CELLULE DE TECHNIQUES D’EXPRESSION ET DE COMMUNICATION

Enseignante : A.HABIBY

NIVEAU 2ème ANNEE

MODULE LA DYNAMIQUE DE GROUPE ET LA
CONDUITE DES REUNIONS
SEMESTRE 3
ANNEE UNIVERSITAIRE 2020-2021

Suite à la crise majeure de 1929 démontrant la défaillance des théories classiques

qui ne prenaient pas en considération la dimension humaine des membres de l’entreprise,
des sociologues et psychologues se sont interrogés sur la manière de gérer les groupes au
sein des entreprises pour qu’ils soient source de synergie et non source de blocage. C’est
dans cette perspective que plusieurs travaux psychosociologiques à la suite de celles
d’Elton Mayo ont vu le jour. Tel est le cas des études menées par l’américain d’origine
allemande Kurt Lewin (1890-1947) et de sa notion de dynamique de groupe.

I. Le groupe :
1. Définition :

L'étymologie : le nœud et le rond. Gruppo (de l’italien) veut dire nœud, assemblage.
Le terme de groupe est récent dans le vocabulaire (1668). Gruppo désigne une technique
des beaux-arts qui consiste à peindre ou à sculpter plusieurs individus formant un sujet.
Ce mot s'est rapidement répandu dans le langage courant et désigne un assemblage
d'éléments, une catégorie d'êtres ou d'objets. Le groupe devient une réunion de personnes
seulement vers le milieu du XVIIIème siècle.

Un groupe au sens large comprend un ensemble de personnes qui collaborent,

agissent et communiquent pour atteindre un objectif commun. Un groupe n’est pas une
simple collection d’individus entre eux. Par exemple : dix personnes qui se réunissent
chaque semaine pour échanger sur leurs lectures constituent un groupe.
Le « petit » groupe idéal est composé de 4 à 15 personnes. C’est celui dont on va parler
dans le cadre de la réunion. En effet, cela permet d’avoir des interactions suffisantes,
pour qu’on puisse parler de dynamique de groupe.
Pour les « grands »groupes (plus de 20 personnes), on parle d’assemblée, de public,
d’auditoire.

"Pour Lewin, le groupe est quelque chose de plus ou, mieux, quelque chose de
différent que la somme de ses membres : il a sa structure propre, des fins particulières, et
des relations privilégiées avec d'autres groupes ", donc on peut l'étudier en soi. Chaque
groupe peut être caractérisé comme une "totalité dynamique" ; ceci signifie qu'un
changement dans l'état d'une de ses sous-parties change l'état de n'importe quelle autre
sous-partie. Il s’agit de l’interdépendance qui est définie ainsi : la présence de tous est
nécessaire à chacun pour atteindre son but propre et pour permettre au groupe d'atteindre
son objectif.

2. La construction d’un groupe :

Dans les années 60, Bruce W. Tuckman, docteur en psychologie américain,

spécialiste des dynamiques de groupe, a identifié quatre étapes majeures dans le
développement d'une équipe, quelle qu'elle soit :

 La constitution ( Forming ) :c'est la toute première étape. Le manager a constitué

son équipe. Les membres se découvrent et apprennent à se connaître. Chacun
s'informe de ses propres rôles et missions au sein du groupe ainsi créé et de ceux
de ses camarades. Le groupe n'est pas encore lié. Chacun joue sa propre carte. Les
principaux questionnements tournent autour de qui est qui et qui fait quoi. Les
personnalités se dévoilent. Les affinités se mettent en place. La réussite de cette
phase repose sur la capacité des différentes personnalités à travailler ensemble
efficacement dans un seul et même objectif clairement défini, leurs expériences
d'équipe passées ainsi que de la posture de leur leader.

 Les turbulences ou la tension( Storming ) :vient ensuite la phase de

l'expérimentation, de l'exploration. Chacun des membres de l'équipe teste
différents positionnements au sein du groupe. Le manager devient alors
facilitateur, médiateur, coach pour son équipe.Les collaborateurs sont toujours en
phase de familiarisation les uns avec les autres. Ils expérimentent diverses façons
 de travailler ensemble. Des frictions - voire des conflits - se font fréquemment
sentir. Des échanges houleux peuvent rapidement surgir quant à divers éléments :
désaccords sur l'organisation, angles d'approche divergents, confrontations
d'idées, luttes de pouvoir, etc.Les personnalités s'affichent et peuvent
s'entrechoquer : guerres d'égos, incompréhensions, incompatibilités, etc. L'équipe
n'est que peu efficace et productive à ce stade. L'enthousiasme des débuts retombe
peu à peu. Sans réaction ou intervention du manager, le groupe peut rapidement
exploser.

 La normalisation ( Norming ): le groupe trouve ses marques petit à petit. Son

fonctionnement se rode. Les relations de travail se sont consciemment ou
inconsciemment mises en place. L'équipe a établi plus ou moins consciemment
des règles de fonctionnement auxquelles chacun se plie et se réfère. La notion
d'appartenance à l'équipe devient primordiale pour chacun de ses membres.Les
collaborateurs ont appris à gérer les tensions, trouver des consensus pour résoudre
leurs désaccords. Ils font preuve d'intelligence émotionnelle, se font davantage
confiance et sont plus à l'aise les uns avec les autres.L'efficacité du groupe croit.
L'intelligence collective prend de l'ampleur. Le manager peut se concentrer sur un
rôle de vecteur d'engagement, fédérateur.

 La performance ( Performing ) :l'équipe en tant que telle existe désormais bel et

bien. Les liens se sont renforcés et sont désormais solides. Le groupe est soudé. Il
travaille sereinement et vise à atteindre les objectifs fixés. Il ne fait plus qu'un. La
confiance, le respect et la coopération règnent. L'efficacité et la productivité
augmentent jour après jour. Le groupe est désormais à même de résoudre les
problèmes seul et efficacement. Il communique et interagit de manière fluide et
pertinente avec ses divers interlocuteurs - fournisseurs, clients, autres services de
l'entreprise, etc.La dynamique est en marche et la motivation au sommet. Le
manager responsabilise davantage ses collaborateurs et veille au maintien de la
dynamique du groupe.

 On rajoutera quelques années plus tard (1977) la dissolution ( Adjourning ) .

Certaines équipes ne sont pas destinées à perdurer. C'est le cas lors de projets
ponctuels ou dans le cadre de marchés publics, par exemple. Les équipes ont
achevé leurs missions et rempli les objectifs. L'équipe formée spécifiquement
pour le projet n'a plus lieu d'être. Les collaborateurs repartent chacun vers d'autres
horizons, d'autres missions. Cela peut également survenir lorsqu'un membre
fortement apprécié - ou le manager - de l'équipe quitte cette dernière pour une
raison quelconque. Il n'est pas rare de voir alors plusieurs autres membres du
 groupe quitter le navire. Si l'équipe était très soudée, que les missions étaient
complexes à mener, que de vraies relations se sont nouées, il n'est pas rare que
chacun éprouve un sentiment de tristesse. Un vide apparaît après ces quelques
semaines/mois intenses passés ensemble. C'est la fin de quelque chose d'intense. Il
est délicat d'embrayer aussitôt sur un nouveau projet. Souvent les membres de
telles équipes restent en contact après leur mission et ont plaisir à retravailler
ensemble si l'occasion se présente. Le rôle du manager est avant tout ici celui de
soutien, d'accompagnant au changement.

3. Les caractéristiques d’un groupe :

• Taille : à partir de trois personnes.

• Statuts et rôles:

- Le statut social : c’est un ensemble objectif de caractéristiques sociales qui sont

données à un individu sur une échelle sociale (le père, la mère, l’institutrice, l’élève, le
directeur, l’employé…)

- Le rôle : c’est tout l’aspect dynamique et subjectif qui est lié au statut. C’est ce qu’on
attend dans les conduites de la personne qui a un certain statut (les attentes de rôles). Les
rôles ne sont pas immuables.

• Normes: ensemble de règles qui régissent les comportements des individus. Ceux
à quoi on doit se soumettre quand on fait partie du groupe. Les normes sont les
manières d’agir et de penser. Elles permettent d’évaluer les comportements des
autres membres du groupe selon les critères suivants: satisfaisant ou insatisfaisant,
conforme ou déviant…

Autrement dit, les normes sont des conventions stipulant comment les individus
devraient se comporter les uns avec les autres. Elles peuvent être officielles ou
officieuses.

- Les normes officielles (normes explicites) : entente publiquement

définie qui expose clairement les comportements qui sont appropriés
et ceux qui ne le sont pas. Exemple de la salle de cours.
- Les normes officieuses (normes implicites) entente qui n’est pas
ouvertement statuée mais qui a autant de force que les normes
officielles.
 Il existe trois normes selon Gargan et Wright :

Les normes sociales : régissent les relations entre les membres (quelles émotions
peut-on exprimer et de quelle façon peut-on le faire?) ces normes sont régies par
des normes officieuses.

Les normes de procédures : spécifient comment le groupe doit fonctionner

(prendra-t-il ses décisions en acceptant le vote de la majorité? Une seule personne
dirigera-t-elle les réunions ? Celles-ci se dérouleront-elles sans leader?)

Les normes de travail concernent la manière d’accomplir la tâche. Est-ce que

tous les membres d’un groupe doivent participer? Accepte-t-on que quelques
personnes demeurent inactives ?

 Les rôles :

Le rôle d’un individu dans un groupe désigne l’attente d’une conduite par les
autres membres du groupe. Cette attente résulte des normes du groupe et du statut
de l’individu.

Il y a deux types de rôles :

Rôles liés à la tâche : Ils aident le groupe à réaliser ses objectifs: (inciter les
membres à collaborer, trouver de l’information, coordonner les activités)

Rôles liés à l’entretien des relations : Appelés également les rôles sociaux, aident à
conserver l’harmonie dans les rapports entre tous les membres du groupe
(encourager les autres, concilier les parties, exprimer ses émotions, relâcher les
tensions etc.)

Ou Activités: accomplir une tâche. (appeler également rôle)

Il existe une activité de production (tâche à exécuter) ou une activité de régulation

(maintenir les conditions favorables pour qu’une tâche s’exécute, maintenir la bonne
entente au sein d’un groupe).

En effet, selon le sociologue C. Sherif en 1965, « la simple juxtaposition de

personnes ne suffit pas à créer un groupe ». Ainsi, divers concepts façonnent le groupe et
affinent le concept de réunion :

- Valeurs : idéaux que la société propose à ses membres.

- Normes : incarnation sociale et prolongement des valeurs : les règles de
conduite.
 - Attitude : substrat de l'opinion dans la pensée.
- Opinion : expression verbale de l'attitude.

4. Typologie des groupes :

Pour distinguer les types de groupes, il faut prêter attention à quatre critères
principaux : taille, stabilité dans le temps, critère officiel et appartenance.

a) Taille :

- Groupe primaire(restreint) : petit groupe (entre 3 et 20personnes) où tous peuvent

interagir (groupe d’amis, de collègues).

- Groupe secondaire : groupe organisé où les personnes n’ont pas nécessairement des
relations entre eux (organisations, entreprises).

La distinction groupe primaire - groupe secondaire est due à Charles Horton

Colley.

- Le groupement : quand des personnes se réunissent que ce soit en nombre petit, moyen
ou élevé, avec une fréquence de réunions plus ou moins grande, avec une permanence
relative des objectifs dans l'intervalle des réunions, le nom qui convient est celui de
groupement.

- La bande : elle se définit comme un petit nombre d'individus réunis volontairement,

pour le plaisir d'être ensemble, par recherche du semblable. Si la foule se définit par la
simultanéité, la bande se définit par la similitude. La bande investit et délimite un
territoire et passe peu à l'action.

- La foule : une foule est un ensemble transitoire d'individus égaux, anonymes et

semblables, au sein duquel les idées et les émotions de chacun tendent à s'exprimer
spontanément. Elle peut être organisée, conventionnelle ou spontanée.

b) Stabilité dans le temps :

- Groupe durable : existence de groupe sur une longue durée (famille, entreprises).
- Groupe momentané : groupe limité dans le temps qui marque peu ses membres (groupe
de discussion, de projet).
c) Caractère officiel :

- Groupe formel : groupe prévu et organisé par la hiérarchie dans un but déterminé
(groupe de projet, syndicat).

- Groupe informel : groupe qui se constitue spontanément sans existence officiel et qui
n’obéit pas à des règles définies (groupe de collègues).

La différence entre groupe formel et groupe informel a été déterminée par E. Mayo
(1923).

d)Appartenance :

- Groupe d’appartenance : groupe auquel appartient un individu, chaque individu

appartient à plusieurs groupes d’appartenance (sa famille, ses amies, son corps de
métier).

- Groupe de référence : groupe auquel un individu aimerait bien appartenir et qu’il prend
pour modèle, l’individu va donc adopter les valeurs et les normes de ce groupe.Ce
groupe peut aussi coïncider avec un de ses groupes d’appartenance (groupe des associés
d’un cabinet de conseil).

La différence entre groupe d'appartenance et groupe de référence a été déterminée

par Hyman (1942).

II. Définition de la dynamique des groupes :

La dynamique de groupe est l’ensemble des phénomènes, mécanismes et processus
psychosociologiques qui émergent et se développent dans des petits groupes d’environ 6
à 20 individus appelés groupes restreints. En d’autres termes, on entend par dynamique
de groupe, les comportements, les synergies et blocages nés d’une existence en
collectivité. Du fait qu’elle soit sujette à des études et autres expériences, elle représente
le domaine, à l’intérieur des sciences sociales qui s’intéresse à la nature, au
fonctionnement des groupes restreints et aux effets qui en résultent. Cette notion apparaît
pour la première fois dans les années 40 avec la création par Kurt Lewin du
Massachusetts Institute of Technology (M.I.T).

Kurt Lewin, l’inventeur du terme dynamique de groupe en 1944, a effectué une

étude sur la consommation des ménagères américaines et il en sort avec un constat:
toutes les personnes d'un groupe agissent et réagissent les unes par rapport aux autres ou
par rapport au groupe.

III. Importance et facteurs régissant la dynamique de groupe :

Dans le cadre de l’entreprenariat, il en ressort de la dynamique de groupe que
certains facteurs sont inhérents à la vie en groupe.Il s’agit:

1. Du leadership :

Définition

• D'un point de vue externe, le leader est responsable de son secteur. D'un point de vue
interne, le leader exerce une influence sur l’ensemble d’un groupe.

• Le leadership que le responsable d'un groupe exerce résulte de l'ensemble des

communications interpersonnelles par lequel il influence le comportement de ses
subordonnés.

• Il y a des leaders formels désignés (appelés également « manager » ou animateur), et

des leaders informels qui jouent un rôle dans le fonctionnement des groupes.

Distinctions :

 Leadership / Leader : il convient de distinguer le leadership qui est une propriété

ou fonction du groupe du leader, qui est une personne occupant cette fonction.
 Leader / Animateur : il convient de distinguer le leader qui assure d’avantage un
leadership spontané de l’animateur qui est une sorte de leader « professionnel ».
 Leader / Manger : le pouvoir du manager (chef d’équipe, d’entreprise, etc.) est
conféré par des paramètres externes au groupe qu’il dirige, alors que le pouvoir du
leader lui est conféré par les membres du groupe. Ainsi le manager dirigeant un
groupe n’est pas nécessairement le leader d’un groupe.

a) Les travaux de Kurt Lewin :

Kurt Lewin s’intéresse au mode d’exercice de l’autorité et de leadership. Il distingue

trois formes de leadership ou de mode d’exercice du commandement.Chacun de ces
styles de leadership est lié aux comportements, à la dynamique des interactions et à un
environnement socio-émotionnel différent. Les trois types de dirigeants ont leurs propres
avantages et inconvénients, et aucun ne peut être considéré comme supérieur à tous les
égards; cependant, Lewin a déclaré que le démocratique est le plus efficace des trois.

- Le style autoritaire (autocratique) :

Les environnements de travail autoritaires sont caractérisés par le fait que le leader
monopolise la prise de décision. C'est cette personne qui détermine les rôles des
subordonnés, les techniques et les méthodes qu'ils doivent suivre pour mener à bien leurs
tâches et les conditions dans lesquelles le travail est effectué. C'est un style de leadership
très étendu dans la plupart des organisations.
Malgré les connotations négatives du mot "autoritaire", Lewin insiste sur le fait que ce
type de dirigeant ne génère pas toujours un environnement socio-émotionnel
désagréable; les critiques des employés sont courantes, mais il en va de même des
louanges. Les dirigeants autoritaires se caractérisent également par une faible
participation à la réalisation des tâches.
Selon les observations de Lewin, une direction de style autoritaire comporte le risque
d'une "révolution" de la part de ses subordonnés. La probabilité que cela se produise sera
d'autant plus forte que le caractère autoritaire du dirigeant sera marqué.

- Le style participatif (Démocratique) :

Le style démocratique décrit par Lewin est très différent du leadership autoritaire. Les
dirigeants qui suivent ce modèle ne prennent pas de décisions par eux-mêmes, mais ils
résultent d'un processus de débat collectif; en cela, le chef de file joue un rôle d'expert
qui conseille les subalternes et peut bien entendu intervenir dans la décision finale si
nécessaire.

La plupart des gens ont tendance à préférer un leadership démocratique au-dessus de

l'autoritarisme et du "laisser-faire", surtout quand ils ont eu de mauvaises expériences
avec l'un de ces styles. Cependant, le leadership démocratique comporte un risque de
perte d'efficacité, notamment en ce qui concerne la prise de décision collective.

- Le style Laisser-Faire (Débonnaire) :

 Le concept français de "laisser-faire" pourrait être traduit grossièrement par "non-
interventionnisme" ou "libéralisme", selon la terminologie politico-économique utilisée
par Lewin. Les dirigeants de ce type laissent les subordonnés prendre leurs propres
décisions, bien qu'ils ne soient pas nécessairement responsables des résultats.

En général, on considère que ce style de leadership est le moins efficace des trois, car il
peut conduire à un manque de productivité et de cohérence. Il est préférable d'avoir un
leader actif. Cependant, cela fonctionne très bien quand les subalternes sont des
personnes capables et avec un haut niveau de motivation. De plus, il n’ya pas grand
besoin de communication entre les travailleurs.

b) Les travaux de Robert Blake et Jane Mouton (1962).

Pour Robert Blake et Jane Mouton, ils proposent une grille "managériale" (conçue
en 1962). Elle caractérise différents modes de commandement dans les entreprises. En
effet, Blake et Mouton prennent en compte deux variables :

- Intérêt du responsable pour la production;

- Intérêt des dirigeants pour le personnel.

Un bon manager doit prendre en compte à part égale la motivation du personnel et les
soucis de production de l’entreprise.

c) Travaux de Rensis Likert (1903 – 1981) et le principe des relations intégrées :

Rensis Likert, sur la base du même constat (autorité, contrôle vs écoute, confiance),
propose le principe des relations intégrées:

- Dans une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire dans
l’entreprise pour travailler efficacement ;
- L’efficacité au travail nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupe de
travail au sein duquel les problèmes rencontrés sont abordés et résolus
collectivement.

Il développe l’idée d’un mode de management participatif par groupe de travail.

2. De la motivation :
En effet, Les individus qui intègrent un groupe avouent poursuivre des buts
motivants, ceux que les membres sont censés partager. Cette motivation est renforcée dès
lors que le groupe répond aux besoins individuels de ses membres.

3. De la cohésion :

La cohésion est le phénomène qui maintient unis l’ensemble des membres du groupe
vers l’accomplissement de la tâche fixée et empêche sa désintégration. Elle peut être
répartie en deux genres de facteurs à savoir les facteurs de cohésion socio affectifs et les
facteurs de cohésion structurels.

On parle de facteurs de cohésion socio affectifs lorsque des motivations, moins

avoués, varient d’un individu à un autre. Ainsi par exemple, à travers son intégration
dans un groupe, une personne pourra trouver des avantages personnels à appartenir à un
groupe influent qui lui donne du prestige, pourra satisfaire un besoin de reconnaissance,
chercher à exercer du pouvoir sur les autres… etc. Ces motivations, moins apparentes,
permettent d’expliquer les comportements individuels dans le groupe.

En ce qui concerne les facteurs de cohésion structurels, nous avons :

-La taille du groupe et proximité. La cohésion est généralement plus élevée :

*Quand les membres du groupe sont proches (âge, milieu social, valeurs partagées,
attitudes et besoins communs).

*La proximité géographique qui facilite la fréquence de rencontres physiques favorise

également la cohésion.

* Dans les petits groupes dont les personnes se respectent mutuellement pour leurs
compétences respectives.

*Le type de réseaux de communication: le type de réseau de communication qui

s’établit entre les membres d’un groupe influence largement sa cohésion. On oppose
réseau de communication décentralisé (en ligne : a-»b-»c-»d ou en cercle)à réseau de
communication centralisé(en croix ou en étoile). Mais en dehors de ces deux genres de
facteurs de cohésion, on dénombre d’autres facteurs de cohésion qui sont :

-La réussite du groupe: les membres d’un groupe qui réussit se sentent plus forts, plus
soudés entre eux.
-Les menaces extérieures: les critiques venant de l’extérieur, la compétition avec d’autres
groupes peuvent être ressenties comme des menaces et renforcer la solidarité des
membres du groupe entre eux.

-Le comportement des membres du groupe: la disponibilité et l’énergie mises au service

du groupe influencent la qualité de l’atmosphère de travail. Aux deux extrêmes, à une
atmosphère chaleureuse amicale peut s’opposer une atmosphère conflictuelle remplie de
désaccords, de provocations. La coopération pour atteindre les objectifs fixés est
pourtant indispensable.

-La prise de décision : les décisions prises par un groupe ne sont pas identiques aux
décisions individuelles que pourrait prendre chacun des membres s’il était seul à décider.
Elles comportent des avantages mais aussi des risques. Quand elle se prend par un
individu isolé, la décision est souvent intuitive. Quand il est collectif, le processus de
décision se déroule généralement en quatre étapes :

*Repérer le problème et l’analyser.

*Concevoir une ou des solutions.

Il existe différents modes de prise de décision :

- Décision par absence de réaction : Le groupe finit par adopter une solution, sans
discussion, ni analyse véritable, par manque de réaction.

- Application de la règle de l’autorité : Le leader prend une décision autoritairement. La

qualité du choix repose sur son propre niveau d’information.

- Application de la règle de la majorité : Au moyen d’un vote, la solution qui compte le

plus de suffrages est adoptée.

- Application de la règle de la minorité : un nombre restreint de personne amène le

groupe à retenir la solution qui leur convient.

- Application de la règle de l’unanimité : la solution retenue convient à la totalité des

membres.

- La décision par consensus : après discussion, un accord général est trouvé. La solution
soutenue par la plupart des membres est finalement jugée acceptable par d’autres qui s’y
rallient, sans qu’il y ait obligatoirement unanimité.
Les avantages d’un groupe :

Ressources : le groupe dispose généralement de plus de ressources que les individus

isolés.

Précision: une probabilité accrue de pouvoir reconnaître les erreurs.

Engagement : un groupe peut générer un engagement accru pour appliquer les solutions
choisies.

Les risques à prendre dans un groupe :

Absence de vision critique : lorsqu’on désire prendre des décisions rapidement et que les
membres le font sans avoir recueilli toutes les informations importantes.

Domination par une minorité: quelques membres plus bruyants ou qui s’expriment
d’avantage guident les prises de décision.

Tendance au conformisme : tendance à suivre le mouvement, ce qui peut avoir pour

résultat de mauvaises décisions.

Prise de décision prématurée : plusieurs membres s’attachent très rapidement à la

première solution trouvée.

Confusion entre désaccord et aversion : considérer une critique de nos idées comme une
attaque personnelle.

Pour finir, il apparaît que la dynamique de groupe représente une étude essentielle
à l’entreprise car elle permet de comprendre le rôle des leaders, la place de l’affectivité
au sein du groupe, les phénomènes de blocage susceptibles de générer des changements,
de favoriser l’épanouissement du groupe. Elle constitue un outil de la thérapie de
groupes dont l’usage n’est plus à démontrer.

IV. La réunion :
Le groupe peut avoir plusieurs formes :

- Occasionnel : le groupe se réunit une ou deux fois

- Permanent : un staff dans un domaine de spécialité
 - Fonctionnel : un séminaire avec des collègues (un groupe ayant un objectif
particulier)
- Naturel : la famille
- Artificiel : une classe de cours

La réunion est un ensemble de relations directes dont le support est essentiellement

verbal entre des personnes n’ayant pas le même statut/rôle mais dont l’un est le chef,
l’animateur, le leader.

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même
niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions
collectivement. Qui seront facilement acceptées de tous si elles sont prises avec les
représentants des différentes entités concernées.

On appelle conduite de réunion l’ensemble des actions à entreprendre (souvent

par l’animateur) afin d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions.

Les trois fonctions de l’animateur d’une réunion :

- Diriger : l’animateur doit diriger vers la production et peut y participer.
- Réguler : l’animateur doit faciliter les échanges, réguler les interactions et éviter
les conflits.
- Produire : l’animateur doit créer les conditions de la réalisation de l’objectif.
2. Types de réunion
Réunion de résolution de problème, de créativité (générer des idées avec
la méthode du brainstorming), de service... ou simplement d'information, le type choisi
découle bien sûr de l'objectif fixé au départ. Vous n'abordez pas de la même façon une
rencontre dont le but est de communiquer auprès de vos équipes avec une autre dont la
finalité est de parvenir à une production collective. Le style d'animation à mettre en
œuvre dépend également de la nature du sujet traité et de la raison d'être de la réunion de
travail. Dans certains cas, il peut s'agir d'une réunion à distance en visioconférence.
Il existe autant de types de réunions que de raisons d'organiser de telles rencontres.

3. Les phases d’une réunion :

 La méthode la plus utilisée pour conduire les réunions est celle nommée TOP.
Comme pour la majorité des concepts managériaux, il s’agit d’un acronyme:
- Thème : Sujet de la réunion.
- Objectif : Ce qu’il doit en ressortir : brainstorming, information, consultation,
décision…
- Plan : Points à aborder dans cette réunion : informations, avis demandés, rôle de
chacun…

Voici un tableau aide-mémoire résumant les principales caractéristiques d’une

réunion efficace :

Quand ? Tâches de l’animateur :

Avant la L’ordre du jour est préparé et distribué à chacun.

réunion :La
préparation L’endroit permet un aménagement physique agréable.
matérielle Le temps de rencontre est bien circonscrit (et respecté).

La convocation est claire et elle est envoyée à tous les participants

invités.
Le mode de structuration de réunion est établi.
Le support audiovisuel est prévu, au besoin.

Pendant la Les participants sont bien accueillis.

réunion
Chaque participant est présenté lorsqu’il y a de nouvelles personnes
autour de la table.
Le thème de la réunion est présenté et l’ordre du jour accepté.
Les droits de parole sont demandés et respectés.
Les discussions et les opinions de tous sont suscitées et encouragées.
Des synthèses sont effectuées.
Les points de vue sont clarifiés.
La participation de tous est stimulée.
Le temps de prise de parole est réparti le plus équitablement possible.
 Les bavards sont réfrénés.
Les décisions reposent sur l’accord de tous (ou selon vos modes
décisionnels).
Les conflits ou les tensions, lorsqu’ils surgissent, sont identifiés et des
actions sont prises pour les régler.

Après la Le compte rendu ou le procès-verbal est rédigé et envoyé rapidement

réunion aux membres invités (et non seulement aux membres présents).
Le contact est maintenu avec les personnes responsables.

4. La typologie des participants aux réunions :

Selon Mongeau Pierreet Jacques Tremblay (1995), une première catégorie réunit
trois modes, le participant y joue un rôle actif : impulsif, convaincant et analyste.

 L'impulsif exprime promptement son avis, ses sentiments et ses opinions,

quitte à les analyser par la suite. Il ne peut s'empêcher de laisser savoir ce qu'il
pense. Ses interventions dynamisent le travail du groupe.
 Le convaincant tente de persuader, de vendre une idée ou un projet. Il cherche
à convaincre tout le monde et profite de toutes les opportunités pour obtenir
l'adhésion à ses propositions. Sa fonction au sein du groupe serait de rallier les
diverses contributions des membres autour d'un même projet.
 L'analyste met en perspective l'ensemble des éléments, communique sa
compréhension des enjeux, accorde une grande importance à bien établir où
l'on va. Sa contribution principale est de clarifier les échanges et la production.

La seconde catégorie réunit les trois autres modes d'interaction où le participant joue
un rôle réactif : discret, sceptique et strict.

 Le discret appuie plus souvent qu'il ne propose, reste silencieux lors de

confrontations entre d'autres membres, est plutôt effacé et tend à noyer ses
idées parmi celles des autres. Sa contribution se situe principalement au niveau
de l'écoute et de l'appui aux autres membres du groupe.
 Le sceptique se fie peu aux autres. Il est aux aguets et cherche à savoir à qui
profitera une décision. Face aux tensions, il tend à tout ramener à un conflit
 d'intérêts. Sa fonction est de surveiller et d'examiner les échanges.
 Le strict est préoccupé par le respect de l'horaire, des règles et des procédures.
Il porte beaucoup d'attention à la structure et à la répartition équitable des
tâches entre les membres. Sa contribution est de structurer les échanges et la
production.

Plusieurs parallèles peuvent être établis : le discret /l'effacé/le passif/le

silencieux/le tendre/etc.; le sceptique/le blâmeur/le critique/le chercheur-de-
coupable/etc.; le strict/le programmé/le scrupuleux/le fignoleur/le
perfectionniste/etc.; l'analyste/le clarificateur/le froid/l'analyste-raisonneur/etc.; le
convaincant/le diplomate/l'encourageur/le manipulateur/le médiateur/etc.;
l'impulsif/l'impératif/l'agressif/le dominateur/le dur/etc.

Voici quelques astuces pour faire face aux participants plus difficiles à animer :

Type Description Solutions pratiques

Le timide Ne participe pas et est en
retrait.
Le bavard Parle de tout, sauf du sujet et
d’une façon intarissable.
Le silencieux Se désintéresse de tout, se
croit au-dessus ou au-dessous
des questions discutées.
L’indifférent Il ne s’intéresse pas du tout au
travail et communique son
impression de perdre son
temps.
L’agressif Il aime blesser les autres.
Il faut le regarder, le prendre à
témoin, le valoriser, le soutenir
pour l'intégrer peu à peu.
Ne plus soutenir son regard.
L'asseoir à côté de vous.
À la limite, l'animateur peut
l'interrompre.
Lui donner du feedback descriptif
(je trouve que tu…)
Laisser faire le groupe s’il prend
en charge le bavard.
Faire attention aux signes non
verbaux.
Aller le chercher du regard ou par
un petit signe.
Faire attention, un silencieux
devient dérangeant à long terme.
Trouver ses propres motivations.
Essayer d'aller le chercher en
fonction de ses intérêts.
Ne pas répondre à l'agressivité par
le même ton.
Ramener la discussion à un ton
plus bas.
 Déceler ses intentions dans ses
comportements.
Le bouffon Il a toujours beaucoup trop Ramener l’individu à l’ordre, à la
d’humour sur tous les sujets et tâche et à l’objectif.
fait perdre le temps de tous en Nommer la situation si cela ne se
les faisant déborder sur des règle pas.
propos hors contextes. C’est
une fuite, une protection.
Empêche souvent la
production du groupe.
Le théoricien Il impose son opinion bien Tenter de trouver une définition
documentée à tous. Peut être collective.
effectivement bien informé, ou L’interrompre, le ramener aux
tout simplement bavard, mais objectifs.
ne garde pas le cap sur les
objectifs. Il se trouve
habituellement intéressant.
Le Il véhicule des valeurs qui ne Le ramener aux objectifs.
« déviant » rejoignent pas le groupe et faitDéceler ses intentions dans ses
perdre le temps à tous. comportements.
Le Il aime à discutailler, à Le laisser s’exprimer et demander
« chicaneur » s’opposer pour le plaisir. l’avis du groupe face à son
opposition.
Le rebelle conteste. Souvent c'est par Il faut là encore lui montrer qu'on
manque de reconnaissance et lui octroie un rôle et le faire
par souci de se faire accepter. basculer dans le positif en
l’amenant à proposer des
solutions.

5. Les réseaux de communication:

Les réseaux de communications sont parmi les éléments essentiels dans
l’interaction entre les personnes et cela implique que la configuration du réseau imposé
détermine l'organisation des échanges au sein du groupe, c'est-à-dire la structure des
communications et influence donc tous les comportements des participants. Ainsi les
réactions individuelles, l’efficacité, la satisfaction de soi et du travail de groupe sont en
fait en grande partie fonction du type de réseau.

Certains réseaux de communication sont plus efficaces que d'autres. Chacun de ces
réseaux a ses avantages et ses inconvénients, l’animateur selon les circonstances va
privilégier l’un plutôt que l’autre.
a. Le système linéaire :

a→b→c→d→e ''a'' et ''e'' ne communiquent que par intermédiaire, le

feed-back n'est pas possible : ''a'' et ''e'' sont frustrés.
Ici, le rendement n'est pas satisfaisant, ''a'' et ''e'' ne s'estiment pas → mauvaise
coordination.
La solution des problèmes est lente à acquérir.

b. Le système centralisé : la croix.

''a'', ''17'', ''23'' ou encore ''12'' :

o Peut-être le chef qui centralise les informations → le feed-back est alors
possible
o peut aussi être celui qui prend en charge plusieurs personnes → il est une
référence.
o peut-être le chef qui collecte les informations, auprès des des
personnes, pour ensuite les transmettre.

c. Le staff : système tour-circuit ou « channel »

''1'' est le chef qui tente de récolter de l'information d'un staff avec ses
employés. Toutes les connections sont autorisées.
Le point positif est que tous les participants sont satisfaits car plus actifs. Le
point négatif, c’est que cela nécessite beaucoup de temps.

En conclusion :
- Le système centralisé permet le maintien d'une organisation stable.
- Le staff s'axe sur une organisation plus floue, sur le mode de la
complémentarité et non de la hiérarchie. Le staff permet plus
facilement l’obtention d’une solution à un problème compliqué et
cela avec créativité.

d. Au sein des services :

On constate souvent une insuffisance et une qualité médiocre des
communications au sein des services.

Deux types de communications :

 Les communications informelles : ainsi, les propos tenus lors de la pause-
café, les rumeurs, les bruits de couloir,...
 Les communications formelles : communications officielles, à travers
notamment les notes de service.

Trois axes de propagation des informations :

L’axe vertical :
Les informations suivent deux sens :
 descendant : lorsqu'elles proviennent de la direction, de la hiérarchie et
descendent vers la base des travailleurs sociaux. Ainsi, les plus nombreuses sont
les ordres, les informations générales, les notes de services, …
 ascendant : lorsqu'elles proviennent de la base et remontent vers la hiérarchie.
Ainsi, informer la direction sur la situation aux différents niveaux et hiérarchie.

L’axe horizontal :
Les « passerelles » entre les différents services ou les diverses équipes, de « maison
» à « maison ».
→ Problèmes de coordination : qui doit communiquer avec qui ?

L’axe oblique : peu fréquent mais terriblement efficace.

Les informations ici sont transmises plus rapidement mais cela crée souvent des
conflits hiérarchiques.
 e. Les réseaux de communication dans les moments de réunion :
C'est l'ensemble et la configuration des canaux de communication existant dans un
groupe. La disposition spatiale influence les communications et donc les échanges.

Table carrée

2 fait écran entre 1 et 3.

7 fait écran entre 6 et 8.

2 et 7 peuvent être en rivalité.

Table rectangulaire
1 et 6 sont isolés et semblent occuper une position
particulière face aux autres membres
= ''position de combat'' (face à face).
3, 4, 9 et 8 forment un écran.
1 et 6 : il y a un vis-à-vis d'autorité. Sur un
référent psychanalytique, c’est une position
phallique = position de pouvoir.
Table en U
10 et 7 ou 9 et 8 se tournent le dos,
et doivent faire des efforts pour se voir.
2 et5 sont distants.
1 et 6 : distance + obstacles (10 et 7).

Table en T 10 et 5 doivent faire des efforts pour

voir 9, 8, 6, 7, 1, 4.
4 et 5 ou 1 et 10 sont en position de
dialogue.
6 et 5 ou 10 et 9, sont dos à dos.
2 et 3 forment un écran.

Table ronde
Les tables rondes ou ovales réalisent
les conditions nécessaires au bon
déroulement des réunions : bon réseau
de communication, convivial.
Disposition ‘auditoire’

Pour établir et favoriser de bons

échanges, il faut disposer les tables en
arc de cercle, avec au centre des
cercles, l'animateur.

Front à front
Les participants se font face dans une
discussion d’intérêts opposés →
suppose une confrontation.
Cette disposition permet peu la
communication et incite plus à
l'affrontement comme par exemple
lors des débats politiques télévisuels
ou les réunions patron/syndicat.

En conclusion :

 Plus le réseau est centralisé, plus le nombre de communications

diminue.
 La qualité et la rapidité du travail à exécuter, le rendement du groupe,
le bien-être affectif des participants sont affectés par la configuration
spatiale du réseau.
 Le cercle totalise un maximum de messages envoyés mais la résolution
du problème se fait moins facilement. De plus, le nombre de messages
envoyés étant plus important, cela peut être une source d'erreurs →
surtout si le cercle est sans leader.
Bibliographie :

 ANZIEU,D. et J. Y MARTIN (1968).La dynamique des groupes

restreints, Presses universitaires de France.

 BLAKE, R. et J. MOUTON (1987). La troisième dimension du

management, Les Éditions d'organisation.

 COOLEY, CH. H.(1909). Social Organisations, (reprinted 1956).

 LEWIN, K. (1935).A dynamic theory of personality.

 LEWIN, K. (1959). Psychologie dynamique, Traduction de : M. et C.

Faucheux, PUF.

 MONGEAU, P. et J. TREMBLEY (1995). Typologie des modes

d’interaction en groupe de tâches, « Revue québécoise de psychologie »,
vol. 1, n°1.

 MUCCHIELLI, R. (2004). La conduite des réunions, ESF éditeur, Paris.

 MUCCHIELLI, R. (2006). La dynamique des groupes, ESF éditeur,

France.

 RENSIS, L. (1961).« A comparative view of organizations » dans : New

Patterns of Management, McGraw-Hill, traduit par VILLARS, G.(1974)
: Le gouvernement participatif de l'entreprise.

 TUCKMAN, B.« Developmental sequence in small

groups », Psychological Bulletin, Volume 63, Number 6, p. 384-99.