THÉORIE DES ORGANISATIONS

Examen (2h) :
- Petite étude de cas qui décrit une situation unique qu’une personne est en train de vivre (10 points)
Objectif : dire ce que nous voyons dedans → quels sont les problèmes fondamentaux de gestion sous-jacent.
Pour cela 2 étapes : le diagnostic (expliquer ce qui se passe) + préconisations (comment faire pour le résoudre) →
pour cela utiliser deux thèmes pour interpréter le cas.
- Questions de réflexion (question large qui expose un problème, pas question de définition)
TD: exposé en groupe → interviewer 2 personnes (en s'appuyant sur une théorie en réalisant une grille d’entretien)

Pourquoi un cours de théorie des organisations ?

→ Permet d’appréhender la diversité des organisations et des activités managériales en entreprise pour :
- Agir efficacement
- Prendre des décisions
- Rendre compte : formuler des jugements = fonde mon jugement sur du théorique
- Gérer des changements
→ Accent mis sur les problèmes rencontrés par les organisations, les managers et les salariés et les solutions
possibles → Théories = tirer profit des expériences accumulées dans le passé pour mieux comprendre et agir
efficacement aujourd’hui et demain (concentré sur du terrain = concret)
→ Être capable de construire sa propre expérience et évolution professionnelle : à partir de ce qu’on a développé comme
situation professionnelle qu’on puisse construire notre expérience.

La théorie des organisations va porter sur le Management (idée d’approche du prof) :

“Le management n’est pas une affaire de modèle à appliquer. C’est plutôt une affaire de théories concrètes, de manières
d’aborder les problèmes (façon de donner du sens aux choses), de manières d’agir (trouver des solutions)… Le
management s’apprend. On apprend en effet à regarder les situations (singulière) sous le bon angle (plusieurs théories
possibles = réflexion non instinctive) et ensuite… on fait ce que l’on peut (toujours des limites inhérentes à l'action
managériale).” Thévenet

Architecture pédagogique

Exemple étude de cas examen : une entreprise japonaise veut promouvoir une femme au poste de management (a
savoir que culturellement dans les sociétés japonaises il y a très peu de femmes manager), elle est jeune ingénieur, il est
donc intéressant pour la boite d’avoir une légitimité technologique. Ils mettent en place un certain nombre de solutions, se
mobilisent pour qu'elle ait ce poste mais 15 jours après sa prise de poste elle démissionne. Le texte explique les raisons
pour lesquelles elle démissionne. Cette situation renvoie à plusieurs grilles de lecture :
● approche culturelle : en quoi l’entreprise n'a pas réussi suffisamment a cassé les code culturelles et qui ont fait
que malgré la volonté politique, la culture n'a pas suivi
● approche métier de manager (le leadership) : personne très consensuelle mais pas assez leader (selon l'image
du leader correspondait t-elle)
 INTRODUCTION : panorama des théories

I. Complexité et multiples facettes de l’organisation

G. Morgan (1989, auteur canadien) : images de l’organisation

- Concept : ouvrage le plus pertinent pour croiser les points de vue différents sur un même problème / faire le “tour”
d’un problème en utilisant des “lunettes” différentes = voir le problème de plusieurs perspectives
- Il part d’un constat qu’une organisation est une réalité complexe, multiple, orientée vers différents buts et qui a
toujours une représentation partielle. Exemple : qu'est ce que l’IAE : on trouve une réponse à partir de l'expérience
et du point de vue de l’étudiant et une autre réponse si vous étiez en stage à l'IAE en tant que secrétaire de fillière →
deux visions une étudiante et l’autre du point de vue du processus administratif.
- Deux personnes peuvent avoir raison sur un même sujet parce que, chacun a un raisonnement différent, des
perspectives différentes mais ça ne veut pas dire que c’est faux. Ils vont pouvoir apporter des solutions chacun, très
pertinentes mais différentes selon leurs expériences.

Pour bien se faire comprendre G. Morgan utilise une image, celle de l'éléphant 🐘: on met un éléphant au milieu d’une
cour et on l’entoure de gens qui ont les yeux bandés, on leur dit qu’ils ont quelques secondes pour tendre la main et
toucher la chose au milieu de la cour et une fois qu’ils l’ont touché, ils sortent de la cour et ils se mettent d’accord sur ce
qu’ils ont touché. Celui qui a touché la défense de l'éléphant n’aura pas vécu la même expérience que celui qui a touché
les oreilles. Chacun aura tendance à vouloir convaincre l’autre et dire que l’autre a tort. Est-ce qu’il y en a un qui a raison
et l’autre tort ?

Le rôle du management est de dire qu’ils ont tous raison mais en articulant leurs points de vue : réussir à comprendre
que les autres ont un vécu différent mais qui est tout aussi légitime. Par exemple, le travail dans une entreprise est
forcément vécu différemment par chacun. Et donc le rôle du manager est d’entraîner les collectifs dans une performance
collective sans nécessairement exiger que tout le monde vive, ressente la meme chose : les travailleurs ont une
expérience singulière de leur travail, de l'expérience, de l’entreprise.
Au bout d’un moment, si on nous dicte ce que l’on doit penser, il va y avoir un décalage de + en + fort entre le discours
qu’on veut nous imposer et ce que nous vivons : là est le commencement de toutes sortes de problèmes dans la vie des
organisations.

Le rôle du livre de Morgan est donc de nous sensibiliser au fait que quand on vient travailler, (on vient en amphi) cela
signifie quelque chose et que pour la personne à côté de nous cela peut signifier autre chose. Tout en assistant au même
cours, en allant au même endroit, nous pouvons vivre cela complètement différent : l’enjeu est donc que collectivement il
y ait une émulation collective qui fait que globalement nous allons étudier ensemble, nous organiser etc sans que nous
soyons forcés à penser la même chose.

Pour faciliter cette capacité à prendre en compte le point de vue de l’autre, on utilise des images, des métaphores qui
vont nous permettre de se faire comprendre et de discuter. Il dit que l’organisation c’est comme :
● La machine : vision ouvrier (intrant - processus de transformation - outputs)
● L’organisme vivant : une organisation qui naît, croît, vieillit, meurt, qui a des maladies, qui est en bonne santé…
comme tous les organismes vivants, il faut en prendre soin
● Le cerveau : exemple : ceux qui prennent les décisions = traite, stock, font circuler l’information → les travailleurs
vont se reconnaître de cette façon
● La culture
● Le pouvoir
● Le système de changement et de flux

Deux métaphores novatrices qui peuvent être liées à l'approche de la diversité dans les organisations :
● La prison du psychisme ⇒ l’organisation a toujours une petite ambition de nous contrôler dans notre façon de
faire (traçage internet, entrée dans la vie privée…) : certaines dimensions peuvent devenir problématiques =
pratique qui dévie, il y a donc des enjeux éthiques.
Parmis les dimensions qui ne sont pas suffisamment prise en compte on a :
- La sexualité : dans les organisations il n’y a pas de raison qu’il n’y ait pas d’enjeux de thematique liée a
la sexualité (harcèlement sexuel..)
- La mort : enjeux d'épuisement aux travail, se tuer au travail, santé en danger + aspect symbolique :
entreprise lieu de competition, se tuer entre collegues pour avoir un poste → le manager doit prendre en
compte cette aspect de relation a la mort pour eviter certaines derives etc
 - L’argent = pouvoir pas pouvoir
● L’instrument de domination ⇒ au boulot on est considéré comme des gamins (infantilisés), donc on nous
soustrait aux tâches où il faut réfléchir (dans bcp d’entreprises on considérait les individus comme devant
abandonner toute aspect psychologique d’adulte)

Contradictions et conflits de représentation :

Si dans une organisation toutes ces dimensions existent et sont vraies (tout le monde a raison), cela va caractériser un
collectif et une organisation : les contradictions.
Les contradictions et conflits de représentations sont normales dans une organisation qui ne se veut pas totalitaire (ce
n’est pas parce que les gens ne sont pas d’accord que c’est un problème), les conflits sont même parfois à susciter pour
que les gens expriment ce qu’ils pensent. Une seule vision a contrario est un problème car cela suspecte qu’on empêche
les gens de dire ce qu’ils pensent, ce qu'ils vivent et d'être eux même, on parle de doctrine (on nous dicte ce qu’est
l’idéologie, la vie, le pouvoir…)
L'objectif va être après de gérer ces contradictions et conflits car sinon il y a un risque de faire exploser le collectif :

→ L’ utilité des théories va donc être de mettre des mots sur les différentes représentations de ces différents conflits ce
qui permettra d’avoir des pistes d’action pour avancer ensemble sans qu’on ai la même vision des choses.

Exemple (tiré de l'anthropologie qui montre que l’on peut être efficace sans se représenter les choses de la même
manière) : équipe de chercheur en orga qui a embarqué sur un chalutier (filet de pêche), l’équipe de recherche demande
à chacun des marins de décrire le processus de “mise à l'eau” du filet, l’un dit qu’il y a 3 étapes et l’autre 5. Beaucoup de
managers diront qu’il faut éduquer l’un ou l’autre. La démarche de Morgan consiste à dire que par leur compréhension
des choses malgré une vison différente ils arrivent à se coordonner.

Trop de managers ont tendance à considérer que les gens partagent la même vision de l'organisation → càd développer
la culture d’entreprise (valeur, slogan..) → confusion sur le rôle du management (rôle de garantir la performance collectif
non pas de diriger les pensées)

→ Savoir varier les théories pour approfondir le diagnostic organisationnel et concevoir des actions efficaces

Exemple de panorama

Avantage : le panorama montre le lien entre la nature des

problèmes et les solutions proposées pour chaque théorie.
La théorie avance et progresse lorsque la solution est mise
en œuvre et engendre de nouveaux problèmes. (elle
apporte donc des solutions aux problème posé par la mise
en oeuvre des solution précédente = lien logique)

Il y a 2 champs de tension qui permettent de classer les

théories :
➢ Tension verticale
○ approche rationnelle
○ approche sociale basée sur l’humain, les
comportements…
➢ Tension horizontale qui dit qu’une organisation est
soit dans :
○ système fermé sur lui même (processus interne) qui
n‘interagit pas avec son environnement
○ système ouvert interagit avec son environnement

Le panorama à 4 cases. Pour chacune des cases, il y a une période et un problème, càd que chaque théorie correspond
à un moment de l'histoire qui va avoir un problème dominant.
■ Management directif (Taylor, Weber, Fayol) : mis en place dans la plupart des entreprises industrielles. Donne des
résultats incroyables en termes de productivité surtout dans les services. Fayol sur la fonction RH, marketing et
correspond a une vision rationalisée de l’organisation. C’est une gestion très individuelle. → approche rationnelle
Exemple : gâchis de l’effort humain → on va proposer de décupler la quantité uniquement par l’application d’une nouvelle
organisation du travail. On ne va pas demander aux gens de travailler plus mais différemment.

En mettant en place un management directif les gains apporté par la rationalisation (productivité), peuvent être contrés
par les effets néfastes qu’apporte cette dernière (absentéisme, désintéressement etc) : d'où l’importance de “motiver” les
individus.

■ Relations humaines (Simon, Maslow, Mayo) : il faut motiver l’individu sinon les personnes partent et cela coûte
très cher car il faut recruter, former de nouvelles personnes. Il y aussi l'absentéisme qui est un problème car
l’entreprise doit trouver une solution à la dernière minute. Le manageur sera là pour motiver et stimuler le collectif. Il
faut changer son approche managériale si jamais ça se passe mal. Enjeux : sans toucher fondamentalement à la
rationalisation, comment faire pour motiver les gens ? → il faut changer l’aptitude managériale (discuter avec les
équipes, donner un peu d'autonomie, stimuler le collectif…) → approche sociale

■ Contingence planification : dans les années 60 → internationalisation des entreprises, donc mon modèle universel
d’avant doit être adapté selon le pays dans lequel je me déploie selon des facteurs de contingence : la performance
va être reliée à la qualité d'ajustement de l'organisation à son environnement. Les facteurs de contingence
structurelle sont des facteurs ou paramètres influençant l'organisation, ils peuvent être externes ou internes.

Exemple : Une entreprise qui est très rationnelle fonctionnera très bien dans un environnement stable et simple
(Taylorisme). A contrario si l’entreprise est dans un marché à risque avec de la concurrence, pas de taylorisme, petit
équipe de travail qui doit constamment innover = deux façons totalement diff d'être performant. → approche rationnelle

Quelle est la vision que l’entreprise porte sur elle-même et le sens qu'elle donne à son activité ?

■ Management participatif : approche qui met l’accent sur des processus internes en lien avec l'environnement (la
solidarité, esprit de compétition = valeur qui vient de l’extérieur)
Exemple : travailler sur la culture permet de développer le management participatif. Donné de l’autonomie aux gens,
possibilité de s’organiser par eux-mêmes en trouvant un moyen pour qu’ils soient coordonnés. Dans ce cas, on va les
contrôler via ce qu’ils pensent, leurs valeurs. → approche sociale

A retenir : les théories de l’organisation sont toutes inscrites dans le temps dans la réalité des problèmes rencontrés par
les entreprises à un moment donnée et ces théories ont toutes débouchées sur des actions : ce qu’ont écrit Ford, Taylor
sont devenus les actions à suivre qui ont suscité de nouveaux problèmes, qui ont suscité de nouvelles réflexions donc de
nouvelles théories qui alimentent le système. Ce schéma permet de comprendre l’origine des théories d’orga.

A l’examen, il ne demandera pas de dessiner un panorama (pas a app par coeur)

II. Conditions d’existence de l’organisation

Toutes les théories se posent : Quelles sont les conditions d’existence?

C. Barnard (1938) : Il faut 3 choses pour qu’une organisation existe :

■ But : pour qu’elle perdure dans le temps
■ Initiateurs : porteurs du but, des gens qui vont créer l’entreprise, ils sont très motivés, ont un intérêt individuel en
termes de valeurs, symboliques → garant du but
■ Participants : viennent en aide aux initiateurs, qui ont des buts différents des initiateurs (ils doivent gagner leur vie,
gagner de l’argent, nourrir famille, payer logement…), ils connaissent les buts mais ce n’est pas ce qui les motivent.
Apparition de possibles conflits entre les gens qui cherchent des buts différents.

L’action collective peut amener a des effets pervers = effet non souhaité plutôt négatif et qui est le résultat d’actions
individuelles qui s’articulent mal entre elles. Chacun veut faire quelque chose bien individuellement mais cela va créer un
effet collectif négatif.
Exemple : paradoxe Olson → lorsqu'on a un bien public exemple de la baisse d'impôts, tout le monde voit ses impôts
baisser, il est possible de faire un lobbying pour baisser les impôts. Dans quelle mesure est-il rationnel de participer à ce
lobbying ?
- si le lobbying échoue, cela ne change rien pour eux
- si il réussi, ils auront une baisse d'impôts sans avoir rien fait

Il faut donc valoriser les gens qui engagent l’action.

Si l’on souhaite que l’action se fasse, il faut inciter les gens à le faire et leur donner une rémunération. Il faut leur donner
la satisfaction que c’est grâce à eux qu’ils ont reçu. Il faut accompagner les gens qui s'engagent dans la production d’un
bien public et donc leur donner bénéfice pour que cela se fasse.
- rémunération symbolique (cad leurs dire que c'est grâce à eux que l’action s’est faite)
L'addiction public ne se fera pas si on laisse jouer la rationalité seule des individus.
Pour survivre l’organisation doit assurer (deux conditions de performance) :
⇢ Les résultats pour lesquels elle a été créée, il faut que les initiateurs trouvent le but qu’ils avaient prévu en amont
et le but des participants dans un même temps
⇢ Les résultats qui assurent la satisfaction des participants

La seule justification morale et empirique de l’existence des organisations est leurs performances, car dès l’instant qu’on
rentre dans une organisation, on accepte de perdre un certain degré de notre liberté. Donc une organisation qui ne
serait pas performante serait moralement condamnable ⇒ Logique d’efficacité, on a besoin de cette performance, elle
est essentielle.

⇒ Pour cela le manager doit :

↪ Fixer des objectifs clairs pour soit même et pour les autres
↪ Fixer des valeurs fortes pour rappeler les buts (exemple : l’engagement, la solidarité, la compétition…)
↪ Communiquer sur ses décisions : toujours expliquer ce qu'il fait, pourquoi il a pris cette décision et la
communiquer
↪ Exploiter et maîtriser les groupes informels : quand on constitue des équipes il y a une partie formelle (chef…)
mais aussi des phénomènes informels cad personne qui se rapproche pour d’autre raison (valeurs…) et aussi
liée au normes cad un “leader dans l'âme” les gens l’écoute même si il n’est pas chef
→ Il est donc important pour le manger de connaître ses équipes, savoir qui prend les décisions et a du pouvoir
sur les autres

Effets pervers (effets de compositions)

Paradoxe d’Olson (logic of collective action, 1968) : un groupe inorganisé, ayant un intérêt commun, conscient de cet
intérêt et ayant les moyens de le réaliser, ne fera rien pour le promouvoir
★ Insuffisance de l’intérêt et de la rationalité
★ Logique de passager clandestin : c’est le poison le plus puissant de l'économie et des organisations, le free
rider. C’est le comportement de la science économique qui dit : si je peux benef d’un service collectif sans payer
c’est tout bénef. Le free rider va exploser le collectif ! Le rôle du manager va être donc d'éviter ce poison pour
protéger au maximum le collectif à travers la sanction (pénalité…) ou jouer sur les valeurs en entreprise.
★ Rendre visible et mesurable la contribution de chacun → pour contrer le comportement de passage clandestins
★ Associer des biens privés à un bien public ⇒ Tyrannie des petits groupes

Thomas Schelling (1971) : Le matelas tombé sur la route : problème de coordination et d’information. Ségrégation
involontaire : contrainte ou incitation nécessaire. Il regarde la société américaine dans les années 70 qui était une société
énormément racialisée, avec beaucoup de ghettos. Il nous parle des ghettos : est-ce le résultat d’un choix individuel ou
un choix très contraint (il ne trouve pas de place ailleurs) ?

Simulation avec un échiquier 64 cases, on place les pions blanc et noir de facon aléatoire et on met une règle de non
séparation entre blanc et noir cad une règle qui ne se veut pas segrégationniste. Chaque pièce accepte d'être entourée
d’une pièce de l’autre couleur à 1 condition que la pièce ne soit pas minoritaire. Chaque fois qu’il y a une pièce noire qui
est entourée de pièces blanches, on va la mettre de côté. A la fin, on obtient 2 côtés : les pièces blanches et les pièces
noires. Personne ne voulait ce résultat mais l’action collective à mener à cela. Il suffit qu’un petit nombre de pièces
accepte d'être minoritaire pour permettre la diversité globale et enlever ce phénomène de ségrégation. On va créer un
effet collectif qui n’est voulu par personne, on appelle ça un effet de composition, cad un effet pervers jugée négative
qui résulte de l’action collective.
La seule solution correspond à des mécanismes d’incitation et de sanction pour bloquer les processus individuels et
les guidées pour ne pas qu’on se retrouve dans 2 ghettos.

III. L'École classique et la recherche du « one best way »

1ère étape du panorama : Management Direct → Organiser pour produire efficacement

➤ Taylor (1911) : l’Organisation Scientifique du Travail

Il propose un raisonnement économique complet. Son point de départ est de limiter le gaspillage humain (la force de
travail). Il dit que c’est dommage en usine de gaspiller la force de travail car les managers sont très mauvais du fait qu’ils
ne connaissent pas le travail qu’ils doivent réaliser. Ils font appel aux métiers des gens et pas assez à la science cela
produit ce que Taylor appel la flânerie de l’ouvrier cad qu’il a tendance à en faire le moins possible, c’est juste humain
d’en faire le moins possible pas condamnable mais la flânerie pousse à un mauvais management ce qui va pousser les
gens a surflaner, cad a flaner plus que la normale : ils sont invité à flâner car le management est mauvais et créer des
effet pervers. L’effet le plus problématique est le mode de rémunération des effets (du travail).

Quand on ne connaît pas le travail de quelqu’un, on va lui demander d’atteindre un objectif de production, de quantité.
→ Comment définir cet objectif ? On ne peut pas, on observe ce qu’ils font et on ajoute un pourcentage en plus,
mais taylor dit que c’est bête pck les ouvriers vont nous faire croire qu’ils travaillent à 100% mais en réalité ils ne
travaillent qu'à 50% de leur capacité. Cependant le manager ne le sait pas car il ne connaît pas le travail. Donc
l’objectif va peut être correspondre à 70% de leur capacité.
Les employeurs à l’époque ont une idée de rémunération max (car ca fait changer de statut si on augmente par rapport à
sa classe sociale), le problème aux USA c’est la psychologie du patron ils ne veulent pas payer +. Si on paie 1$ par
produit fabriqué mais qu'on a une idée du montant maximal à ne pas dépasser à la fin du mois, le patron va réduire le
prix à la pièce.
Quand les ouvriers se mettent à produire + de pièces mais ne les augmente pas, ils seront payé moins par pièce cad
baisse du prix unitaire donc les salariés comprennent et bloquent le niveau des pièces produites. Ils créent le blocage de
la productivité. → l’effort est de moins en moins rémunéré → et cela produit de la flânerie.

Taylor dit qu’il faut donc revenir à un système forfaitaire et ce sont les patrons (avec la connaissance du métier) qui disent
cb ils doivent fabriquer des pièces mais s' ils n’atteignent pas l'objectif ils sont viré.→ blâme la mentalité des patrons
Il explique que si les ouvriers sont bien payés alors ils seront plus productifs ce qui améliorera l’économie.

➤ Weber (1922) : La Bureaucratie

Il parle de la bureaucratie avec l’idée qu' il faut formaliser le fonctionnement de l'entreprise ou de l’objectif pour accroître
la performance et stabiliser le fonctionnement.
La bureaucratie répond à une attente d'équité. Il y a une règle : ce n’est pas à la tête du client.
Il est chef car il possède les compétences pour et c’est pour ca qu’au sein de la bureaucratie il n’y a plus de place pour
l'arbitraire : tout doit être justifié pour des règles qui s’appliquent à tous.

Toute la bureaucratie repose sur l’autorité. Celle qui est reconnue par rapport à la règle et au chef. L'autorité ne se
décrète pas, elle est reconnue par ceux qui s’y soumettent. Vous avez beau dire je suis chef si personne ne vous écoute
vous n’avez pas d’autorité : cela veut dire qu’elle n’est pas proclamée mais reconnue. Ce qui est fragile, la bureaucratie
peut tout d’un coup s'effondrer, lorsque les responsables ont des comportements qui vont contre les valeurs, hypocrite,

😀
en décalage. Exemple : mur de Berlin 1989, et toutes les dictatures.
Si les gens ne reconnaissent plus l’autorité alors le chef n’est plus chef.

➤ Henry Fayol (1916) : l’Administration des entreprises

Il publie un ouvrage (publié en 1916) qui a eu un impact mondial immédiat. Il a été traduit en France l'année même de sa
parution. La France a été l’un des pionniers dans l’application des principes de Fayol.
Le mot administration qui a donné la formation des structures fonctionnelles ont beaucoup influencé les USA cad devenir
expert en Business administration et les MBA sont le départ des idées de Fayol. → toutes les formations en management
sont inspirées de ses formules.
Ce sont les créateurs des entreprises qui sont à leur tête, mais il n'ont pas forcément des capacités managériales. Il faut
donc laisser les rênes des entreprises aux personnes ayant les compétences pour.
Il a défini le rôle de management à travers les différentes fonctions.
Chacun a apporté un éclairage différent mais les 3 gardent la même philosophie :
■ Rationalisation de l’organisation par l’application de règles formelles et universelles : ils rationalisent l’organisation
qu'elle soit industrielle ou de service, à travers des règles et des procédures, méthode scientifique. La bonne
application aboutira à l’optimisation de la production. On a une démarche qui se veut universelle et qui se formalise.
■ Formation de professionnels de la gestion et du management : on va créer toutes sortes de formation
professionnelle → cette vision s'oppose frontalement à l’ancien système où on avait des métiers. Aujourd’hui on ne
parle plus de métier mais de profession : celui qui se conforme de manière professionnelle à l’organisation
scientifique du travail ,etc…
- Taylor veut des gens qui acceptent de faire confiance à l'ingénieur. Il ne
faut pas quelqu’un de qualifié mais quelqu’un avec une force de travail, qui
applique la règle et les procédures.

■ Points forts de la bureaucratie : efficacité, équité, prédictibilité : le gouvernement par

les règles, le référent de base. Les + belles bureaucraties sont privées.
Exemple : téléphoner à son opérateur, on tombe sur une bureaucratie car on tombe
sur des gens qui lisent un texte obligatoire.
L’avantage c’est qu'elle se veut efficace, équitable et prédictible car on sait très bien
comment elle va se dérouler.
Les gens viennent déployer des grands SI qui sont de bons supports techniques à la
bureaucratie et les règles sont inscrites dans le SI. (24 minute)
■ Successeurs : P. Drucker, O Gelinier, cabinets de conseils en management

IV. Principes de bureaucratie

Critiques de la bureaucratie
● Phénomène de la déshumanisation du travail et plus largement de l’organisation ⇒ Apathie, démotivation,
déresponsabilisation :
↪ Crée des problèmes de retrait du travail car quand on travail on y met du sien, on met une partie de soi même
dans l’effort qu’on fourni et la bureaucratie nie cette partie là, elle dicte une fiche de poste sans prendre en
compte que ce sont des individus qui vont s’investir sur ces missions (apporté leurs touche personnel) = jamais
reconnu tout est mécanique
↪ Effet : entraîne de la démotivation ….
↪ La déresponsabilisation = on ne me laisse pas prendre des décisions, je dois me conformer aux règlements.
Donc j'arrête de m'impliquer et j’applique simplement les procédures je ne vais plus chercher à le corriger je
laisse le problème courir.
● Manque de réactivité et de souplesse ⇒ faible capacité à traiter les cas particuliers → bureaucratie du mal à
s'adapter aux variations de l'environnement. On confond la finalité et le moyen.
● Déplacement des buts (R. Merton, 1957) Les règles prennent une valeur en elles-mêmes (standards) ⇒ formalisme
et lourdeur ⇒ Logique de fonctionnement > mission (on oublie la mission on n’a plus de raisonnement stratégique
mais un raisonnement (voir 47 minutes)
● Institutionnalisation (Ph.Selznick, 1948) TVA (Tennessee Valley Authority) une entreprise survit à la disparition de
ses buts
● Rôle ambigu des règles (A. Gouldner, 1954) protège de l’arbitraire mais négociation de l’application de la règle

➢ Les critiques portent plus sur les dérives de la bureaucratie que sur ses principes mêmes : ce qui est critiqué là
précédemment n’est pas la bureaucratie dans son essence mais plus ses effets pervers.
➢ Courant actuel du New Public Management, développé en Angleterre
○ Outils de pilotage de la performance RGPP
○ BBZ
→ L’état le possède mais est géré comme une entreprise privé, nous allons injecter du management dans le public.
Les nouveaux outils de gestion sont souvent porteurs d’une logique de rationalisation bureaucratique... mais aussi d’une
plus forte responsabilisation individuelle.
 V. L’école des relations humaines

2ème étape du panorama : Les Relations Humaines → Motiver l’individu

★ Les expériences de Hawthorne (E. Mayo, 1924-1932)

E Mayo est connu dans l'école des RH car il a mené des expérimentations pendant 8 ans dans des usines de bobinage
de fil de cuivre. Il avait une ambition : améliorer les conditions de travail des salariés. Il parle argent, en montrant qu’il
y a une relation entre condition de travail et production.
Je montre qu’en améliorant les conditions de travail j’améliore la productivité.
Il existe une fonction X : x les conditions de travail et y c'est la productivité → f(x) et Y = productivité = f(ct) f’>0

Il commence par faire progresser les conditions de travail en faisant ΔCT qui se traduit par une productivité qui ↗. Si je
dégrade les conditions de travail ça doit dégrader la productivité a proportion égale. Alors il le fait et il voit qu’au lieu
d’avoir une baisse de productivité, il a un palier càd on reste sur un niveau haut, on ne revient pas en arrière (ça ne
baisse pas). Conclusion de l'expérience : il n’existe pas de relation stable entre condition de travail et productivité.

L'explication vient d’un biais introduit par l’observateur qui ne s'est pas rendu compte qui prenait la place du contremaître
et des supérieurs hiérarchiques qui sont là pour les encadrer, et sanctionner. Ils ont commencé à passer du temps avec
les salariés c'était donc l'occasion pour les ouvrier de montrer leurs savoir faire, etc qui ont transféré l’autorité du chef
habituel vers E. Mayo car il voit à travers lui une reconnaissance, de la valorisation de leur travail. Il a mis en place sans
s’en rendre compte un leadership qui les incitait à maintenir leur productivité élevée, ou est descendu beaucoup moins.
Donc malgré le fait qu’il y a une baisse des conditions de travail, comme le travail est reconnu elle joue plus que ces
dernières. Dépend donc du style de management.
La productivité dépend aussi du style de leadership.
Le leadership participatif (plus à l'écoute) donne de meilleure performance que le leadership autoritaire.
Les ouvriers ont une force de travail énorme : point social très très fort qui fait que quand le groupe dit quelque chose
l’ouvrier est obligé de l'appliquer.

★ Types de leadership et dynamique des petits groupes (Homans 1950, Lewin 1943, White & Lippit 1960,
Fiedler 1967) → Cela peut se jouer dans un sens négatif
★ Changement et émergence de normes informelles de productivité (Coch et French1948) → Cela peut se
jouer dans un sens positif
Exemple : entreprise de pyjamas. Pour chaque pyjama, il y a un processus. Pour un poste, il y a 50 produits par unité de
temps. La direction souhaite que la production augmente à 55 par unité de temps. Cependant les ouvrières refusent —>
refus de la normes formelles
Mais Coch et French vont les voir et ils réfléchissent à une solution ensemble. Elles affirment qu’elles peuvent donc
passer à une productivité de 72 par unité de temps. En réfléchissant ensemble pour trouver une solution appropriée, la
productivité des ouvrières pourrait augmenter. → norme informelle.
Ainsi si les patrons avaient pris le temps de discuter avec les ouvrières, ils auraient pu avoir une plus grosse production
de pyjamas.
Derrière toute norme formelle se cache une norme informelle.

★ Conditions de travail, motivation, l’individu et le développement organisationnel (Maslow 1970, Herzberg

1966, MacGregor, Likert 1961, Argyris 1955)

Critique de la théorie des relations humaines : Taylor cherche à corriger les défauts du taylorisme au lieu de changer
radicalement le système.
➡ Pas d’analyse des relations institutionnelles internes aux organisations : les syndicats…→ l’école des rh ne
s'intéressent jamais aux syndicats, ils vont directement voir les salariés.
➡ Reste une théorie du « one best way » : il faut appliquer le management participacif = le meilleur management
parmis les managements possibles

VI. Théorie comportementale de la firme

Analyse du fonctionnement des organisations à travers

➢ Les relations de pouvoir (coalitions d’acteurs...)
⇾ « Administrative Behavior » H. Simon : regarde comment les gens en bureaucratie mettent en œuvre les
politiques. La manière dont est organisée la bureaucratie est une politique et chacun défend son intérêt contre
 l'intérêt des autres. Chacun déploie une stratégie politique. Il est intéressant d’observer les entreprises en
analysant les conflits internes. M. Crozier reprend ce qu’a fait Simon
⇾ « Organizations » J. March & H. Simon
⇾ « Le phénomène bureaucratique » M. Crozier
➢ Les prises de décision (rationalisation / irrationalités) sont irrationnelles. Cette irrationalité de la décision cache une
grande rationalité stratégique.

VII. Théorie de la contingence organisationnelle

3ème étape du panorama : Contingence Planification → Adapter la structure

➢ Rupture avec le « one best way » : recherche de congruence et de cohérence, il n’y a pas de meilleure manière que
toutes les autres d’organiser une entreprise.

➢ Recherche de congruence avec l’environnement externe et interne → chercher un équilibre

⇾ La « main visible » des managers : environnement/stratégie/structure (Chandler 1962), père fondateur de la
stratégie en entreprise. Il a observé le grand fonctionnement des entreprises. Notre stratégie a pour fonction
d’aligner des structures positives.

⇾ Burns & Stalker 1961 proposent 2 types de structure :

- structure mécaniste (adapté a un environnement stable)
- structure organique (adapté à un environnement qui requiert des adaptations)
Il imagine ces deux structures commes deux pôles qui sont reliés en continuum et
l'entreprise doit trouver son équilibre entre ces deux pôles.
2 pôles entre lesquelles toute orga est tiraillée entre Pôle mechanist et Pôle organic
Mon entreprise va se stabiliser à un équilibre entre les 2.
+ l’environnement est simple et stable, + la forme mechanist sera adapté et +
l’entreprise sera performante
+ l’environnement est complexe et turbulent + il faudra aller vers le pôle organic
Une structure mécanique dans un environnement simple et stable se fera éjecter
Une structure organique dans un environnement complexe et turbulent n’arrivera pas.

⇾ Processus de Différenciation / intégration (Lawrence & Lorsch, 1972) → raisonnement très utilisé dans entrep

Lorsqu’on a une structure qui fait face à un environnement de + en + complexe : l’entreprise doit s’ajuster en se
différenciant, elle met en place des sous partie dans sa structure pour faire face à la complexité de l'environnement

Exemple : les consommateurs demandent de + en + de produits customisés et mettent sûrement en place des structures
pour tels types de prod donc accroissement de complexité, plus d'équipe projet , de service, de département, de business
unit pour faire face à la complexité.

Lorsque l’on se différencie, il y a risque de perte de cohérence. (car il faut communiquer entre les différentes équipes)
➥ Il va falloir renforcer l’intégration
➥ Il faut que l’orga réponde sur 2 plans :
↪ Se différencier
↪ Renforcer ces mécanismes intégrateur :
⟶ Processus contrôle de gestion permet d’homogénéiser les pratiques entres services (on parle le même
langage et avoir une démarche cohérente niveau groupe),
⟶ Développer la corporate culture : maintenir une cohérence et développer l’intégration car on a une très forte
différenciation
⟶ Stratégie : discours sur la performance de l'entreprise et son entité sur ou est-ce que l’on veut aller
Résultat : les entreprises les + performantes c'est celles qui sont les + différenciés et les + intégrés

Début du CM3 27/09

Recherche de cohérence interne :

● Âge et période de création
● Taille → âge et taille sont liés.
Exemple : une entreprise va développer sa taille avec l’âge
● Technologie : il y a au moins 3 types de technologie de production
○ production à l'unité suppose une orga pilotée par les projets cad quelque chose de souple
○ production de masse cad un produit qui est basé sur la rationalisation des chaînes d’usage, les
technologie de production en continu, tourne 24h sur 24 comme les service hospitalier, mise en place de
structure qui permette de faire face à cette technologie particulière qui fait que c’ets contenu, il faut donc
éviter le plus possible les arrêts et assurer la continuité de cette activité repose sur la capacité de l’orga à
articuler des équipes qui se relais) on voit donc qu'en fonction des type de technologie on aura pas les
même organisation
Cela reste un monde piloté par des structures mécanistes
● La culture de l'entreprise : est aussi quelque chose a quoi doit s'adapter les entreprise

En fonction des facteurs, il va falloir mettre en place un type de structure plus favorable.
→ Est-ce une structure souple organique ou rigide mécaniste ?
→ Et dans quelle mesure sommes-nous en articulation avec les 2 ?

⇒ Révision du rôle managers (Donaldson) : Ces théories ont amené des débats sur les rôles du manager.
Chez Chandler on a vu l’idée que le manager exerce une main visible là où les économistes disent qu’il y a une main
invisible (rôle stratégique du manager où le manager de general Motor a eu une meilleur vision que Ford)
Dans ce cas là, on a une stratégie qui prend en compte l’environnement et les variables internes pour définir et ce n’est
pas le marché qui définit la forme des entreprises, le manager a une vision stratégique qui donne du sens à
l'environnement et déboucher sur un type de structure particulier.

Ce n’est pas forcément vrai car le manager n’a aucun impact et le manager est très contraints par les variables
précédentes et joue un rôle d'ajustement mais pas un rôle de visionnaire
Chandler : vision stratégique
La performance de l’entreprise est déterminée par des causes profondes sans l’impact du manager.
La culture d’entreprise est un élément important et l’entreprise doit s’y adapter. Le manager n’a pas forcément la main
dessus.

Dans l'idée que l'organisation se fait sans le management, on aurait pas besoin des managers pour optimiser
l’organisation mais ce n’est pas vrai car managers conserve le rôle de donner du sens pour que la performance se fasse
par un ajustement de la structure aux variables internes et à l'environnement.

VIII. L’approche socio-technique

Ecole du Tavistock (Trist, Emery 50’s) : école d’actualité qui continue à influencer la manière dont l'on perçoit
l’organisation ainsi que ses performances. Dans une de ces univ a pris pour objet de recherche : le travail et ils l’ont pris
d’une manière socio-technique. L’organisation le prend toujours des 2 façons : techniques et sociales.

● étude dans les mines de charbon : problème lié à l'introduction d’une nouvelle technologie (une broyeuse
concasseuse) qui viennent remplacer le travail à la main des mineurs du système classique (avec marteau
piqueur et creusait) .= amélioration des conditions de travail des mineurs mais augmentation des accidents de
travail = projet se centrer sur la dimension technique et non social = pas de bonnes performances

→ pour obtenir une bonne performance, il faut que les système soit pensé en prenant en compte les 2, cad forme de
symbiose entre les deux,

La machine faisait plus de bruit et constituait un obstacle visuel qui menait à un

problème de coordination entre les travailleurs = risque de de coactivité
Il a fallu faire cette analyse pour comprendre que le phénomène d’accident du
travail s'était multiplié et adapter la machine aux régulations sociales.

Recherche de cohérence entre :

- Le système social : composé des humains qui interagissent entre eux.
- Le système technique : composé de tout les dispositif technique qui intergaissent entre eux (les machines , les
batiments, architecture, système d’information, logiciels, technologie de machines)
 ⇒ Le meilleur système technique ne peut à lui seul garantir la performance de l’organisation
⇒ Le système social « choisit » le système technique : si la nouvelle machine ( système technique) détruit
l’organisation au sein du système social (les travailleurs) alors le système technique sera
automatiquement rejeté et ne produira pas les effets de ce pourquoi on a acheté la machine.
⇒ Enjeux de gestion du changement
= Lorsque l’on pilote un projet de changement cela précise de travailler avec le système social et technique. On pense
l’accompagnement du changement dès le début du projet.

Deux stratégies d'ajustements :

- approche anglo-saxonne : avion avec pilote, mais l’avion devient de + en + performant donc on doit chercher un
pilote augmentée pour qu’il soit en capacité de faire face à l’accélération que l’avion produit → méthode : qui
consiste donc à upgrader l’humain pour le mettre au niveau du système technique (notion d’humain augmentée).
L’humain a des variations de concentration donc comment faire pour maintenir l’attention des humains pour
augmenter la performance. exemple : exosquelette, aide lors du port de charge lourdes

- approche européenne : méthode pour adapter le système technique à l’humain → il faut concevoir des machines
qui correspondent à la manière de penser et aux caractéristiques physiques de la capacité humaine. On parle de
pilotage intuitive

Est-ce que je choisis de demander à mes équipes de s’adapter à la machine ? Ou d’adapter la technologie à mes
équipes ?
Si le système social choisi le système technique cela peut créer des résistances aux changements lorsqu'il y a un
mauvais ajustement entre les deux.

IX. Théories cognitives de l’organisation de l’organizing

4ème étape du panorama : Management Participatif → Mobiliser par la culture

Théorie qui propose de passer de concept d’organisation à des concepts de l'organizing

De l’organisation aux processus « organisants »

- Organization / organizing (Weick, 1969) :
○ Organisation (partie formelle) = squelette, structure de l’organisation, organigramme
○ Organizing = tout ce qui se joue au quotidien qui va permettre à l'organisation d’exister

- Remise en cause de l’approche rationnelle de la « prise » de décision (Cohen, March et Olsen 1972),
L’organisation n’existe lorsque l’on prend des décisions tous les jours puisqu'elle est mise en tension et cette
énergie suppose la présence de conflits (coalition), cela n’ap^parait pas dans les organigrammes mais est aussi
important pour comprendre une entreprise

- Les conflits, les comportements et la culture au cœur de l’orga (Simon et March 1958, Cyert & March, 1963,
Ouchi, 1980)

- Théories de l’enactment et du Sensemaking (Weick, 1995) et du sensegiving (Gioia et Chittipeddi, 1991) → ordre
de création du sens, theorie qui dit que l’organisation doit exister dans la tête des gens pour qu’elle existe elle
meme (si pas convaincu, alors elle n’existe pas vraiment, elle est incapable de produire la performance attendu)
Exemple : Une compagnie de pompier aux USA, se déclare dans un parc un incendi et à tuer 30 pompiers sauf le
capitaine (seul rescapé) l’explication de cette accident réside dans le fait que cette organisation a totalement
disparue, car il ne trouvait plus du sens une fois dans les flamme a ce qu’il était entrain de faire, l’orga ne servait
plus de ressource pour agir de façon efficace et de façon coordonnée. Dans la réalité de l’action, il n’y a plus
d’organisation, plus de chef mais des gens paniqués devant le feu.
Lorsque les gens ne se représentent pas en permanence l'organisation, il n'y en a pas. Le rôle profond du
management est donc de s'assurer que l’organizing opère en permanence, être présent constamment avec ses
équipes.

- Théories de l’apprentissage organisationnel (Nelson et Winter, 1982) et de la création de connaissances

(Nonaka, 1995)
 Il s’agit de la manière dont une orga apprend de ses expériences passées, idée d’une amélioration continue qui
prend en compte les échecs et les réussites passées.
Dimension de + en + importante : gestion des connaissances qui constituent un savoir-faire clé des entreprises
dans la construction de l’avantage concurrentiel (M. Porter)

X. Innovations managériales post-bureaucratiques

Conclusion :
L’enjeux actuel pour la théorie de l’organisation est d’articuler 2 choses qui sont assez contradictoires :
- garder le bénéfice d’une rationalisation par les procédures (appeler bureaucratie) : auj le principale
vecteur de la rationalisation est le SI qui est basé sur des doctypes des workflow, des système de
communication (ERP)
⤷ Avantage : connecter l'entreprise à d’autres entreprises facilement (clients, fournisseurs,
concurrents) car on utilise les mêmes progiciels de gestion : interprofessionnels
- Cependant on voit que la société a évolué et donc que le management qui accompagne la société
bureaucratique doit évoluer → demande + d’autonomie, de faire face à de plus en plus d'événement
imprévue, càd développer la résilience de l’organisation, sa capacité à faire face aux imprévus.

On fait donc appel à la responsabilisation des salariés. Il faut réfléchir à des modes de management qui vont régler les
problèmes.

Vision renouvelée de l’organisation : (TD)

■ L’entreprise libérée (Getz, 2013) : Estime que les managers classiques et le management classique empêche les
collaborateurs de l’entreprise de réaliser tout leur potentiels de performance : on empêche les gens de faire du
bon boulot et d’apporter toute la valeur qu’ils pourraient apporter à l’entreprise grâce à leurs idées, inovations, il
faudrait donc libérer l’entreprise de ce type de managemet en le mettant à distance.
Il faut la libérer d’un management qui empêche de prendre des responsabilités, d’être innovant,... Le gros PB
c’est que ce management libéré peut déboucher sur une idée dangereuse telle qu’il ne faut plus de mana, il faut
que les gens se managent eux-mêmes pour les libérer.
Si on fait ça cela créer des pb gigantesque car les gens ont besoin de managers, lorsque l'on supprime le
manager les gens demande à en avoir à nouveau car tout le monde va aller contre les autres on perd donc la
notion de collectif, les gens sont très insatisfait et il y a une baisse de performance et une hausse des conflits.
⤷ Suppression de manager = idée dangereuse
Autre management = là oui bonne idée.
Donc la question est de savoir sur quoi fonder cet autre management mais ça ne veut pas dire supprimer le
management car sa présence est fondamentale → Pyramide de Maslow car chacun à une estime de soi, c’est la
parole du manager qui a de la valeur. (prime, progression,...)

- L’Holacratie (Robertson, 2016)

→ repenser le mode de gouvernance de l’orga : manière dont on gère les relations hiérarchiques, manière dont on
encadre le travail = organisation verticale. Les décisions se prennent sur la base de discussions.

Méthodes et dispositifs de gestion qui s’appuie sur les méthode enoncé précedemment :
- Lean management : apparu année 90 dans le secteur de l’industrie. Basé sur le principe de la chasse au
gaspillage. Améliorer les perf de l’entreprise en luttant contre le gaspillage. Chacun peut gagner du temps à son
poste de travail. Met en dynamique l’intelligence collective.
- Innovation ouverte
- Communautés de pratique : idée de structurer l’entreprise en communauté de métier et pratique professionnelle
grâce aux community manager → constellation de communauté avec pour rôle du manager de gérer ces
dernières.
- Méthodes agiles : en cycle court qui permette d’etre en permanence en contact avec le client, s’ajuster aux
evolution du marché
- Design thinking
- Management bienveillant : espace de discussion ne veut pas dire qu’on est dans le monde des bisounours. Il
s'agit de dire que l’erreur est humaine mais est-ce qu’on sanctionne pour autant ? Non, il faut faire confiance à la
personne sur l’idée qu’elle veuille bien faire. Management qui juge mais en cas de problème on ne vas
sanctionner si la personne collabore.
- Espaces de discussion sur le travail :