1 Les étapes de la création d’une équipe (de projet)

Bruce Wayne Tuckman (né en 1938) est un psycho-sociologue américain qui a proposé un modèle de
construction de la cohésion d’un petit groupe (« team-building ») en cinq étapes (quatre à l’origine).
Il a modélisé en 1965 les différentes phases de vie d’une équipe, qui sont autant d’étapes par
lesquelles un groupe passe au cours de son existence. Cette modélisation des étapes de formation
d’un groupe restreint est particulièrement intéressante pour évaluer le niveau de maturité d’une
équipe (de son équipe), et d’ainsi pouvoir utiliser, au bon moment, les bons leviers d’animation au
bon moment.

Son modèle est appelé « Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning ».

Lors de sa création, les membres d’une nouvelle équipe (de projet) proviendront probablement
d‘horizons divers et auront très certainement des compétences, des expériences professionnelles,
des personnalités, des attendes et aspirations personnelles, des caractères et des capacités à
travailler en équipe très différentes.

De ce fait, il est utopique de penser que, dès le premier jour de sa constitution, l’équipe (de projet)
fonctionnera directement comme une équipe soudée, efficace et à 100 % de ses capacités. Cette
équipe naissante devra passer par un certain nombre de stades avant de pouvoir prétendre à un
fonctionnement optimal.

1.1 Forming

Durant cette première phase, la formation de l’équipe a lieu. Les membres de l’équipe se rencontrent
apprennent à se connaître, s’évalue, se font une première impression et découvrent la légitimité de
chacun. Plutôt que d’exiger des résultats immédiats, le chef d’équipe doit plutôt laisser aux équipiers
le temps de se connaître, s’apprécier et se respecter. Ceux-ci Guider par le chef d’équipe, ceux-ci se
renseignent sur le contexte général de leur mission, discutent des objectifs à atteindre et évaluent les
ressources nécessaires. Durant cette première phase, en général, les membres d’équipe ont toujours
tendance à se comporter de manière tout à fait indépendante.

Le chef d’équipe a un rôle essentiel dans la mise en place d’une réelle cohésion et dynamique de
groupe. Il s’agit de fédérer des personnalités parfois très différentes et de les amener vers les
objectifs communs : il y une mayonnaise à faire prendre :-).

1.2 Storming

Cette phase est caractérisée par la confrontation des idées des différents membres de l’équipe. En
effet, pendant cette phase, ils prennent réellement possession de la mission qui leur est confiée et
des moyens mis à leur disposition (dont eux-mêmes en tant que membre d’une équipe). Les
divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir, chacun cherche à se faire
entendre… souvent au détriment des autres.

Les membres de l’équipe commencent à s’ouvrir les uns vis à vis des autres et confrontent leurs
perceptions et leur avis. Les équipiers mettent au jour leurs différends et trouvent des mécanismes
de solution aux problèmes de pouvoir et de contrôle. C’est une phase très délicate, qui peut, si elle
est mal négociée, aboutir à l’éclatement de l’équipe, voire à un changement de main du leadership
au sein du groupe. Il est observé que la plupart des équipes évitent la confrontation et érigent des
cloisons pour ne pas avoir à faire face aux problèmes. Il faut absolument inviter l’équipe à aborder la
gestion des conflits comme un exercice de résolution de problèmes. Le dialogue qui en résulte est
souvent une garantie de performance.

Pour certaines équipes, cette phase peut être très courte. Dans d’autres cas, l’équipe ne la quittera
jamais. Bien que cela puisse sembler discutable, désagréable voire même douloureux pour les
membres de l’équipe entrant en conflit, cette étape de confrontation est indispensable à la
croissance et au développement de l’équipe ainsi qu’au positionnement dans celle-ci de ses
membres. Si elle est incorrectement contrôlée, elle peut cependant devenir destructive pour l’équipe
et diminuer sa motivation.

Lors de cette étape, le leader a pour rôle de réduire les tensions et de réguler les échanges en
permettant notamment à chacun de s’exprimer. Il peut éventuellement être amené à gérer les
conflits, si les discussions s’enveniment. Dans tous les cas, il doit être assertif, c’est-à-dire s’affirmer
en tant que leader, tout en respectant et en écoutant les différents membres du groupe.

1.3 Norming

Pendant cette phase, les membres d’équipe ajustent leurs comportements entre eux et développent
les habitudes de travail qui normalisent et facilitent le travail d’équipe. L’équipe se fixe des règles de
base en fonction des leçons tirées de l’étape de mise en conflit et dresse souvent un contrat souvent
informel qui lie les membres de l’équipe. Ceux-ci commencent à s’accorder sur des règles communes,
sur des valeurs et des méthodes partagées, sur des outils de travail et même sur des tabous. Ils
commencent aussi à se faire confiance. La motivation augmente alors que l’équipe devient plus de
plus performante. En d’autres mots, l’équipe se structure …

A ce stade, si le caractère « norming » devient trop fort, l’équipe peut perdre une partie de sa
créativité par manque d’autonomie, d’initiative, de diversité et d’assertivité.

Le gestionnaire de projet adoptera un style plus participatif et visera à trouver un consensus autour
d’un cadre commun de travail. C’est dans ce cadre qu’il sera possible de travailler efficacement.

1.4 Performing

L’équipe est en principe devenue très performante et autonome. Ses membres sont capables de
travailler de façon efficace, de résoudre des problèmes et de prendre des décisions en vue
d’atteindre des objectifs communs. Ils sont compétents, motivés et bien informés. L’équipe sait
clairement pourquoi elle fait ce qu’elle fait. L’équipe a une vision partagée et est autonome sans
l’interférence ou la participation du chef. Il y a consensus sur les objectifs à réaliser et les décisions
sont prises par le groupe lui-même conformément aux directives générales du chef. L’équipe a
atteint un degré élevé d’autonomie. Les désaccords continuent à survenir mais ils sont maintenant
résolus au sein même de l’équipe. Le chef de projet n’est sollicité que lorsque son intervention est
vraiment indispensable.

Le chef délègue, surveille, corrige et motive son équipe

1.5 Adjourning

Le travail est terminé, l’équipe appréhende souvent la séparation …

Le gestionnaire de projet en facilitant les adieux et reconnaissant les réalisations de l’équipe devra
accompagner les membres de l’équipe vers l’après … et aider à leur reconversion.

En synthèse, un schéma … une image dit parfois plus que 100 mots …