaque fois que nous mangeons et
buvons, nous pouvons voter pour le monde dans lequel nous voulons vivre.
Cette idée puissante est au cœur de la révolution de l’alimentation, un
mouvement que nous vivons tous aujourd’hui, inspiré par la génération
food, qui se soucie de la provenance des aliments, de la façon dont ils sont
cultivés, de leurs circuits de distribution et des effets qu’ils ont sur la santé
et celle de la planète.
Les entreprises alimentaires et les distributeurs peuvent jouer un rôle
important dans cette révolution grâce à une transformation en profondeur
de leur modèle économique en passant de systèmes de production
standardisés à de nouveaux modèles s’inspirant des habitudes
alimentaires locales et tirant parti de circuits d’approvisionnement courts.
L’alimentation est porteuse de santé. Seule une terre en bonne santé peut
fournir des cultures et des aliments sains et profiter aux communautés.
L’un ne peut aller sans l’autre. La vision de Danone est qu’il est possible
de proposer des aliments produits en harmonie avec les hommes, les
communautés et l’environnement. Danone souhaite devenir le symbole
d’un changement positif en faveur d’un monde en bonne santé grâce à
l’alimentation. L'entreprise souhaite que sa marque devienne un label de
confiance pour les consommateurs, qui lui permettra de se différencier et
d’accroître la valorisation de ses marques, devenant ainsi un moteur de
croissance ».

Travail à faire :
1. Identifiez les valeurs, la vision et la mission de Danone.
2. Discutez de l’impact d’une telle vision sur l’entreprise, ses partenaires et son
environnement ?
3. Si vous étiez chef de projet chez Danone, quelles sont vos valeurs personnelles qui sont
communes à celles de votre entreprise ? Et quelles sont les valeurs que vous devriez cultiver
pour adhérer à la vision de votre entreprise et faire de la mission de Danone votre mission
professionnelle ? Développez.
4. Enoncez votre vision et votre mission professionnelles, en étant chef de projet chez Danone.

4
Danone : notre vision.

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Conclusion.

Avoir une vision claire sur ses aspirations personnelles et professionnelles est une qualité
commune chez les leaders, selon plusieurs travaux. Celle-ci procure chez le leader une attitude
orientée vers la création de valeur pour sa communauté et c’est grâce à une telle attitude
émanant naturellement d’une aspiration profonde que la communauté fera de la personne son
leader et le suivra naturellement dans ses aspirations, ses buts et ses objectifs.

En plus de la vision, le leader devrait être doté de nombreuses compétences de leadership.

Celles-ci feront l’objet du chapitre suivant.

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