LE MODELE DE GESTION DU CHANGEMENT DE KOTTER

Contextualisation
Qui est Kotter ?
Kotter est né en 1948 aux États-Unis. Il est professeur à Harvard et est connu grâce à ses connaissances
en matière de leadership et de changement. Il est l’un des premiers à s’intéresser au changement et à
se questionner sur le rôle et l’importance des managers dans la mise en place d’un projet qui amène
le changement. En 1966, il publie un célèbre ouvrage portant le nom de « Leading and change » qui
devient très vite un best-seller. Dans cet ouvrage, il conçoit un modèle de déploiement du changement
en 4 phases et en 8 étapes, destiné aux entreprises. Il a pour but de mettre en avant l’idée que les
changements ne se jouent pas dans les projets, mais bien dans l’attitude et la posture que les managers
renvoient au quotidien. Kotter affirme que le manager est indispensable dans la réussite d’un projet,
que le changement se construit aux 2/3 dans la relation du manager avec ses collaborateurs.

Utilisation de l’étape : Comment ça marche ?

Kotter a construit une méthode en 8 étapes pour aider à transformer une entreprise ou pour mener
des changements ciblés dans celle-ci. Contrairement aux méthodes qui se basent sur une vision isolée
et fragmentée du changement, Kotter imagine une méthode qui repose sur une approche globale de
la problématique et de l’organisation. On appelle cette façon de voir les choses une « approche
holistique ». Nous pouvons répartir ces 8 étapes en 4 « phases» : Préparer le changement ( étapes 1
& 2) Engager le changement (reprend les étapes 3 et 4), Réaliser le changement : (étapes 5 et 6) et
Ancrer le changement : (deux dernières étapes).

ÉTAPE 1 : Créer un sentiment d’urgence

Le modèle de Kotter part du principe que s’il n’existe pas de situation d’urgence qui déclenche le
changement, alors les efforts risquent de cesser dès les premières difficultés. C’est pour cette raison
qu’il faut créer le sentiment de peur chez les travailleurs dans le but que chaque travailleur soit
convaincu qu’il faut absolument changer, que c’est plus acceptable. Ce sentiment d’urgence sera alors
un déclencheur. Il faut trouver les bons arguments.

ÉTAPE 2 : Former une coalition puissante

Il est nécessaire d’avoir un leader « charismatique » pour mener et guider le changement. Il est
important que des personnes se lient entre elles afin de constituer un petit groupe de personnes aux
talents complémentaires, faisant parti de différents services par exemple. Ce groupe de personnes
formera une coalition puissante et influente.

ÉTAPE 3 : Créer, développer une vision

Le changement peut mener à l’inquiétude. Il faut expliciter le futur en proposant une vision aux
collaborateurs pour qu’ils se sentent motivés et rassurés. Cette vision permettra de donner un but aux
individus et qu’ils n’aient pas peur du changement. Un conseil pour cette étape est de se baser sur des
valeurs. (On peut se baser sur le « QQOQCP » pout cette étape).
QQOQCP ? (ou « 5W’s » en anglais) : Démarche qui consiste à récolter et analyser les informations.
(Quoi : action - Qui : acteurs - Où : lieu - Quand : planning - Comment : manières - Pourquoi : motifs)

ÉTAPE 4 : Communiquer la vision

Il ne suffit pas que de présenter la vision mais cette vision doit être communiquée au quotidien de
manière dynamique et à un maximum d’occasion en renforçant le sentiment d’urgence afin de
convaincre la nécessité de changer. N’oublions pas dans cette étape qu’il faut montrer aux individus
comment ils peuvent changer pour les rassurer et les supporter dans leurs réussites.

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ÉTAPE 5 : Inciter à l’action et lever les obstacles au changement
Il faut absolument impliquer les collaborateurs dans le projet et les encourager quand ils prennent des
initiatives en les corrigeant aussi quand c’est nécessaire. Il faut les responsabiliser, qu’ils s’investissent
et qu’ils n’hésitent pas à proposer des actions. Des obstacles peuvent entraver leur route. Il est donc
important que le leader joue son rôle.

ÉTAPE 6 : Générer des victoires, démontrer résultats à court terme

Il est important de fêter les petites victoires. En attendant la fin du projet, il est important de célébrer
les petits résultats positifs que l’on constate au cours du projet. Conseil : Fixer des objectifs
intermédiaires pour éviter le découragement des troupes.

ÉTAPE 7 : Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer les changements
Les premiers résultats, souvent accomplis grâce à des démarches simples et rapides, sont primordiaux
pour être crédible et prouver que l’organisation peut changer. Mais il ne sont pas suffisants pour
réussir à transformer une entreprise !

ÉTAPE 8 : Ancrer les nouvelles approches/ pratiques dans la culture d’entreprise

Ce changement a eu des conséquences sur l’entreprise qui a réussi à intégrer de nouvelles pratiques.
Il reste à accepter et à consolider cette nouvelle réalité dans sa culture d’entreprise. Il est temps alors
de remettre à jour les documents opérationnels qui concerne les procédures de l’entreprise.

A quel moment dans le processus du changement

Il est important de le commencer dès le début du processus de changement afin que les managers
soient bien formés et à l’aise avec l’approche. Cette méthode s’adapterait à un large type d’entreprise,
de taille plus ou moins grande, pouvant se situer dans différents endroits dans le monde, et ayant des
situations financières excellentes, moins bonnes, ou même critiques. Il estime que les éléments
comme la formation, la communication et l’accompagnement menés au cours des projets on la même
valeur qu’un tiers. Selon lui, le projet ne suffit pas en lui-même, il est nécessaire qu’il soit relayé par
les managers car sinon il aura peu de chance de réussite. L’approche permettrait donc d’accompagner
le travailleur dans le changement à l’aide du manager, grâce à la mise en place de différentes étapes.

Remarques et points d’attention

Les 4 phases 8 étapes traitent de la façon dont un manager décline un projet de changement, et non
comment il gère au quotidien ce changement avec son équipe. Ce modèle tient compte de l’ordre des
étapes mais les entreprises ont évoluées au fil des années et de nos jours, elles peuvent désormais
réaliser plusieurs étapes en même temps par exemple ou sauter des étape. Ça doit pouvoir s’adapter
à toutes les entreprises. Le modèle est principalement applicable dans des approches « Top-Down »
(ou le pouvoir émane de niveaux hiérarchiques supérieurs). Or, les organisations actuelles favorisent
de + en + le management participatif « bottom-up » (les salariés participent à la prise de décision). Le
modèle doit être intégré par tous les membres du personnel. Il faut un excellent outil de
communication et s’assurer que tout le monde ait bien compris ce modèle. Il faut former les
collaborateurs et être transparent dans le processus de changement.

Grille de rangement de l’outil

Nous situons le modèle de Kotter dans les méthodes. Les 8 étapes décrient dans son modèle sont une
démarche raisonnée à suivre dans l’ordre afin de parvenir à accepter le changement et d’anticiper les
éventuelles résistances face aux changements. Nous le plaçons comme changement collectif. Dans ces
8 étapes, Kotter explique que ce changement doit être fait en groupe soudé. Voir étape 2

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 Avantages et inconvénients de l’outil
AVANTAGES
- Modèle accessible à toutes
les entreprises.
- Outil pratique qui permet
aux managers d’avoir un
cadre précis afin de les aider
dans leur conduite de
changement.
- S’intéresse aux managers et
à leur rôle, il fait le lien entre
le leadership et la réussite
du changement
INCONVÉNIENTS
- La première étape de la conduite au changement de Kotter suscite un
sentiment de peur, une demi-vérité. La conduite de changement serait bâtie
sur une exagération, un mensonge. Kotter à un point de vue assez tranché, et
n’admet pas plusieurs nuances ni interprétations.
- Pas suffisamment transparent : Le modèle de Kotter possède une vision
trop linéaire et ne s’adapte pas à l’arrivée d’autres méthodes impliquant de
l’autonomie et de la responsabilité de haut niveau par exemple.
- S’inquiéter de la culture seulement à l’étape 8 est trop tardif. La culture à
des effets positifs ou négatifs sur la transformation souhaitée.
- L’ordre des étapes : Kotter met l’accent sur le fait que les étapes doivent
être scrupuleusement suivies dans le bon ordre mais ce modèle a été mis en
place en 1996, le contexte socio-économique a évolué. Le modèle doit être
plus souple et pouvoir s’adapter aux organisations, et non pas l’inverse.

Comment utiliser ce modèle pour les changements individuels

Le modèle de Kotter est dédié à un cadre collectif. Il pourrait être utilisé de manière individuelle, mais
dans ce cas, le manager ne serait plus présent, et il faudrait envisager de retirer quelques étapes pour
l’adapter au contexte individuel. Ce ne serait plus le déroulement du modèle de Kotter, mais une
interprétation revisitée du modèle. Imaginons donc qu’une personne utilise seule (individuellement)
cette méthode de changement pour entreprendre un projet, et que nous reprenions les étapes du
modèle de Kotter. Selon notre propre réflexion, la personne devrait :
1) Déclencher d’elle-même un sentiment d’urgence, à la suite par exemple d'un objectif à
atteindre ou d’un projet à mettre en pratique dans le cadre de son travail.
2) Sauter l’étape de la coalition, qui ne serait plus mise en pratique, car cela devient individuel.
3) Développer une vision qui la motive, la rassure et l'inspire. Elle devra se donner elle-même un
but et du sens dans ce qu’elle entreprend.
4) Sauter l’étape de communiquer sa vision aux autres dans le but de rendre le projet urgent et
dynamique, étant donné qu’elle est seule.
5) Se motiver à s'impliquer d'elle-même dans son projet, mais également de se responsabiliser,
s'investir et trouver un moyen de contourner les obstacles seule.
6) Se donner des victoires seule tout au long de son projet, pour continuer à se motiver d’elle-
même. Remarquons qu'il est difficile de fêter de petites victoires lorsqu'une personne est la
seule à fêter cela. Dans ce cas, on parlera plutôt de s'auto-féliciter. La personne pourrait
également fêter l’avancement de son projet avec des personnes qui la soutiennent dans ce
qu’elle entreprend.
7) Faire en sorte que ses premières démarches soient satisfaisantes, permettant ainsi
l'accélération des changements. Cela aura également pour but de crédibiliser les actions
qu'elle entreprend et de s'auto-motiver pour la suite.
8) Accepter et consolider cette nouvelle réalité seule, quand le projet sera fini et mis en place.

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 LA ROUE DE DEMING : RÉSUMÉ DE L’OUTIL
Définition

La roue de Deming (du nom de l’auteur qui l’a popularisée) est une démarche
d’amélioration continue, de la qualité. C’est un outil qui permet (si bien mis en place)
d’améliorer la qualité du management d’un service, voire même de l’ensemble de l’entreprise.
(Fernandez, 2018)
La roue comporte quatre étapes suivantes :
1. Plan : planifier, prévoir les changements et préparer le travail à effectuer

2. Do : mettre en place le plan d’action

3. Check : vérifier les résultats obtenus
4. Act : prendre des décisions et mettre en place les actions dans le but d’apporter
des améliorations
Le schéma représente les différentes étapes à traverser pour faire progresser la roue
(et l’entreprise) sur la pente du progrès en logique d’amélioration continue.
Utilisation

Cette roue est une technique permettant d’identifier des solutions et de les mettre en
place en minimisant les risques. Elle est divisée en quatre étapes qui seront expliquées ci-
dessous.
En premier lieu, l’étape est le ‘’Plan’’ c’est- à- dire on commence par l’identification et
la définition du problème. Ceci a comme objectif de cerner le contexte, le périmètre, les
impacts... à la suite de l’identification de la problématique, il faut chercher les causes. Cela
étant, il faut chercher les solutions possibles et en choisir une qui sera mise en place. Enfin, il
faut préparer la mise en œuvre de la solution.

En deuxième lieu, l’étape est le ‘’Do’’ c’est- à -dire la mise en œuvre de la solution
choisie.
En troisième lieu, l’étape est le ‘’Check’’, c’est- à -dire l’évaluation des résultats de
l’étape ‘’Do’’, et donner un suivi de performance de la solution.
En dernier lieu, l’étape est le ‘’Act’’, c’est-à-dire l’identification des points
d’amélioration de la solution mise en place, le déploiement de la solution après d’éventuels
ajustements, la généralisation de la solution retenue et enfin le suivi de performance de la
solution.
(Manager-go, 2020)

Quand et pourquoi l’utilise-t-on ?

A quel moment dans le processus du changement ?

Généralement, cet outil peut être mobilisé pour toute entreprise qui exerce une
activité afin de résoudre un conflit, de proposer une démarche stratégique, de réaliser des
projets. (chef d’entreprise, 2020), Et tant au niveau de la gestion de la performance, qu’au
niveau des relations sociales comme : la gestion du flux de l’information, l’amélioration des
processus internes et de la qualité des produits. (Bagnaud, 2018)
Dans un processus du changement, cette roue permet la mise en place d’étapes à
suivre. Donc, elle permet de gérer un changement sur la durée puisqu’elle peut se répéter
jusqu’à l’atteinte des objectifs. Pour qu’elle soit efficiente, il faut suivre les quatre étapes et
revisiter celles-ci en continuant le cycle de la roue.

Dans quel contexte

La roue de Deming montre l’importance d’une méthodologie globale permettant la

résolution de problèmes. Dans le cas où il est appliqué à la société entière, ce processus
favorise l'agilité avec des cycles courts poussant à un questionnement individuel en continu.
Pour atteindre quel objectif ?

le but premier du cycle PCDA est d’établir un modèle continu pour l’amélioration
constante des processus : une gestion de la qualité efficace et continue.

Avantages et inconvénients de la roue de Deming

Avantages :
Elle s’adapte a de nombreux contextes et domaines, elle peut donc aider dans de
nombreuses situations. (Autissier, Giraud, Johnson, 2015 ; Ionos, 2019.)
Elle a un fonctionnement simple, avec peu d’instructions ce qui la rend très
pédagogique. (Autissier, Giraud, Johnson, 2015 ; Ionos,2019.)
Le fait que c’est un cycle qui peut se répéter permet d’aller vers une amélioration
constante, mais également de favoriser le contrôle et l’analyse. (Ionos, 2019)

Inconvénients :

Il est nécessaire d’avoir une certaine rigueur pour l’appliquer, à cause d’une mise en
place exigeante. (Autissier, Giraud, Johnson, 2015.)
Il faut planifier sur de longues périodes pour pouvoir appliquer les changements.
(Ionos, 2019)
Elle n’est donc pas utilisable pour des situations d’urgence.

Limites, remarques, précautions et points d’attention

Limites

Cette méthode rencontre deux limites principales développées sur le site Chef
d’entreprise (2020).
Premièrement, face à un problème urgent, ce processus est trop lourd à exploiter. En
effet, en situation de crise, le temps de réaction est compté. Cette méthode met en place une
méthodologie globale dans la résolution de problèmes, donc même si sa globalité est un atout,
face à une crise, son temps de réalisation devient un frein.
Deuxièmement, cette roue ne permet pas d’exprimer sa créativité, puisqu’elle est
basée sur quatre étapes clairement définies.
Remarques
Le PDCA est un cycle. En effet, la méthode ne s'arrête pas après le "Act". La roue continue de
tourner pour enchaîner un "Plan" après le dernier "Act". Encore une fois, il s'agit bien
d'amélioration continue. (Manager Go, 2020)

Il ne faut donc pas penser que la roue s’arrête une fois que les quatre étapes sont réalisées et
ne pas hésiter à pousser le processus plus loin pour améliorer l’accompagnement du
changement ou tout autre méthode.

Précautions
C’est aussi l’un des grands inconvénients de la roue de Deming : il faut prévoir
suffisamment de temps pour le modèle. Le cycle PDCA n’apporte pas de solutions rapides aux
problèmes. (Ionos, 2019).

Points d’attention
Les changements doivent être planifiés sur de longues périodes, on réagit avant tout,
donc on agit rarement de manière proactive. (Ionos, 2019).

Grille de rangement
La roue de Deming doit se trouver à droite du schéma dans Changement collectif et en
haut du schéma Techniques/Outils. La raison de ce choix est que la roue de Deming est une
technique, car elle peut être mise en place directement. C’est également un changement
collectif, car cela permet d’améliorer la performance de l’organisation.
(Manager-go, 2020)
Comment l’utiliser pour les changements individuels
La méthode PCRA est une méthode à changement collectif selon nous, via notre grille de
rangement. En effet, son processus de changement s’intègre surtout dans des projets. Mais
elle s’inscrit aussi sur nos habitudes, peu importe si nous sommes employés, employeur,
manager ou encore même PDG. La raison étant qu’on souhaite tous s’améliorer et la
méthode PCRA permettrait d’apporter ce changement individuel par l’augmentation de la
productivité.
 La grille RACI
Définition :
La grille RACI est un outil de gestion de projet avec lequel on définit concrètement les différentes
responsabilités et domaines d’actions des acteurs du projet.

Étapes d’utilisations
a) Toutes les actions à réaliser pour un projet de changement ou les activités en cours de
réalisation doivent se trouver sous forme de liste. 

b) Répertoriez tous les acteurs ou entités fonctionnelles en colonne. 

c) A l’intersection des lignes et des colonnes, pour chaque activité ou tâche, déterminez les rôles
des acteurs : R (Responsible), A (Accountable), C (Consulted) et I (Informed). 

d) Les 4 lettres doivent être représentées par un ou plusieurs acteurs pour chaque activité ou
tâche. 

e) Lors d’un changement, indiquez les principales évolutions dues au changement.

Comment l’utiliser ?
Il faut réaliser un tableau à double entrée.

1. A L’horizontale, il faut lister toutes les activités de la mission comme par exemple les tâches
détaillées.
2. Sur la verticale, il faut indiquer les différents intervenants du projet. Ce ne sont pas
forcément des personnes en particulier, on peut aussi y indiquer des fonctions, des services
ou des postes.
3. A l’intersection de chaque point de mission et de chaque acteur du projet, il faut renseigner
le rôle de chacun.

Les Rôles :
R - Responsible : Ce sont les acteurs qui réalisent. Ils exécutent le projet. Il doit y avoir au minimum
un responsable pour chaque action à réaliser.

A - Accountable : Ce sont les acteurs qui supervisent et rendent des comptes. Ils veillent à ce que le
projet avance et que chaque “R” remplisse ses objectifs dans les deadlines

C - Consulted : Ce sont les experts qui conseillent. Ils donnent leur avis aux “R” et “A” mais ne
participent pas aux décisions. Ils ne sont pas obligatoires au processus mais fortement conseillés.

I - Informated : Ce sont les personnes qui sont informées du projet mais qui ne participent pas
activement à ce dernier.
Exemple de Grille :

Pourquoi et quand l’utiliser ?

Il est conseillé de mettre en place cette matrice de responsabilités au début de chaque projet
complexe. Elle est à privilégier lorsque les tâches sont trop nombreuses ou que les membres de
l’équipe se dispersent. La matrice RACI a pour but l’organisation, la coordination et la répartition des
tâches.

Avantages
• Analyser le mode de fonctionnement d’une organisation
• Visualiser rapidement et opérationnellement la répartition des rôles
• Délimiter clairement le périmètre et le champ d’action d’un projet donné
• Éviter tout problème de gouvernance
• Éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités
• Vérifier si la répartition des flux et des tâches est équilibrée
• Prévenir les incompréhensions et les conflits nés de malentendus sur la mission de chacun
• Vérifier si la distribution de l’autorité est efficace et justifiée
• Outil de coordination et de communication pertinent pour tout type de projet
• Offrir un diagnostic fiable
• Motiver les équipes → les recommandations d’amélioration sont faites par l’équipe elle-
même

Inconvénients
• Il y a des risques de variabilité d’interprétation et de confusion dans l’attribution des rôles, si
les tâches et les étapes ne sont pas définies clairement.
• Ce n’est pas un système autonome où il y a un processus de gestion en tant que tel
• Ce n’est pas une matrice flexible → si quelqu’un ne s’identifie pas dans les lettres RACI, il ne
correspond à rien.
• Ce n’est pas un outil à 360° → ne tient pas compte de certaines données liées à la bonne
gestion de projet telles que les questions d’ordre financier et budgétaire
• Ce n’est pas un modèle adapté au outsourcing → ne permet pas de gérer les aspects liés à la
confidentialité de manière suffisamment subtile

La matrice RACI est un outil qui touche principalement le changement collectif.

 LE MODÈLE DES 7S DE MCKINSEY
PRÉSENTATION DU MODÈLE
L’objectif principal de ce modèle est de permettre la mise en place d’une organisation efficace au sein
de n’importe quelle structure d’entreprise.
Les 7S de McKinsey s’articulent autour de 7 variables afin de permettre aux entreprises d’avoir une
organisation complète et efficace. Ce modèle permet de comprendre les enjeux et de fixer de nouveaux
objectifs.
Il est nécessaire que les 7 variables interagissent entre elles.
FONCTIONNEMENT ET UTILISATION
Nous sommes face à deux solutions :
• Soit dans l’entreprise un des 7S se modifie, il faut alors
revoir les 6 autres domaines du modèle.
• Soit, on revoit les 7 domaines du modèle suite à une
problématique.
Il faut pour chaque élément se poser des questions.
ÉTAPES DE FONCTIONNEMENT
Revoir les 7 éléments.
• Structure : Les lignes hiérarchiques, la division
horizontale et verticale, etc.
Exemple de question à se poser : comment est organisée l’entreprise/
l’organisation/l’équipe/… ?
• Stratégie : Les moyens qu’on a pour arriver aux objectifs fixés.
Exemple de question à se poser : quelle stratégie est mise en place ?
• Systèmes : les modes de fonctionnement et les procédures.
Exemple de question à se poser : quelles sont les procédures mises en place ? Comment
évalue-t-on ?
• Valeurs partagées : les valeurs partagées par tous les travailleurs.
Exemple de question à se poser : quelles sont les valeurs de
l’entreprise/l’organisation/l’équipe/… ?
• Savoir-faire : Les compétences dont dispose l’entreprise ainsi que l’expérience, etc.
Exemple de question à se poser : existe-t-il un plan de formation ?
• Style : le(s) style(s) de management utilisé(s)
Exemple de question à se poser : quel style de management est utilisé ?
• Social : Le domaine des ressources humaines (compétence, motivation, bien-être, etc.)
Exemple de question à se poser : est-ce qu’il y a des postes à pourvoir ?
Analyser si les valeurs partagées sont en accord avec la stratégie, la structure et les systèmes.
Pour chaque domaine, regarder les points forts et les points faibles de celui-ci.
Rechercher la cohérence entre tous les éléments. Mettre en phase tous les domaines entre eux.
(Giboin, 2019)
 POURQUOI ET QUAND L’UTILISER ?
Ce modèle offre la possibilité d’établir une description complète de l’entreprise ainsi qu’un diagnostic
global de cette dernière et de la façon dont elle est organisée. Il permet également de déterminer des
voies d’amélioration des sept éléments et de préparer la réalisation d’un changement.

À quel moment ?
Avant d’entamer un changement.

Dans quel contexte ?

Lorsque l’entreprise a besoin de cohérence.

Pour quels objectifs ?

La prise de décisions et la résolution de problèmes dans diverses situations comme :
• La conception, coordination et définition des objectifs des autres domaines internes.
• L’identification des sources de performance.
• L’évaluation des conséquences d’une modification sur les autres éléments.
• Etc.

TABLEAU RÉCAPITULATIF AVANTAGES/INCONVÉNIENTS

Avantages Inconvénients
Permet d’analyser l’efficacité d’une entreprise Méthodologie d’analyse non rigoureuse

Utilisable pour n’importe quelle taille Simplicité et universalité provoquant un

d’entreprise (dynamique) manque de rigueur dans l’analyse
Approche globale 7S sont interdépendants
Permet de prévenir des incohérences entre les
7S
Permet de mettre en place des changements
 STRATEGIE DECISIONNELLE ET DU CHANGEMENT
LA METHODE AGILE

Présentation de l’outils
Définition : Les méthodes agiles sont une façon de revoir la gestion de projets. L’approche agile prône le
dialogue et la participation motivée de tous les acteurs du projet. De plus, elle est adaptable tout au long du
projet car le processus est découpé en différentes parties afin d’avancer pas à pas. Cette méthode permet
de garantir une efficacité, de la performance ainsi que de répondre entièrement aux attentes et besoins du
clients malgré d'éventuels changements et modifications durant la réalisation du projet.

Les méthodes agiles ont 4 valeurs : l’équipe, l’application, la collaboration et l’acceptation du changement.

Ces 4 valeurs font ressortir 12 principes généraux : prioriser la satisfaction du client, accepter les
changements, livrer, assurer une coopération, des personnes motivées, privilégier la conversation directe,
mesurer l’avancement du projet, un bon rythme de travail, contrôler la conception du projet, la simplicité,
responsabilisation et l’auto-organisation & l’amélioration de l’efficacité

Ces méthodes peuvent être utilisé pour des changements collectifs et/ou individuels.

Comment ça marche et comment l’utiliser

Lorsqu’une entreprise souhaite utiliser une gestion de développement agile, elle doit choisir la méthodologie
qui sera la plus adaptée à son organisation et à son projet. Les entreprises ont le choix parmi de nombreuses
méthodes agiles tels que les méthodes : Scrum, eXtrême Programming (XP), Crystal, Agile Unified Process et
Lean Software Development. Malgré le nombre important de méthodes agiles, il est possible de dégager une
méthodologie commune à celles-ci. Cette méthodologie comporte 6 étapes, à savoir :

1. Déterminer et définir la nature du projet

2. Identifier et gérer les conditions et les exigences du projet
3. Planifier les itérations aussi nommées sprints (= cycles courts de développement comprenant
différentes tâches à effectuer)
4. Faire des réunions quotidiennes pendant lesquelles l’équipe de développement fait le point sur
l’avancement du projet et aborde les obstacles et recherche des solutions.
5. Passer en revue les sprints afin d’évaluer l’avancement du projet.
6. Réaliser les rétrospectives des sprints pour mettre en évidence les points faibles et les points forts de
chaque sprint et améliorer la méthodologie de travail utilisée pour le cycle suivant.

Afin de réaliser les étapes des méthodologies agiles, les membres d’une entreprise peuvent utiliser des outils
tels que des outils collaboratifs, de communication, de ticketing ou encore de gestion de contenu.

Pourquoi et quand l’utiliser

La méthode agile est souvent utilisée dès le début du processus du changement.

C’est une démarche principalement orientée sur les besoins des clients à tous les instants et ces besoins
évoluent de jour en jour. Il faut donc faire face à ses évolutions sans compromettre le travail effectué en
amont.

De plus, cette méthode permet aux collaborateurs du projet de se sentir plus impliqués dans le projet et de
ne pas voir celui-ci comme une montagne a gravir mais bien comme des marches à monter petit à petit.
Cette méthode est initialement créée pour des projets informatiques comme la création d’une application
mais elle est aujourd’hui utilisée dans d’autres secteurs car elle s’adapte à de nombreux projets individuels
et collectifs

Pour atteindre les objectifs

Le but de cette méthode est à la fois ;

- D’être plus proche des besoins de ses clients ainsi que de mener un projet dans des délais courts.
- Être centrée sur la satisfaction clients et d’être une mesure d’avancement pour l’entreprise.
- Favoriser la co-construction et répondre à des besoins d’innovations.
- Créer un esprit collaboratif pour gagner en qualité de travail.
- Maintenir la compétitivité des entreprises.

De cette compétitivité ressort différentes postures managériales et le management agile prend donc place
sous 5 principes fondamentaux ;

- La bienveillance (être à l’écoute pour réparer les éventuels problèmes) et la transparence.

- L’authenticité ( ne pas avoir peur de montrer ses sentiments) et la confiance.
- La responsabilité (prendre des avec confiance en soi).

Avantages et inconvénients

Avantages
Hausse de collaboration, d’engagement, de
performance et d’efficacité de l’équipe.
+ de transparence, réactivité en cas de problèmes
Possibilité de changements et d’adaptations.
Développement compétences personnelles,
valorisation et bon pour l’estime de soi.
Très bonne satisfaction clients.
Retour sur investissement plus rapide
Inconvénients
Incompréhension et incertitude pour certains
collaborateurs.
Collab. réticents à la flexibilité.
Prend du temps.
Difficile pour les grandes entreprises et inadaptée
pour entreprises avec structure hiérarchique forte.
Charges de travail ++ -> stress car (bcp de travail+
responsabilités).
Documentation d’un résultat agile peu approfondie.

Remarques et points d’attention

Le coach ne sait pas tout, il sert de guide vers l’agilité, il prône la communication et l’échange au sein
du groupe.
Pour que la méthode fonctionne, il faut être sûr que l’entreprise a vraiment besoin d’amélioration.
Si c’est le cas, il faut trouver les caractéristiques propres à l’entreprise afin de les faire ressortir dans
la méthode agile lors de la gestion d’un besoin d’amélioration.
Cette démarche a besoin de temps, il faut être patient.
Malgré l’autonomie et l’auto-organisation du groupe, il faut intégrer la direction car il faut qu’elle
accepte et soutienne le projet.
Si l’on utilise Scrum, il faut respecter les réunions quotidiennes de 15minutes pour garder une bonne
communication au sein de l’équipe et souler les problèmes éventuels.
Il faut prévoir des échanges réguliers avec le client pour avoir ses feedbacks.

Comment utiliser la méthode agile pour les changements collectifs et/ou individuels ?
Pour les changements collectifs

La méthode agile est une méthodologie très intéressante pour gérer les changements collectifs mais pour
utiliser cette méthode, les acteurs du changement doivent adopter une attitude agile.
L’agilité est une compétence individuelle correspondant à la capacité à s’adapter et à être autonome. Pour
être agile, les acteurs du changement doivent adopter quelques principes généraux. Concernant le
responsable d’équipe, ceux-ci sont : l’anticipation, la facilitation, l’intelligence collective, l’audace et
l’accompagnement. Quant aux membres de l’équipe, les principes sont la coopération et l’échange.

Pour les changements individuels

Dans le cas d’un changement individuel, pour utiliser la méthode agile, l’acteur va également devoir adopter
une attitude agile. En effet, celui-ci va devoir apprendre à s’adapter aux évolutions, à imaginer des solutions
et à anticiper des situations. Pour maîtriser la méthode Agile, l’acteur d’un changement individuel doit gérer
3 facettes de l’agilité, à savoir, l’agilité d’apprentissage (capacité à utiliser ses expériences passées pour
comprendre de nouvelles situations et réagir face à celles-ci), l’agilité mentale (capacité à identifier les
changements dans un certain environnement) et l’agilité cognitive (capacité à être ouvert d’esprit, anticipatif
et à savoir se remettre en cause).
 Les jeux psychologiques
Les jeux sont des ensembles de transactions cachées, répétitives et complémentaires dont le
déroulement aboutit à un résultat bien défini et prévisible.

Le triangle apparait dans chaque discussion, que l’on veuille ou non nous sommes constamment
confrontés aux jeux psychologiques. C’est un mode opératoire relationnel sur lequel nous nous
attachons ça car c’est le seul que nous connaissons.

Les joueurs participent au jeu pour avoir des bénéfices tels que : « revivre un type de relation
expérimenté dans l'enfance, obtenir un type de signes de reconnaissance que l'on n’ aurait pas eu
autrement, valider ses croyances sur soi ou sur les autres ». Leur apportant un certain confort.

Les jeux produisent des sentiments négatifs et de l’inconfort pour l’ensemble des joueurs et peuvent
entrainer une dégradation de la relation entre les joueurs puisqu’il entraine un coût émotionnel
énorme pour tous.

Ils peuvent aboutir à une situation de non-retour et impliquer l'entourage et donc dans les cas les
plus dramatiques amener à commettre un suicide, des violences physiques, un excès de colère.

Dans tous les cas, il est extrêmement difficile de sortir des jeux.

Fonctionnement des jeux

Chacun joueur prend un des rôles du triangle de Karpman :

• Persécuteur // le parent : il a des pulsions agressives et domine/critique/harcèle/dévalorise

la victime.
Pourquoi il rentre dans le jeu : parce qu’il aime exercer son autorité.
Pour sortir de ce rôle : arrêter de juger, être tolérant et ouvert d’esprit et limiter son
pouvoir et ses exigences.

• Sauveur // le parent : il intervient sans qu’on le lui demande et place la victime en incapacité.
Pourquoi il rentre dans le jeu : car il aime être utile.
Pour sortir de ce rôle : attendre une demande d’intervention, ne pas se mêler de la
situation et ne pas s’y projeter.

• Victime // l’enfant : il a le pouvoir sur le jeu en attirant les autres rôles et en se mettant au
centre de l’attention.
Pourquoi il rentre dans le jeu : car elle n’a pas confiance en elle.
Pour sortir de ce rôle : avoir confiance en elle et envers les autres, prendre ses
responsabilités et connaître + accepter ses propres limites.
*Les états du moi

Étapes du jeu (inconscient)

1. Deux personnes entament une discussion

2. Chaque joueur choisit inconsciemment un des rôles souvent par préférence
3. La discussion continue avec les rôles
4. Soudainement l’un des joueurs va perdre ses bénéfices et changer de rôle (de persécuteur à
victime par exemple). L’autre joueur change également de position.
Les objectifs principaux des jeux

• Identifier les jeux de rôles pour les éviter

• Analyser et traiter les situations de malaise relationnel, de conflit ou voir même de
manipulation
• Repérer et prévenir les relations conflictuelles

Les jeux dans le changement

Les jeux psychologiques arrivent parfois lors de négociations. Ce sont des incidents inattendus
comme par exemple des paroles, des mouvements, de la maladresse de la part d’un interlocuteur.

Que faire face à la résistance au changement :

Les personnes résistantes dans le processus de changement rentrent dans le triangle de Karpman en
tant que persécuteur.

Il est donc nécessaire de déconstruire ce cercle vicieux et d'en faire un cercle vertueux. La
déconstruction de ce triangle est indispensable pour revenir dans une communication saine. Afin
d'en sortir, il faut se mettre dans la position d’adulte et non dans celle de l'enfant (victime) ou du
parent (sauveur). Prendre la position d'adulte permettra de briser le triangle et de rentrer dans une
communication posée entre adultes où on demande à la personne résistante ce qui la dérange dans
le changement. Ce changement de position est donc nécessaire pour pouvoir repasser dans l’action.
 2020-
2021

La marguerite sociologique
GROUPE 7
BOLLEN ZOÉ – BRUYNS EGLANTINE – BUJIRIRI RACHEL - DI GIUSEPPE GIULIANA – ROBBEETS MAXIME
C’est quoi ?
Il s’agit d’UNE METHODE une méthode permettant
d’étudier la culture de l’entreprise et de ses
composantes.

Elle est utilisée principalement dans un type assez

particulier de projet ; le cas des projets de fusion
(d’entreprises, de projets, d’entités, d’équipes, …)
L’importance de cette dernière est qu’elle va analyser et
essayer de trouver un certain nombre d’alignements ou
divergences qui pourraient avoir lieu dans le cadre d’une
fusion entre deux cultures différentes.

Cette ligne de conduite va permettre d’offrir 6 facettes d’analyse de ce qu’est une culture. Deux
dimensions vont permettre de caractériser le système culturel de l’entreprise dans le cadre d’une
fusion :

Dimension objective, de rigueur, de management :

La notion de routine : Il peut y avoir un certain nombre de processus dans l’organisation qui
vont se dérouler de manière récurrente à travers lesquels les gens vont se reconnaitre comme
appartenant à l’organisation. Il peut s’agir de processus managériaux, de manière de travailler,
etc… -
La notion de structure organisationnelle : Elle consiste en l’analyse de la pyramide. La
pyramide comporte-t-elle beaucoup ou très peu de niveaux hiérarchiques ? –
La notion de systèmes de contrôle : Un certain nombre d’organisations, d’équipes peuvent
également se caractériser par le système de contrôle. C’est l’évaluation de la performance, de
l’activité, des compétences. Il peut être très stricte ou au contraire très large.

Dimension interpersonnelle (plus subjective) :

La notion du rite : La plupart des organisations présentent un certain nombre de

comportements qui sont normés, qui sont récurrents et que l’on peut observer.
La notion de mythe (fondateur) : La plupart des organisations sont caractérisées par l’histoire
qui a amené à un moment donné à créer ces organisations, ce projet, ce service. Par exemple,
un incident ou un événement. Le mythe est très structurant pour développer le sentiment
d’appartenance des entreprises.
Le symbole : Ce sont des attitudes, des réflexes que l’on peut retrouver dans certains nombres
d’organisations. La manière de s’habiller aussi, par exemple. Les gens vont se référer, se
reconnaitre dans l’entreprise grâce à ça.

Comment l’utiliser ? (Mode d’emploi)

1. Lister les composantes de chacun des points susmentionnés pour chacune des entités.

2. Définir des critères uniformes à chaque entité pour chaque point susmentionné.

3. Caractériser chacune des composantes listées en fonction de critères définis.

4. Comparer les résultats entre les entités pour chacun des points susmentionnés.

5. Établir une/des piste(s) de solution(s) pour favoriser la réussite de la fusion.

 Pourquoi l’utiliser ?
Aujourd’hui, encore plus qu’hier, il est impératif d’accompagner un changement en tenant compte des
besoins et de l’environnement dans lequel l’organisation se situe. Cela découle d’une appartenance
plus forte à la culture et les valeurs véhiculées par l’entreprise.

Permet de concevoir un plan d’action pour passer d’une situation A (avant le changement) à
une situation B (après le changement).
Aide à la résistance au changement. Permet de déceler les probables révoltes que le
changement entraîne.
Facilite la compréhension du changement pour tous et par tous.
Permet de se situer dans le changement (Rôle à jouer par exemple).

Quand l’utiliser ?
Cette méthode est à utiliser AVANT une fusion d’entreprises ou avant de gros changements (culturels
ou de routine) au sein d’un entreprise. Il faut réaliser le diagnostic sociologique afin de déterminer de
quelle situation de départ (A) on part pour atteindre la situation finale (B). Lorsque le diagnostic est
fait, il est plus simple d’envisager comment effectuer le changement afin de ne pas causer une
perturbation culturelle dans l’organisation.

Avantages et inconvénients
AVANTAGES
Connaissance approfondie du contexte
et de l’environnement, du système
culturel et ses composantes.
Anticipation de potentiels obstacles,
résistances ou points de rupture.
Détermination d’un plan d’action plus
adapté aux acteurs de celui-ci et plus
précis pour les besoins de l’organisation.
Vision d’un invisible social
INCONVENIENTS
Définition du système par une personne
externe pour ne pas fausser l’analyse.
Plusieurs personnes doivent intervenir
pour renforcer l’objectivité de la
démarche.
Les préjugés et stéréotypes peuvent être
un frein à l’objectivité de l’analyse des
composantes.

Points d’attention il ne permet pas de

déterminer dans quel mesure
La
l’entité est affectée par l’une
ou l’autre de ses pétales. pondération
Indicateur n'est Cette répartition, différente des éléments
pas salvateur! d’une entité à l'autre, peut en
causer la mauvaise culturels
interprétation.

Au profit d’une
Il n’a pas pour but de politique culturel
compiler les différents en commune il peut en
L'indissociabilité résulter la perte du
déterminant les éléments
culturels à délaisser mais d'éléments sentiment
bien à établir un système d’appartenance des
culturels membres de l’entité à
culturel nouveau.
laquelle cet élément est
amputé
Groupe 8 Les niveaux logiques de Robert Dilts

Présentation de l’outil et comment l’utiliser ?

Méthode individuelle créée par Robert Dilts. Méthode puissante de la PNL (programmation
neurolinguistique). Permet d’améliorer sa motivation, clarifier ses idées et trouver la source d’un
problème afin de la résoudre.

Comment l’utiliser ?
Il est d’abord nécessaire d’identifier clairement l’objectif que l’organisation souhaite atteindre en
utilisant cette méthode. Ça permet de visualiser le plus facilement possible les différentes actions à
mettre en place pour atteindre cet objectif.

Il faut ensuite parcourir les six niveaux logiques qu’il évoque dans sa pyramide, et cela, dans un ordre
bien précis en partant de l’environnement pour atteindre le but. Et pour cela, il existe une série de
questions, représentants chaque niveau. Ces dernières sont reprises dans le schéma ci-dessous.

Une fois que le but est atteint, il est intéressant de réaliser une courte analyse des différents
éléments que vous auriez pu découvrir durant ce processus.

Pour finir, il faut reparcourir ce schéma dans le sens contraire afin de pouvoir tirer des conclusions.
Cette dernière étape permet d’éclaircir les niveaux inférieurs rencontrés précédemment et de
pouvoirs en tirer les éléments les plus importants afin d’atteindre l’objectif final. Ce parcours
hiérarchique a évidemment pour but de trouver le chemin le plus rapide et efficace afin d’atteindre
l’objectif fixé auparavant.

A quel moment dans le processus de changement ?

A mettre en place au début du processus de changement. Il s’agit d’une méthode
d’accompagnement qui suit tout le processus. Ça permet d’agir sur les pensées réfractaires au
changement.
Groupe 8 Les niveaux logiques de Robert Dilts

Avantages / Inconvénients
Avantages
Renforcer une expérience positive.
Favoriser l’intelligence collective (en
entreprise).
Réfléchir à la cohérence d’un projet.
Clarifier les idées et les objectifs.
Gagner en confiance.
Décrypter une situation problématique :
écouter une personne avec l’aide de cette
méthode permet de trouver le niveau logique
qui amène la difficulté.
Identifier l’endroit où se situe le problème.
Inconvénients
Le changement effectué à un niveau supérieur à
une répercussion sur tous les niveaux inférieurs
à celui-ci.
Équilibre du temps entre les éléments
organisationnels, relationnels et personnels.
Efficacité limitée en grand groupes.
Être extrêmement précautionneux lorsque l’on
intervient dans les trois derniers étages de la
pyramide. Ces niveaux touchent à tout ce
autour de quoi la personnalité même d’un
individu se construit. Il est donc très difficile de
questionner ces niveaux sans remettre la
personne elle-même en question.

Point d’attention
Cette méthode est intéressante lors de la mise en place de différents processus de changement dans
l’entreprise. Il permet notamment de se rendre compte où interviennent les blocages mentaux
inhérents aux changements organisationnels tant au niveau personnel qu’au niveau de
l’organisation. Il s’agit d’une méthode de clarification qui permet d’agir sur ses propres conceptions
et de redonner un élan de motivation au personnel qui se retrouve désarmé face à différentes
problématiques ou à la réalisation de nouveaux objectifs. Pour atteindre ce changement positif, il est
nécessaire d’agir à un niveaux logique supérieur au niveau du blocage.

Grille de rangement
Méthode utilisée pour opérer des changements
sur la personne en agissant sur les niveaux
individuels personnels de chacun.
Nous pouvons dès lors adapter les objectifs
individuels tels que « Comment agir dans mon
environnement pour atteindre mon objectif. »
devient « Comment agir dans notre environnement
commun pour atteindre nos objectifs de groupe. ».

Si vous n’avez rien comprit, contactez

Matthieu et Marc.
 Synthèse : La roue du changement de Hudson
1. DEFINITION :

La courbe du changement de Hudson est un processus retranscrivant les 10 étapes qu’un

travailleur surmonte pour s’épanouir professionnellement en changeant continuellement.

2. Comment l’utiliser ?

Cet outil peut être utilisé comme un guide. C’est-à-dire qu’une personne peut suivre les
différentes étapes afin de changer plus facilement professionnellement pour comprendre en
profondeur les différentes phases. Le temps passé dans chaque étape dépend de chaque
individu. La vitesse de transition est propre à chacun et dépend aussi de l’expérience
antérieure, de sa confiance en lui et sa capacité à se tourner vers le positif lors du processus
de changement.

3. Quand l’utiliser ?

- Avant le changement, lorsque l’on apprend que celui-ci va intervenir dans notre vie.

- Pendant le changement, c’est à ce moment qu’il sera le plus utilisé. Le collaborateur s’aidera
de l’outil pour se sortir des différentes phases qu’il affrontera.

- Après le changement, il sera utilisé afin de faire un bilan et de s’apercevoir des éléments
nouveaux qui sont positifs ou négatifs par rapport à l’avant changement.

4. Dans quel contexte ?

La roue de Hudson est à utiliser dès qu’un changement apparait dans la vie professionnelle.
Un changement peut s’accompagner de la peur de l’échec ou d’une sortie de zone de confort.

Il est important de signaler que le travailleur propice au changement ne passe pas

obligatoirement par toutes les étapes. Il va, en général, construire un cycle allant de l’étape 1
à l’étape 7. Les trois dernières, de 8 à 10, ne sont pas forcément atteintes. Mais lorsqu’elles y
sont, le travailleur peut y faire des aller-retours. Ces trois étapes s’apparentant à la courbe de
deuil, la personne ne suit pas forcément une évolution linéaire. Le questionnement est en
effet profond et la personne a besoin de passer parfois plusieurs fois par chacune des étapes
pour avancer vers la phase 10.

5. Quels objectifs ?

Des objectifs peuvent être atteints par deux parties ; l’employé et l’employeur. Le second peut
adapter sa façon de gérer une équipe en fonction de l’étape traversée par le travailleur. Pour
le premier, il est évident que suivre ces étapes peut l’amener à sortir la tête de l’eau plus
facilement. Un second objectif est également d’éviter que le choc soit trop brutal et qu’il soit
accepté plus facilement par les individus subissant ce changement.

6. Avantages/ inconvénients

- Un outil et une application concrète pour faciliter la transition. L’intérêt de cet outil est de
pouvoir prendre son temps. Le fait d’effectuer convenablement chaque étape permet à
l’utilisateur d’être serein dans l’étape qu’est le changement.

- Un diagnostic des différentes phases du changement. L’outil permet de savoir exactement

où on en est. Cela facilite la façon de voir nos besoins et d’y répondre. Aussi, cela permet de
nous préparer au mieux aux futures étapes.

- Un booster pour l’épanouissement des troupes. Un moyen efficace d’améliorer

l’épanouissement et le bien-être des troupes tout en évitant toute surdose de stress lié à une
situation nouvelle.

- La personnalisation de l’outil. En effet, les étapes sont clairement individuelles. Il ne sert donc
à rien d’utiliser cet outil dans le but de comparer les travailleurs. Il faut y aller étape par étape
et chacun son rythme.

7. Remarques / précautions / points d’attention ?

Il est important de signaler qu’un changement est plus souvent positif que négatif. Il suffit
de savoir l’accueillir avec sagesse.

8. Où le placer ?

Nous avons placé la Roue du changement de Huston dans la grille de rangement entre
le changement individuel et les outils. Pour nous, le groupe 9, il s’agit bel et bien d’un
outil. En effet, c’est un processus dont le travailleur peut se servir pour se sentir mieux
et accomplir de nouvelles choses.

C’est pourquoi, il est d’un côté, près des outils dans la grille. Nous l’avons aussi placé à
côté du changement individuel.

De ce fait, ce sont des étapes personnelles résultant d’un travail sur soi. C’est pourquoi,
le travailleur et seulement lui, décide de la manière et du rythme duquel il veut réussir
son changement. Il est donc, selon nous, impossible de comparer l’efficacité de cet
outil sur plusieurs personnes en simultané.

9. Les 10 étapes

1. Définir le projet : Cette phase contient les premières difficultés que va rencontrer
le collaborateur. Celles-ci viendront à cause d’un manque de confort. Il suffit de
l’écouter en lui projetant des objectifs clairs. Une aide d’un collaborateur plus
expérimenté est la bienvenue.

2. Mettre en place le projet : Cette deuxième étape est plus concrète. Il faut que le
collaborateur surmonte ses peurs et cette fameuse peur de l’échec. Sa hiérarchie ou
collègues peuvent l’encourager et le rassurer sur le fait de passer à l’action.

3. Rentabiliser le projet : Cette longue phase permet de marquer une position affirmée
et de montrer ses propres convictions. Le collaborateur doit prendre confiance en lui
et comprendre qu’il est normal de faire des erreurs.

4. La rupture : Celle-ci est soudaine et détermine une étape à passer. Mentalement, il

faut rester stable et bien entouré afin de ne pas sombrer. Son entourage professionnel
doit lui expliquer que c’est une étape comme une autre. Ainsi, passer au deuil sera plus
facile pour lui.

5. Le deuil : La phase la plus délicate. Il faut accepter que notre ancienne situation fait
partie de notre passé. La personne traverse les différentes phases de la courbe de deuil
: choc, déni, colère, marchandage, dépression, acceptation, renouveau et quête de
sens. Il ne faut pas survoler le deuil. Il faut aller au bout afin de reconstruire un projet
sain sur de bonnes bases.

6. Le bilan : Après une telle expérience, il faut que le travailleur fasse le points sur ses
points forts et ses faiblesses. A l’issue de cette phase de bilan, la personne retrouve
une bonne confiance en elle, confiance qui s’appuie sur des éléments concrets et
objectifs, ainsi que sur la conviction d’être à sa place, ici et maintenant. La phase qui
suit dépendra du travailleur : s’il est prêt ou non à reproduire un nouveau projet ou s’il
a encore besoin de temps. (voir schéma au-dessus)

7. L’errance : On peut assimiler cette phase à l’année sabbatique, aux vacances, à ces
moments de la vie où il s’agit de se recentrer. Il est très important d’accepter l’errance,
la non-productivité et le repli sur soi. Ils sont le reflet du besoin de ressourcement, de
se nettoyer intérieurement et de se retrouver.

8. Maturation : Cette phase correspond non plus à un changement du faire mais de

l’être et peut donc conduire à des prises de décisions parfois radicales. La personne a
besoin d’être reconnue dans ses doutes, dans ses valeurs, dans sa capacité à changer
de valeurs et à être un autre, différent, tout en restant le même individu : une sorte
de nouveau « moi ». Il est utile de proposer à la personne de se faire accompagner, de
mettre des mots sur ses valeurs, de lui parler du cycle du changement et de
l’autonomie.

9. Le déblocage : Lors de cette phase, le collaborateur va se recentrer sur lui-même et

se définir de nouvelles priorités. L’aide à apporter au cours de cette phase consiste à
aider la personne à se centrer sur des éléments concrets. Le travailleur va se poser des
questions comme : quelle personne ai-je envie de devenir ? Où est-ce que je me vois
dans 5 ans ? Il convient de préciser que la personne peut faire des aller-retours entre
les phases 8 à 10. Ces trois étapes s’apparentant à la courbe de deuil. Le
questionnement est en effet profond et la personne a besoin de passer parfois
plusieurs fois par chacune des étapes pour avancer vers la phase 10.

10. Réinventer le futur : Cette phase peut s’apparenter à un accomplissement. En

effet, il faut que la personne retransmette son bien-être intérieur vers le monde pro.
Le regard des gens ne compte plus. Par exemple, en phase 10, elle ne va pas ressentir
l’inconfort de la phase 8, mais plutôt le sentiment que les priorités sont bel et bien là.
Quand la personne aura finalement traversé profondément toutes ces phases, elle
sera alors à nouveau en mesure de se lancer dans un nouveau projet. Ces collègues
doivent pouvoir lui accorder une confiance sans faille.
 Les positions de vie
• Présentation de l’outil
Les positions de vie représentent un concept faisant parti de l’analyse transactionnelle. C’est une
thérapie humaniste créée entre 1950 et 1970.

• A quoi servent-elle ?
Elles représentent les valeurs que je m’accorde à moi-même et aux autres. Les positions de vie
sont propres à chacun et se développe dès le plus jeune âge mais elles peuvent se modifier avec
le temps. Elles se construisent grâce aux expériences de chacun, de leur vécu ainsi que de la
valeur qu’il accorde au monde.

• Comment l’utiliser ?
Dans le milieu professionnel, les positions de vie servent dans des négociations ou des situations
de conflit dans le but d’établir et/ou rétablir les relations entre des contacts externes ou
internes. Elles aident à gérer ces relations de conflit dans le but que chacun y soit gagnant.

Concrètement, les positions positives sont symboliquement représentées par un « + » ou un

« ok » tandis que les positions négatives sont représentées par un « - » ou un « pas ok ». Dans
cette perspective, nous retrouvons 4 positions de vie différentes :

- +/+ : cette position engendre une considération mutuelle, chacun respecte l’autre comme
ayant une certaine valeur Attitude de coopération, attitude saine
- -/+ : c’est une attitude par laquelle on se dévalorise vis-à-vis de l’autre (l’autre a plus de
valeur que nous) Attitude d’infériorité
- +/- : position par laquelle on estime avoir plus de valeur que l’autre Attitude de
supériorité
- -/- : vision très négative de tout ce qui nous entoure, on estime que rien n’a de valeur (cette
position demande un suivi thérapeutique) Attitude de démission

Les positions de vie ont un impact sur ces différents élément :

- La nature des relations avec les autres

- La manière de satisfaire nos besoins
- La manière d’utiliser nos émotions
- La position d’acceptation et les signes de reconnaissance envers nos pairs

• Comment l’utiliser dans le milieu professionnel ?

1. Situer notre position de vie préférée dans le contexte pro et déterminer quelle est-elle
2. Si elle est DOMINANTE : lister 5 point forts de la personnes avec qui nous travaillons, si
elle est DOMINEE : lister nos points forts et y attribuer une valeur personnelle
3. Identifier les positions de vie de nos collègues. Si leur position est DOMINANTE : éviter
d’être dominée pour ne pas vous faire rabaisser, si elle est DOMINEE : éviter de la faire
travaille avec une personne à tendance dominante
 1. Présentation de l’outil
1.1. Contextualisation
Dans cette fiche technique vous retrouverez comment utiliser la fenêtre de Johari, un outil d’évaluation des relations
interpersonnelles.
Cette fenêtre est la modélisation du travail de deux chercheurs Joseph Luft et Harrington Ingham qui ont évalué des
milliers de négociations dans toutes sortes de contextes et de cultures. “Johari” est la contractation de leurs deux
prénoms.(Stern & Mouton, 2014)
Cet outil va permettre une mise en confiance lors de dialogues
interpersonnelles. Lors de négociations où l’on instaurera un climat de
confiance mutuelle. Ce climat aura pour effet de faciliter les discussions au
sein d’une équipe dans une atmosphère délicate et positive. (Deom &
Marchal, 2020, p27-41)

1.2. Définition
La fenêtre de Johari est un outil d’évaluation des relations
interpersonnelles.
Cet outil va permettre une mise en confiance lors de dialogues
interpersonnelles ou de négociations où l’on instaurera un climat de
confiance mutuelle. Ce climat aura pour effet de faciliter les discussions au
sein d’une équipe dans une atmosphère délicate et positive.
Les participants vont pouvoir établir une situation de confiance dans laquelle ils seront plus aptes à divulguer des
informations à leur égard. Ils auront comme support les feedbacks des différents acteurs du groupe pour apprendre à
se connaitre plus amplement eux-mêmes.
La fenêtre de Johari va aider les membres d’un groupe à comprendre la valeur que peut avoir la révélation de soi, mais
aussi les encourager à donner et à accepter de façon positive des feedbacks. Elle va leur permettre de plus d’établir
des relations de confiance au sein du groupe, à travailler et à résoudre des problèmes de façon plus efficace.
La grille va avoir pour rôle de trier et classer les informations personnelles d’un individu, ses motivations ou ses
sentiments suivant son état de transparence. La fenêtre de Johari classe donc ces différentes informations selon si
elles connues ou non connues par son détenteur ou par les autres.
La zone ouverte reprend les choses qui sont connues par la personne elle-même et par les autres. Par exemple les
études, la situation familiale.
La deuxième se nomme la zone aveugle. On y trouvera tout ce qui est inconnu de la personne elle-même mais qui est
connu par les autres tels que le sentiment d’incompétence, de rejet ou des informations moins importantes que la
personne n’accepte pas forcément.
Ensuite on trouvera la zone cachée qui comporte ce que la personne connaît à son propre sujet mais que les autres ne
savent pas comme une opinion politique ou un idéal de travail.
Finalement, on retrouve la zone inconnue où figurent les informations dont ni la personne ni les autres n’ont conscience.

2. Comment ça marche ? Comment l’utiliser ?

Lorsque que la zone n°1 s’élargit, on va pouvoir observer 3 évolutions différentes :
1. La révélation de soi : il y aura un contexte de confiance dont un échange découlera entre l’individu et les autres
personnes. Lorsqu'un acteur s’ouvre au sein de son groupe, cela va encourager les autres à en faire de même.
C'est alors qu’on va voir apparaitre une croissance identitaire. Le “Moi ouvert” grandit.
2. La découverte de soi : à partir des feedbacks, chacun va découvrir de mieux en mieux certains traits de
personnalité jusque-là inconnus. La zone aveugle (n°2) va donc se réduire pour laisser la place à la zone n°1.
3. La découverte partagée : lorsque la zone du Moi ouvert s’étend de manière horizontale et verticale, un cercle
vertueux va s’installer. Lorsqu’un individu du groupe souhaite avoir une information sur un autre, il va
directement entrer en communication avec lui et inversement. La découverte mutuelle va s’intensifier et la
confiance au sein du groupe va croitre également.
Suivant le degré d’affinité que les individus auront au sein de leurs relations, la fenêtre variera donc d’une manière ou
d’une autre. Elle pourra être utilisé tant pour la préparation que dans la négociation dans un projet. (Stern & Mouton,
2014)
Groupe 12 BAC3 GRH 16 décembre 2020
La fenêtre de Johari va être utilisée dans le cadre des relations interpersonnelles, dans les négociations ou encore dans
une simple communication. Le moindre changement de surface d’un des carrés se répercutera sur les autres.
L’utilisation va se dérouler sous forme d’étapes :
Premièrement la zone ouverte du Moi public connue par l’autre et par Moi. On va la développer, construire un dialogue
qui sera alimenté par ce que l’autre me dit et par ce que je dis à l’autre. C'est-à-dire que les informations, arguments,
opinions ou encore revendications vont nourrir les liens de confiance que l’autre et le Moi vont entretenir.
Ensuite, pour la zone aveugle, elle concerne ce que l’autre ne sait pas. Le Moi aura une position de force car il aura
des informations en réserve et pourra les placer au moment opportun. On va chercher à obtenir des feedbacks de la
part des autres
Par après, la zone cachée est ce que l’autre sait du Moi mais qu’il garde en sachant pertinemment qu’il pourra les utiliser
au moment opportun. Durant la négociation, le Moi va tenter de savoir ce qu’elle contient.
Pour finir et pour définir le but de la démarche, les mouvements de la zone inconnue vont avoir pour but de sortir le Moi
de sa zone de confort afin d’entreprendre de nouvelles expériences.(Lagarde, 2019)
Vous trouverez en annexe un exemple concret de la fenêtre de Johari. (Deom & Marchal, 2020, p27-41)

3. Pourquoi et quand l’utiliser ?

3.1. À quel moment dans le processus de changement ?
Ce modèle de communication peut s’adapter à des situations individuelles ou collectives, on pourra donc l’utiliser dans
différentes mis en œuvre. Cet outil peut servir dans différents contextes et donc dans différents moments. Un des buts
principaux de la fenêtre de Johari est de promouvoir et stimuler les relations avec les autres ainsi que la connaissance
de soi grâce au feed-back des autres.

3.2. Dans quel contexte particulier ?

La méthode de la fenêtre de Johari n’est pas utilisée dans un contexte particulier, elle s’applique à beaucoup de
situations et de contextes, que ce soit en entreprise, dans un groupe ou individuellement.

3.3. Pour atteindre quel objectif ?

Grace à la fenêtre de Johari, on peut se fixer des objectifs pour améliorer la cohésion de groupe. C’est un travail collectif
dans le but de réduire la zone aveugle, recevoir un feed-back du groupe qui va permettre de diminuer cette partie que
je ne connais pas de Moi mais que les autres connaissent.
On peut également réduire la zone cachée, notre jardin secret en partageant certaines informations aux autres. Cela
permet une meilleure cohésion au sein du groupe et une plus grande transparence avec autrui. Grâce à ce processus,
le groupe peut mieux percevoir où j’en suis sans devoir interpréter les comportements et avoir des informations
erronées.
La fenêtre de Johari est un indicateur de la qualité des relations d’un groupe ainsi que le climat de sécurité qui les
entoure. Plus ce que l’on garde pour nous est faible, plus le climat de confiance est grand. Selon Dethier R-M. “Elles
constituent un excellent analyseur du système.”

4. Quels sont les avantages et les inconvénients ?

4.1. Avantages
L’outil de la fenêtre de Johari permet de comprendre que tout n’est pas à dire et pas devant tout le monde. Elle permet
également de laisser un temps de paroles et d’écoute pour chacun et d’en comprendre l’utilité.
Elle est un excellent révélateur de l’intelligence émotionnelle d’une personne. Selon la taille des différentes catégories,
cela sera révélateur de sa capacité à communiquer efficacement.

4.2. Inconvénients
La fenêtre de Johari est une aide et non un canevas à respecter à la lettre. Il ne faut pas non plus forcer son interlocuteur
à parler, à s’exprimer s'il n’en ressent pas l’envie, le besoin.
Il ne faut pas avoir envie d’en dévoiler trop, trop vite. Vouloir diminuer sa zone cachée est une bonne idée mais il faut
le faire petit à petit.

Stratégie décisionnelle du changement HENALLUX 1

Groupe 12 BAC3 GRH 16 décembre 2020
5. Remarques, précautions et points d’attention
Il faut faire attention à ce que l’utilisation de cet outil ne devienne pas contre-productif. En effet, le fait d’imposer aux
collaborateurs une remise en question et/ou de leur demander de divulguer des informations personnelles peut avoir
des impacts négatifs sur le travail.
Il faut également faire attention à l’impact du changement d’une zone sur les trois autres. Les valeurs et l’éthique de
chaque membre d’un groupe va permettre d’aborder les inconnus des trois zones en limitant cet impact.
Il faut garder à l’esprit que la fenêtre de Johari est une aide aux négociations. Donc il faut utiliser cet outil avec précaution
afin de ne pas rigidifier les interactions. Pour cela, il est préférable d’adopter une posture d’aidant en évitant d’être
autoritaire.(Stern & Mouton, 2014)

6. Grille de rangement

On peut définir notre outil comme un moyen individuel ou collectif.

La méthode de la fenêtre est accompagnée de sa grille qui sert d’outil.
On va donc placer notre fenêtre de Johari au centre de la grille.

7. Comment l’utiliser pour les changements collectifs ?

La fenêtre de Johari peut très bien s’utiliser dans le cadre d’un coaching collectif ou d’une discussion de groupe afin de
briser la glace par exemple, elle est très facilement adaptable.
• Chaque membre de l’équipe va répertorier dans la fenêtre de Johari ses perceptions concernant le flux
d’informations et le problème que l’équipe va régler selon ce modèle.
Procédé :
Première étape
• Chaque membre va tracer une ligne verticale dans le
cadre de la fenêtre. Ce qui va symboliser la manière dont
ils perçoivent l’ouverture de la direction concernant le
partage des informations ou des idées relatives à
certaines problématiques. Le coin en haut à gauche
représente le manque de bonne volonté et le coin en haut
à droite représente la bonne volonté de la direction.
• On va représenter la volonté de communiquer du
personnel en traçant une ligne horizontale. Plus la ligne
est éloignée du bas du cadre, plus elle reflète l’envie du personnel de partager leur connaissance du problème
avec la direction.
Deuxième étape
• Pour se rendre compte de la diversité des perceptions de l’équipe, l’animateur va demander à tous les
participants de reporter (sur une fenêtre plus large qu’il aura préalablement dessiné sur une feuille A3) leurs
perceptions fait sur leur cadre personnel.
Troisième étape
• On va amener les participants à comparer et débattre des perceptions afin de mettre en relief les ressemblances
et les différences du personnel.
Quatrième étape
• On va finalement débattre des impacts des perceptions sur les capacités du personnel à travailler ensemble de
manière plus efficace et sur la qualité des recommandations finales. Ils vont pouvoir s’accorder sur une stratégie
d’amélioration du partage des informations et d’idées de part et d’autre.

8. Pour aller plus loin …

Ce feed-back n’est pas spécifique à la fenêtre de Johari mais permet d’aller plus loin dans ce développement personnel.
Le feed-back :

Stratégie décisionnelle du changement HENALLUX 2

Groupe 12 BAC3 GRH 16 décembre 2020
• Il doit être réalisable et doit viser un comportement qui est modifiable et donner des pistes d’améliorations.
• Il doit être neutre et descriptif.
• Il doit également être objectif pour être bénéfique à la personne.
• Il doit être demandé et voulu par la personne concernée.
• Il doit se faire durant un moment opportun et il faut savoir déterminer si c’est mieux de le faire en privé ou en
public
Et enfin, pour être sûr que ce feed-back à bien été perçu et compris, la personne peut faire elle-même un feed-back et
donner son avis pour être sûr qu’il n‘y a pas de mal entendu.

Stratégie décisionnelle du changement HENALLUX 3

 RESUME LA COURBE DU DEUIL

La courbe du deuil est une méthode qui a été créé par une psychiatre Elisabeth Kübler
Ross.
Le modèle de la courbe du deuil propose 5 étapes afin d’aider au mieux le collaborateur
à accepter le changement. Ce changement il peut être causé par la perte ou la fin de
quelque chose. Dans le contexte de l’entreprise, il y a plusieurs choses qui peuvent
perturber les collaborateurs (ex : l’intégration de nouveaux logiciels, une réorganisation
de l’entreprise, une mutation, le départ d’un ou plusieurs collègues) et donc la méthode
du courbe du deuil vont les aider à faire face à ce changement.

La courbe du deuil possède 5 étapes :

1. Le choc/le déni : La personne n’accepte pas la nouvelle, le changement. La

situation ne lui parait pas réelle tellement le choc est important pour elle. Cette
situation va donc l’empêcher de réagir de manière raisonnable et rationnelle.
2. La colère/la peur : La personne a digéré la nouvelle mais va laisser place à de la
colère. Cette étape provoque des questionnements chez la personne. Elle va
vouloir se révolter et résister au changement.
3. La tristesse/la dépression : La personne se rend compte que ce changement est
bien réel. Les larmes vont donc arriver laissant ensuite place à la nostalgie des
moments passés et l’appréhension des moments futurs. Cette étape est très
importante à repérer car elle va nous permettre de l’aider directement à remonter
la pente et ne pas tomber plus bas. Une fois cette étape franchie, on va pouvoir
percevoir de l’optimisme et peut-être un peu de succès dans ce processus
d’acceptation du changement
4. La quête de sens / l’acceptation : Cette étape met une barre sur le passé et permet
aux personnes de se tourner enfin vers l’avenir. Ils vont réussir à regarder vers
l’avant et entrevoir toutes les voies possibles que ce changement leur offre.
5. La sérénité / le renouveau : Le changement est alors compris et intégré par le
collaborateur. Le collaborateur ressort grandi de tout ce processus.
Pourquoi l’utiliser ?

La courbe de deuil apparait en cas de changement important. C’est un processus

nécessaire de délivrance. Cela permet de comprendre et d’analyser les différents stades
par lequel un individu passe lorsqu’un changement survient dans l’entreprise
Dans le processus de changement, la méthode commence au début de l’annonce et
continue surtout après celle-ci.
Suivre cette méthode aide à accompagner le changement en période de crise. C’est une
méthode particulièrement intéressante pour permettre de traverser le changement et se
connecter à soi pour mieux appréhender ce que nous vivons. Que le changement soit
voulu ou imposé il faut vivre chacune des étapes afin de réaliser un avant/après de la
situation.

Objectifs ?

Il y a plusieurs objectifs ;

Une fois que le collaborateur à passer les différentes étapes, l’organisation pourra
profiter des bénéfice du changement
Le changement permettra à la personne concernée de comprendre l’impact que
le changement aura sur lui en anticipant les étapes par lesquelles il est susceptible
de passer. Le collaborateur vivre mieux la transition
Éviter que le choc soit trop brutal et qu’il soit accepté plus facilement par les
individus subissant ce changement
 Synthèse Groupe 11 – Médiation
1 La médiation, c’est quoi ?
« La médiation est un processus structuré, dans lequel deux ou plusieurs parties à un litige tentent
elles-mêmes de résoudre leur litige, volontairement, avec l’aide d’un médiateur. Ce processus peut
être engagé par les parties ou être suggéré ou ordonné par une juridiction. » (SPF Justice, 2020, paragr.4)

1.1 Les types & les formes de médiation

Types :
- Médiation familiale : Conflits familiaux :un divorce, un conflit intergénérationnel, une
succession, la liquidation de biens
- Médiation civile & commerciale : Litige relatif à la relation client-fournisseurs, entre
propriétaires ou encore entre actionnaires
- Médiation sociale : Litige dans le cadre des relations du travails donc entre les membres du
personnels et entre les membres du personnel et la direction
- Médiation transfrontalière : Litige où les parties se trouvent dans 2 pays différents
Les formes
- Médiation volontaire : Les parties prennent elles-mêmes part à la médiation et font appel en
toute liberté à un médiateur agrée.
- Médiation judiciaire : Ordonnée par un juge à la demande d’une des parties ou par la propre
initiative du juge.

2 Les étapes de l’outil

La médiation est La médiation est un processus composé de plusieurs phases
Etape 1 : le premier entretien d’information :
Le médiateur renseigne les parties sur les règles du jeu c’est-à-dire la volonté, la bonne foi, le
respect, la confidentialité, les honoraires et frais ainsi que la suspension des procédures judiciaires.
Le médiateur donne également aux parties, pour signature, le protocole de médiation qui résume ces
principales règles.
Etape 2 : la collecte d’information.
Chaque partie raconte les faits, exprime ce qui fait conflit et pourquoi.
Le médiateur se charge de récolter tous les renseignements sur le litige, il met au clair les points de
vue, résume les points d’accord ainsi que de désaccord. Il veille à créer un climat de confiance afin
que les négociations puissent être possible.
Etape 3 : négociations et examen des options possibles
Les parties font rechercher et ébaucher avec le médiateur les meilleures solutions possibles au
différend qui les divise. Le médiateur peut s’entretenir individuellement avec chaque partie afin de
trouver des compromis. S’ils ne parviennent pas à trouver des solutions, le médiateur les rappelle la
raison de leur présence.
Etape 4 : La rédaction du projet d’accord
Le médiateur rédige un projet d’accord juste après avoir vérifié les implications juridiques, fiscales,
financières, personnelles de leurs décisions respectives.
L’accord pour une médiation judiciaire ou volontaire peut être partiel, c’est-à-dire qu’il ne concerne
qu’une partie de sujets identifiés ou total, une solution a été trouvée pour tous les sujets déterminés.
Il doit être durable, acceptable pour les deux parties.
Etape 5 :la signature de l’accord
Les parties aboutissent à un accord grâce à l’aide du médiateur, les termes de cet accord font l’objet
d’un écrit signé par les parties. On appelle cela « accord de médiation ». Il consiste à fixer les
engagements pris par chacune des parties afin de mettre fin à leur désaccord.
Il se peut que la médiation n’aboutisse pas pour différend raisons. Dans ce cas, les parties peuvent
alors engager ou continuer la procédure judiciaire. Il se peut aussi que les parties aient des doutes
quant à l’objectivité ou l’autonomie du médiateur. Dans ce cas, les parties peuvent mettre fin à son
rôle et choisir un autre médiateur en accord commun.

3 Pourquoi et quand l’utiliser ?

3.1 Pourquoi la médiation ?
La médiation peut faire peur car
- On doit sortir de sa zone de confort
- On pense qu’avec l’autre on ne sait pas communiquer
- On a peur de ne pas savoir gérer ses émotions
- On a du mal à admettre nos tords
Mais, la médiation :
- Simple
- Confidentielle
- Peu onéreuse
L’une des meilleures solutions pour :
o Calmer les tensions
o Remettre de l’ordre dans la situation conflictuelles
o Que chacun puisse s’exprimer
o Discuter
o Faire des concessions

3.2 Quand l’utiliser

En entreprise : Lorsqu’on se retrouve face à une résistance au changement
La médiation à 4 buts différents :
- But curatif : accompagner les personnes pour trouver une solution ensemble
- But rénovant : renouer des liens brisés ou tendus
- But créatif : créer des liens
- But préventif : anticiper les conflits futurs
4 Avantages & inconvénients

4.1 LES AVANTAGES

1- Développer la qualité relationnelle : Cela a pour but de prendre en compte les salariés et leur
caractère, l’équipe et ses interactions et enfin l’entreprise et ses chiffres.
2- Gérer les coûts des conflits : D’une part, les collaborateurs qui appliquent les outils de médiation
préviennent les conflits d’une façon plus efficace et ont un meilleur relationnel. D’une autre part, si un
conflit apparait, la médiation en interne permettrait de trouver une solution plus rapide au conflit.
3- Être acteur de la solution : Son but est d’accompagner les travailleurs pour rétablir la
communication. Dialoguer est la clé pour cesser le conflit. Communiquer, prendre du recul, gérer ses
émotions et celles de ses collègues permet de trouver une voie d’entente et d’apaisement.
4- Rétablir le dialogue : Entre les parties en conflit, entre la direction et les travailleurs, ou encore
entre collègues, le médiateur favorise la maîtrise du dialogue et aide à la compréhension réciproque
des problèmes peu importe l’origine du conflit. Il s’agit d’une personne neutre, tenue à la déontologie.
5- Envisager l’avenir : La médiation met toujours à disposition une fin à la situation conflictuelle. Soit
un accord de la situation, soit une rupture modérée. L’organisation qui règle ses soucis par les étapes
de médiation prouve toute l’attention qu’elle donne aux relations entre ses salariés.

4.2 LES INCONVÉNIENTS

• Les parties d’une médiation se retrouvent face à face et il se peut qu'une des parties ne soit
pas capable d'affronter personnellement l’autre partie avec une voix égale durant les séances
de médiation.
• Un médiateur têtu et non objectif peut avoir une influence démesurée sur la médiation, ce qui
aura un impact sur la résolution du conflit.
• L'absence d'une décision obligatoire par un médiateur pourrait inciter l’une ou l’autre partie
en conflit à convenir d'une médiation, sans pour autant avoir collaborer pleinement.

5 Remarque
Lorsqu’il s’agit d’une médiation judiciaire, le médiateur doit être formé de manière juridique afin que
l’accord qu’il signera ne soit pas contraire à l’ordre public.

6 Grille de rangement
Entre méthode et changement collectif car :
- Méthode : processus composé de plusieurs étapes et nécessite l’implication de personne
dans son bon fonctionnement
- Collectif : car il est nécessaire d’avoir plusieurs personnes pour procéder à la médiation
 Synthèse Groupe 11 – Médiation
1 La médiation, c’est quoi ?
« La médiation est un processus structuré, dans lequel deux ou plusieurs parties à un litige tentent
elles-mêmes de résoudre leur litige, volontairement, avec l’aide d’un médiateur. Ce processus peut
être engagé par les parties ou être suggéré ou ordonné par une juridiction. » (SPF Justice, 2020, paragr.4)

1.1 Les types & les formes de médiation

Types :
- Médiation familiale : Conflits familiaux :un divorce, un conflit intergénérationnel, une
succession, la liquidation de biens
- Médiation civile & commerciale : Litige relatif à la relation client-fournisseurs, entre
propriétaires ou encore entre actionnaires
- Médiation sociale : Litige dans le cadre des relations du travails donc entre les membres du
personnels et entre les membres du personnel et la direction
- Médiation transfrontalière : Litige où les parties se trouvent dans 2 pays différents
Les formes
- Médiation volontaire : Les parties prennent elles-mêmes part à la médiation et font appel en
toute liberté à un médiateur agrée.
- Médiation judiciaire : Ordonnée par un juge à la demande d’une des parties ou par la propre
initiative du juge.

2 Les étapes de l’outil

La médiation est La médiation est un processus composé de plusieurs phases
Etape 1 : le premier entretien d’information :
Le médiateur renseigne les parties sur les règles du jeu c’est-à-dire la volonté, la bonne foi, le
respect, la confidentialité, les honoraires et frais ainsi que la suspension des procédures judiciaires.
Le médiateur donne également aux parties, pour signature, le protocole de médiation qui résume ces
principales règles.
Etape 2 : la collecte d’information.
Chaque partie raconte les faits, exprime ce qui fait conflit et pourquoi.
Le médiateur se charge de récolter tous les renseignements sur le litige, il met au clair les points de
vue, résume les points d’accord ainsi que de désaccord. Il veille à créer un climat de confiance afin
que les négociations puissent être possible.
Etape 3 : négociations et examen des options possibles
Les parties font rechercher et ébaucher avec le médiateur les meilleures solutions possibles au
différend qui les divise. Le médiateur peut s’entretenir individuellement avec chaque partie afin de
trouver des compromis. S’ils ne parviennent pas à trouver des solutions, le médiateur les rappelle la
raison de leur présence.
Etape 4 : La rédaction du projet d’accord
Le médiateur rédige un projet d’accord juste après avoir vérifié les implications juridiques, fiscales,
financières, personnelles de leurs décisions respectives.
L’accord pour une médiation judiciaire ou volontaire peut être partiel, c’est-à-dire qu’il ne concerne
qu’une partie de sujets identifiés ou total, une solution a été trouvée pour tous les sujets déterminés.
Il doit être durable, acceptable pour les deux parties.
Etape 5 :la signature de l’accord
Les parties aboutissent à un accord grâce à l’aide du médiateur, les termes de cet accord font l’objet
d’un écrit signé par les parties. On appelle cela « accord de médiation ». Il consiste à fixer les
engagements pris par chacune des parties afin de mettre fin à leur désaccord.
Il se peut que la médiation n’aboutisse pas pour différend raisons. Dans ce cas, les parties peuvent
alors engager ou continuer la procédure judiciaire. Il se peut aussi que les parties aient des doutes
quant à l’objectivité ou l’autonomie du médiateur. Dans ce cas, les parties peuvent mettre fin à son
rôle et choisir un autre médiateur en accord commun.

3 Pourquoi et quand l’utiliser ?

3.1 Pourquoi la médiation ?
La médiation peut faire peur car
- On doit sortir de sa zone de confort
- On pense qu’avec l’autre on ne sait pas communiquer
- On a peur de ne pas savoir gérer ses émotions
- On a du mal à admettre nos tords
Mais, la médiation :
- Simple
- Confidentielle
- Peu onéreuse
L’une des meilleures solutions pour :
o Calmer les tensions
o Remettre de l’ordre dans la situation conflictuelles
o Que chacun puisse s’exprimer
o Discuter
o Faire des concessions

3.2 Quand l’utiliser

En entreprise : Lorsqu’on se retrouve face à une résistance au changement
La médiation à 4 buts différents :
- But curatif : accompagner les personnes pour trouver une solution ensemble
- But rénovant : renouer des liens brisés ou tendus
- But créatif : créer des liens
- But préventif : anticiper les conflits futurs
4 Avantages & inconvénients

4.1 LES AVANTAGES

1- Développer la qualité relationnelle : Cela a pour but de prendre en compte les salariés et leur
caractère, l’équipe et ses interactions et enfin l’entreprise et ses chiffres.
2- Gérer les coûts des conflits : D’une part, les collaborateurs qui appliquent les outils de médiation
préviennent les conflits d’une façon plus efficace et ont un meilleur relationnel. D’une autre part, si un
conflit apparait, la médiation en interne permettrait de trouver une solution plus rapide au conflit.
3- Être acteur de la solution : Son but est d’accompagner les travailleurs pour rétablir la
communication. Dialoguer est la clé pour cesser le conflit. Communiquer, prendre du recul, gérer ses
émotions et celles de ses collègues permet de trouver une voie d’entente et d’apaisement.
4- Rétablir le dialogue : Entre les parties en conflit, entre la direction et les travailleurs, ou encore
entre collègues, le médiateur favorise la maîtrise du dialogue et aide à la compréhension réciproque
des problèmes peu importe l’origine du conflit. Il s’agit d’une personne neutre, tenue à la déontologie.
5- Envisager l’avenir : La médiation met toujours à disposition une fin à la situation conflictuelle. Soit
un accord de la situation, soit une rupture modérée. L’organisation qui règle ses soucis par les étapes
de médiation prouve toute l’attention qu’elle donne aux relations entre ses salariés.

4.2 LES INCONVÉNIENTS

• Les parties d’une médiation se retrouvent face à face et il se peut qu'une des parties ne soit
pas capable d'affronter personnellement l’autre partie avec une voix égale durant les séances
de médiation.
• Un médiateur têtu et non objectif peut avoir une influence démesurée sur la médiation, ce qui
aura un impact sur la résolution du conflit.
• L'absence d'une décision obligatoire par un médiateur pourrait inciter l’une ou l’autre partie
en conflit à convenir d'une médiation, sans pour autant avoir collaborer pleinement.

5 Remarque
Lorsqu’il s’agit d’une médiation judiciaire, le médiateur doit être formé de manière juridique afin que
l’accord qu’il signera ne soit pas contraire à l’ordre public.

6 Grille de rangement
Entre méthode et changement collectif car :
- Méthode : processus composé de plusieurs étapes et nécessite l’implication de personne
dans son bon fonctionnement
- Collectif : car il est nécessaire d’avoir plusieurs personnes pour procéder à la médiation
1 FICHE OUTIL – TEAMBUILDING

1.1 QUELS SONT LES ÉLÉMENTS ET ÉTAPES AUXQUELS IL FAUT PRÊTER ATTENTION ?

Lors de l’implémentation d’un teambuilding, il est important d’être attentif à plusieurs facteurs.
1. Définir la raison du teambuilding et le moment exact durant lequel le mettre en place dans le
processus : la personne à l’initiative du teambuilding à savoir le DRH, le manager ou bien encore le
directeur, doit savoir pourquoi il le met en place et surtout à quel moment l’organiser dans le
processus de changement. En effet, la date à choisir est très importante afin que les personnes
concernées par la situation de changement, de crise, de conflit soient présentes.
2. Cibler le public concerné : il y a plusieurs types de profils possibles : ceux qui n’adhèrent pas aux
raisons du changement (les résistants), ceux qui n’arrivent pas à comprendre le changement, ceux
qui subissent un changement soudain et l’équipe qui fait face à une problématique quelconque.
3. Fixer des objectifs : cette étape permettra de choisir la nature des activités à proposer en fonction
des besoins de l’équipe et/ou de l’organisation. En effet, plusieurs options peuvent être proposées
dans le cadre d’un teambuilding telles que des activités sportives, culturelles ou encore ludiques.
Les activités qui seront sélectionnées pour le teambuilding devront directement être liées aux
objectifs poursuivis. Par exemple, si le but est de faire adhérer les membres du personnel à un
changement imminent, il faudra privilégier des activités qui mettent en avant le sens et l’intérêt du
changement dont il est question.
4. Organiser le teambuilding : certaines entreprises préfèrent passer par l’intermédiaire de
compagnies de sous-traitance spécialisées dans l’organisation de teambuilding. Dans ce cas, le
budget est davantage conséquent que lors d’une organisation interentreprise.
5. Communiquer l’activité de teambuilding : il faut trouver les meilleurs canaux de
communication afin de diffuser les modalités du teambuilding tels que des affiches au sein de
l’entreprise, un mail envoyé à tous les collaborateurs ou encore une réunion pour expliquer le
déroulement du teambuilding ainsi que ses objectifs. Les canaux sont multiples, cependant il est
important de les choisir selon le type de communication en place au sein de la société, la culture
d’entreprise et parfois selon la moyenne d’âge des collaborateurs concernés.

1.2 A QUEL MOMENT PRÉCIS UTILISER LE TEAMBUILDING DANS LE PROCESSUS DE CHANGEMENT ?

1. De prévention : le teambuilding peut être utilisé afin de préparer l’ensemble ou une partie des
collaborateurs à un changement organisationnel imminent ainsi que de les convaincre de l’intérêt
de ce dernier (restructurations, fusions, réorganisation d’un ou de plusieurs service(s), …).
2. De changement : le teambuilding peut être utilisé afin de contrer d’éventuelles frustrations,
incompréhensions, résistances face à un changement organisationnel.
3. De gestion d’équipe : le teambuilding peut être utile dans le cadre de problématique d’équipe
intervenant suite à un changement (problèmes de communication, individualisme entre les
membres de l’équipe, manque de cohésion, …). La nature et l’origine de ces conflits émergent
souvent à la suite d’un changement.

Aboutaher Ranya Deronne Clara

Favretto Charline Op de Beek Margaux
1.3 POUR ATTEINDRE QUEL(S) OBJECTIF(S) ?

Cet outil de changement très populaire actuellement a pour objectif de :

Faire adhérer les collaborateurs sur le pourquoi et le sens du changement et gérer les résistances ;
Résoudre les problèmes apparus suite à un changement d’organisation ;
Créer, stimuler et encourager la cohésion d’équipe ;
Améliorer la communication entre les membres d’une équipe ;
Clarifier, donner du sens et reconnaitre l’importance du rôle de chacun ;
Motiver les travailleurs, les booster et améliorer les performances et le bien-être des
collaborateurs.

1.4 AVANTAGES DU TEAMBUILDING

L’apparition de changements concrets
Des meilleurs résultats
Régler des conflits apparus suite à un changement
Instaurer une ambiance de confiance
Renforcer la cohésion du groupe et améliorer la communication

1.5 INCONVÉNIENTS DU TEAMBUILDING

Le prix
Le temps
Les réactions ou résultats inattendus

1.6 REMARQUES, PRÉCAUTIONS ET POINTS D’ATTENTION

Tout d’abord, il faut veiller à bien préparer l’activité teambuilding et fixer les objectifs de changements.
Ensuite, une fois planifié, expliquez clairement les enjeux du teambuilding aux collaborateurs pour qu’ils
puissent garder en tête les objectifs atteignables pendant toute la durée du travail.
Enfin, il faut également leur rappeler que l’activité ne doit pas être prise à la légère. Il ne faut pas qu’elle
soit considérée comme récréative car elle génère de nombreux enjeux.
Garder un climat agréable et une ambiance détendue permettra à l’équipe concernée de faciliter l’atteinte
des objectifs de changement visés par les activités de teambuilding.

1.7 SI OUTIL/MÉTHODE UTILISÉ(E) POUR LE(S) CHANGEMENT(S) COLLEC TIF(S), COMMENT

L’UTILISER POUR LE(S) CHANGEMENT(S) INDIVIDUELS(S) ?

Le teambuilding est, par définition, un outil utilisé dans le cadre d’activités collectives. Il concerne une
équipe et non un individu singulier. En effet, les activités entrainent plusieurs personnes à participer à
différents types d’activités. Selon notre réflexion, le teambuilding est réellement un outil collectif car il vise
l’atteinte d’objectifs propres à une équipe.
Il pourrait, cependant, également être utile et pertinent dans le cadre de l’intégration d’un nouveau
collaborateur au sein d’une équipe de travail. Il est alors bénéfique d’un point de vue individuel mais la
finalité́ de cet outil d’intégration pourrait entrainer une amélioration intéressante sur le plan collectif de
l’équipe.
 LE MODELE DE LEWIN : RESUME
I. Présentation de l’outil
1. Contextualisation
L’une des constantes de toute entreprise est la nécessité de se développer
régulièrement, de changer. Cela peut être dû à la croissance d’une entreprise, à l’évolution
de la demande des consommateurs ou encore aux progrès de la technologie. (Ben Abdallah,
Changement organisationnel et évolution des compétences, 2007) Dans l’optique du
passage d’un état actuel à un état voulu, il est opportun d’appliquer des méthodes de gestion
du changement, telle que le « modèle de Kurt Lewin ». (Hartzell, s.d.)

Selon une approche sociologique et psychologique, Lewin (1951) 1 a démontré les

phénomènes de résistance au changement. Les résistances au changement peuvent être
levées par un travail de préparation consistant à faire dialoguer les membres des groupes
concernés sur les modalités d’application du changement. C’est la très connue expérience
des Focus Groupes. (Johnson, Métais-Wiersch, Autissier, & Moutot, 2019)

2. Définition
Dans une perspective de résolution consensuelle des conflits, le psychologue Kurt
Lewin (1947) a développé les concepts de “dynamique de groupe” et de “résistances au
changement” afin de préparer l'environnement de l'organisation à effectuer un changement,
à apporter les changements requis, puis à stabiliser l'organisation après le changement. Il a
alors défini trois niveaux dans un changement social :

(W. Warner Burke, 2009)

II. Comment ça marche ? Comment l’utiliser ?

Dans la lignée des travaux sur les groupes, Lewin propose un modèle de changement
en trois phases : la décristallisation, le déplacement et la cristallisation.

• La phase de décristallisation des normes (phase 1), correspond à l'abandon

des comportements et des attitudes habituelles et à la création d'une
motivation à changer. Cette décristallisation est rendue possible par la
discussion en groupe, favorisant la remise en cause des normes du groupe.
Autrement dit, les travailleurs doivent être conscients des changements à
venir. L’objectif de ce processus est qu’ils deviennent motivés à changer s’ils
comprennent la nécessité de changer.
• La phase de déplacement (phase 2), donne lieu à un changement par la
réduction des forces de résistance que représente l'attachement aux normes.

1
 Il s'agit d'une phase de transition où l'on expérimente les nouvelles pratiques
pour mettre en œuvre le changement.
• La phase de cristallisation (phase 3). Cette phase repose sur l'intégration de
nouvelles habitudes. Elle est mise en place pour s’assurer que l’organisation
fonctionne conformément aux nouvelles modifications.

III. Pourquoi et quand l’utiliser ?

1. A quel moment dans le processus de changement ?
Du début à la fin et même après. Le concept de la roue de Lewin est que le
changement est perpétuel. (Faulx, 2019)

La compréhension et donc la maitrise de ce qui engendre le changement est clef pour

une organisation afin de maitriser le changement. En effet, le changement peut être
chaotique et s’avérer désastreux s’il n’est pas maitrisé. (Jaillot, 2020)

2. Dans quel contexte particulier

Le modèle de Lewin étant un concept global du changement et ne peut être résumé
à une situation particulière.

Nous pouvons toutefois montrer en quoi le changement peut être maitriser dans
chaque forme de changement selon les phases apportées par Lewin.

• Le changement continue :
Il correspond plus à l’idée du changement selon Lewin, là où les acteurs seront
maitres de leur changement et se remettront perpétuellement en question dans cette phase.
La dynamique de groupe est ici automatique et la phase Unfreeze est faite par la propre
pensée des travailleurs. Le manager n’a ici qu’un rôle secondaire et de garde-fou. Il devra
être attentif que la dynamique de groupe soit incontrôlable et devra dans certains cas
mettre un stop pour consolider la phase de Freeze ou la faire durer.

• Le changement organisé :
Il est quant à lui organisé par le manager, ou une force extérieure aux acteurs du
changement. Il est imposé à la masse salariale. C’est ici qu’on risque de voir une grande
partie de résistance au changement. Le modèle de Lewin peut nous faire prendre
conscience que la phrase Unfreeze serait longue et instable et c’est que par un effet de
foule que la situation pourra être rétablit. Le fait qu’il y a une participation du travailleur
dans le processus pourra être une clef de synergie pendant la phase de change ment. La
phase Unfreeze sera plutôt simple à respecter car, des objectifs ont été fixés et les enjeux
partagés.

• Le changement dirigé :
Il est la forme la plus pragmatique et la plus rude. La phase Unfreeze conduira à
une énorme résistance au changement. N’étant pas de l'initiative du travailleur, de
nombreux points de friction sont à prévoir. Le changement devra être accompagné en
étapes et sera particulièrement long. Grâce à un grand Leadership et la construction d’un
intérêt commun, la résistance se réduira et les objectifs pourront être atteint s. La phase

2
Freeze sera difficilement atteignable tant la résistance est présente. Le manager devra être
attentif au fait que de nombreux départs seront possibles. Grâce à une campagne de
rétention des talents les effets pourront être minimisés.

• Le changement proposé :
Il provient de l'extérieur de la masse salariale, mais garde des latitudes pour le
travailleur. La résistance est plus facilement réglable. La phase Unfreeze sera plus facile à
opérer mais le changement en lui-même sera long et par un effet de Leadership, le manager
pourra encourager le changement en montrant l’exemple. La phase Freeze sera compliquée
car, un grand pouvoir de négociation est en main du travailleur et de ceux qui résistent au
changement.

(Ben Abdallah & Ammar-Mamlouk, Cairn.info, 2007)

3. Pour atteindre quel objectif ?

Cela dépend de l’organisation et de son besoin de changement. Il ne s’agit que
d’outils pour mener à bien un changement et surtout le consolidé de la façon la plus
durable possible en attendant le prochain changement. En effet pour Lewin le changement
est perpétuel et évolue en fonction du besoin des individus et de l’organisation. L’objectif
serait la maximisation de la satisfaction de l’organisation tout en maximisant celui de tous
ses stakeholders.

(Ben Abdallah & Ammar-Mamlouk, Cairn.info, 2007)

IV. Quels sont les avantages et les inconvénients de l’outil ?

1. Avantages :
Le premier avantage qui serait à constater est la facilité de compréhension de ce
modèle. Il n’est composé que de trois étapes principales et chacune de ces étapes comprend,
elle aussi, des étapes. Ce qui parait donc facile à présenter. Cette logique po urrait aider les
gens à mieux comprendre la gestion du changement dans son ensemble sans se perdre dans
des étapes compliquées et être effectuée dans des délais très court.

Lewin axe ce modèle sur les comportements pousse les gens à résister où à soutenir
le changement et cette focalisation est en adéquation avec de nombreux modèles de
changement qui mettent aussi l’accent sur l’humain. (Journal of Innovation & Knowledge,
2018) (Schein, 1999)

2. Inconvénients :
Du fait de sa simplicité, le modèle de Lewin nous parait aussi comme n’étant pas
trop détaillé. En effet, les étapes de chaque phase peuvent être interprétées de différentes
manières ce qui pourrait entrainer des oublis ou des négligences dans la gestion du
changement. Si l’on compare par exemple au modèle de Kotter, on constate que celui -ci
comprend huit étapes avant d’atteindre le changement. (Hartzell, s.d.)

C’est une théorie qui n’est pas en accord avec les temps actuels. (Développée en
1947) De nos jours, les entreprises sont constamment obligées de progresser, de changer
notamment avec les nouvelles technologies. De ce fait, la dernière étape par exemple qui

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consiste à « geler » les comportements pourrait de nouveau survenir dans un avenir proche.
(Cummings, Bridgman, & Brown, 2015)

V. Grille de « rangement » des techniques / outils et méthodes

Comme évoqué précédemment, Le modèle de Lewin est un cadre théorique. Il n’est

donc, par définition, pas un outil à utiliser en tant que tel. Il faut l’étudier, le comprendre et
l’inscrire dans un processus qui permet d’éviter les tensions dues au changement.

Il est donc impératif de mettre en place d’autres outils en parallèle afin d’engager le
changement effectif. Le modèle de Lewin permet de comprendre le changement et les
réactions qui en résulte mais pas d’effectuer le dit changement. (David Autissier, s.d.)