Master Management et gestion des organisations financière et Bancaires

2ème Année

LE MANAGEMENT
DES ORGANISATIONS
PUBLIQUES

ENCG KENITRA 2018-2019 Pr. YOUSSEF SAMIHI

1
CHAPITRE 1 :

CONTEXTE, DOMAINE D’INTERET,

OBJECTIFS ET MISSIONS
DU
MANAGEMENT PUBLIC

2
 I- LE CONTEXTE
Le management public est avant tout un objet
d'études : la gestion des affaires publiques.
Mais la logique du management public dépasse
ce seul domaine, elle est aussi concernée par :
•la vie des associations,
•celle des entreprises qui travaillent étroitement
avec les collectivités publiques et,
•de manière élargie, par toutes les organisations
qui se préoccupent de l'intérêt général.
3
 II- LE DOMAINE D’INTERET
Le management public est une nouvelle discipline qui
se retrouve dans de nombreux secteurs de l’économie,
ou de l'administration locale, Mais son intérêt s’élargit
aussi aux domaines :
du social,
de la santé,
de l’environnement,
de l’humanitaire,
de la culture,
du tourisme et des loisirs
4
 II- LE DOMAINE D’INTERET
Tout en intégrant les langues vivantes, les nouvelles
technologies de l’information et de la communication,
l’analyse des données, la communication, elle s’appuie
sur trois champs disciplinaires:
celui du droit,
celui de l’économie
et celui de la gestion,

5
 III- EVOLUTION
Le management des organisations publiques a connu
de grands changements durant les trois dernières
décennies.
•indépendamment du niveau politico-administratif
concerné, des réformes souvent importantes de
l’administration ont été mises en oeuvre (nouvelle gestion
publique, nouvelles règles de gouvernance). et
•afin d’améliorer l’efficience des prestations proposées au
public, les organisations publiques veillent de plus en plus
à utiliser de nouveaux instruments de management pour
assurer une gestion plus efficace des ressources, tenant
compte de la pression budgétaire. 6
Management Public / Management Privé
Le management d’une institution, d’une collectivité ou
d’un organisme public ne ressemble pas tout à fait à
celui d’une entreprise.
Quels sont ?

Les points Les

communs spécificités

7
Management Public / Management Privé

Les points communs

•- la gestion des ressources humaines,

•- la mise en place des règles et procédures
•- la gestion des projets…

8
Management Public / Management Privé

Les spécificités

Le Management Public doit s’accommoder d’un

environnement complexe composé:
• d’une multiplicité d’acteurs et d’institutions,
•d’horizons et de nature très différentes,
•de territoires et de compétences variées.
9
Management Public / Management Privé

Les spécificités
•La nécessité de s’accommoder d’un cadre législatif et
réglementaire très dense (Constitution, lois régissant l’Etat et ses
institutions, lois de finances, décrets, arrêtés, décisions,
circulaires, notes, etc..).
•Les nouvelles approches tendent à se rapprocher de plus en plus
des outils et instruments du Management de l’Entreprise, dans le
but de privilégier le souci d’efficacité et de pertinence dans les
actions par rapport à leur rendement, même s’il faut le conjuguer
avec le souci de réponse aux attentes de service public ou à des
besoins sociaux. 10
 IV- OBJECTIFS ET UTILITE
En plus de l’administration publique qui est son champ
d’action, le Management public est une discipline fort
utile pour la gestion des activités dans :
•les collectivités locales,
•les organismes consulaires,
•les organismes communautaires et internationaux,
•les entreprises publiques,
•les entreprises privées intervenant dans le cadre de
projets publics, Marchés publics….
•les associations,
•les sociétés d'économie mixte…... 11
 VI- OBJECTIFS ET UTILITE
L’utilité du Management public requiert de connaître,
voire même maîtriser les concepts, les mécanismes et
les domaines de compétences de plusieurs disciplines
corollaires.
Ainsi, il faut :
connaître le système public territorial, ses compétences,
son mode de fonctionnement,
Comprendre les modes de fonctionnement privés et
publics, ainsi que les interactions entre les deux sphères

12
 IV- OBJECTIFS ET UTILITE
Maîtriser les domaines de la gestion des ressources
humaines, des finances publiques, du secteur sanitaire
et social, du management culturel,
Acquérir une capacité à construire un diagnostic
organisationnel, territorial et proposer des
améliorations,
Maîtriser des modes d'expression des différents
acteurs des institutions publiques et conforter une
capacité d'analyse des messages et communications
en direction des citoyens.

13
 V- MISSIONS ET ACTIONS DU
MANAGEMENT PUBLIC
Le management de l’organisation doit parvenir à faire
émerger les lignes de force et les choix fondamentaux
de la collectivité et faire en sorte qu’ils soient
reconnaissables par tout un chacun, professionnels et
partenaires de l’institution.
Cette condition préalable étant posée, le Management
Public tente de répondre à un certain nombre de
questions fondamentales :

14
 V- MISSIONS ET ACTIONS DU
MANAGEMENT PUBLIC
Comment apporter des solutions pour gérer les partenariats multiples de la
collectivité ?

Comment déterminer les meilleurs ajustements possibles entre les ressources et

les moyens ?

De quelle façon répondre au mieux aux attentes des citoyens et usagers du service
public?

15
 V- MISSIONS ET ACTIONS DU
MANAGEMENT PUBLIC
Compte tenu des enjeux que cela représente pour les
collectivités, un véritable professionnalisme s’est mis en place. On
utilise désormais l’expression : « ingénierie du partenariat » pour
désigner la capacité à « mettre des acteurs ensemble ».
Le Management Public agit dans les directions suivantes :

●
Assurer la présence de l’Etat dans la gestion
●
Mettre en place des partenariats

16
V- MISSIONS ET ACTIONS DU
MANAGEMENT PUBLIC
Assurer la
présence de
l’Etat dans la
gestion

Des espaces
publics
communs.

Des activités Des institutions

sociales, et
culturelles et administrations
éducatives, publiques,

17
V- MISSIONS ET ACTIONS DU
MANAGEMENT PUBLIC
Mise en
place des
partenariats

Les autres
intervenants

Les acteurs
Les
économiques
ou sociaux institutions

18
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
 L’école classique: l’équilibre par les échanges et par
la division du travail;
 Le marxisme: la propriété commune et la gestion
commune = la responsabilité commune;
 L’école Keynésienne: équilibre Offre-Demande, place
à l’investissement et à l’épargne, donc moins d’Etat
et plus de liberté d’initiative
 Les 30 glorieuses: (1950 – 1980) Développement,
Croissance, Hégémonie des grandes industries sur les
petites économies
19
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:

 Les 30 suivantes : les fruits, mais:

oAvec peu d’élans économiques;
oUne forte propension à la consommation;
oUne saturation des marchés;
oL’installation de l’économie fictive.

20
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:

Déclin,
Récession,
crise
économiqu
e…

Résultats : Recherche de
nouveaux
mécanismes
de régulation

une satisfaction Retour

en force

démesurée qui du rôle

de l’Etat

a engendré

21
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
 Le rôle de l’Etat s’est révélé nécessaire et
fondamental pour accomplir une mission publique
sous diverses facettes:
• L’État protecteur
• l’État régulateur
• l’État généreux
• l’État mécène
• l’État actionnaire
• l’État entrepreneur
• mais pas l’État providence
22
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
 Nouveau Contexte: Nouveaux Besoins
a. La contributions des théories des organisations :
• Considération des institutions et administrations
comme des ORGANISATIONS;
• Redécouverte des notions de leadership, de
management, de rationalité;
• Reconnaissance de l’importance des citoyens en
tant qu’acteurs publics;
• Nécessité d’analyser les caractéristiques, les
principes, les mobiles et les politiques des
organisations publiques (une meilleure
compréhension permet une meilleure gestion) 23
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
 Nouveau Contexte: Nouveaux Besoins
b. Redéfinition des domaines de l’Etat :
• Tout ce qui a trait au bien-être de la société, voire
même son mieux-être;
• Tout ce qui favorise le développement d’un tissu
industriel homogène et cohérent;
• Tout ce qui conforte une économie d’échange et de
développement;
• Tout ce qui offre une cohésion sociale basée sur
l’intérêt général;
• Tout ce qui constitue un service nécessaire ou
même indispensable sans intérêt économique ou
commercial. 24
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:

 Une solution: le Management Public

Qu’est-ce que le Management Public?

25
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
Autant de définitions que de disciplines :
« Le Management Public tente d’observer de
décrire et d’analyser L'INTERFACE entre les
préoccupations du gestionnaire (efficacité de
l'emploi des moyens) et celles de l'homme
politique (obtenir la reconnaissance d'une
action globale) ».
Il s'agit d'examiner l'efficience, donc les résultats d'un
service ou d'un projet public.

26
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
« Le management ou la gestion est l'ensemble des
techniques d'organisation de ressources qui sont
mises en oeuvre pour l'administration d'une
entité, dont l'art de diriger des hommes, afin
qu'ils puissent donner le meilleur d'eux-mêmes.
Dans un souci d'optimisation, le management
tend à respecter les intérêts et représentations
des parties prenantes de l'entreprise»
Autre Définition :

27
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
HISTORIQUE:
Autre Définition :
« Le Management Public a pour objet
d’étudier l’organisation publique à l’effet
d’améliorer:
- La marche et le fonctionnement des
organismes et institutions publics;
- Le développement des politiques publiques;
- La gestion des finances publiques;
- Les principes de gestion et de gouvernance
publique. »
28
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
ELEMENTS DU MANAGEMENT PUBLIC:
Afin de prendre en compte les différences de temps, de
risque et d'information sur les prises de décision de gestion,
il est d'usage de distinguer :
•Le management stratégique qui concerne la
gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une
vision externe de la gestion) ;
•Le management opérationnel qui concerne la
gestion des processus propres à l'entreprise (c'est
une vision plus interne centrée sur l'organisation).
•Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces
deux types de management du fait de son
positionnement au sein de l'entité 29
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
ELEMENTS DU MANAGEMENT PUBLIC:
Les 10 objectifs du Management Public
1- Existence l'existence même de l‘État:: reconnaissance,
souveraineté, les organes du pouvoir, et souvent les intérêts
du pouvoir en place
2- Identité : - de la collectivité: un nom pour l‘État, des
symboles (drapeau, hymne,)
- de la communauté : sentiment d'appartenance,
adhésion, patriotisme
- une langue, une culture, une mémoire collective
3- Ordre paix civile, sécurité intérieure
4- Règle sécurité par les règles, stabilité
30
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
ELEMENTS DU MANAGEMENT PUBLIC:
Les 10 objectifs du Management Public (suite)
5- Libertés collectives : association, réunion, expression, droit
de vote, consentir l'impôt, décentralisation et autonomies
régionales, droit des communautés ethniques ou culturelles
6- Libertés des individus : liberté de mouvement, de parole,
de pensée, secret individuel...
7- Solidarité en cas d'accident, maladie, pauvreté...
8- Égalité des droits, chances, ressources, refus des
discriminations
9- Prospérité survie et confort matériel
10- Satisfaction des besoins et attentes des citoyens mais
31
aussi des institutions
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
ELEMENTS DU MANAGEMENT PUBLIC:
Mais aussi d’autres objectifs
Le développement d’une culture du résultat
Au cours des années 1990, la plupart des pays occidentaux
se sont engagés dans un mouvement de réforme de leur
sphère publique.
Chaque pays l’a fait en tenant compte de son histoire, de ses
traditions, des spécificités nationales.
Selon les analyses économiques et d’économie politique de
pays développés, il y a trois principaux axes:

32
 ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
ELEMENTS DU MANAGEMENT PUBLIC:
Mais aussi d’autres objectifs
Le développement d’une culture du résultat
Les trois principaux axes:
Axe 1: Le souci de maîtriser les dépenses et les déficits
publics.
Axe 2: La détermination à améliorer l’efficacité des
politiques publiques pour les contribuables et la qualité du
service rendu, en rehaussant le niveau de la performance et
rationalisant la gestion publique.
Axe 3 : La volonté de renforcer l’information et la
transparence de l’action publique pour les citoyens et leurs
représentants. 33
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
MISE EN OEUVRE DES OBJECTIFS:
Les démarches entreprises se caractérisent par leur pragmatisme. Il n’y a
pas de modèle universel de mise en oeuvre. Cependant des convergences
d’approches apparaissent autour de trois principaux mouvements :
- Le premier mouvement est relatif à la désétatisation, à travers la
décentralisation de compétences aux collectivités locales, la
déconcentration des décisions au sein de l’État, la délégation de gestion
aux opérateurs et la privatisation
- Le second mouvement concerne l’autonomisation et la
responsabilisation des gestionnaires des politiques publiques et
l’assouplissement des règles de gestion de crédits et des ressources
humaines.
- Le troisième mouvement consiste en une redéfinition en profondeur du
cadre et des outils budgétaires et comptables au service de la démarche
de performance.
34
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES 10 MOYENS DE MISE EN ŒUVRE
Les 10 objectifs de l'Etat
sont à confronter aux impacts de 10 moyens sur:
1. Existence : l'existence, premier moyen de l'Etat
2. Légitimité : tant qu'elle n'est pas contestée, la légitimité
est un moyen économique d'obtenir la réalisation sans
contrainte des objectifs
3. Défense: la sécurité extérieure indispensable à l'existence
de l'Etat et des ses sujets, à l'autonomie de ses décisions
4. Force: le souci de paix et le pouvoir nécessaire pour l’avoir
5. Loi, normes
35
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES 10 MOYENS DE MISE EN ŒUVRE
Les 10 objectifs de l'Etat
sont à confronter aux impacts de 10 moyens sur: (suite)

6. Personnels: effectifs, compétences, intégrité….

7. Finances : Budgets, Dépenses, recettes…
8. Équipements : Infrastructures, matériels…
9. Management : Outils de gestion et de contrôle de
gestion, Gestion axée sur les résultats.
10.Opinion : Transparence, accès à l’information et
liberté d’expression.
36
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
MAIS AUSSI DES RESULTATS

En effet, La "réussite" d’une politique publique de l'Etat (ou

d'un gouvernement) dans les principaux objectifs de la
nation contribue considérablement à l’amélioration des
ressources matérielles et morales de l'Etat.

37
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE

Pour la mise en place d’un management de l’organisation

publique, chaque entité et chaque responsable public
doivent remettre en question les pratiques et les méthodes
de travail afin d’intégrer l’esprit et les orientations des
réformes voulues par les autorités politiques.
De nouvelles approches et méthodes de travail se
développent dans les organisations publiques, dont
principalement :

38
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE

1) La planification et le projet stratégique

2) La gestion financière et le contrôle de gestion
3) La gestion des ressources humaines
4) Le contrôle et la qualité
5) L’évaluation

39
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE

1) La planification et le projet stratégique :

Pour les managers publics, il s’agit de promouvoir au sein de
leurs équipes et structures des démarches de projet. Ceci
exige au manager public de savoir:
- déterminer des objectifs,
- construire des stratégies et des plans d’actions adaptés aux
enjeux visés par la politique publique.

40
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE

2) La gestion financière et le contrôle de gestion :

Dans le cadre des équilibres déterminés par l’autorité
politique, les managers publics ont la mission de:
- Renforcer et professionnaliser le pilotage et la gestion des
fonds publics
- Ceci nécessite le développement de méthodes et d’outils
tels que les audits financiers, les tableaux de bord ou la
comptabilité analytique.

41
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE
3) La gestion des ressources humaines :
Axe déterminant pour le management public, la mobilisation du
personnels et des compétences est la condition de la réussite des
actions de gestion de la chose publique.
De nombreux outils et méthodes existent dans le secteur public :
- Plan formation,
- Management participatif,
- Bilans sociaux,
- Évaluation des agents,
- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (GPEC)
Mais il faut d’abord satisfaire une condition indispensable :
UN MANAGER 42
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE

4) Le contrôle et la qualité :
Les relations entre l’administration et les usagers sont au
cœur des réformes.
Au-delà des politiques d’accueil et de simplifications
administratives, il s’agit de penser des produits et des
services nouveaux et plus adaptés aux évolutions des
besoins des citoyens

43
 VI- ROLES, PLACES ET OBJECTIFS DU
MANAGEMENT PUBLIC
LES OUTILS ET METHODES DE MISE EN OEUVRE

5) L’évaluation :
L’analyse de l’efficacité de l’action publique permet
d’apprécier les effets réels de la décision publique au regard
des intentions et des objectifs.
La mise en place d’indicateurs de performance est devenue
indispensable pour un management moderne et réactif des
politiques publiques.

44
CHAPITRE 2 :

GESTION DE LA PERFORMANCE
DANS
LE SECTEUR PUBLIC

45
 SOMMAIRE (1-2)
Introduction
• Un environnement en mutation
• L’Administration Publique en changement
• Élaboration des Objectifs de performance
Notions d’Objectifs SMART
Management Par Objectifs
Méthodologie du MPO
Conditions de succès
• Performances Managériales et Leadership
Qualités de Leadership

46
 SOMMAIRE (suite et fin)

• Styles de Management, Motivation et compétence du

Collaborateur
Stades de l’Autonomie et de l’Apprentissage
• Motivation

47
 2-1 INTRODUCTION

• La qualité du dispositif d’élaboration et déploiement

de la vision stratégique de l’organisme concerné,
hypothèque en grande partie la pertinence de son
système d’évaluation de la performance de ses
membres
• Importance de la concordance et de la cohésion
entre Performance Globale de l’organisme et
Performance Collective et Individuelle de ses
membres

48
 2-1 INTRODUCTION
• Plus la vision stratégique est collectivement
partagée en termes de performances
collectives, plus les modalités de son
déploiement et de son évaluation seront
aisées.

49
 2-1 INTRODUCTION

Importance du degré de visibilité collective sur :

• La stratégie - les chantiers - à court, moyen et long terme
• Les modalités de réalisation de la vision stratégique
• Les critères de performance en termes de résultats visés
• Les modalités d’évaluation de la performance globale,
collective et individuelle
• Notions de service public, de professionnalisme, de
performance, d’efficacité, de mérite, d’équité, de
transparence, d’éthique…

50
2-2 UN ENVIRONNEMENT EN MUTATION
Dimensions Politique, Économique et Sociale:
Tendances vers:
• La consolidation de l’État de droit
• Plus d’exigences de transparence dans les marchés
publiques
• Une gouvernance plus participative et décentralisée
• Des modes de gestion par contrats et par résultats,
plus d’efficacité et de rentabilité économique
(rapport coût/résultats)
• Transition du concept de l’Autorité statutaire et
cœrcitive au concept de l’autorité au service du
citoyen … 51
2-2 UN ENVIRONNEMENT EN MUTATION
Dimensions Politique, économique et sociale (suite)
Tendances vers:
• Culture des Droits de l’Homme
• Luttes contre la corruption
• Luttes contre les précarités socioéconomiques,
urbanisations accélérée…
• Citoyens plus exigeants en tant qu’ usagers clients
par rapport aux rôles de service publique des
administrations
• Une société civile plus exigeante et pus active
• Nouvelles technologies de l’information
• …
52
 2-3 L’Administration Publique en
Changement
• L'Administration publique doit aujourd'hui
faire face à un contexte particulier caractérisé
par un environnement interne et externe
contraignant et trop mouvementé, et par une
nouvelle dynamique sociétale en face de
laquelle l'Administration publique doit se
remettre systématiquement en cause et être
continuellement à la recherche de la
reconnaissance et de la légitimité sociales.
(Ministère de la Modernisation des Secteurs
Publiques, Projet Référentiel des Emplois et des
Compétences)
53
 2-3 L’Administration Publique en
Changement
A- Sur le plan de son environnement externe,
l'Administration doit faire face à :
• Une mondialisation accrue avec des flux rapides et en
continuelle mutation (flux de connaissances; mode de
gouvernance; modèles d'institutions économiques,
administratives et sociales; mouvements de
contestation) ;
• Des mutations technologiques de plus en plus variées ;
• Une évolution rapide des niveaux d'aptitudes
techniques et managériales des partenaires de
l'administration.

54
2-3L’Administration Publique en Changement

B- Sur le plan de l'environnement interne, l'Administration

publique doit prendre en compte, entre autres facteurs :
• Des besoins et attentes socio-économiques des citoyens
en perpétuelle croissance ;
• Une exigence d'un service public de qualité ;
• Une nouvelle dynamique de la société civile ;
• De nouvelles aspirations et motivations des personnels ;
• Un mouvement de réformes en progression, notamment
la déconcentration et la modernisation ;
• Des contraintes budgétaires, dont notamment la
limitation de la création de nouveaux emplois et la
suppression d'emplois devenus vacants suite à des
départs en retraite.
55
 2-3 L’Administration Publique en
Changement
C- Pour ce faire, elle doit se doter des facteurs clés à
travers:
• Des ressources humaines de niveau équivalent ou même
supérieur à celui des partenaires et concurrents pour tirer
meilleur profit de l'environnement ;
• Des emplois à large éventail (à géométrie variable)
permettant une mobilité fluide et une adaptation rapide ;
• Un portefeuille de compétences pluridisciplinaires et
évolutives ;
• Un système de veille sociale et technologique et un effort
permanent de qualification et d'adaptation ;
• Une amélioration continue de la qualité et une quête
continue de l'excellence ;
56
 2-3 L’Administration Publique en
Changement
Pour ce faire, elle doit se doter des facteurs clés à travers:
(suite)
• La nécessité d'une reconfiguration de l'organisation de
travail efficiente, basée sur les notions d'emplois- types et
de compétences au lieu de grades, ce qui permet une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) ;
• des structures organisationnelles souples tendant vers des
adhocraties ;
• Des parcours professionnels dynamiques ;
• Une formation continue pertinente permettant une
dynamique d'adaptation du portefeuille des compétences
aux impératifs et exigences de l'environnement.
57
 2-3 L’Administration Publique en
Changement
D- Les nouvelles exigences pour les Managers Publics
• développer une vision anticipative
• entraîner dans l'action l'équipe ou les collaborateurs
• assurer le lien entre le stratégique et l'opérationnel
(mise en oeuvre au quotidien des orientations
stratégiques)
• prendre en compte les enjeux locaux, les forces et
faiblesses de l'entité, les attentes pour construire des
plans d'action cohérents, réalistes et ambitieux =>
mobilisateurs
• mettre sous contrôle les objectifs - résultats - moyens

58
 2-4 ELABORATION DES OBJECTIFS DE
PERFORMANCE
NOTION D’OBJECTIF DE PERFORMANCE:
• Résultat de progrès attendu, l’objectif traduit le but
en cible à atteindre, pour passer d’une situation
déterminée à une autre meilleure
• C’est une représentation de l’avenir avec une logique
de processus d’action pour le réaliser
• Il doit être clair et précis pour signifier son utilité et
son intérêt, mesurable avec des indicateurs facilitant
le suivi de ses réalisations, réalisable avec les
différents moyens nécessaires et délimité avec un
délai temporel adéquat. 59
2-4-1 POUR DES OBJECTIFS INTELLIGENTS

OBJECTIFS SMART:
– S : spécifique, singulier, simple à comprendre
– M : mesurable, chiffrable avec des indicateurs

Quantitatifs et ou qualitatifs
– A : ambitieux, motivant, utile, stimulant
– R : réaliste avec identification des moyens
(humains, matériels…) nécessaires
– T : timing, avec des délais précis 60
2-4-2 POUR DES OBJECTIFS INTELLIGENTS

OBJECTIFS MALINS :
»Mesurables
»Accessibles
»Logiques
»Individuels
»Négociables
»Stimulants
61
2-4-3 OBJECTIFS AVEC DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

• Objectifs clairs = Indicateurs de résultats concrets

Quels sont les critères à respecter pour les indicateurs de
résultats ?
– Ils sont mesurables quantitativement et ou
qualitativement
– Ils rentrent dans les objectifs globaux de l’entité
concernée
– Ils peuvent être suivis régulièrement avec des
modalités de correction facilitant la réactivité de
l’organisation
– Ils sont faciles à comprendre et à communiquer
62
2-5 Le Management Participatif par Objectifs =
MPO
• C’est un processus et une démarche efficaces de dynamisation des
organisations car :
– Il crée pour les managers et leurs collaborateurs des opportunités pour
prévoir et construire le futur proche en commun
– Il permet aussi aux managers de discuter des priorités et de les définir
avec leur collectif de travail
– Il permet à chaque membre intéressé et concerné de participer, de se
réaliser, d’avoir confiance dans la synergie et la solidarité en situant
clairement les apports individuels dans l’effort collectif
– Il permet à chaque collaborateur de s’impliquer davantage en tant
qu’acteur reconnu, responsable et autonome en s’appropriant ses
propres objectifs spécifiques et en valorisant ses contributions

63
2-5 Le Management Participatif par Objectifs =
MPO
• C’est un processus et une démarche efficaces de
dynamisation des organisations car (Suite) :
– Il facilite l’instauration d’un climat de communication dans
un esprit d’équipe
– Il donne la possibilité aux différentes parties concernées
de pouvoir assurer le suivi dans l’avancement des projets
et de procéder aux réajustements nécessaires
– Il donne aux managers la possibilité de suivre
l’avancement des contributions de chaque collaborateur,
et de l’assister pour atteindre ses objectifs.
– Il permet d’orienter les énergies individuelles et la
dynamique du groupe vers la réalisation des objectifs
(globaux et spécifiques) en donnant la priorité à l’efficacité
des actions collectives et individuelles. 64
 2-5-1 METHODOLOGIE DU MPO

Pour mettre en place un MPO, il faut :

• A/ Faire participer tout le groupe à l’élaboration des

objectifs collectifs- globaux- de l’entité concernée

• B/ Décliner les objectifs collectifs en objectifs

spécifiques pour chaque membre en le faisant
participer à son élaboration

65
 2-5-2 Élaborer des Objectifs collectifs
= Faire participer le groupe à :
• L’élaboration des objectifs globaux de l’entité concernée (direction, département,
service…)

• La définition des moyens (humains et matériels) pour les atteindre

• La définition des méthodes de coordination (synergie) et des procédures adéquates en

faisant appel à l’intelligence collective du groupe

• La définition des comportements organisationnels nécessaires (communication, charte

des valeurs : solidarité, esprit d’équipe, respect, transparence, intégrité, équité, etc.)

• L’identification des indicateurs quantitatifs et ou qualitatifs de résultats

• La formalisation de toutes ces décisions du groupe dans un plan d’action collectif qui
clarifie et met en valeur l’engagement négocié collectivement dans le groupe ( Qui fait
Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi et Combien)
• Décliner ce plan d’action en un Tableau de bord collectif
66
 2-5-3 Décliner les objectifs globaux du groupe
=Faire participer chaque membre à :

• L’élaboration de ses objectifs individuels qui doivent s’intégrer

dans les objectifs globaux du groupe
• La définition des moyens (humains, matériels, etc.) pour les
atteindre
• La définition des méthodes et procédures adéquates (comment,
quand, où, combien,…, tableau de bord, suivi, etc.)
• L’identification des critères spécifiques de réussite en rapport
avec le rôle et la fonction du collaborateur
• La formalisation de toutes ces décisions dans un plan d’action
individuel qui clarifie et met en valeur l’engagement négocié et
motivé du membre du groupe concerné
• Décliner ce plan d’action en un tableau de bord individuel
67
 2-5-4 Quelques conditions de succès
Cette démarche du MPO suppose de la part du manager une maîtrise
de l’animation des groupes et du leadership par des
comportements organisationnels marqués par :
– l’exemplarité,
– Sens du cap avec une vision partagée
– la rigueur,
– l’intégrité et l’humilité,
– la transparence,
– l’équité,
– les pratiques des comportements facilitateurs , de l’écoute,
– l’animation efficace des réunions,
– la gestions des situations difficiles, des conflits…
–…

68
2-6 Performance managériale et Leadership

Attention!
Manager avec un comportement de leader est une
condition clé pour optimiser efficacement et à long
terme la performance de son équipe!
Ne pas confondre le leader avec :
• Le chef
• Le dirigeant
Ces appellations portent sur des instances
hiérarchiques officielles

69
2-6 Performance managériale et leadership

Attention!
LE LEADERSHIP NE PEUT PAS ETRE FORMALISE , IL
S’AGIT D’UN …MOUVEMENT, D’UN …PROCESSUS !
• Anglicisme, par extension: « …personne qui prend la
tête d’un groupe, d’un mouvement 
• Ex : Sportif qui est en tête d’une course de
performance
• Ex: équipe qui est en tête d’un championnat »

70
 2-6 Performance managériale et
leadership
LEADERSHIP: un concept qui a évolué!
QUELLE DEFINITION? A méditer:
• « Le pire des Hommes est celui que l’on
honore parce qu’on le craint »
• «  Le meilleur des Hommes est celui qui leur
est le plus utile. »

71
2-6 Performance managériale et leadership

2-6-1 2-6-2
5 QUALITES CLES 6 COMPETENCES ESSENTIELS
1.Vision partagée 1- S'exprimer et communiquer
2.Exemplarité 2- Résoudre des problèmes
3.Succès dans l’action 3- Gérer son temps
4.Appréciation des 4- Négocier
membres du groupe 5- Animer
5.Prépare la relève 6- Former

72
2-6 Performance managériale et leadership

2-6-1 QUALITES CLES ou

LEADER A 5 ETOILES
1. Vision partagée
2. Exemplarité
3. Succès dans l’action
4. Appréciation des membres du groupe
5. Prépare la relève

73
 2-6-1 Qualités de leadership pour
manager efficacement

.1. Visionnaire

• Dispose d’ une vision partagée du future,

ambitieuse, mobilisatrice et réaliste
• Manage le groupe avec le sens du cap
• Développe l’intelligence collective du
groupe orientée sur la vision

74
 2-6-1 Qualités de leadership pour
manager efficacement

.2. Exemplarité

• Dans l’action en portant le sens du cap,

l’éthique, l’excellence, le respect des valeurs et
des principes de l’organisation
• Initiative, engagement, enthousiasme,
dévouement, confiance et valorisation des
membres
• Humilité, écoute, autocritique, équité

75
 2-6-1 Qualités de leadership pour
manager efficacement

.3. Succès dans l’action

• Le leadership s’acquiert dans les actions

gagnantes
• Les succès collectifs confortent le
leadership du dirigeant et sa légitimité
• Rappel: le leadership ne se décrète pas!

76
 2-6-1 Qualités de leadership pour
manager efficacement

.4. Être apprécié

Les membres du groupe apprécient d’œuvrer avec
lui avec assurance, enthousiasme, dignité et
fierté d’appartenance à l’organisation
• « Les yeux des membres -d’une organisation
animée par une intelligence collective- brillent
autour du leader visionnaire et non vers lui »

77
 2-6-1 Qualités de leadership pour
manager efficacement

.5. Prépare la relève

• Assure le développement durable et la
pérennité de l’organisation
• Ne monopolise pas le pouvoir (plus vous le
monopolisez plus vous le perdez) et délègue
avec soucis du développement et de
l’épanouissement des collaborateurs
• Promeut l’essor d’autres leaders. Leadership
partagé

78
 2-6-2 LES SIX COMPETENCES ESSENTIELS DU MANAGER

TROIS COMPETENCES GENERALES

1- S'exprimer et 2- Résoudre des 3- Gérer son temps
communiquer problèmes

 le management des  le management de  le management du

relations l'information, de la temps
décision et de l'action

4- Négocier 5- Animer 6- Former

 les missions et les  une réunion de travail  en stage
fonctions  un groupe d'expression  par des séances
 les objectifs  un groupe de projet d'information
 les délégations  sur le terrain
 l'analyse des résultats
 les changements

TROIS COMPETENCES EN SITUATION

79
2-7 NOTION DE MOTIVATION

• Mettre en mouvement
• Processus qui pousse à l’action

80
 2-7-1 MOTIVATION

LES 5 BESOINS DE MASLOW

• Développement et réalisation de soi

• Estime et reconnaissance
• Appartenance et contacts sociaux
• Sécurité et stabilité des acquis
• Matériel - Physiologique

81
 2-7-2 MOTIVATION ET EQUITE
• L’Équité n’est pas l’ Égalité!
Égalité = avoir les mêmes chances
Équité = chacun à sa juste valeur

• Le sentiment d’équité =
Rétribution / Contribution ~ 1

• La motivation est conditionnée par le sentiment

d’équité

82
III.- LES CONTRAINTES DE LA GESTION PUBLIQUE

83
CHAPITRE 3 :

LES CONTRAINTES DE LA GESTION

PUBLIQUE

84
LES CONTRAINTES PROPRES AU SECTEUR
PUBLIC

La GRH
LA
COMPTABILIT
E PUBLIQUE

L'ORGANISATIO
N
ADMINISTRATIV
E

LA "CULTURE"
ADMINISTRATI
VE

85
1.- LES CONTRAINTES LIEES A LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ET AU STATUT DU PERSONNEL DANS LES ORGANISMES
PUBLICS

 EVOLUTION DE CARRIERE LARGEMENT DECONNECTEE DU

CRITERE DE PERFORMANCE INDIVIDUELLE; "AUTOMATISME"
D'EVOLUTION FONDEE ESSENTIELLEMENT SUR:
LE DIPLOME
L'ANCIENNETE
...
 PAS DE LIEN ENTRE "DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES" ET
L'EVOLUTION DE CARRIERE

86
CENTRALISATION DE LA GESTION DU PERSONNEL ET FAIBLE
MARGE DES SERVICES EN MATIERE DE:
 REDEPLOIEMENT
 MISE EN OEUVRE DE LA MOBILITE (Géographique,
 fonctionnelle)
 RECRUTEMENT / AFFECTATION
 SANCTION POITIVE OU NEGATIVE

 PAS D'INSTITUTIONNALISATION DE L'ENTRETIEN INDIVIDUEL ET

DIFFICULTE DE DECLINER LES PLANS D'ACTION EN
CONTRIBUTIONS INDIVIDUELLES

 MAIS DES EFFORTS POUR DEPASSER CES CONTRAINTES (DEBAT)

87
2.-LES CONTRAINTES LIEES AUX REGLES DE LA COMPTABILITE
PUBLIQUE ET A LA GESTION BUDGETAIRE
 IMPORTANCE DES CONTROLES A PRIORI SANS DISSOCIATION DES
CONTROLES FORMELS ET DES CONTROLES DE FOND
 EXCES DE DETAIL DE LA NOMENCLATURE BUDGETAIRE;
PROCEDURE "LOURDE" DE VIREMENT
 REGLES DE L'ANNUALITE BUDGETAIRE
 REGLES DE "L'ANONYMAT" BUDGETAIRE --> COMMENT REDEPLOYER
"LOCALEMENT" LES GAINS D'EFFICIENCE OU DE PRODUCTIVITE?
 NEGOCIATION BUDGETAIRE DANS UNE LOGIQUE D'ENVELOPPE ET DE
RECONDUCTION
 PROBLEME DE "FLUIDITE" DES PROCEDURES D'EXECUTION DE LA
DEPENSE DE:
 ORGANISATION BUDGETAIRE
 COMPLEXITE DES PROCEDURES ET FONCTIONNEMENT CLOISONNE

 MAIS DES EVOLUTIONS (DEBAT)

88
3.- LES CONTRAINTES LIEES A L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE

PAS DE RECONNAISSANCE DES "POSTES" HORS

HIERARCHIE

 CHEF DE PROJET
 CONSEILLER DE GESTION
 CHARGE DE MISSION

 DES RESPONSABILITES "LOCALES" SANS STATUT

 DIFFICULTES DU FONCTIONNEMENT "TRANSVERSAL"

MAIS DES EFFORTS ET DES EVOLUTIONS (DEBAT)

89
 4.- LES CONTRAINTES LIEES A LA "CULTURE" ADMINISTRATIVE

 DEMARCHE-QUALITE = PRIVILEGIER LES BESOINS DES "CLIENTS",

DES USAGERS, DES PARTENAIRES... PAR RAPPORT AUX BESOINS
INTERNES DE FONCTIONNEMENT -> ABOLIR OU, AU MOINS, ATTENUER
LA LOGIQUE D'ATTRIBUTION

 OR:
 LES ENTITES PUBLIQUES ONT LE MONOPOLE DE CERTAINS PRODUITS
 LES ENTITES PUBLIQUES NE VENDENT PAS (SAUF EXCEPTION)
 LES ENTITES PUBLIQUES APPLIQUENT DES REGLES
REGLEMENTS, STATUTS
REGLES DE DEONTOLOGIE ET D'ETHIQUE
 MAIS :
 LE SECTEUR PUBLIC PRODUIT DES BIENS ET SERVICES,
GENERATEURS D'UTILITES:
 CONTROLE, CONDUITE DE PROCEDURES, AUTORISATIONS...
(EXERCICE DE LA PUISSANCE PUBLIQUE)
 PRESTATIONS INTELLECTUELLES
 MISE A DISPOSITION DE MOYENS
 PRODUCTION DE « BIENS » CULTURELS
90
 LE SECTEUR PUBLIC EST CONFRONTEE A LA CONCURRENCE D'AUTRES
OFFREURS
 PRIVES
 OFFREURS INTERNATIONAUX
 AUTRES ADMINISTRATIONS

 DONNEURS D'ORDRE (QUI PASSE DES COMMANDES)

 PARTENAIRES EXTERNES
 PROFESSIONNELS
 COLLECTIVITES LOCALES
 ONG
...
UTILISATEURS FINALS
 CONTRIBUABLES,
 USAGERS
 ...

91
CHAPITRE 4 :

LE METIER DE MANAGER DANS

LE SECTEUR PUBLIC

92
4-LES METIERS DU MANAGER
MANAGER
PUBLIC

Les
Partenaires
externes

L’unité Les
gérée Usagers

Les
La
Partenaires
Hiérarchie internes

93
 4-1 LE METIER DE MANAGER ET LES USAGERS

LE DEVELOPPEMENT L'APPLICATION LE RENFORCEMENT L'EPANOUISSEMENT

AXES DES SERVICES DES LOIS ET DES DE L'EFFICACITE PROFESSIONNEL
REGLEMENTS ET DE L'EFFICIENCE DES AGENTS
ACTEURS

• Connaître les attentes• Appliquer ou faire • S'engager sur des • Impliquer pleine-
et les besoins des appliquer intégralement niveaux de qualité ment les agents
usagers; et de façon de service; dans les démarches
LE MANAGER transparente les permanentes
ET LES USAGERS • Inscrire l'action dans règlements en vigueur; • Contractualiser les
d'amélioration de
une démarche relations; la qualité de service
d'amélioration • Informer les usagers
permanente de la de leurs droits et • Mesurer le degré de
qualité de service devoirs; satisfaction
(amélioration de la
qualité des services • Travailler à la
existants, développe- simplification des
ment de nouveaux procédures dans
services) le respect des lois
et règlements en
vigueur.

94
 4-2 LE METIER DE MANAGER ET LES ¨PARTENAIRES EXTERNES

L'APPLICATION LE RENFORCEMENT L'EPANOUISSEMENT

AXES LE DEVELOPPEMENT DES LOIS ET DES DE L'EFFICACITE PROFESSIONNEL
ACTEURS DES SERVICES REGLEMENTS ET DE L'EFFICIENCE DES AGENTS

• Coordonner les • Coordonner les • Connaître les • Renforcer la capacité

LE MANAGER services de l'entité services de l'entité attentes et les des agents à travailler
ET LES et des partenaires et des partenaires besoins des avec les partenaires
PARTENAIRES (autres services de pour une meilleure partenaires externes.
EXTERNES l'Etat, associations, application des externes;
privé, ...) pour une lois et règlements
meilleure qualité de en vigueur. • Contractualiser les
service aux usagers relations de travail;

• Développer des
projets communs

95
 4-3 LE METIER DE MANAGER ET SON EQUIPE
AXES LE RENFORCEMENT L'EPANOUISSEMENT
L'APPLICATION
LE DEVELOPPEMENT DE L'EFFICACITE PROFESSIONNEL
DES LOIS ET DES
ACTEURS DES SERVICES ET DE L'EFFICIENCE DES AGENTS
REGLEMENTS

• Organiser le travail de • Etre un "homme -

• Définir avec son (ses) • Faire en sorte que
(des) l'équipe(s) et des ressource" et un
LE MANAGER unité(s) les objectifs les agents maîtrisent
ET SON (ses) agents; "référent technique"
de progrès spécifiques les lois et règlements
EQUIPE(s), LE pour son(ses)
contribuant à en vigueur (et leur • Piloter l'action (élabora-
LE MANAGER équipe(s);
l'amélioration globale évolution) dans le tion d'indicateurs, mise
ET SON (ses)
UNITE(s) de la qualité de cadre de leur fonction en place de moments • Développer les
service et à la ou de leur poste de institutionnalisés de compétences
satisfaction des travail. reporting et de bilan, individuelles et
usagers. définition des mesures collectives au sein
correctrices...); de (des) l'équipe(s);
• Evaluer les performances •
Promouvoir l'esprit
individuelles et collectives; d'équipe;

• Conduire le changement •
Accompagner chaque
au sein de l'unité; agent dans la
définition et la
• Développer un réel
réalisation de ses
leadership personnel . objectifs profession-
nels personnels.

96
 4-4 LE METIER DE MANAGER ET SA HIERARCHIE
AXES L'APPLICATION LE RENFORCEMENT L'EPANOUISSEMENT
LE DEVELOPPEMENT DES LOIS ET DES DE L'EFFICACITE PROFESSIONNEL
ACTEURS DES SERVICES REGLEMENTS ET DE L'EFFICIENCE DES AGENTS

• Etre force de
• Etre un "homme - • Négocier avec la • Etre, vis à vis de la
proposition et hiérarchie des contrats hiérarchie, le
LE MANAGER ressource" et un
d'idées innovantes
ET SA "référent technique" objectifs de progrès/ représentant
HIERARCHIE vis à vis de la ressources, pour convaincu et le
pour la hiérarchie
hiérarchique pour soi-même et son(ses) "porte-parole" de
en matière de
améliorer la qualité unités(s); son(ses) équipe(s)
législation et de
de service et ses agents;
réglementation • Rendre compte de
l'atteinte des objectifs • Négocier avec la
et de l'utilisation des hiérarchie
ressources; l'obtention des
• Faire preuve d'autonomie, moyens logistiques
de capacité à décider et indispensables au
se sens des responsa- fonctionnement
bilité pour ne pas normal de (des)
surcharger les échelons l'équipe(équipes).
supérieurs de
l'Administration

97
 4-5 LE METIER DE MANAGER ET LES AUTRES UNITES

AXES L'APPLICATION LE RENFORCEMENT L'EPANOUISSEMENT

LE DEVELOPPEMENT DE L'EFFICACITE PROFESSIONNEL
DES LOIS ET DES
ACTEURS DES SERVICES ET DE L'EFFICIENCE DES AGENTS
REGLEMENTS

• Promouvoir et • Renforcer la coordi- • Contribuer activement à • Donner du sens au

s'impliquer nation inter-unités l'élaboration/déclinaison travail des agents
LE MANAGER de la stratégie et des
ET LES
personnellement pour améliorer le politiques de l'entité, aux en replaçant leur
traitement des différents niveaux de activité dans le
AUTRES UNITES dans les l'organisation;
DE L'ENTITE réflexions./actions dossiers communs cadre de la mise en
inter-unités pour ou connexes • Développer une fructueuse oeuvre de la
améliorer la qualité intéressant coopération entre unités stratégie et des
fonctionnelles et unités politiques de l'entité;
de service l'application des opérationnelles, unités
lois et règlement; d'administration centrale et • Impliquer les agents
unités déconcentrées;
• Promouvoir et dans les projets
• Promouvoir les relations inter-unités;
s'impliquer person- "client/fournisseur" avec
nellement dans les les autres unités; • Développer les
projets inter-unités • Partager l'information relations horizontales
de modernisation pertinente entre unités; inter-unités pour
de la législation/ l'exécution du service
• Promouvoir les projets au quotidien.
réglementation inter-unités, techniques ou
douanière. managériaux;
• Organiser les interfaces
avec les autres unités,
pour le travail au quotidien.

98