La psychologie desmeneurs

Premium . Premium . 14-02-2013

Tags : Management

Pour progresser en tant que dirigeant, vous devez reconnatre et grer vos propensions
naturelles. Quelles quellessoient.

Auteurs : Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux, MIT Sloan Management Review

Peu importe l chelon o ils se situent, les leaders subissent une forte pression pour en faire plus en
moins de temps. Sur le plan psychologique, certains ont parfois de la difficult contenir leurs
propensions naturelles. Et plus ils montent dans l organisation, plus leur comportement est scrut la
loupe et plus les impacts de ce comportement influent sur leur entourage.###

La recherche qui a inspir cet article s appuie sur les rsultats de plus de 2 000 entrevues en
profondeur ralises avec des cadres partout dans le monde, concernant leurs pointages en matire de
personnalit. partir de notre vaste exprience en coaching auprs de cadres suprieurs, nous avons
dfini certains des piges les plus courants le plan du leadership. Ces piges sont associs aux
pointages forts et faibles pour chacune des cinq principales dimensions de la personnalit ncessaires
l expression du leadership : le besoin de stabilit, l extraversion, l ouverture, l amabilit et le souci
du travail bien fait.
1. Besoin de stabilit

Quelle quantit de stress pouvez-vous absorber ?

La stabilit motionnelle est une qualit prcieuse pour les cadres, puisqu elle les aide composer
avec le stress, les checs et l incertitude. Mais elle a aussi des inconvnients.

Vous pouvez afficher trop de calme. En priode de tension, les cadres qui restent calmes projettent
une image rassurante pour leur entourage, alors que d autres ont tendance paniquer. Plusieurs des
dirigeants avec qui nous travaillons se targuent de leur aptitude garder leur calme. Toutefois, ils
risquent aussi de paratre peu inspirants ou inconscients de l urgence de la situation. Certains d entre
eux auront de la difficult comprendre pourquoi ceux qui les entourent s inquitent.

De plus, ces dirigeants semblent avoir trop confiance en eux. Pour contrer cet excdent d optimisme,
une bonne stratgie consiste crer des listes mentales. Ainsi, ct des trois raisons qui permettent
de croire qu un projet fonctionnera, un cadre enclin dborder d optimisme devrait galement trouver
trois obstacles potentiels qui pourraient mener un chec.

Vous pourriez vous montrer impatient et ragir trop fortement. Bien souvent, les cadres qui ont
russi ont une forte tendance tre impatients. Dans un article paru dans le New York Times, Robert
Iger, PDG de Walt Disney, a reconnu qu il a d combattre ce trait de caractre : Globalement, j ai
appris tre plus patient. [] J ai appris mieux couter et mieux grer mon temps de raction.
Autrement dit, je m efforce de ne plus ragir trop fortement ce qu on me dit, parce que c est une
raction facile.

Certains des cadres que nous guidons rsistent moins bien au stress et prouvent de la difficult
rester calmes, ce qui tmoigne d un grand besoin de stabilit. Trop souvent, ils grent leur colre en la
contenant. L ennui, c est que la colre s accumule, passant inaperue et n tant pas exprime, jusqu
ce qu on en dverse le trop-plein sur quelqu un qui ne s y attend pas. Pour viter de ragir
violemment, il convient de trouver des moyens d vacuer sa colre avant qu elle n clate. La mthode
la plus simple consiste verbaliser les motions ngatives : Je suis du / frustr / fch / irrit parce
que La recherche en imagerie du cerveau confirme que le fait de traduire nos motions en mots
nous permet de les apaiser.

Qu il s agisse de verbaliser une motion ou de la noter dans un journal, le simple fait de l exprimer
active la rgion du cerveau qui gre certaines formes d autocontrle et d autorgulation. C est un peu
comme percer un trou sur le ct d un contenant colre. Les cadres ont parfois peur de paratre
faibles s ils verbalisent leurs motions, alors qu en ralit, c est une preuve d assurance. Ils peuvent
ainsi vacuer l nergie ngative tout en permettant leur entourage de mieux comprendre ce qui les
exaspre.

2. Extraverti

Quand devient-on trop entour ?

L extraversion illustre notre dsir de ctoyer des gens et de se nourrir de leur nergie. Le leadership
tant en quelque sorte l art d influencer les autres, il peut tre avantageux d arborer une personnalit
affable, affirme et nergique.

Vous pourriez trop vous affirmer ou faire preuve de trop d nergie. Les cadres qui obtiennent un
pointage lev sur le plan de l extraversion risquent de paratre trop volubiles ou dominants ce qui
laisse galement sous-entendre qu ils n coutent pas. Bien des dirigeants sont confronts ce
problme, y compris le gestionnaire d un gant mondial de l alimentation avec qui nous avons
travaill. En discutant du plan d action qu il prvoyait adopter, il a avou : J ai compris que j avais
l habitude de prendre le contrle des runions. Je veux amliorer mon coute et donner plus de place
aux personnes qui s affirment moins afin qu elles puissent exprimer leurs opinions. Je dois donc
couter davantage, mais je dois aussi montrer que je reois bien ce qu on me dit. Les rsultats du test
de personnalit ont valid des commentaires qu on m avait faits par le pass, mais auxquels je n avais
pas accord beaucoup d attention.

Pour corriger ce problme, les cadres qui ont tendance dominer les runions n ont qu observer la
rgle des quatre phrases : peu importe ce que vous tenter d exprimer, limitez-vous quatre
phrases. Puis, demandez vos collgues : Voulez-vous que je continue ?

Une autre facette de la personnalit extravertie, c est son ct hyperactif. Cela peut sembler inspirant
pour l entourage, mais ce trait de caractre peut devenir puisant. C est d ailleurs la principale leon
qu a tire un cadre suprieur dans le domaine de la vente au dtail : Entre l nergie et la frnsie, il
y a une marge. Je l ai probablement dpasse l occasion. En cours de route, j ai cr un certain
chaos et j ai dstabilis mon entourage plutt que de lui insuffler de l nergie. Les personnes qui
vivent 100 l heure doivent apprendre reconnatre les besoins des autres et adapter leur niveau
d nergie en consquence.
Vous pourriez tre trop introvertis. Les dirigeants plutt introvertis doivent souvent apprendre se
comporter comme des extravertis : il leur faut adopter des comportements plus communicatifs, faire
des prsentations et avoir davantage d activits sociales.

Communiquer de manire constante est puisant pour les personnes introverties. Pensons Carol
Bartz, ancienne PDG de Yahoo. Dans un article publi dans le San Francisco Chronicle, en 2004, elle
se dcrivait comme une sorte de personnalit limite entre l introvertie et l extravertie . Comme elle
le disait alors : Je dois recharger mes batteries en me retrouvant seule de temps autre pour jardiner.
[] Pour se ressourcer, les intravertis doivent avoir du temps pour eux-mmes.

Les dirigeants qui sont la fois srieux et rservs arborent souvent une expression faciale solennelle.
Ils peuvent tre ports froncer les sourcils ou se pincer les lvres. Un truc utile pour ce type de
personnes : trouver un objet qui les incite prendre conscience de leur expression faciale.

Il pourrait s agir d une tasse, de prfrence orne d une pense humoristique, que ces cadres
traneraient partout. Elle leur servirait de rappel : Quelle est mon expression faciale en ce moment ?
Attention : l ide n est pas de sourire quand on n en a pas envie. Il s agit plutt de se souvenir de
dtendre ses traits. Les recherches ont montr que le fait de relaxer (et de sourire) exerce un effet
physiologique non seulement sur la personne elle-mme, mais aussi sur ses collgues, qui ont
tendance reflter cette motion.

3. Ouvert

quel moment propose-t-on trop de nouveaut ?

L ouverture comprend la tendance qu ont les gens faire preuve de curiosit intellectuelle et d esprit
critique, et avoir une vue d ensemble. Des rsultats levs pour ces traits de caractre offrent de
nombreux avantages aux personnes jouant un rle de leader. Cependant, ces traits ne les aident pas
forcment nouer des liens avec l entourage.

Vous pourriez tre trop innovateur ou trop complexe. Pour les travailleurs en qute de clart, de
constance et d une orientation bien dfinie, avoir un patron qui spcule constamment sur des solutions
de rechange ou qui demande sans cesse d autres points de vue est frustrant. L entourage d un leader
qui se laisse facilement entraner dans des discussions axes sur l approche et si risque d tre
dstabilis. Selon les propos de Kevin Sharer, PDG et maintenant prsident d Amgen, publis dans la
Harvard Business Review : Je suis fascin par les options stratgiques long terme. [] J aime y
rflchir et en discuter . Mais il a aussi compris qu un PDG qui discute trop souvent de changements
possibles, risque de dstabiliser toute l organisation .

Quand les leaders ont une orientation exprimentale, il est souhaitable qu ils aient leurs cts un
partenaire qui les aidera garder les pieds sur terre. Kevin Sharer, lui, a appris se discipliner : J ai
dcid que je ne devais me pencher sur ces vues d ensemble que deux ou trois fois par anne et
ensuite les mettre de ct.

Les dirigeants dots d une grande curiosit intellectuelle ou de beaucoup de crativit risquent aussi
de submerger leur entourage en raison de la complexit de ce qu ils tentent de communiquer ou du
ct abstrait de la chose. Le danger, c est de semer la confusion plutt que d clairer les gens. Ces
personnes doivent s efforcer de simplifier leur message et traduire leur pense dans un langage
accessible tous.

Cristbal Conde, ancien PDG de SunGard Data Systems, est justement l un de ceux-l. Dans un
article du New York Times, il a cit un conseil qu on lui avait prodigu : Un de mes patrons m a
dj dit : Vous tes quelqu un d intelligent, mais a ne veut pas dire que tout le monde est prt
absorber une liste de 18 choses faire. Concentrez-vous sur quelques lments. C tait une critique
trs constructive. Maintenant, chaque fois que j value quelque chose, je fonctionne en lots de trois
Trois points positifs et trois points amliorer.

En plus de se concentrer sur leurs objectifs prioritaires, les dirigeants enclins complexifier les choses
devraient adopter une approche inspire du coaching, soit vrifier si leurs subordonns les ont bien
compris, tout en leur laissant la possibilit de contribuer la rflexion.

Ou trop traditionnel. Les leaders qui se trouvent l extrmit plus conformiste du spectre risquent
d tre perus comme rsistants aux ides neuves.

Le dfi des dirigeants qui ne se sont pas trs l aise avec l ambigut consiste agir, mme quand ils
n ont pas accs toute l information. Les leaders qui savent qu ils ont cette tendance doivent sortir de
leur zone de confort, tout en s ouvrant de nouvelles expriences.

4. Aimable

quel moment faut-il viter la confrontation ?

Une personne qui fait preuve d amabilit accorde de l importance au fait de bien s entendre avec les
autres. Pour les quatre autres grandes dimensions de la personnalit, les dirigeants efficaces se
retrouvent gnralement davantage l une des extrmits du spectre. Mais quand il s agit d amabilit,
cette rgle ne s applique pas. La majorit des cadres interrogs se rpartissent sur toute l chelle de
l amabilit, et les rsultats varient considrablement en fonction de la culture du pays ou de
l entreprise, du type d industrie ou mme du poste qu ils occupent.

Voici un exemple extrme : nos travaux de coaching auprs de banquiers d affaires nous ont permis
de constater que ces derniers obtenaient un trs faible pointage sur le plan de l amabilit. Il s agit d un
avantage dans un milieu aussi concurrentiel Les cadres peu aimables procurent une longueur
d avance leur entreprise, tout en mettant fortement l accent sur les rsultats. Ils jouent aussi un rle
inestimable au sein d une quipe, puisqu ils n hsitent pas exprimer leurs critiques et s opposer
l opinion de l ensemble du groupe.

Vous pourriez tre trop rationnel, trop comptitif ou trop contrlant. Les cadres durs et directs ont
tendance se montrer inflexibles en cas de conflits ou de situations pnibles. Voici ce que nous a
confi une femme qui occupe un poste de haute direction dans le secteur des marchandises de luxe :
Je suis directe. Quand quelqu un choue, je n ai aucun mal le lui dire franchement et je me
demande toujours pourquoi tant de gens en font tout une histoire. Il me semble que nous sommes tous
des adultes qui dsirent s amliorer. C est un bon point, mais puisque cette personne ne parvenait
pas comprendre le malaise ressenti par son entourage, elle tait perue comme trop dure, voire
agressive.

Pour les dirigeants de cette nature, le meilleur conseil porte souvent sur la question de savoir
comment prsenter ses commentaires. L objectif ? S assurer que l interlocuteur comprendra
clairement que la critique ne vise que l ide, et non l individu concern. Il existe plusieurs moyens
d adoucir les critiques. On y parviendra en utilisant, titre d exemple, des phrases comme Laisse-
moi me faire l avocat du diable pour quelques instants , ou Si je coiffe mon chapeau de critique
S il est difficile de trouver une faon diplomatique de dire ce qu il faut, on peut toujours prvenir
les coups en mentionnant d entre de jeu que ce que je vais vous dire pourra vous sembler un peu
dur .

Dans la mme veine, les dirigeants dots d un fort esprit de comptition sont souvent perus comme
tant sans merci, peu collaborateurs et dnus d une vision globale. Ils obtiennent sans doute de bons
rsultats, mais leurs collgues et subordonns leur font moins confiance. D o leur difficult se btir
un rseau solide ; le manque de soutien de leurs pairs leur nuit davantage mesure qu ils gravissent
les chelons de l entreprise. Voici ce que nous a confi un directeur d usine dans le secteur des hautes
technologies : Quand j ai fait mes dbuts comme directeur, j tais trs agressif. J intimidais
vraiment les gens. Ce genre d approche a ses limites. J essayais l poque d tre l homme le plus
brillant dans la salle en soulignant sans arrt les failles dans les arguments des autres. Dsormais,
pour progresser, je cherche plutt construire partir des ides des autres.

Ds qu il a compris quel point il mettait son entourage mal l aise, ce dirigeant a modifi sa faon
de transmettre ses commentaires. Plutt que de s attaquer de front la logique dficiente d un
individu, il a opt pour une plus grande dlicatesse, expliquant la personne concerne que sa
proposition n tait peut-tre pas encore prte pour les heures de grande coute . Il s est aussi
efforc de supprimer sa tendance ragir aux ides des autres en commenant par le mot mais .
Depuis, il tente de rpondre en amorant sa phrase avec et , ce qui est la fois plus inclusif et plus
constructif.

Vous pourriez tre trop poli. Les dirigeants plus aimables sont la fois dignes de confiance et enclins
faire confiance. Ils favorisent la collaboration et se montrent attentifs aux opinions, aux besoins de
dveloppement et au bien-tre des autres. Toutefois, ils ont parfois de la difficult donner une
rtroaction ngative ou prendre des dcisions impopulaires. Prenons l exemple de Sue Murray,
directrice administrative de la George Foundation et ancienne PDG de la Fondation nationale du
cancer du sein. Quand le magazine Age lui a demand quelle tait sa plus grande faiblesse, elle a
rpondu : Je suis parfois trop gentille quand des dcisions dures s imposent, ce qui n aide personne.
Cela ne fait que retarder ce qui doit arriver.

Les dirigeants extrmement aimables doivent se poser la question suivante : Pourquoi ai-je besoin
d tre aim ? Bien entendu, la rponse remonte parfois la plus tendre enfance, mais le simple fait
de se poser la question lance le processus de rflexion. Plus concrtement, nous incitons ce type de
personne modifier son tat d esprit, passant de Je veux qu on m aime Je veux qu on me
peroive comme une personne juste . Selon les recherches de l universitaire Daan van Knippenberg
et de ses collgues, spcialistes en comportement organisationnel, la principale proccupation des
employs, lorsqu ils valuent leurs directeurs, c est leur sens de l quit, et non leur amabilit.

5. Consciencieux

Quand se soucie-t-on trop des dtails ?

Le souci du travail bien fait indique dans quelle mesure nous souhaitons structurer et organiser nos
vies. L entrain, la fiabilit et la persvrance constituent d importantes qualits chez les leaders, mais
ces traits deviennent dysfonctionnels s ils ne sont pas canaliss adquatement.
Vous pourriez tre trop minutieux. Le perfectionnisme risque d inciter les leaders extrmement
consciencieux porter trop d attention aux dtails, et ils perdent alors leur vision d ensemble. Il peut
s agir d un problme trs grave, comme le soulignait le PDG d une entreprise familiale avec laquelle
nous avons travaill. Je m intresse beaucoup aux dtails, si bien que quand j entends parler d un
problme, je n arrte pas de poser des questions au point d en tre obsd. En fin de compte, je perds
de vue l essentiel. J essaie donc d tre plus slectif quant aux problmes dans lesquels je m engage
fond, mais je n y parviens pas toujours.

Les dirigeants qui prsentent cette tendance doivent se demander s il s agit d une activit de grande
importance, ou si leur temps serait mieux investi ailleurs. Le perfectionnisme a de plus un autre effet
pervers : s ils sentent que leur dirigeant s engage trop dans la microgestion, les employs hsiteront
lui rapporter les problmes. Les dirigeants perfectionnistes doivent coiffer leur chapeau de coach et se
mettre en mode questionnement, afin que leur intervention soit perue comme de l aide, et non
comme une forme de contrle.

Vous pourriez prendre des dcisions trop rapidement. Tandis que certains leaders sont ports
suranalyser avant de prendre une dcision, d autres constatent qu ils prennent leurs dcisions trop
vite, en se fiant leur instinct. Par exemple, William Green, prsident d Accenture, a confi au New
York Times qu il a appris devenir plus mthodique et moins improviser dans sa prise de dcision,
au fur et mesure qu il gravissait les chelons : J ai dlibrment essay de m appuyer davantage
sur l analyse pour prendre mes dcisions. Je me suis ensuite servi de cette approche pour vrifier s il y
avait des carts importants entre les stratgies dictes par mon instinct et celles qui m taient
suggres par les chiffres.

Pour les dirigeants qui prennent rarement des dcisions bien peses, il peut tre utile de confier un
collaborateur le rle d avocat du diable quelqu un qui aura carte blanche et qui pourra remettre en
question les dcisions du gestionnaire, sans encourir le risque de nuire sa propre carrire.

Conscience de soi

Plusieurs des exemples qui prcdent proposent des moyens de grer nos traits de caractre. Le point
de dpart incontournable est la conscience de soi. Sans elle, les dirigeants auront du mal voluer ou
trouver des stratgies pour s en sortir. En fait, selon un sondage ralis auprs de 75 membres du
conseil consultatif de la Stanford Graduate School of Business, la conscience de soi serait l aptitude la
plus importante dvelopper chez les leaders. Les dirigeants doivent connatre leurs propensions
naturelles afin de mieux les exploiter ou de s en protger. La conscience de soi consiste notamment
reconnatre ses idiosyncrasies : les comportements que la personne considre comme la norme, alors
qu ils reprsentent l exception.
Parfois, le dveloppement de la conscience de soi se fait trs tt dans la carrire, la suite d un
commentaire d un collgue ou d un dirigeant digne de confiance. Dans un article publi par Fortune
International, Lauren Zalaznick, maintenant prsidente, Rseaux de divertissement, numriques et
mdias intgrs chez NBCUniversal, se souvenait du meilleur conseil qu elle ait jamais reu, celui de
son premier patron : Tout au long de votre carrire, vous entendrez toutes sortes de commentaires de
la part de ceux qui mnent la danse, de vos pairs, de vos employs et de vos patrons. Si certains
commentaires reviennent constamment, mme si vous n tes pas d accord, votre avis n a aucune
importance. La vrit, c est que c est ainsi qu on vous peroit.

Dans son ascension vers le sommet, la PDG de PepsiCo, Indra Nooyi, a elle aussi profit de
commentaires constructifs : Je suis une personne plutt honnte et franche, a-t-elle confi au Wall
Street Journal Europe. Si je me retrouve dans une runion o quelqu un prsente, disons un plan
quinquennal, les autres cadres diront : Vous savez, c est trs intressant. Mais peut-tre pourriez-
vous considrer les choses un peu diffremment. Moi, je dirai plutt : C est un mauvais plan. Il
n aboutira jamais. Je suis persuade que tout le monde sera de mon avis, mais tous l exprimeront
avec plus de dlicatesse. En sortant de la runion, un de mes collgues viendra me voir l cart, pour
me dire : Vous savez, vous auriez pu le dire autrement .

Certains dirigeants rsisteront longtemps devenir plus conscient d eux-mmes. C est le cas de David
Pottruck, l ancien PDG de Charles Schwab. Au dbut de sa carrire, il a t convoqu au bureau de
son patron pour se faire dire que ses collgues ne lui faisaient pas confiance. C est comme si j avais
reu un coup de poignard au cur, confiera-t-il plus tard la Harvard Business Review. J tais en
plein dni, et je ne me voyais pas du tout comme on me percevait. [...] Je n avais pas la moindre ide
que je pouvais paratre aussi soucieux de mon avancement aux yeux de mon entourage. Pourtant,
quelque part au fond de moi, ce commentaire semblait juste.

Russir dans plusieurs fonctions est peu probable pour un leader moins qu il n accepte et ne
surmonte ses faiblesses. John Donaldson, ancien PDG du Thomas Cook Group, en a tmoign dans
son ouvrage intitul The Set-Up-to-Fail Syndrome : Quand je repense mon comportement lorsque
j tais la tte de [l une des deux units commerciales du groupe], je me rjouis des progrs que j ai
raliss depuis. Mon parcours n est pas encore termin, mais j ai suffisamment chang pour dire, en
toute honntet, que je n engagerais jamais aujourd hui un directeur qui se conduit comme je le
faisais l poque. Et si j tais le PDG du directeur que j tais dans le temps, je pense que je me
congdierais !

En rgle gnrale, les leaders en devenir doivent prendre conscience de leurs propensions naturelles et
dcouvrir comment leur entourage les peroit. La passion, les efforts et l intensit constituent certes
des traits indispensables pour les leaders, mais ils peuvent aussi devenir touffants. La leon est
simple : l ensemble des traits de caractre qui vous servent bien en tant que leader l heure actuelle
pourraient devenir trs rapidement une source de problmes. Quand il s agit de personnalit, les
dirigeants doivent apprendre s adapter et se mfier des extrmes.