ENTREPRENEURIAT

MODULE 1

Patrick MAKALA NZENGU

Professeur Ordinaire

2021
 PRESENTATION

Le module1 porte sur la vision et la culture

entrepreneuriale. Il poursuit comme objectif
d’amener les apprenants à acquérir une vision
quant à la création des entreprises.

Ainsi, certains modèles vont servir de référence

avec comme point de chute le modèle Congolais
dans le domaine d’entrepreneuriat.
 Chapitre Premier

REVUE DE LA LITTÉRATURE
SUR LA VISION
ENTREPRENEURIALE
 CONCEPT DE LA VISION DANS LA LITTERATURE
ACTUELLE

Des recherches récentes rapprochent la vision des autres

aspects de l’entreprise. Toutefois, le concept de vision et
son rôle dans le pilotage d’une entreprise demeurent flous.

Déjà dans l’imaginaire collectif, le terme de vision prête à

confusion et on l’assimile souvent à l’illumination
soudaine des gourous ou des devins voire à une
révélation divine.
 I.1. Concept Vision
La littérature en gestion ne propose pas de définition
précise et unique du concept de vision. Tout de même,
certains auteurs ont essayé de définir ce concept. Ainsi,
EL-NAMAKI (1992) définit la vision comme la
perception mentale du type d’environnement qu’un
individu ou qu’une organisation aspire à créer dans un
horizon temporel large.
Pour d’autres auteurs, notamment BENNIS et NANUS
(1985) ainsi que BASS (1987), la vision est plutôt la
perception d’un état futur et désiré de l’organisation. Par
ailleurs, NANUS (1992), MINTZBERG et WESTLEY
(1989), SNYDER et GRAVES (1999) estiment que la
vision est un attribut du leader alors que pour COLLINS
et PORRAS (1996), elle est portée par l’organisation dans
son ensemble. Ceci nous amène à saisir le sens du
concept »vision entrepreneuriale ».
I.2. Définition du concept vision entrepreneuriale
Différents auteurs ont défini ce concept parmi lesquels, l’on
peut citer :

 FILON L.J. (1991) qui définit la vision entrepreneuriale

comme une image, projetée dans le futur, de la place qu’on
veut voir occupée éventuellement par ses produits sur le
marché, ainsi que l’image du type d’organisation dont on a
besoin pour y parvenir.

De sa définition, l’on peut ressortir trois formes de visions que

voici :

1. Une vision émergente : qui représente les idées et concepts

de produits et services qu’un chef de file a dans la tête ;
2. Une vision centrale : qui est généralement la symbiose
d’une ou plusieurs visions émergentes ;
3. Une vision secondaire : qui s’exprime par des activités de
gestion en marketing, finance, etc. et c’est le prolongement
de la vision centrale.
 CARRIERE (1991), quant à lui, définit la vision
comme la dynamique de construction mentale d’un
futur souhaité et possible pour une entreprise,
suivant sa définition, l’on peut retenir trois niveaux
de vision, à savoir :
1. une vision générale où les valeurs et les croyances
du dirigeant sont déterminantes ;
2. une vision intermédiaire qui se concrétise dans des
schémas mentaux stratégiques du dirigeant ;
3. une vision parcellaire qui est basée sur les aspects
de l’environnement intéressant le dirigeant ;
Partant de la définition de CARRIERE, l’on comprend
aisément que la vision se trouve donc centralisée sur
un acteur appelé « leader » qui anime l’entreprise et
qui puise entres autres, dans ses ressources pour
l’émergence de nouveau champ.
 NONAKA et TAKBUCHI (1995) indiquent que la vision
est ce qui permet, au niveau de l’entreprise, de diffuser
une politique stratégique claire et établie, voire
mobilisatrice. D’après eux, elle offre une signification aux
tâches journalières.

Au travers de leurs définitions, l’on réalise le rôle essentiel

que joue le leadership dans la constitution et diffusion d’une
vision relative à l’entreprise. Toutefois, comparativement à
FILON, ces auteurs n’explicitent pas par quels mécanismes,
une telle vision est développée par le leader.

Quant au Professeur MAKALA NZENGU Patrick,

réfléchissant dans le contexte congolais, estime que la vision
est étroitement liée au recours aux forces synergiques
générées par la dynamique communautaire, le savoir local et
l’auto-entreprise. Il s’agit d’une conception de la vision
entrepreneuriale sur fond de la sitologie (site où l’on vit avec
sa culture).
1.3. MYTHES ET REALITES FACE LA NOTION
DE LA REUSSITE ENTREPRENEURIALE
(Application au contexte congolais)

L’examen des idées reçues et les

mythes démontrent qu’il n’existe pas un
profil idéal d’entrepreneur, ou une figure
dont il faudrait s’inspirer.

Avec Alain FAYOLLE nous relevons

« qu’on ne naît pas entrepreneur, mais
qu’on le devient dans des apprentissages
qui peuvent, en fonction des individus,
demander plus ou moins de temps ».
 1.3.1. L’entrepreneuriat est l’inné, et non
l’acquis ?
Raisons essentielles :

 le chômage et le sous-emploi sur le

tableau de la sous-qualification.
 l’aporie: beaucoup se tournent vers des
pratiques mystico religieuse pour
gagner de l’argent.
 sixième sens et d’une institution qui
favorisent la capacité à entreprendre
pour les semis-lettrés qui réussissent
 l’entrepreneur inné est donc un mythe
 1.3.2. Entrepreneuriat synonyme du patronnât

Raisons :

 Il s’installe à son propre compte; il est un

homme et a un sentiment de liberté donc
« entrepreneur indépendant ».
 Cependant; un entrepreneur qui réussit se
réveille tôt et dort tard. Il dépend selon la
dimension de son entreprise de :
partenaires financiers, industriels, ou
commerciaux, de leurs collaborateurs, de
leurs clients, de leurs fournisseurs et de
leurs familles et même de sa propre
famille.
 1.3.3. L’entrepreneuriat face au pouvoir
et à l’argent

La sagesse apprend qu’il faille capitaliser

toute entreprise ou tout projet, mais en
gardant à l’esprit que l’argent demeure un outil
interne aux mains de l’entreprise.

Dans certains cas, c’est l’argent qui

permet d’avoir plus de pouvoir pour imposer
son offre et s’installer dans un marché, il
convient donc de l’utiliser au mieux dans
l’intérêt du projet.
 a. L’argent confère le pouvoir

 l’entrepreneuriat comme toute action,

toute activité est amorcée pour se
procurer de l’argent tout en ajoutant que
l’argent confère le pouvoir, au besoin le
pouvoir du choix.
 Il ne s’agit pas pour nous de prôner le
mythe d’argent.
 b. Les différentes motivations de
l’entrepreneur par rapport au pouvoir
et à l’argent
Voici ses motivations:

• le besoin d’accomplissement ;
• la recherche d’indépendance ;
• l’envie de développer ses propres idées ;
• le besoin de reconnaissance ou la recherche d’un
statut social ;
• le goût du défi, l’envie de relever des
challenges ;
• le besoin d’estime personnelle… »

L’argent est un bon maître mais mauvais serviteur

• la recherche de pouvoir ;
• la passion ;
• le challenge, le défi ;
• l’enrichissement (l’argent n’est que très
rarement une motivation principale).
 4. Créer une entreprise est un acte risqué
qui conduit souvent à l’échec

Le risque est présent et parfois irréductible

dans les situations entrepreneuriales.
L’entrepreneur qui réussit est celui qui le sait et
qui a appris à composer avec le risque.

Savoir identifier, avec l’aide des autres,

savoir le calculer et le manager, savoir réagir
face aux risques constituent des compétences
et des habiletés essentielles.
 5. Les entrepreneurs travaillent plus et plus
durement que les cadres dans les grandes
entreprises

• C’est une réalité de voir les entrepreneurs

travailler beaucoup et parfois dans des
conditions difficiles, parfois de stress élevés,
sur un plan personnel et familial.
• Ils ne sont pas les seuls à vivre de telles
situations. De très nombreuses professions
et corporations connaissent aujourd’hui les
mêmes conditions.
• Les cadres dans les grandes entreprises et
dans les grands cabinets de conseil, par
exemple, travaillent énormément.
• Le risque est lié à la nature du couple
produit/marché, au degré
d’innovation de l’offre, au processus
de production et au degré
d’inexpérience de l’entrepreneur.

• La conscience des sources de risque,

la recherche d’informations et de
ressources nouvelles, ainsi que
l’apprentissage de l’entrepreneuriat
constituent les éléments clé de
réduction des risques.
 Chapitre deuxième
DE LA CULTURE
ENTREPRENEURIALE
EN REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE
DU CONGO
 Décrire ce que l'on entend par la culture
entrepreneuriale équivaut à rechercher le référentiel de la
société qui alimente l'entrepreneurship.
Il est communément admis que l'entrepreneurship,
défini dans son sens le plus simple, le plus restrictif
correspond à la création d'une entreprise à vocation
commerciale.
A cette pratique, la société attache des croyances, des
valeurs, des significations qui sont profondément ancrées
dans les désirs, dans la volonté et dans l'existence de ceux
qui vivent dans cette société.
L’entrepreneurship, comme pratique sociale est un
acte, un comportement qui, comme tous les comportements
sociaux, a un corollaire à la fois individuel et collectif.
C’est à ces corollaires collectifs de l'action
entrepreneuriale que réfère la culture entrepreneuriale.
2.1. L’état de la question
• La diffusion de la culture
entrepreneuriale et la promotion de
la création d’entreprises permettent
de lutter contre la vulnérabilité des
PME et des personnes en temps de
crise.
• Les institutions et organismes (INPP
et l’Université du CEPROMAD au
Congo démocratique) possèdent
actuellement l’expertise pour
intervenir efficacement en matière
de culture entrepreneuriale.
• Plusieurs recherches (OCDE, 2002 ;
ASSOGBA, 2000 ; HENAULT &
M’RABET, 1990) témoignent d’un fort
courant en faveur d’un accroissement
de la participation des institutions et
organismes dans le dossier de
l’entrepreneuriat et d’un engagement
progressif de ces pays à favoriser une
forte culture entrepreneuriale.

En effet, l’entrepreneuriat fait de plus en

plus face à la globalisation des
économies (TORRES, 2000).
• La culture entrepreneuriale ou l'esprit
d'entreprise dans la plupart des pays
africains et en RDCONGO relève à
titre principal du réseau ethnique qui
est considéré comme une entité.

En réalité, la famille et la communauté

constituent le berceau de
l'entrepreneuriat en Afrique tout comme
en RDC, même si peu de travaux sur le
dynamisme entrepreneurial de certains
groupes ethniques ou communautés
congolaises existent à ce jour par
rapport à l’Afrique Occidentale.
Il s’agit surtout du dynamisme
entrepreneurial des Yorubas du Nigéria,
des Sarakolés et des Djawando du Mali,
des Peuls de la Guinée, de Wolofs du
Sénégal (DZAKA & MILANDOU, 1995), des
Nandés, des Bakongo, des Balubas de la
République Démocratique du
Congo(MAKALA, 2008), des Kondjo de
l’Ouganda et surtout des Bamilékés du
Cameroun décrit par Fodouop (1991),
Warnier (1993), Brenner, Fouda et
Toulouse (1993).
A cette liste non exhaustive, on peut
évoquer, dans les grandes villes
congolaises, le groupe des motocyclistes
appelés Wewa, les Bana Lunda etc.
En fait, les études sur l’"ethnic business"
sont très rares. Elles sont plutôt le fait de
sociologues (Devauges, 1977; Mac Gaffey et
Bazenguissa, 1995 et 1998). Le dynamisme
entrepreneurial, plus marqué chez
certaines communautés ethno-culturelles,
procède souvent de réseaux sociaux
analysés ayant comme avantages, entre
autres, institutions de coordination
économique, parallèlement aux
mécanismes de prix et d’autorité, et qui
reposent sur le mécanisme de la confiance.

Dans ce sens, l’organisation (comme la

famille, l’ethnie, la religion.) est génératrice
de confiance entre individus qui y
appartiennent.
 Autre avantage c’est la réduction des
risques commerciaux et extra commerciaux
prévalant dans les pays africains. En effet,
l’entrepreneur est souvent confronté à des
conditions d’insécurité contractuelle qui
l’exposent, du fait de l’asymétrie
d’information, à l’opportunisme des
partenaires.
Il en résulte, en général, la rupture de
contrats. Dès lors, pour réduire ses coûts de
transaction, l’entrepreneur "ethnique" aura
intérêt, en relation avec la confiance, à
insérer ses activités dans des réseaux
sociaux de sa communauté (familiale,
ethnique, religieuse…) dont les règles de
fonctionnement sont autant de contraintes
pour les membres.
 L’autre avantage c’est la réussite de
la transmission culturelle qui est donc
considérée comme l’héritage des
déterminants du comportement
favorable à l’esprit d’entreprise ; elle
dépend fondamentalement d’une
éthique mixte, résultante aussi bien de
l’attachement aux fondamentaux de sa
culture que de l’assimilation des
méthodes classiques de formation à
l’entrepreneuriat, qui émanent de
l’étranger, notamment de l’occident.
 En plus, Le réseau ainsi constitué
parvient à protéger efficacement ses
membres au regard des conditions
d’insécurité contractuelle et du contexte
historique et institutionnel.

Les réseaux sociaux contribuent

diversement à la réduction de
l’incertitude et partant à la réduction
des coûts de transaction, à savoir
notamment :
 la confiance réciproque entre parties
rend moins onéreux l’effort de respect
des engagements en indiquant le degré
de distance sociale, l’identité de
parenté ou d’appartenance
communautaire transmet un signal qui
permet de déterminer si le partenaire
éventuel est ou non digne de confiance,
sans qu’il soit besoin de consacrer des
frais importants à l’information ;

 la confiance réciproque entre deux

maillons d’une chaîne d’acteurs
commerciaux entraîne une confiance
transitive qui réduit la nécessité de se
renseigner sur la réputation de tel ou
tel autre partenaire indirect ;
 l’existence d’un réseau d’information
dense, fruit des associations
d’entraide caractérisant le groupe
ethniquement homogène, dispense le
commerçant ou, plus généralement,
l’entrepreneur du devoir coûteux de
s’assurer par ses propres moyens de
la bonne réputation d’un partenaire
potentiel.
2.2. L’entrepreneuriat
dans un contexte
multiculturel congolais
 2.2.1.Eviter les pièges de la
relation interculturelle.

• L'environnement Congolais est très

favorable à l'entrepreneuriat et ce,
malgré: les guerres, les dépressions
et toutes sortes de désastres, le
Congo est une terre d'opportunité,
un jardin d'Eden (Makunza, 2030).
• Dans un tel environnement, l'on
peut créer facilement et générer une
production infinie de biens et
services si le congolais évite les
pièges de la relation interculturelle.
Les stéréotypes : nous avons
inconsciemment des représentations,
des images préconçues qui influencent
notre perception sur l'autre.
Ainsi donc se préparer à la relation
interculturelle, c'est aussi connaître les
préjugés des autres. Trop souvent nous
faisons fi à la relation interculturelle,
considérant qu'elle risque d'être une
source de plus des problèmes que de
satisfaction. Nos propres enquêtes dans
le cadre d’évaluation de l’impact de la
ressource humaine dans les projets
belges (Patrice Kakwata, 1998 et
Makala,2010)
 2.2.2.Les préjugés inter – provinciaux

Province Perception Explication

introverti, travailleur, réservé, Religion catholique
Bas- peureux, inoffensif, avare, Royaume du Kongo Société
Congo économe, méthodique, traditionnelle très
modeste, poli, bon financier hiérarchisée avec des
normes
extraverti, direct, critique, Scolarisation, Beaucoup de
Bandundu activiste, révolutionnaire, lettrés (peu entrepreneur)
téméraire,
extraverti, très direct, critique, Forêt, Abondance des
Equateur occasionaliste, opportuniste, ressources naturelles
généreux, bravoure, téméraire,
ouvert, mauvais financier
 Provinces Perception Explication
extraverti, extravaguant, Les gens de la savane,
entreprenant, primordialiste, mobilité facile
Kasaï Oriental visionnaire, vantard, orgeuil, Société <masculine>
masculinisé (matcho), Sankuru Accro à la coutume
(sang chaud, émotionnel)
Kasaï extraverti, extravaguant, Les gens de la savane,
Occidental entreprenant, visionnaire, mobilité facile
primordialiste, vantard, masculinisé, Société <masculin>
(matcho), Accro à la coutume

Bashilele (femme reine: système Richesse du sous-sol,

Katanga matriarcat) Introverti, impulsif, grande province
extraverti, orgueilleux, fier,
accueillant, ouvert, difficile à
manipuler, conservateur, intelligent,
Provinces Perception Explication
extraverti, extravaguant, parleur, Ville cosmopolite
Kinshasa viveur, jouisseur, débrouillard, Mélange des cultures
relativiste, communicateur
Maniema introverti, extraverti, travailleur, Au carrefour entre le
réservé, rancunier, sournois, Kivu et le Kasaï
économe, organisé, modeste,
Parleur, débrouillard
Nord-Kivu Introverti, réservé, rancunier, Le climat froid Vieille
sournois, économe, organisé, tradition des ONG
modeste, travailleur
Sud-Kivu Introverti, réservé, rancunier, Le climat froid Vieille
sournois, économe, organisé, tradition des ONG
modeste, travailleur
Province extraverti, hospitalier, manipulable, La tribu majoritaire
Orientale inoffensif, généreux, (Lokele) est comme ça
 2.2.3.Grandes caractéristiques,
les attitudes, les habitudes et les
comportements en RDCONGO
450 tribus :

La spiritualité : religieuse, animiste

(sorcellerie)
Le communautarisme : la solidarité, la
sociabilité, l’hospitalité, communicateur
Les racines : les coutumes, les origines
Le consensualisme : arbre à palabre
L’immédiateté : vision à court terme, etc.
Le temps : temps élastique
 a. Forces et Faiblesses
 Le communautarisme, la solidarité, la
sociabilité, l’hospitalité : système de
dépendance sociale entre individus (Forces :
esprit d’équipe, communication facile,
immersion, intégration facile dans une
équipe) (Faiblesses : familiarité … sentiment
impunité) (c : ne pas tomber dans le piège,
ROI, MP);

 Les racines, les coutumes (Forces : respect

du chef, management facilité, coaching
facile, leadership facile,) (Faiblesses :
relation professionnelle trop verticale,
attentisme, pas de proposition, recevoir,
gestion Axée sur les Résultats en pâtit, etc.)
(c : fréquences des réunions);
 Le consensualisme : transposition dans
le milieu du travail du modèle villageois
fondé sur la rechercher du compromis
(Forces : culture de dialogue, palabre,
communications) (Faiblesses : trop de
consensus, trop de palabre tue la
décision) (C : décision judicieuse, ROI,
MP, Guide, check list);

 L’immédiateté : avenir incertain, pas de

vision à long terme, bénéfices ou profits
immédiats. (Forces : recherches des
gains immédiats, corruption,
planification non respectée)(Faiblesses :
vision à court terme, non-respect des
procédures)(C : la confiance n’exclut pas
le contrôle, MP);
Le hiérarchisme : (Force : leadership
assuré) ; (Faiblesses : attentisme,
équipe passive, manque d’initiative);
Le formalisme : les titres, le rang, le
statut, le sens de la hiérarchie, le
paternalisme sont bien là (C : relation
horizontale) ( le chef est bien mais il
est mal entouré);
Le réservisme : les gens réservées sont
bien perçues dans certaines tribus
(Force : la retenue) ; (Faiblesses : trop
de retenue tue la communication, la
culture du dialogue) (C : relation
horizontale).
 La solidarité
En Afrique, l’appartenance ethnique joue
un rôle prépondérant, l’exercice de la
solidarité s’exerce d’abord au sein de la
communauté d’origine. L’organisation
sociale est également structurée autour
de liens familiaux solides;
Il n’est donc pas rare, ni mal perçu de
favoriser un membre de sa tribu pour un
emploi;
Faiblesses : absence du concept de
compétitivité, d’atteinte des résultats,
manque de performance. La solidarité tue
la culture de la compétition et de la
performance;
Mauvais recrutement, népotisme.
 Notions du temps
 Dans un climat séquentiel comme en
occident, c’est la planification qui
prédomine : il faut être bon gestionnaire
de limiter si possible à faire une chose à
la fois.
 Au contraire, dans le climat synchrone
comme en Afrique, le planning n’a
qu’une valeur indicative et sera suivi au
gré des circonstances.
 Elasticité du temps
 Plan : faire preuve de souplesse dans
son mode de gestion du temps et
conduire simultanément plusieurs
activités.
 La sociabilité
 La frontière entre l’intime et le public est
difficile à tracer. A l’ouest du Congo, le
contact est recherché et l’écart est perçu
comme un rejet. Les kinois sont d’un
contact chaleureux, facile.
 De même, la frontière entre vie
professionnelle et vie personnelle est
difficile à tracer.
 En occident, on s’attachera davantage à
tisser des liens amicaux au travail. En
Afrique, il n’existe pas de réelles coupures
entre vie privée et vie professionnelle, les
deux composantes de la vie étant perçues
comme indissociables
 Mariage, deuil.
 Le droit d’aînesse
En Afrique, l’âge est connoté positivement.
Il donne un statut et impose le respect. La
vieillesse est rattachée à l’image du sage,
celui dont l’enseignement mérite d’être
écouté parce qu’il a su traverser beau coup
d’épreuves. Le respect de l’aîné est une
valeur-clé. L’âge est au premier rang de la
légitimité du manager et le chef bénéficie
d’un grand respect. Il en est de même en
milieu professionnel.
Entre les niveaux hiérarchiques dans
l’administration, les échelons se gagnent le
plus souvent par l’ancienneté, l’âge et par
le genre’ il est préférable d’être un homme)
 Société des matchos

Dans beaucoup de tribus, l’homme est la

têt de locomotive qui doit prendre les
initiatives. Dans le ménage, le mode de
gestion de la famille est hiérarchisée,
distant et peu consensuel.
L’homme a toujours raison, il est le chef
Dans certaines tribus, c’est la femme qui
mène la barque. Et, la femme n’est pas
soumise. La polyandrie étant même
acceptée.
Résultat : choc des cultures
b. Proposition d’une approche Congolaise
et triple pilier entrepreneurial (le CARG)

Traversée du fleuve Congo avec un radeau des pirogues (illustration du

triple principe entrepreneurial en R.D.CONGO
Conception novatrice et originaire
de l’approche entrepreneuriale
« CARG »
Le CARG tel que nous l’avons conçu et
adapté est un mot «valise». Il s’agit tout
simplement d’un sigle contenant quatre
concepts explicatifs suivants :

CONSEIL AGRICOLE RURAL DE

GESTION

Pour rendre clair l’interprétation de l’approche

CARG, Il est utile de présenter et d’expliciter
ses piliers, de décrire son dispositif
opérationnel avant de commenter d’une façon
non exhaustive ses différents rôles.
 Les piliers du CARG
Nous basant sur les éléments tirés de la
sociologie rurale en R.D. Congo, trois piliers ci-
après constituent le fondement de l’approche. Il
s’agit de la dynamique communautaire, de
l’auto prise en charge et du savoir local ou
savoir paysan.
Ces piliers, qui sont de nature séculaire,
ont toujours facilité dans le milieu rural la
solidarité, le volontariat, la maîtrise de
l’environnement et surtout la responsabilisation
à l’égard des activités productives à travers soit
des pratiques individuelles, soit des pratiques
collectives. L’on ne peut pas réaliser le
développement local sans incorporer ces
valeurs dans les projets de développement.
Le schéma n° 1 ci-après illustre les 3 piliers
du CARG dans le contexte entrepreneurial
congolais
Approche CARG et ses trois piliers
en entrepreneuriat rural

L’existence d’une dynamique

communautaire basée sur le
solidarisme et le volontariat

L’existence d’un savoir local L’auto-prise en charge qui se

permettant de maîtriser
l’environnement (la gestion
du sol, de l’eau, de la faune
et de la flore)
Source : Makala (2006)
traduit par la
responsabilisation à l’égard
des activités et des pratiques
individuelles ou collectives
Avantages du nouveau concept

 la promotion des activités socio-économiques ;

 le soutien à la création d’emplois ;

 le développement du civisme fiscal ;

 la protection de l’environnement ;

 l’organisation de la solidarité entre habitants

et entre communauté ;

 la lutte contre l’exclusion et promotion de

l’intégration.
Le dispositif institutionnel et méthodologique
du CARG

Conseil Agricole
-Itinéraires
techniques
-Politiques des
filières
-Innovations
technologique
-Etc.

Source : Reconstitution et conception de l’auteur.

Conception canadienne
de l’entrepreneuriat
 Cinq composantes de la culture
entrepreneuriale au Canada. Une culture
entrepreneuriale est une culture qui:
1. valorise l'activité d'affaires;é
2. valorise l'initiative individuelle ou
collective;
3. valorise la persévérance et la
détermination;
4. accepte de vivre un juste équilibre entre
la sécurité et le risque;
5.offre une résolution à la tension entre la
stabilité et le changement..
 1. Valoriser les activités d'affaires
Une culture qui valorise
l'entrepreneurship accorde à l'activité
d'affaires une place importante dans ce
que l'on pourrait appeler la hiérarchie des
valeurs de cette société.
Ainsi par exemple, une société qui
valorise l'entrepreneurship accordera aux
affaires, à l'argent, à la création
d'entreprises une place importante parmi
les valeurs prioritaires de cette société. En
conséquence, dans cette société, les
comportements d'affaires seront
représentés comme des modèles sociaux
acceptables et désirables.
 En vertu de cette valorisation, ces
modèles sociaux seront vus et perçus par
les membres de la collectivité connue
étant «des comportements normaux», des
comportements auxquels on s'attend, des
comportements auxquels on accorde une
place prépondérante dans la vie collective.

Il faudrait aussi ajouter que la

valorisation de l'activité d'affaires
s'accompagne d'une valorisation de toutes
les formes de comportements d'affaires.
Dans le contexte canadien, les activités
d'affaires sont en elles-mêmes valorisées
peu importe la forme et peu importe qui
est l'acteur.
2. valoriser l'initiative individuelle
ou collective
Les sociétés dans lesquelles on observe
de l'entrepreneurship sont des sociétés où
les défis qui se posent à la société ou aux
individus, où les opportunités offertes,
seront relevés par les acteurs de cette
collectivité.
Pour illustrer cette assertion, on peut
utiliser son contraire: dans certaines
sociétés, les défis ou les opportunités
auxquelles on fait face sont source de
crainte, donc les membres de cette société
n'essaient pas de résoudre ces défis ou
d'exploiter les opportunités; la nature, la
chance, la fatalité, le sort ou les dieux se
chargeront de s'en occuper à leur place.
 Dans les autres sociétés, où il y a de
l'entrepreneurship ces mêmes situations
sont des sources d'inspiration pour les
membres de cette société, une inspiration
qui pousse les individus à agir et à tenter de
résoudre eux-mêmes les défis qui se posent
ou à exploiter les opportunités qui y sont
présentes.
A mon avis, l'exemple qui illustre le
contraire d'une valorisation de l'initiative
individuelle ou collective nous provient du
fait que les Congolais sont frappés par
l’attentisme et considèrent l’Etat comme un
démiurge.
 En conséquence, évidemment, on
observe dans la société congolaise des
comportements, des approches dont
l'effet est d'attendre que le gouvernement
décide.

En fait, il me semble que dans cette

société on a vu émerger lentement des
comportements ou des valeurs à l'effet
que ceux qui vont résoudre les conflits et
les défis, ce ne sont pas les Congolais eux-
même, mais les hommes politiques
Congolais
3. valoriser la persévérance et la détermination

L'étude sur les entrepreneurs a montré avec

régularité et persistance que les
entrepreneurs ont des projets, auxquels ils
tiennent avec toute l'énergie qui leur est
propre. Les études ont aussi démontré que les
entrepreneurs sont des personnes qui
persistent, qui persévèrent et qui acceptent
d'investir toute l'énergie qu'il faut pour réussir
et d'y consacrer tout le temps, toutes les
ressources qu'ils ont à leur disposition et
même dans certains cas, ils doivent utiliser les
ressources des autres pour arriver à réaliser
leur projet.
 Ce type de comportement indique donc
que les projets qui réussissent sont portés par
des entrepreneurs qui s'en font les porte-
parole, les apôtres, les propagandistes. Cette
manière d'agir traduit un grand désir de voir
ce projet se réaliser, leur conviction profonde
que ce projet est éminemment important,
qu'ils y croient beaucoup et qu'ils y attachent
énormément d'importance.

Non seulement la culture doit-elle

permettre aux individus de s'identifier avec
autant de force à leur projet, mais aussi elle
doit les inciter, les encourager, les supporter
de façon à ce qu'ils puissent persévérer,
continuer d’agir ainsi pendant la période de
lancement car à cette période les épreuves
sont nombreuses et les ressources rares.
 Toutes les études sur
l'entrepreneurship ont démontré que le
succès ne vient pas instantanément, ne vient
pas comme disent les Anglais «overnight»,
mais qu'il est le résultat d'une action
persistante, continuelle et régulière.

Dans la société nord-américaine, on

observe depuis un certain nombre d'années
une valorisation de ce que les psychanalystes
appelant la «gratification immédiate». En
fait, on veut bien réussir mais la réussite, le
succès doit venir rapidement; si ça prend
trop de temps on passe à autre chose.
 Ce type d’idéologie est en
contradiction avec une culture
entrepreneuriale de persévérance et de
détermination.
En fait, le projet d'entreprise accorde
au départ une satisfaction d'avoir réalisé un
projet, de faire ce que l'on veut et la
satisfaction des désirs d'autonomie. C'est
cependant à plus long terme que
l'entrepreneur ou le groupe d'entrepreneurs
arriveront à vraiment recueillir les fruits du
projet qu'ils ont développé
Valoriser la persévérance et la
détermination amène une contre- partie: la
valorisation de l'essai, de l'expérimentation
et en conséquence le support de l'échec ou
de l'erreur.
 Si développer des projets
d'entreprise, mettre sur pied des
nouvelles entreprises nécessite une
persévérance et une détermination, il faut
accepter que cette pratique prenne
souvent la forme d'un essai, d'une
expérimentation et d'une réconciliation de
l'échec ou de l'erreur car on sait
pertinemment que tous les projets des
entrepreneurs ne réussiront pas, que
certains entrepreneurs échoueront.
 Bref, une culture entrepreneuriale
c'est une culture qui valorise la
persévérance et la détermination, une
culture qui supporte l'expérimentation,
qui tolère que certains individus
connaissent des difficultés, des échecs,
des faillites sans rejeter ceux qui ont
proposé des projets d'entreprise.
 Dans une société, plusieurs autres
comportements sont aussi associés au
risque. Par exemple, l'exploration, la
recherche et le développement,
1'innovation sont tous associés à un
risque.
Lorsque l'on accepte d'investir des
fonds dans des projets de recherche et de
développement, lorsque l'on accepte de
s'engager dans un projet devant mener
éventuellement à un projet innovateur, on
accepte de s'engager dans une activité que
l'on pourrait qualifier de risquée.
 Une société qui veut faire de la place
à l'entrepreneurship est une société dans
laquelle il faut réconcilier le risque et la
sécurité, réconciliation qui passe par un
équilibre.
Je suis d'accord pour dire que
l'individu a besoin d'une certaine sécurité
fondamentale au sens «maslovien» du
terme, mais cette sécurité doit aussi être
équilibrée avec la nécessité de prendre
des risques, de s'engager dans des
avenues qui ne sont pas directement
la culture entrepreneuriale chinoise :
Apprendre et Entreprendre
 L’entrepreneuriat déborde la micro
entreprise et la PME pour infuser la société
toute entière.

Le poids économique des entrepreneurs

chinois opérant en Chine et dans les réseaux
(de type familial) de la diaspora fait donc la
démonstration.

la ressource humaine demeure la clé du

développement, plus particulièrement celle
habitée par des motivations et des
compétences pour entreprendre.
 En fait dans les réseaux des chinois,
l’entreprise familiale est caractéristique de
l’organisation économique qui s’inscrit dans une
charte morale basée sur le confucianisme et qui
vise l’édification d’une "communauté morale".

Il en découle les principales motivations de

l’entrepreneur chinois ainsi que les mécanismes
permettant de perpétuer l’esprit du capitalisme
chinois et, partant, d’assurer l’apprentissage en
réseaux. Pour Redding (1993), l’entrepreneur
chinois obéit à quatre motivations :
• l’insécurité sociale qui augmente la
nécessité d’accumuler de la richesse en
prévision d’un avenir incertain, ainsi que
l’aspiration vers l’instruction. Cette
insécurité sociale, qui aurait résulté
notamment de la gestion centralisée du
pouvoir politique (d’où autoritarisme
politique dans le confucianisme et le
communisme), a eu pour conséquence
que le chinois moyen s’attend à peu de
bienveillance de la part des autorités et
qu’il compte en priorité sur les
ressources de sa famille ;
• l’individu a un fort sentiment de
responsabilité pour le bien-être de la
famille étendue ; ceci est la
conséquence d’un héritage de l’histoire
chinoise, le paternalisme ;
• la propriété jouit d’un grand prestige, alors
que le salariat est jugé dévalorisant ; le
désir de propriété est la traduction de
l’envie de maîtriser les conditions de sa vie.
Ceci conduit l’entrepreneur à prendre des
risques et à s’inscrire dans une logique
d’accumulation ; une telle motivation est
essentielle pour tout entrepreneur ;
• ce sont les riches qui peuvent réaliser
efficacement l’idéal moral de la société, à
savoir le besoin de prendre soin d’autrui et
gagner ainsi le respect de leurs semblables
; il en résulte la nécessité de pratiquer
l’évergétisme ;
• l’individu retire de sa conformité aux rôles
confucéens une grande confiance en soi.
 Par ailleurs, il dégage trois mécanismes
permettant de perpétuer les activités de
l’entrepreneur Chinois, tout en garantissant
l’apprentissage de l’esprit d’entreprise:
• la famille au sens restreint constitue
l’unité cruciale d’identité et de solidarité.

• ces individus clés doivent exercer une

autorité incontestée sur leur domaine
d’activité, faute de quoi cela ne vaudrait
pas la peine de se lier à eux ;

• les préceptes moraux de la société

renforcent les réseaux de coopération
ainsi délimités, tout en y introduisant les
notions de compétition civilisée et non
agressive.
 Constat:en fixant des bornes
précises aux rapports d’échange, en les
circonscrivant à des réseaux sociaux
fondés sur les relations directes ou les
liens claniques et régionaux, les chinois
font dépendre le système tout entier de
certains individus, c’est-à-dire de leurs
traits spécifiques et des obligations
personnelles qui les lient.

Cette organisation traduit le

personnalisme, un autre héritage de
l’histoire chinoise.