COACHING

Juillet 2023 D’ÉQUIPE

Christine Baudot
Christophe Laurent CADRAGE DE LA
DEMANDE
 OBJECTIFS DU COACHING D’ÉQUIPE

Objectif « global » : Améliorer l’efficacité de l’équipe

• Capacité à analyser ensemble, à décider, à déployer

• Capacité à travailler ensemble, de façon structurée et structurante

• Inciter les membres de l’équipe à l’action

• Développer l’intelligence collective

 SPÉCIFICITÉS DU COACHING
D’ÉQUIPE
Du côté de l’équipe
• Un commanditaire
• Un manager
• Une équipe avec un (des) objectif(s) à
atteindre
• Une histoire partagée à prendre en compte
• Des jeux d’acteurs déjà en place
• Des représentations et des engagements /
résistances différents
• Pt d’attention : une bonne entente est une
conséquence et non une cause
Du côté du coach
• Un rapport collaboratif / une alliance à atteindre
avec les membres de l’équipe
• Le coaching d’équipe vise à développer
l’individu au service du collectif
• Rôle du coach : observation, analyse, mise en
perspective, effet miroir, nourrir le
questionnement préalable au recul, à la prise de
conscience et à la mise en mouvement.
• Chaque intervention est spécifique: il n’existe
pas d’intervention standardisée
• Plus de 12 personnes : 2 coachs
 LES POINTS D’ATTENTION

La demande du La tripartite Le diagnostic de l’équipe Les points d’attention lors du

commanditaire VS le démarrage
manager
 LES POINTS D’ATTENTION

La demande du La tripartite Le diagnostic de l’équipe Les points d’attention lors du

commanditaire VS le démarrage
manager:
Objectifs? Quels objectifs? Les entretiens individuels
Avec qui on contractualise? Comment la préparer? La restitution
 LA PHASE PRÉPARATOIRE 1

• Le cadrage :
• Ecoute du commanditaire
• Réunion de cadrage avec les « pilotes » (rh, commanditaire, manager)
• Écoute du contexte, de la demande, du besoin
• Perception du fonctionnement par le coach – ce que la réunion « dit »
et « montre » de l’état interne du système (les jeux d’acteurs, les
demandes explicites, les représentations de chacun, les décisions, les
interventions, les réactions, les résistances, l’engagement…)
• Permet d’écrire la proposition, de contractualiser
• Permet d’élaborer les questions qui seront posées en entretien
individuel
 LA PHASE PRÉPARATOIRE 2

• Les entretiens individuels des membres de l’équipe :

• En face-à-face, (présentiel ou visio), et en mode confidentiel, durée: 1h à
1h30
• Recueil d’informations sur :
• La représentation du coaching, les attentes éventuelles,
• Les réponses aux questions préparées par le coach en fonction de
l’objectif du coaching
• Permet de préparer la restitution de la séance 1
• Permet d’ajuster ou de confirmer les « thématiques /axes » identifiés en
lien avec l’objectif poursuivi
 CAS PRATIQUES

Pour chaque cas :

• Que comprenez-vous?
• Qu’iriez-vous creuser?
• A quoi ferez-vous attention?

• Quels « besoins » potentiels derrière ce que vous lisez?

 CAS PRATIQUES

Pour chaque cas :

• Que comprenez-vous?
• Qu’iriez-vous creuser?
• A quoi ferez-vous attention?

• Quels acteurs demandez-vous à rencontrer?

• Quelles questions allez-vous poser?
• En première hypothèse :
• Que pourriez-vous proposer en termes d’accompagnement?
• Quels sont les aspects non négociables pour que le coaching ait une issue
bénéfique (et que vous contractualiserez)?

• A ce stade, quelle serait votre prochaine action?

 DIAGNOSTIC ET BESOINS

Ce qu’on voit Les besoins afférents

• Improvisations, attributions pas claires, manque de • Besoin de structure et de repères partagés pour
règles, décisions aléatoires plus de clarté et de confort

• Manque de coopération spontanée, climat distant, • Besoin de cohésion, de sentiment d’appartenance

manque de confiance, tensions, clivages
• Besoin de transversalité, de stimulation,
d’apprendre à débattre de façon constructive
• Bonne entente mais « ronronnement », difficultés
à décider et à mettre en œuvre

• Besoin de dynamique, d’énergie, d’audace,

Attention : quel rôle « donné » par l’équipe au
• Fonctionnement fluide mais poussé par le manager manager? Quelles craintes derrière cette
(ou ressenti comme tel) attribution?
 • Sortir des silos
• Ouvrir les boîtes noires
• Gérer les conflits
• Renforcer l’équipe pour porter un projet
• Asseoir la légitimé du manager
5 DEMANDES COURANTES
 Octobre 2023
ACCOMPAGNEMENT DU
Christine Baudot CHANGEMENT
Christophe Laurent
 QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT?

Qu’en savez-vous? Qu’avez-vous lu?

Qu’avez-vous expérimenté en
coaching?
 QUEL TYPE DE CHANGEMENT?

• Changement Stratégique.
• Changement Organisationnel.
• Changement Méthodologique.
• Changement Humain : Politique de Ressources Humaines
(RH)
• Changement Culturel.
• Changement Technologique.
 • Qqs mots clé
• Homéostasie : aptitude à maintenir l’équilibre de son
milieu intérieur, malgré les variations de l’extérieur

• Doxa : Ensemble des axiomes et des truismes non

discutés d’un groupe humain

QU’EST-CE QUE LE • Résistance : conflits de pouvoir et d’intérêt, croyances et

CHANGEMENT? protection de soi

• Changement 1 et changement 2 :
• Le changement 1 ne change pas le système, c’est
souvent un simple ajustement
• Le changement 2 modifie le système en profondeur, il
amène de vrais questionnements, des
« reprogrammations »
 3 QUESTIONS CLÉ

Cf Vroom
Est-ce que je vais savoir faire? A quoi ça sert?

Que vais-je y gagner?

 ACCOMPAGNER UN INDIVIDU

• Accompagner dans « (re)trouver du sens » au changement

• Le changement peut être subi ou souhaité
• Le changement implique de « lâcher » des comportements, représentations
• Aider à identifier les freins, les croyances limitantes, les résistances
• Aider à identifier les ressources, les croyances aidantes, les bénéfices

• Plus le coach ira en force plus il renforcera les résistances de son client
• Et ainsi lui permettra de dire « j’ai raison de ne pas vouloir changer »
 LES NEVROSES DE L’INDIVIDU
CONFRONTÉ AU CHANGEMENT

La crainte
Cf Kets de Vries La confrontation

La clarification La cristallisation
 LES 7 PHASES DE PRÉOCCUPATION

Cf étude de Bareil et Savoie (1999)

• « Ca ne me concerne pas » (pas de préoccupation)
• « Qu’est-ce qui va m’arriver ? » (centré sur soi)
• « Est-ce que le changement est là pour durer ? » (centré sur l’organisation)
• « De quoi s’agit-il? » (centré sur le changement lui-même)
• « Est-ce que je vais être capable de…? » (centré sur le soutien disponible)
• « Il faut qu’on se réunisse » (centré sur la collaboration possible)
• « Et si on faisait … » (centré sur l’amélioration possible)
Etapes du processus de Manifestations individuelles
deuil
Peur « Paralysie », sidération, affolement, colère
Incrédulité Recherche de ce que l’on a perdu (ou cru
perdre), refus de la réalité, « fureur »,
tristesse
Renoncement Rejet des anciennes façons de penser et
d’agir, redéfinition de soi, possible
désespoir
Acceptation Acceptation de la nouvelle réalité,
reconstruction des représentations
ETAPES DU PROCESSUS DE DEUIL
Manifestations dans l’organisation
Stupeur, désorientation
Survalorisation du passé et de ses logiques
connues, réactions négatives
Redéfinition de la situation, hésitations,
désorganisation
Acceptation de la nouvelle réalité,
projection dans le futur, ouverture,
propositions
 ACCOMPAGNER UNE ÉQUIPE –
ÉLÉMENTS BLOQUANTS

• Les défenses narcissiques

• Les représentations individuelles et collectives
• La doxa
• Les systèmes de valeur en place et ce qu’ils impliquent (comportements, rituels, croyances, identités partagées…)
• Les non-dits qui ont leur place
• La charge historique
• La fidélité culturelle
• Les récits partagés
• Le système en place
 LES FREINS POSSIBLES

Cf Peter Senge

• « Je suis mon poste »

• « L’ennemi est au dehors »
• L’illusion de la pro activité (action irréflechie à l’origine de ses propres pbs)
• La fixation sur les évènements immédiats (pas de vision sur les évolutions structurelles)
• La grenouille ébouillantée
• « L’illusoire apprentissage » (croire que ce n’est que l’expérience qui permettra de décider)
• Le mythe de la Direction sachante
 ACCOMPAGNER UNE ÉQUIPE – LES
ÉTAPES

« ON NE PEUT PAS CONTINUER COMME ON CRÉE UNE VISION

AVANT »

ON COMMUNIQUE SUR LES RÉUSSITES, ON RECONNAÎT LES COMPÉTENCES

ON CRÉE DE L’ÉNERGIE HUMAINES
 • Le stade de maturité de
l’équipe a un impact sur
l’acceptation du
changement

• Les caractéristiques des

LE CHANGEMENT ET LA stades de maturité vont
MATURITÉ D’ÉQUIPE engendrer des freins et des
forces spécifiques

• Le style du manager va
influer sur l’acceptation et
l’appropriation du
changement par l’équipe
 LES FACTEURS DE COHÉSION /
DESTRUCTION D’UNE ÉQUIPE

• Confiance : peut-on manifester vulnérabilité et faiblesse

• Confrontation : peut-on échanger librement ou pas?

• Engagement : fait on passer l’intérêt collectif avant son intérêt

personnel?

• Responsabilisation : chacun peut il porter et être proactif des

décisions du groupe?

• Résultats : peut on se les approprier et parler en « nous »?

 ACCOMPAGNER UNE ÉQUIPE –
LA MATURITÉ

Cf échelle de Palo Alto et maturité d’équipe – les étapes de la progression

1. Se trouver dans une prise de contact (masques fonctionnels)

2. Explorer le contexte, constater ensemble
3. Se positionner dans un changement éventuel (nouveau rôle? )
4. Echanger, se faire confiance sur ses craintes et ses ressources (abandon des masques, vulnérabilité)
5. Participer à l’efficacité : flexibilité possibles, abandon des croyances bloquantes (un plan d’action concret est possible)
6. Emergence de la créativité : oser innover, se laisser porter, il existe un réel intérêt pour l’autre
7. Dissolution
 UNE PRATIQUE POSSIBLE
LA CONSTELLATION

• Faire émerger constats, représentations

individuelles et collectives

• Faire se révéler le système