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LES PARTICIPANT A UNE REUNION
Certains assistent à des réunions sans y participer réellement. Les autres développent une
stratégie d’intervention plus ou moins consciente. L’objectif de cette page est d’éclairer ces
divers comportements.
La peur du groupe
Toutes les personnes sont vues comme un bloc, elles ne forment qu’un seul corps, et l’individu
éprouve un sentiment d’infériorité, il est seul contre tous. Une tension s’établit à l’idée d’être soumis
au regard et au jugement des autres : les idées seront-elles appréciées ou considérées comme
banales ? stupides ? Le sentiment de ne pas être dans son milieu existe. Plus le participant se sent
appartenir à un statut social inférieur, moins il parvient à prendre la parole.
La tendance au conformisme
La connaissance de l’opinion qui prévaut dans le groupe agit comme un aimant sur les opinions
personnelles. Face à cela, l’attitude est de s’enfermer, de s’isoler dans une opposition systématique
ou le plus souvent de se rallier à l’opinion majoritaire. Plus la structure est conventionnelle, plus
l’opinion de ceux qui ont un statut social supérieur sera admise facilement.
Les participants pensent que toute tension est négative. Ils évitent donc de donner leur avis personnel
et acceptent rapidement telle ou telle opinion pour parvenir à l’unanimité. La conséquence est une
baisse de la spontanéité.
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MIEUX PARTICIPER
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LE TRAVAIL EN GROUPE
La vie active existe surtout dans des relations de groupes : famille, armée, sport, voisinage,
village religion, politique…
La connaissance des phénomènes de groupe est essentielle pour comprendre ce qui s’y passe
et pour en améliorer la performance.
La dynamique de groupe
On appelle dynamique de groupe les inters réactions entre les membres d’un groupe et les rôles qu’ils
jouent dans celui-ci. La connaissance de la dynamique de groupe permet d’améliorer la façon dont le
groupe fonctionne et celle dont est accepté par ses membres.
La constitution du groupe
C’est une phase caractérisée par les paroles de bienvenue, les participants déterminent les rôles
qu’ils pourront prendre. On découvre les buts, les limites et la nature du groupe.
La phase d’assaut
C’est une phase inconfortable pour le groupe, phase de la compétition pour prendre position de
manière ouverte ou larvée. Les participants peuvent tenter de dominer le groupe en attaquant, se
repliant ou s’affirmant. Ils peuvent s’absenter physiquement ou moralement de cette étape de la
constitution du groupe.
La phase normative
Le groupe se met d’accord sur le mode de fonctionnement qui lui permettra de réaliser la tâche qu’il
s’est fixé. C’est à cette étape que les participants prennent des responsabilités.
La phase de réalisation
Il s’agit de la coopération des participants pour réaliser le but commun du groupe. Le groupe
fonctionne harmonieusement dans des phases de concentration, de stimulation, de réalisation et de
détente.
Pendant les phases de stimulation, les participants posent des questions, lancent des idées sur le
sujet ou sur le mode de fonctionnement, se mettent en question, confrontent leurs points de vue.
Pendant la phase de concentration, le groupe détermine les étapes qui seront nécessaires à la
réalisation de l’objectif, il fixe la planification du travail, règle les désaccords, fait des propositions de
modifications du projet.
Pendant la phase de réalisation, les membres du groupe passent à l’action, travaillent en vue du but
à atteindre, exécutent en fonction de la tâche dont ils sont personnellement responsables.
Pendant la phase de détente, on fête la réalisation, on accepte les appréciations des autres
membres du groupe, on évoque des sujets plus personnels.
La phase de tristesse
Dernière phase du fonctionnement d’un groupe, elle est caractérisée par un relâchement du lien entre
les membres qui manifestent de plus en plus une tendance à s’exclure eux même du groupe. La
plupart des participants refusent l’idée de la fin du groupe.
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CARACTERISTIQUES DU GROUPE
L’intégration est le moment où on se pose des questions sur l’intérêt de sa participation au groupe et
sur l’impression que l’on ressent à propos de la manière dont les autres membres nous intègrent ou
non.
Le contrôle est le moment où on teste son influence sur le groupe. Dans un groupe les participants
ont des besoins et des buts différents en plus du but officiel du groupe.
L’affection est une question importante lorsqu’on participe à un groupe. Il s’agit de savoir si on est
apprécié par les autres membres du groupe. L’affection se manifeste par des paroles
d’encouragement, de soutien, d’appréciation.
Les tensions par anxiété du groupe. Elles sont dues à un sentiment général d’insécurité et se
traduisent par l’inhibition, par un silence lourd, par les tentatives de fuite suivie d’activités de
substitution.
Les tensions par conflit. Les plus fréquents sont les conflits de « leadership » ou lutte deux ou
plusieurs personnes pour influencer le groupe. Les oppositions entre sous-groupes font également
partie de ce type de tension.
Les tensions par opposition du groupe à son leader. Les tensions par frustration réprimée
s’accompagnent de mécontentements, d’irritation latente, qui fusent par exutoires lorsque l’explosion
de violence est bloquée ou réprimée.
SPORT & FORMATION Chemin des Ormes 04800 Gréoux-les-Bains -Tél: 06 11 81 77 55 / 06 50 97 70 87
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Déclaration d’activité enregistrée sous le numéro 93.04.00834.04 du préfet de région de Provence-Alpes-Côte d’Azur
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FAIRE PARTICIPER UN GROUPE
Il est important de faire naître ou d’augmenter la participation dans tout type de réunion. Les
participants éprouvent de la déception s’ils ont gardé le silence et au contraire de la
satisfaction s’ils ont réussi à s’exprimer. La participation améliore la confiance en soi, elle est
un facteur d’efficacité.
Pour lancer une discussion, on demande à l’ensemble du public de poser des questions.
Voici deux procédées utiles :
Méthode 1 Méthode 2
( avec un animateur et un conférencier)
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LES MARGINAUX DE LA PARTICIPATION
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DIRIGER UNE REUNION
Présider une réunion, c’est assumer plusieurs responsabilités : prévoir la réunion, l’organiser,
la préparer. Le groupe attend beaucoup de celui qui dirige la réunion. Celle-ci sera efficace si le
président de séance remplit son rôle.
Celui qui dirige la réunion concentre son attention sur le groupe entier. Il est très présent et analyse
rapidement ce qui se passe.
Il désire faire progresser le groupe vers ses objectifs, il ne les perd pas de vue et organise le temps en
fonction de l’ordre du jour. Il procède méthodiquement.
Il encourage les personnes à participer, sollicite les timides et relativise les interventions des plus
agressifs. Il distribue la parole de façon équitable.
L’ouverture de la réunion
Après avoir prononcer quelques mots de bienvenue, celui qui dirige une réunion restreinte organise
un tour de table et chacun se présente (nom et qualité). L’animateur se présente en dernier. S’il s’agit
d’une réunion de plus de 20 personnes, l’animateur fait circuler une feuille de papier, chacun y inscrit
son nom et sa qualité. La feuille est photocopier et distribuée dans les instants qui suivent.
L’exposé du thème
Celui qui anime commence par rappeler le sujet de la réunion, ses objectifs, le temps imparti et
l’horaire à suivre. L’animateur expos en 10 à 15 minutes de façon claire et construite le problème à
examiner. Il motive les participants en leur soumettant une question précise.
Les interventions
L’animateur doit contrôler ce qui se passe, comprendre et synthétiser rapidement. Il peut utiliser la
technique des « petits carrés ». Il dessine, autour d’un rectangle figurant la table, autant de carrés qu’il
y a de participants. Chaque carré doit être assez grand pour y noter le nom de l’intervenant et les
mots clés de ses interventions. Ainsi l’animateur peut facilement appeler chacun par son nom,
connaître l’opinion du groupe.
Il incombe au président de séance de bien faire circuler la parole et d’éviter les dérives de la
discussion. Quand une personne se perd en hors sujet, l’animateur rappelle le point à discuter.
La conclusion
Celui qui dirige la réunion résume les positions. Il propose une conclusion. Son ton affirmatif clôt la
séance.
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Conseils
- Celui qui préside une réunion doit être conscient de l’effet qu’il produit et posséder la maîtrise de
ses gestes.
- S’il y a un texte à lire, le faire photocopier en gros caractères pour éviter de s’y plonger.
- Pendant l’intervention, les notes, papiers, documents restent loin des yeux et des mains.
- Un rapide coup d’œil sur les notes doit suffire. Le regard doit davantage se porter sur chaque
participant.
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LES PROBLEMES DE GROUPE
Le groupe affaiblirait l’imagination personnelle qui serait banalisée par des prises de position
« moyennes » et donc médiocres.
Le groupe réduirait le sens des responsabilités : tout le monde est responsable, donc personne ne
l’est véritablement.
Le groupe réduirait le sens des problèmes : réglés en quelques minutes par une personne, ils sont
développés inutilement dans des discussions de groupe.
La peur du groupe
Celui qui conduit la réunion se sent responsable du fonctionnement du groupe. Il accentue sa crainte
d’être jugé, évalué. En réaction, pour s’affirmer, le responsable fait sentir plus fortement la supériorité
de son statut social. Il ne fait aucune différence entre la conduite de réunion et le style
commandement.
Le manque d’écoute
Celui qui conduit la réunion provoque les ténors « de service » qui se lancent dans quelques joutes
oratoires dont tout le monde a l’habitude. Le reste du groupe se montre en partie passif, il écoute
vaguement et ne participe pas.
Celui qui conduit la réunion fait semblant de consulter les personnes présentes. En réalité, il s’agit
d’une simple formalité car les conclusions sont déjà prêtes et les décisions seront imposées.
Celui qui conduit la réunion confond les différents types de réunions et n’applique pas les techniques
adaptées à chaque cas. Chaque type de réunion a un objectif précis, un nombre de participants et
une durée déterminés. Le mode de participation des personnes concernées varie en fonction de
l’objectif poursuivi.
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SACHEZ LES REPERER
Le rôle du leader
Le leader peut être institutionnel (chef de service, professeur…) ou occasionnel (sa fonction apparaît
au cours du travail.
Pour obtenir une réaction affective positive, il faut faire preuve de solidarité, se montrer calme et
approuver.
Pour obtenir un travail efficace de la part de chacun, il faut proposer des suggestions, donner son
opinion, apporter des informations, susciter des avis, solliciter des conseils.
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LES COMPORTEMENTS DIFFICILES
Le tyran. Il n’est pas d’accord, se plaint, fait des comparaisons, agresse verbalement ou par son
comportement, en se posant en accusateur. Il se sent seul et recherche un succès qu’il rencontre
rarement.
Le conciliateur. Il aplanit les différences et se défend peu. Il est considéré comme un faible, qui en
ménageant la chèvre et le chou, empêche le groupe de progresser. Il a toujours besoin d’approbations
et d’encouragements car il se sent vulnérable.
Le calculateur. Il calcule, interprète, passe pour distant et froid. Il ne parvient pas à extérioriser ses
sentiments et se sent désarmé.
Le fuyant. Il répond à côté de la question, fait des digressions, entreprend plusieurs choses à la fois
et n’en termine aucune. Il a besoin d’attention et de prévenance. C’est quelqu’un qui se sent seul.
L’étourdit. Il fait semblant de ne pas comprendre, s’excuse, joue les distraits, les écervelés. Il se croit
supérieur aux autres. Il est terrifié par le monde et a besoin d’être encouragé et guidé dans son travail.
La confrontation
Il ne s’agit pas d’un choc frontal entre deux adversaires, ni d’une attaque violente de l’interlocuteur. Le
but d’une confrontation est de dire ce que l’on pense avec affection. On peut ainsi venir à ses fins et
amener l’autre à évoluer.
On décrit d’abord le comportement : « vous refusez toujours d’écouter les autres points de vues ! » et
on donne un exemple précis. On décrit ensuite ce que l’on ressent devant ce comportement : « Je me
sens déprécié par une telle attitude, et je vous en veux de me faire éprouver ce sentiment ». On
indique les changements que l’on souhaite.
L’agression directe
Pour surpasser cette attaque personnelle, on désamorce l’agression en passant à une approche
affirmative. On conserve son calme et on ne répond pas sur le même mode. Ensuite on demande une
explication en reformulant ce qu’on a compris. Puis, après avoir pris en considération le point de vue
de l’agresseur, on énonce ses propres opinions. Si l’agression se poursuit, on exprime ses sentiments
et comment on envisage répondre à l’agression.
L’humiliation
Il s’agit dans ce cas de remarques vexatoires, humiliantes. Dans le cas d’une remarque humiliante, on
exprime ce que l’on ressent : « Je me sens blessé par votre intervention. Que voulez-vous dire
exactement ? » ; si l’on répond qu’il ne s’agissait que d’une plaisanterie, on répète ce que l’on a
ressenti et on explique précisément comment on souhaite que l’agresseur se comporte avec soi à
l’avenir.
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LES DIVERS COMPORTEMENTS DANS UN GROUPE
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INTERVENIR EN REUNION
Après un bref exposé, la communication d’informations, l’annonce d’un projet ou d’une
décision à prendre, on vous demande votre avis, vos idées sur ces perspectives. Sans
disposer d’un long temps de préparation, comment intervenir ?
Caractéristique.
L’explication répond à un besoin de comprendre, elle a un coté rassurant. L’intervention qui donne
une explication déclenche l’attention.
On peut construire une explication de 4 façons.
En proposant une définition : il faut être clair et précis en peu de mots tout en restant intelligible.
En comparant : cette démarche est simple et facile à comprendre. Elle établit des relations, fait
apparaître des ressemblances et des différences.
En décrivant une situation : la description crée un cadre, un espace qui prend corps dans
l’imagination.
En racontant des faits : le récit respecte ou reconstruit une chronologie.
En décrivant et en racontant.
On s’adresse au sens, on insiste sur l’aspect concret.
Argumenter
Caractéristique.
L’argumentation est la construction d’un raisonnement qui s’adresse à la fois l’intelligence et à la
sensibilité. Pour argumenter efficacement, il vaut mieux être bref, ainsi l’argumentation retenue
séduira davantage qu’un délayage.
La construction.
Il faut connaître son point de départ et le point d’arrivée pour ménager le plus fort impact sur
l’auditoire.
L’utilisation de mots de liaison comme « donc, enfin, or, c’est pourquoi » facilite la compréhension.
La répétition des arguments clés établit les temps fort de l’intervention.
Réfuter
Caractéristique.
La réfutation est la réponse à un argument que l’on veut contrer. Elle est forcément improvisée
puisqu’elle dépend de l’argumentation précédente.
La construction.
Réfuter exige d’écouter, de penser et de préparer une réponse. Il faut donc prendre note des
arguments adverses, intervenir en reformulant avec l’accord de l’interlocuteur.
Exemple : « si je vous ai bien compris… »
Enoncer la réfutation.
Développer l’argumentation de soutien.
Conclure en reprenant l’essentiel du message.
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TECHNIQUES ET CONSEILS
Quelques conseils
Le ton.
Le ton doit être correct et poli sans être trop aimable. Articuler clairement permet la bonne
compréhension de tous. Pour être entendu et compris, il est conseillé de ne parler ni trop vite ni trop
faiblement et de faire usage fréquent des pauses afin de mettre en valeur les points importants.
Le regard.
L’intervention s’accompagne d’un regard vers la personne ou le groupe. Un regard perdu, baissé,
dirigé vers le plafond ou l’extérieur affaiblit considérablement l’idée la plus géniale.
A l’inverse, une intervention qui manque son but fait un emploi fréquent de termes vagues comme :
« Tout ceci – pas très – le peux me tromper, mais – une espèce de – tout ça – euh – etc.
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POSER DES QUESTIONS
Poser des questions, c’est pour des partenaires une manière de se connaître, d’explorer une
situation, d’approfondir certains points. Différents types de questions peuvent donner à la
communication son efficacité.
Ce sont des questions très limitées à réponse brèves et précise. Quand elles sont alternatives, elles
permettent de donner son avis selon le critère oui/non.
Exemple : « Aimez-vous Brahms ? »
Se sont des questions fermées qui offrent un choix multiple mais limité. La réponse figure
nécessairement dans l’échantillon proposé. C’est la question de nombreux sondages.
Exemple : «Pensez-vous que le gouvernement est : très efficace, efficace, peu efficace, inefficace ? »
Se sont des questions fermées qui permettent de faire le tour d’un sujet ou de recueillir à son propos
les informations essentielles. Quoi : De quoi s’agit-il ? Qui : De qui est-il question ? Quand : A quelle
époque cela a-t-il eu lieu ? Où : A quel endroit l’événement a-t-il eu lieu ? Pourquoi : Quelles sont les
causes du déclenchement du phénomène ? Comment : De quelle manière les choses se sont-elles
déroulées ?
Elles couvrent l’ensemble du sujet. La réponse est totalement libre. Ce sont des questions qui oblige
l’interlocuteur à réfléchir. Elles obligent à s’engager personnellement. Elles entraînent des digressions
ou des blocages.
Exemple : « que pensez-vous de ce film ? »
Elles permettent d’approfondir le dialogue. Il s’agit de faire parler l’interlocuteur au-delà de son
affirmation. On pose une question miroir en reprenant sous forme interrogative les éléments apportés
par la réponse.
Exemple : « J’ai trouvé cette solution tout à fait inopérante. Inopérante ? Oui car … »
Elles permettent d’exploiter les réponses de l’interlocuteur. L’animateur renvoie la question posée à un
autre participant. La question est posée sur un des points précis de la réponse.
Exemple : « Que pensez-vous de cette solution Monsieur M ? – Pour ma part, je l’ai trouvé
inopérante. Inopérante ? C’est aussi votre avis Monsieur B ? »
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La question test
L’interlocuteur demande de préciser le sens d’un mot ou d’une expression obscure que les
participants emploient dans des sens différents.
Exemple : « Qu’entendez-vous exactement par rationalité ? »
La question boomerang
La question écho
La question vient d’être posée par un participant et on lui retourne sa propre question en sollicitant sa
réponse.
Exemple : « Voyons Monsieur M, quelle réponse souhaiteriez-vous me voir donner à votre question ?
Il s’agit de questions dont la finalité est la recherche d’une information qu’on ne possède pas. Le
demandeur est alors dépendant de son interlocuteur.
Ces questions permettent de vérifier que celui à qui la question est posée a correctement compris ce
qui lui a été dit, ou qu’il a réalisé la recherche qu’on attendait de lui.
Ces questions dirigent le raisonnement de l’interrogé vers la réponse qu’on veut lui faire découvrir.
Dans ce cas, le demandeur domine l’échange.
L’objet de ces questions est d’amener l’interlocuteur à formuler une réponse que l’on pourra contester.
Dans ce cas, le demandeur domine l’échange.
Il s’agit de questions dont la finalité est de rassembler toutes les informations qui ont été apportées
durant la réunion, afin d’opérer une synthèse. Dans ce cas, le demandeur est à parité avec les autres
membres de la réunion.
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CONTESTER DIRE NON
Dans les débats ou les discussions, il est fréquent que l’on ait à s’opposer à ses
interlocuteurs. On peut être amené à corriger, à minimiser ou s’opposer.
C’est dire non lorsque l’interlocuteur a mal compris ce que l’on a dit, ou lorsque volontairement il
déforme des propos pour les disqualifier. Dans ce cas, on rétablit le sens de son intervention.
Comment faire ?
a) Dans un premier temps, nier fermement la reformulation de l’interlocuteur.
b) Puis repréciser en le formulant clairement le sens de son intervention, ou préciser, en le
distinguant, un aspect particulier.
Exemple : Bien sûr que non ! Ce que je voulais dire, pour être plus précis, c’est que …
Parfois la position est difficilement défendable. Des faits donnent tort. On ne peut espérer persuader
ses interlocuteurs. On reste sur la défensive. On reconnaît les faits tout en minimisant leur importance.
Comment faire ?
a) Minimiser les faits :
• On admet les faits à un niveau particulier,
• On les refuse à un niveau général,
• On prend l’interlocuteur à témoin,
• On lui propose un contre exemple,
Exemple : « On peut en effet citer le cas de X. Mais il reste tout de même marginal. Ce n’est pas
représentatif de l’ensemble. D’ailleurs, si vous le voulez bien, parlons sérieusement, il serait
malhonnête de généraliser. Je connais Y …
b) Déplacer l’objet du problème :
• On reconnaît brièvement le fait,
• On propose directement une explication ou une cause générale.
Il est des sujets sur lesquels on ne peut porter un jugement définitif. On reconnaît à l’interlocuteur la
validité de certains de ses arguments, sous peine d’être taxé de mauvaise foi, avant de critiquer sa
position ensuite.
Comment faire ?
a) On concède un des arguments.
b) On oppose un argument contraire.
c) On insiste en illustrant sur l’argument contraire.
Exemple : « Vous venez de dire que … et je dois l’admettre, mais reconnaissez toutefois que …
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QUELQUES FORMULES A UTILISER
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COMMENT SE FAIRE ECOUTER
Les membres d’une réunion de travail font alterner les moments de prises de parole avec les
moments d’écoute. Il arrive souvent qu’ils passent plus de temps à écouter qu’à parler.
L’efficacité de la réunion dépend autant de la qualité des interventions que de la capacité
d’attention et d’écoute.
L’organisation de la rencontre : il est important que le temps soit établit d’un commun accord avec les
partenaires concernés. Il sert de cadre, de règle de déroulement des réunions. Il est un point de
repère pour rappeler les rencontres ultérieures. Il y a deux types d’excès à éviter : le trop de temps qui
lasse, fatigue, ennuie, et le trop peu de temps qui mécontente. Le temps accordé à la rencontre induit
un rythme de parole, des moments de silence, un climat détendu, une sécurité partagée.
L’intention est de créer la confiance et de faciliter l’expression de chacun. L’accueil est non seulement
un moment mais aussi une attitude qui s’exprime dans la manière de rentrer en contact. Simple et
confiant, il commence par des informations.
Catalogue d’erreurs à éviter :
• Dire à la personne qu’on l’avait oubliée. Remettre à plus tard l’entretien.
• Commencer par téléphoner. Dire à la personne qu’elle n’est pas attendue.
• Annoncer que l’entretien est limité par un autre rendez-vous.
En cas de désaccord avec celui qui s’exprime, certains participants manifestent plus l’envie de
répliquer dés les premières phrases que celle d’écouter l’ensemble de l’argumentation. Il leur arrive de
couper la parole et ceci en toute bonne foi. Ils sont tellement certains d’avoir raison !
Il faut se préparer à écouter dans sa totalité un message qui ne satisfait pas complètement ou qui est
en opposition avec ses valeurs, ses principes, ses croyances. Cet effort s’appelle l’empathie : acte par
lequel un sujet sort de lui-même pour comprendre quelqu’un d’autre en gardant son sang-froid et la
possibilité d’être objectif.
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REPERER LES ERREURS D’ECOUTE
Ecouter quelqu’un pour lui-même, et non pour soi, c’est exercer un pouvoir : celui d’entendre.
Se centrer sur ce qui est vécu par lui plutôt que sur les faits qu’il évoque dénote une attitude
de compréhension sans établir de climat critique.
Lors d’un entretien, deux personne se font face à face : B venu exposé son problème et A qui est
censé écouter B pour l’aider.
Immédiatement, A conseille à B d’aller consulter quelqu’un d’autre ou bien A conseille une méthode
qui conduirait B vers une solution.
Résultat : B se sent éconduit, B se sent obligé d’adopter une solution, une idée qu’il n’a pas choisie et
qui correspond à ce que ferait A et non lui-même.
En réponse à B, A présente un conseil moral, il peut s’agir d’une mise en garde, d’une approbation ou
d’une désapprobation.
Résultat : B se sent soit jugé soit freiné, culpabilisé, révolté ou angoissé, mais de toute façon
infériorisé, même s’il est approuvé dans sa démarche.
La réponse investigatrice
Elle consiste à poser des questions à B pour obtenir des complément d’informations que A juge
indispensable : A insiste sur tel ou tel détail qui lui paraît avoir été oublié par B.
Résultat : B s’oriente par rapport à A et laisse dans l’ombre ce qu’il avait réellement envie de dire. B
peut aussi réagir de manière hostile, car li se sent mis en cause, il n’a pas été capable de faire le tour
de la question.
Dans ce cas, A opère un tri dans ce qui lui est dit. A répond en reprenant partiellement ce qui lui a été
dit. Il déforme le sens de l’ensemble du propos.
Résultat : B ne comprend pas, s’étonne car il ne reconnaît qu’en partie ou plus du tout ce qu’il a dit.
B peut s’irriter, se bloquer ou se désintéresser. A finit par en dire plus long que B.
La réponse soutient
Elle encourage, elle soutient moralement, elle rassure et compatit. A peut faire une allusion parallèle
vécue par lui. A raconte alors son expérience pour montrer combien il sent proche de B. Il
dédramatise.
Résultat : B peut se laisser leurrer par une sorte de consolation et devenir passif. Il peut aussi refuser
d’être pris en pitié et se taire.
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L’ECOUTE ACTIVE
Ecouter quelqu’un, c’est faire un effort pour comprendre le problème tel qu’il est vécu par l’autre.
Dans un entretien, l’écoute idéale se repère au type d’intervention qu’elle suscite : « la réponse
compréhensive ».
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LE RAPPORT ORAL
La présentation orale d’un apport reprend la structure du rapport écrit. Mais il ne s’agit pas de
relire la totalité de ce qui a été écrit puisque les interlocuteurs en ont déjà pris connaissance.
On apporte des compléments d’information.
Un bon rapport doit répondre à ces deux questions : « Comment les choses sont-elles arrivées ? » et
« Pourquoi se sont-elles déroulées ainsi ? ». Le degré de complexité de la réponse à ces questions
dépend de ceux qui écoutent le rapport.
Un rapport expose
Il répond à la question « comment les choses sont-elles arrivées ? »
C’est la description de l’enchaînement logique et chronologique des faits, des plus anciens vers les
plus récents.
Un rapport interprète
Il répond à la question « Pourquoi les choses se sont-elles déroulées ainsi ? » Il s’agit pour chaque
événement d’analyser les causes et de démontrer la justesse de l’analyse.
On présente l’interprétation dans tous ses détails afin de ne pas laisser à l’auditeur le soin de
s’occuper des détails implicites.
Le préambule renseigne sur l’objet du rapport, la cause qui l’a motivé (institutionnelle, personnelle …).
Le préambule expose précisément le problème abordé. Il doit être clair, net, précis.
L’introduction indique la manière dont vous avez mené l’enquête. Elle précise le plan de votre
développement. Elle évoque les difficultés rencontrées (matérielles, institutionnelles,
psychologiques…). Elle dit en quoi l’objectif a été atteint. Elle précise les points qui restent à creuser.
Conseiller : la conclusion
La conclusion reprend brièvement la structure de l’exposé. Elle indique les solutions proposées et
leurs chances de réussite. Elle préconise une solution au problème.
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POUR FAIRE UN RAPPORT DYNAMIQUE
Tout écrire
Certains rapporteurs écrivent en totalité leur présentation du rapport pour être sûr de ne rien oublier
de ce qu’ils ont à dire.
Inconvénient : ils risquent de rester prisonnier de leurs notes et de ne pas communiquer avec leurs
interlocuteurs.
Ne rien n’écrire
On peut se présenter sans aucune feuille, en ayant tout appris par cœur et en faisant confiance à sa
mémoire pour ne rien oublier.
Inconvénient : la mémoire peut faillir, cela donne une impression de désinvolture en cas d’oubli. La
récitation d’un texte n’assure pas la communication avec l’auditoire.
Un canevas
On peut n’écrire que le canevas de son intervention (fil conducteur) et présenter le rapport en
s’appuyant sur ses notes.
Un patchwork
On peut mélanger tous ces modes de présentation. Avoir un canevas sur lequel certaines parties
seront rédigées intégralement (les points les plus ardus à présenter). A d’autres moments, des mots
clés organiseront la parole. L’essentiel est que les interlocuteurs aient l’impression de participer à une
véritable communication, c'est-à-dire qu’ils se sentent pris en compte dans la communication.
Se mettre en scène
Pour être persuasif, un rapport efficace présente une exposition personnalisée. Il est préférable
d’employer la première personne, de dire « je ». C’est une manière d’assumer ses propos.
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