Conduite du changement #1

#2

Marie-Aude HEITZ – Consultante en organisation et SI

marieaude.heitz@gmail.com
 #3
SOMMAIRE
• Processus de changement
• Modèles de déploiement du changement
• Résistances aux changements
• Accompagner le changement
 #4

Processus de changement
 On change ? #5

D’outils
D’organisation
(informatique, de production…)

De produits / services De pratiques

Autres…
 Exemples de projets de changement #6

La crise sanitaire du Covid 19 a entraîné un changement de modèle dans la fast fashion : accélération de
l’omnicanalité et des ventes en lignes, nouvelles « expériences shopping », etc
A venir le développement des ventes en ligne, du click and collect, la cession de certains magasins…

Nouvel ERP chez Saint Maclou : "Ce projet a permis trois ruptures : technologique avec un nouvel outil
informatique, organisationnelle avec une co-construction qui a redonné du pouvoir aux métiers, culturelle car
nous avons cassé des silos, résume le directeur de la Dosi. Maintenant que notre maison a de nouvelles
fondations, nous allons pouvoir la décorer."

Mise en œuvre d’actions afin de renforcer l'engagement et la responsabilisation chez Leroy Merlin autour d’une
démarche intitulée "Vision" (écriture collective de la stratégie à 10 ans).

D’autres exemples ?
 Changement permanent #7

Le changement est devenu une composante à la fois organisationnelle dans les entreprises,
mais aussi sociétale.

Le changement n'est plus un phénomène conjoncturel qui arrive une fois de temps en temps.

Le changement est devenu permanent*, ce qui signifie qu'il est nécessaire, dans les
entreprises, d'avoir des compétences au quotidien pour gérer les changements.

è Le changement devient un facteur clé de la performance d'une entreprise.

* Une enquête menée par la chaire ESSEC du changement a montré que le nombre de changements a été multiplié par trois
ces 20 dernières années. Dans les années 2000, les cadres en entreprise faisaient mention d’un changement structurant
annuel contre trois maintenant.
 Processus de changement #8

Le changement est défini comme le passage d’un point à un autre, dont la bonne
réalisation requiert un accompagnement : la conduite du changement.
 #9

Modèles de déploiement du
changement
 Les modèles de description du changement #10

Tout comme chaque changement est différent, il existe plusieurs modèles* de

description du changement…

* Modèles = Façons d’appréhender un changement pour maximiser les chances de

succès.

Les travaux de Lewin et Kotter seront étudiés.

 Travaux de Lewin #11

Ø Kurt Lewin est un psychologue pionnier dans le domaine de la psychologie sociale en

introduisant le concept de « dynamique de groupe » notamment dans la compréhension
du changement de comportements des individus.

Ø Dans ces différents travaux Lewin aborde le changement comme un épisode à part de
la vie des organisations mais qu’il est possible de contrôler lorsque l’on s’appuie sur
les groupes en présence dans l’organisation.

Ø Les travaux de Lewin mettent en évidence qu’il est plus aisé de faire changer des
individus constitués en groupe que des individus pris séparément.

Ø Le modèle de Lewin est pour certains auteurs trop linéaire. Il faut prévoir un possible chevauchement entre les
phases.
Travaux de Lewin : Focus group #12

Source : La boîte à outils de

la conduite du changement
– D. Autissier, K. Johnson,
E. Métais-Wiersch
 Processus de changement selon Lewin en 3 phases #13
Ø Lewin souligne le caractère dynamique du processus de changement, en le caractérisant par trois phases :

Phase 1 : Décristallisation
DEFREEZING

Phase 2 : Déplacement
MOVING

Phase 3 : Recristallisation
REFREEZING
 Processus de changement selon Lewin en 3 phases #14

Phase 1 : Décristallisation
- Abandon des comportements et attitudes habituelles et création d’une motivation à changer. L’ancien
« comportement » doit être désappris afin que l’équilibre de l’ancien système soit modifié.
- Décristallisation rendue possible par la discussion en groupe favorisant la remise en cause des normes du groupe
- En 1er : Sentiment d’inconfort, de malaise qui entraînent le besoin de reconstruction d’une certaine sécurité
psychologique pour pouvoir apprendre autre chose

Phase 2 : Déplacement
- Cela représente le passage de l’ancien équilibre au nouvel équilibre.
- Changement par la réduction des forces de résistance que représente l’attachement aux normes
- Phase de transition où l’on expérimente les nouvelles pratiques et on s’initie à de nouveau modes de fonctionnement.
Les changements doivent être expliqués aux employés.

Phase 3 : Recristallisation
- Le nouvel équilibre émergent est gelé ou consolidé.
- L’objectif est de rendre permanent le nouveau champs de forces et stabiliser le nouvel équilibre
- Intégration de nouvelles habitudes => On rend le changement durable
- Si cette phase est ignorée, le projet de changement peut échouer
#15
8 étapes incontournables du changement selon Kotter #16

• En 1996 dans son livre “leading change”, John P.

Kotter est un des premiers auteurs sur le thème
du changement à poser la problématique du
rôle et de l’importance des managers dans la
réussite des projets de changement.

https://www.kotterinc.com/8-steps-
process-for-leading-change/
 A votre avis ? #17

Selon votre expérience

- quelles sont les sources d’échecs d’un projet de changement ?
- quelles sont les facteurs de réussite d’un projet de changement ?
 Facteurs d’échec et de réussite d’un projet de changement selon Kotter #18
Manque de visibilité suffisante de ce qu’on
veut obtenir à l’issue du changement
Manque de coalition des supporters du
changement (travail isolé, fragmenté)
Manque de planification des étapes court-
terme
Manque de suivi durable du changement
18
Réhabilitation du rôle du manager dans la
réussite des changements
Mise en place d’une approche globale de
l’organisation et de la problématique (dite approche
holistique)
èCréation d’une coalitation
Prise de conscience du sens de l’urgence
Mise en valeur de victoires rapides
8 étapes incontournables du changement selon Kotter #19

Ø John Kotter propose un modèle de déploiement du changement par les managers en 4 phases et 8 étapes.
8 étapes incontournables du changement selon Kotter #20

COALIATION
A l’étape 2, Kotter souligne l’importance de former une
coalition puissante dirigeant la transformation pour MENEE PAR
ainsi : DES LEADERS
o Assembler un groupe disposant dʼun pouvoir
suffisant pour mener lʼeffort de transformation
o Et encourager le groupe à travailler ensemble
comme une équipe

èIl met l’accent sur l’importance de choisir au sein

de cette coalisation des personnes avec un fort
leadership, avec des talents complémentaires, de
véritables alliés disséminés dans différentes
fonctions/services/divisions/sites…

Selon Kotter, pour changer les mentalités il

faut qu’au moins 75 % des top-managers
soient convaincus du bien-fondé du projet
 Change Leader #21

Un rôle de leader ( Colson, 2005) ou de sponsor (Autissier et Moutot) ou Change Leader est attribué à la
personne qui va incarner le changement et guider la coalition.

Le choix de cette personne est un élément clé de la réussite.

Le Change Leader va impulser le mouvement, stimuler différents acteurs en interpellant certains d’entre
eux, en reconnaissant les efforts des autres, en traduisant la volonté de conduire le processus jusqu'au
bout.
 #22

Résistances aux changements

#23
 Changement individuel #24

Selon l’expérience du cabinet Mc Kinsey (propos de Nate Boaz et Erica Ariel Fox) :
« Quiconque tire l’organisation dans de nouvelles directions doit regarder vers l’intérieur
comme vers l’extérieur. »

Le changement organisationnel est ainsi indissociable du changement individuel.

Nombreux projets de changement échouent parce que les individus négligent la nécessité
d’apporter des changements fondamentaux en eux-mêmes.

Ces projets (acquisition d’une entreprise, nouvelle stratégie de croissance, nouvel outil
informatique…) se concentrent souvent sur la modification des systèmes et des structures
et sur la création de nouvelles politiques et processus.

Ces actions sont nécessaires mais rarement suffisantes.

 #25

Les recherches du cabinet Mc Kinsey (propos de Nate Boaz et Erica Ariel Fox) suggèrent que :

Cadres supérieurs Pas

n’agissant pas en tant que d’incarnation
modèles pour le du
changement Leadership
50 % des efforts de
changement visant à
transformer la performance
organisationnelle échouent
Membres de l’organisation Résistance au
défendent le statu quo changement
Changement et résistance au changement sont indissociables #26
 A votre avis ? #27

Avez-vous vu des résistances au changement au sein des équipes terrain ?

 A votre avis ? #28

Personnellement, avez-vous déjà fait l’expérience de résistances au changement ?

Les différents types de causes de résistance au changement
Causes individuelles
- primauté de l' intérêt
individuel plutôt que collectif
- crainte de ne pas être à la
hauteur
- manque de confiance ,
- vision erronée du projet
- incertitudes face à l'avenir
- La peur de l’inconnu
- L’absence de récompense
Causes collectives ou
organisationnelles
- Remise en cause des acquis
sociaux
- Evolution du mode de
fonctionnement
- Changement de routine
- grande cohésion de groupe
et/ou solidarité ancrée dans
l'essence même de l'entreprise
: certains changements se
feront plus délicatement dans
ces organisations
#29
Causes liées au
changement lui-même
- perte de temps et d'énergie
- surcoût inutile
- complications
organisationnelles inutiles
- stratégies d'intérêts
personnels
 #30

Si les entreprises peuvent

identifier les mentalités dès le
4 fois plus de
départ et accompagner leurs chances de réussite
évolutions

Recherches du cabinet Mc Kinsey (propos de Nate Boaz et Erica Ariel Fox)

 VIDEO – Cas pratique #31

https://www.fastory.io/fr/ https://www.welcometothejungle.com/
fr/companies/fastory
 L’accompagnement par la coalitation se fait dans le temps #32

De l’idée de changement à la réalisation concrète et à l’ancrage dans le système, du temps

est nécessaire…

La coalition (leaders) doit accompagner les collaborateurs (chacun est différent) et les
groupes (chaque groupe est différent) pour permettre de faire réussir le changement.

Il s’agit de faire en sorte que le changement soit accepté par une majorité

Il s’agit aussi de faire en sorte que chacun et chaque groupe puisse dépasser le deuil de la
situation existante…
Réussir à faire adopter un changement c’est dépasser le seuil de la majorité #33

Ø On peut s’appuyer sur les collaborateurs naturellement favorables (innovateurs et premiers adeptes) pour
convaincre les passifs et atteindre ainsi une majorité de collaborateurs favorables. Les retardataires seront
marginalisés.
 Le changement : un deuil à faire par le collaborateur #34

Ø Le changement est vécu comme la fin

d’une situation existante, à ce titre il est
vécu comme un deuil.

Ø La coalition (leaders) doit être

consciente de cette réalité pour
accompagner les collaborateurs au
long des différentes étapes nécessaires
pour parvenir à l’acceptation de la
nouvelle situation.

Ø On réutilise en conduite du
changement les travaux menés par
Elisabeth Kübler-Ross concernant les
Voir Annexe
étapes du deuil.
 A votre avis ? #35

Quelles qualités de Leadership sont importantes/vitales pour les personnes

accompagnant le changement au sein de la coalition ?
Leviers du Leadership #36

Empathie

Donner du
sens / Créer
une vision
inspirante

Meilleure
adhésion des
collaborateurs
au
changement
 #37

Accompagner le changement
 Conduire le changement – Démarche de changement #38

Conduire le changement consiste à mettre en place une démarche afin de réaliser

l’ensemble des adaptations nécessaires pour s’adapter à un changement ou à une
évolution de son environnement

Source : Thinkin Lab

 Accompagner le changement #39

Ø Accompagner le
changement consiste à
fournir une action
appropriée à chaque
phase de la courbe de
deuil vécu par le
collaborateur.
 Changement, modèle et courbe de deuil #40

Ø L’exemple de déroulé montre bien que le changement suit le modèle et la courbe de deuil

Engagement

Le choc

Remobilisation
Remise en
question
Les cycles de la conduite du changement #41

Source : Méthode de conduite du changement. David

Autissier et Jean-Michel Moutot - Dunod
 Conclusion #42

« C’est en amenant les collaborateurs à réaliser des actes engageants que

l’on parviendra à mettre en œuvre le changement souhaité » !
 #43

ANNEXE 1
La courbe de deuil selon Elisabeth Kübler-Ross (courbe de transition) #44

Source : La courbe de transition

selon Alain Vas – Les fiches
outils du changement – Eyrolles
 #45

ANNEXE 2
 Exemple du déroulé d’une mission de conduite du changement #46

https://www.1min30.com/mob
ilisation-digitale-des-equipes
1min30 : Agence d’Inbound
Marketing

Déroulement d’une mission de CDC chez

1min30 selon le modèle de la courbe de deuil 46