Organisation informelle :

Gérer les collectifs et les individus

lors d’une transformation organisationnelle

V. AT T I A S - D E L AT T R E

TROE – V. Attias-Delattre
 Organisation informelle :
Gérer les collectifs et les individus lors d’une transformation
organisationnelle

Organisations Comportements

TROE – V. Attias-Delattre
 Choix méthodologiques

• Des situations souvent complexes

• Une interaction entre différents niveaux de réalité

• Analyser les situations en s’appuyant sur une prise en compte

des différents niveaux

TROE – V. Attias-Delattre
 LE NIVEAU DES INDIVIDUS

• Question :
• Quelle est l’influence des caractéristiques individuelles ?
• Une autre personne réagirait-elle différemment ?

• Personnalité
• Identité :
• Eléments physiques, biologiques
• Eléments culturels
• Eléments cognitifs

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 LE NIVEAU COLLECTIF ET DE GROUPE

• Question :
• En quoi la présence de collectifs dans l’organisation influence-t-elle les
comportements des individus ?

 Un lien spécifique entre les individus

• Valeurs partagées, culture, métier, expériences,…

TROE – V. Attias-Delattre
 LE NIVEAU COLLECTIFS/GROUPES :
ANALYSE AU NIVEAU DES GROUPES

• L’existence de groupes crée-t-elle des formes spécifiques de

résistance au changement ?

• Une transformation peut-elle prendre appui sur des groupes

existants ?

• Comment instaurer un changement dans un groupe ?

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 NORMES DE GROUPE

• La fonction de normalisation

• Norme de groupe et résistance au changement

• L’expérience menée par K. Lewin sur le
changement des habitudes alimentaires
• Les préoccupations (Bareil & Savoie, 2018)

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 LES PHASES DU CHANGEMENT

• Le groupe, un champ de forces (Lewin)

-------------------------------- situation 2

______________________situation 1

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LES PHASES DU CHANGEMENT

• La décristallisation :
• Rupture de l’équilibre
• Augmenter une force ou en diminuer une?
• Le mouvement :
• Déplacement vers un autre équilibre
• La cristallisation :
• Renforcer le nouvel équilibre atteint

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 LES PRÉOCCUPATIONS
SEPT PHASES (BAREIL, 2004)
• 1. Aucune préoccupation par rapport au changement (toute autre préoccupation que le
changement, ex. envers les opérations courantes, etc.);
• 2. Préoccupations centrées sur le destinataire (poste, lieu de travail, rôle, charge de
travail, etc.);
• 3. Préoccupations centrées sur l’organisation (engagement de la direction, capacité de
l’organisation à réussir, impacts organisationnels, etc.);
• 4. Préoccupations centrées sur le changement (nature du changement, mise en œuvre du
changement, rythme, etc.);
• 5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation (soutien, ressources, formation, etc.);
• 6. Préoccupations centrées sur la collaboration (partage des pratiques, transfert, etc.) ;
• 7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement (innovation, etc.).
Pour expliquer la dynamique des phases de préoccupations : durant le déploiement d’un
changement planifié, imposé et en voie de réussite, l’intensité des premières phases (phases
1 à 4) aurait tendance à diminuer alors que l’intensité des phases ultérieures augmenterait
(phases 5 à 7).
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 LES PRÉOCCUPATIONS : ANALYSE DES
DONNÉES (ROUSSEAU & BAREIL, 2013)
• « Les conséquences des changements sur mon poste, la nature
de mon rôle, mes responsabilités et mes mandats.
• La perte de mes points de repère (collègues, patron, personnes-
ressources).
• Ma charge de travail, la gestion des priorités et les ressources
dont je dispose pour réaliser les changements.
• Mon influence dans l’organisation et la reconnaissance de mon
expertise et de mes compétences.
• La légitimité des changements (ses raisons, sa pertinence, ses
objectifs et ses impacts estimes).
• La capacité de notre CSSS à réaliser les changement
simultanément - à s’approprier et à réussir les changements.
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 LES PRÉOCCUPATIONS : ANALYSE DES
DONNÉES (ROUSSEAU & BAREIL, 2013)
• Les impacts et les conséquences des changements sur la qualité des soins et des services,
sur l’efficacité et sur le climat de travail.
• La mise en œuvre des changements (comment se dérouleront les étapes, la mise en œuvre
et les échéanciers).
• L’harmonisation des liens et des responsabilités entre les services (comment cela
s’articulera au quotidien?).
• La façon dont je serai mis à contribution dans les changements (serais-je consulté,
impliqué?).
• La façon de mobiliser mon personnel dans les changements.
• Les moyens (formation, conférence, coaching, etc.) que l’organisation va mettre en œuvre
pour m’accompagner dans les changements.
• Les personnes-ressources (conseillers, coach externe, mentor, etc.) qui seront mises à ma
disposition pour faciliter l’appropriation et l’intégration des changements.
• Le développement de mes compétences.
• L’efficacité et les impacts de mes interventions visant à faciliter les changements auprès de
mon personnel. » (p. 11)
TROE – V. Attias-Delattre
 LE NIVEAU COLLECTIFS/GROUPES

• Retour sur les questions de départ :

• L’existence de groupes crée-t-elle des formes

spécifiques de résistance au changement ?

• Un changement peut-il prendre appui sur des

groupes existants ?

• Comment instaurer un changement dans un

groupe ?

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ANALYSES AU NIVEAU INDIVIDUEL (2)

• Une approche rationnelle-stratégique

(gains/pertes)
• Les évolutions de la situation de travail
• Les évolutions dans la relation hiérarchique

• Une approche psychologique : quand le changement

est vécu comme une rupture

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L’évolution de la situation de travail

Évaluations
Collègues

Outils

Situation de travail

Tâches Position
hiérarchique
Connaissances Valeurs

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L’évolution de la situation de travail vs
transformation

Cycle de conduite du changement (Lemonnier, 2014)

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 APPROCHE PSYCHOLOGIQUE

• Le changement comme une rupture de la « réalité »

construite par l’individu :
• Le changement source d’anxiété (Elliot Jaques) :
• La rupture de l’organisation existante, qui était un rempart contre
l’anxiété
• La perte d’espaces de projection et d’identification
• Le processus de deuil (Kübler-Ross) :
• Lors d’un changement qui le touche profondément, l’individu peut
traverser différentes phases.
• L’étude des processus de deuil a permis de mettre en avant plusieurs
phases dans le cheminement d’une personne ; cela a été transposé pour
analyser certaines réactions à des changements qui se produisent dans
l’organisation.

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 APPROCHE PSYCHOLOGIQUE

• Les étapes :
• Le déni : le refus de considérer l’information ou sa
disqualification,
• La colère, face à une frustration, un sentiment d’injustice
• Le marchandage : la recherche d’une solution de
compromis
• La dépression : un état de tristesse profonde
• L’acceptation
• Ces cinq étapes ne sont pas obligatoires, durée très variable

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 CONCLUSION

• Pour conclure sur les individus et groupes face à un

changement :
• Différents vécus du changement

• Différentes sources de résistance au changement

• Des étapes parfois nécessaires pour surmonter un changement (cf

modèle de Kübler-Ross)

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