Gestion Performance Rendement

DÉPLOYEZ VOS FORCES
LA GESTION DES COMPÉTENCES ET L’ÉVALUATION

DE RENDEMENT
16 et 17 novembre 2016
Page | 1
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Les objectifs visés par cette formation sont de permettre aux participants de :
• soutenir les directeurs généraux dans la fusion de leur organisation et dans l’établissement de leur nouvelle équipe;
• bien comprendre la gestion des connaissances et l’organisation des activités en lien avec les talents;
• permettre aux directeurs généraux d’arrimer leurs façons de faire en ce qui a trait à la gestion de la performance.
Page | 2
Tour de table
• Taille de votre office
• Où en êtes vous rendu dans la fusion?
• Analyse systémique pour évaluer risques et enjeux, forces et faiblesses.
Page | 3
L’évolution d’une équipe de travail : de sa création à sa performance
•L’équipe performante est basée

sur les échanges, la collaboration
et la cohésion.
À travers ce contexte, il devient possible

de mettre en commun :
• les talents;
• les forces;
• le savoir;
• le savoir-faire;
• les idées.
•Alors 1 + 1 devient 3.
“Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success." Henry Ford
Page | 4
Le premier stade : une collection d’individus
À CE STADE…
• Groupe de personnes réunies suite à • Questionnement sur la raison
une décision managériale. d’être de l’équipe.
• Les personnes ont très peu en • Climat tendu.

commun (ni lien, ni objectif partagé).
• Luttes de pouvoir – Formation
• Grande prudence dans les échanges de sous-groupes ou de clans.
qui limite les interactions.
• Exclusion des discussions,
• Rôle de chacun des membres non volontaire ou non,
défini. de certains membres.
• Confrontation des idées et débat.
Page | 5
Le deuxième stade : le groupe solidaire
À CE STADE…
• Des liens commencent à se créer. • Échanges sur les besoins
et les valeurs personnelles.
• Formalisation des règles de
fonctionnement (fonctionnement • Compréhension mutuelle
formel). des différentes personnalités.
• Prise de conscience de l’utilisation • L’intensité des liens s’accroît

du temps d’équipe. (sentiments – émotions).
• Intérêt du groupe pour la tâche et

l’atteinte des résultats.
Page | 6
Le troisième stade : l’équipe performante
À CE STADE…
• Les membres commencent à parler • De nouvelles idées et solutions
au « Nous ». émergent (créativité).
• L’équipe est préoccupée par la • Du plaisir à travailler ensemble.

qualité, l’efficience de ses
démarches. • Le travail d’équipe fait sens
(vision – valeurs – objectifs).
• Le rôle de chacun est clair.
• La coopération s’installe – Mise en

commun de l’expertise et
maximisation des différences.
Page | 7
Notre charte d’équipe
Pour se rendre au stade de l’équipe performante...

CONTINUER COMMENCER ARRÊTER
Page | 8
La définition de la performance
La performance, c’est…
Faire :
• les bonnes choses (efficacité);
• de la bonne façon (valeurs,
comportements, service, etc.);
• rapidement (délai);
• au bon moment (fiabilité);
pour produire les bons résultats
répondant aux besoins et aux
attentes et pour atteindre les
objectifs fixés par l’organisation.
Page | 9
Le lien avec la stratégie
Intentions
Positionnement
Vision
stratégique
Mission
Stratégies clés/
objectifs stratégiques
Portfolio de projets
Plan d’action
Objectifs/indicateurs
Gestion
Gestion de la performance individuelle et reconnaissance de la
performance
Résultats
Page | 10
Autoévaluation
• La vision est-elle claire? Connue?
• La mission est-elle partagée?
• Nos orientations stratégiques et priorités organisationnelles sont-elles définies?
• Des plans d’action sont-ils faits et alignés avec les orientations stratégiques?
• Les attentes de rendement sont-elles précisées?
Page | 11
Pourquoi gérer la performance?
POUR RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
L’employé a un problème ou mieux, un besoin...
On le conseille, on le guide, on l’instruit.
POUR AMÉLIORER LE RENDEMENT
L’employé « est » le problème ou mieux, ne fournit

pas la performance attendue...
On le confronte, on suscite des défis.
Page | 12
Pourquoi gérer la performance?
POUR MOBILISER L’EMPLOYÉ
L’employé a la chance de mesurer sa progression par

rapport à ses objectifs, aux attentes de son supérieur
et à son alignement sur les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
POUR PLANIFIER LE DÉVELOPPEMENT

DE L’EMPLOYÉ
L’analyse et les discussions qui ont lieu lors de la
rencontre de gestion de la performance permettent
d’établir précisément les besoins de formation.
Page | 13
Les objectifs individuels et les indicateurs
La fixation d’objectifs clairs
Priorités et stratégies
de l’organisation
Objectifs par secteur
Objectifs individuels
de performance
Page | 14
Le cycle de la gestion de la performance individuelle
Phase 1
Discussion
et réflexion
sur les attentes
(objectifs)
Phase 3 Phase 2
Suivi
Bilan de la performance
(évaluation (rendement)
annuelle) en cours d’année
et soutien
© Tous droits réservés Alia Conseil inc.
Page | 15
Conditions de succès
Du cycle de la GPI…
• Compréhension de l’utilité de la gestion de la
performance individuelle par les deux parties.
• Préparation adéquate du gestionnaire et de l’employé.
• Volonté et capacité du gestionnaire d’apprécier

correctement et équitablement.
• Objectivité de la démarche (basée sur des

comportements observables, des faits et des situations
spécifiques).
• Ouverture mutuelle à recevoir des commentaires.
• Échange entre les deux parties.
Page | 16
Les objectifs de performance individuelle
Les objectifs sont importants, car ils permettent :
• d’orienter et de clarifier l’action;
• de stimuler en donnant un sens à l’action;
• de concrétiser ce qui doit être atteint et comment.
Important de DISCUTER et S’ENTENDRE sur les objectifs

spécifiques à atteindre pour l’année en fonction des orientations
de l’entreprise.
Page | 17
Formuler un objectif
Les objectifs doivent :
• être basés sur les priorités organisationnelles; • viser le développement des compétences
(ex. : communication, leadership, planification, etc.);
• être basés sur une amélioration de la
performance individuelle (ex. : assiduité, • être en fonction des intérêts de l’employé;
collaboration, gestion des priorités, etc.);
• être motivants, comporter un défi stimulant et répondre
à un besoin d’accomplissement des employés.
Page | 18
LES OBJECTIFS
A ALIGNÉS : objectifs harmonisés avec ceux de l’unité commerciale et de l’entreprise.
S SPÉCIFIQUES : parfaitement clairs à l’égard de ce qui sera accompli.
M MESURABLES : faciles à évaluer par rapport aux critères prédéterminés.
A ATTEIGNABLES : axés sur les résultats, atteignables et stimulants.
R RÉALISTES : axés sur des objectifs réalistes et atteignables.
T EN TEMPS OPPORTUN : axés sur des objectifs réalistes et atteignables.
Page | 19
Objectifs Types
• Description claire d’un résultat attendu, particulier • De continuité : relatifs aux résultats récurrents
et mesurable. • et au rendement.
• Maximum de cinq objectifs annuels. • De développement et d’amélioration des
• Les objectifs sont pondérés. compétences : assignation sur des projets,
changements opérationnels, nouvelles implantations,
développement de compétences.
Voir – Formulaire d’évaluation et de planification du rendement.
Page | 20
Sens et cohérence des objectifs
• Doivent démontrer clairement les liens avec les

objectifs de l'organisation.
• Doivent être cohérents avec les objectifs des autres
départements/employés (responsabiliser sur la
performance verticale ET sur la performance
horizontale).
• Doivent être cohérents pour l’employé.
• Doivent être validés lors d’une revue de groupe.
Page | 21
Points clés lors de la rédaction des objectifs
Objectifs des mesures

• Les mesures devraient toujours fournir la preuve justifiant
qu’un objectif a été atteint ou non et la méthode avec
laquelle l’employé a produit le résultat.
• Les mesures devraient être en lien avec le résultat
et non avec l’effort.
• Les mesures devraient être objectives et observables.
• Les données doivent être disponibles.
• Les résultats doivent être sous le contrôle de l’employé.
Page | 22
Quelques mesures possibles
DURABILITÉ QUALITÉ LEADERSHIP

• Actions à long terme. • Satisfaction du client. • Entrepreneuriat.
• Citoyenneté organisationnelle. • Conditions de travail. • Développement des compétences
• Rentabilité à long terme. • Taux d’erreur. de leadership.
• Focus sur la recherche et le • Pénuries. • Les meilleures pratiques et le balisage.
développement. • Nombre d’accidents.
• Hauts standards de santé et sécurité.
PRODUCTIVITÉ LE TEMPS/LES COÛTS LES PRATIQUES

Nombre : • Temps passé en formation. • Le nombre de plaintes enregistrées.
• d’accidents survenus; • Nombre de jours perdus. • Rétroaction de l’utilisateur.
• de personnes formées; • Temps supplémentaire. • Enquête client.
• de pièces produites par heure.
Page | 23
ACTIVITÉ No1
FORMULATION D’OBJECTIFS
Page | 24
Les règles de base
• L’évaluation du rendement est un mode de gestion, un • L’évaluation du rendement porte sur :

processus permanent et continu.
– les comportements attendus liés aux tâches
• C’est une responsabilité conjointe. et au poste occupé;
• Elle est reconnue comme un outil puissant et favorise : – les valeurs véhiculées au sein de l’entreprise;
– la clarification des attentes; – les résultats obtenus par rapport à l’atteinte

– le coaching (incluant la reconnaissance d’objectifs individuels.
et la mobilisation);
– la communication et le suivi au quotidien;
– le réajustement des actions visant la démonstration
des comportements attendus.
Page | 25
Rencontre d’appréciation de la performance
Étape 1 – Se préparer
Se préparer à la rencontre permet au supérieur de préciser les objectifs de la rencontre et de maximiser
ses chances de les atteindre.
Précisez le but de la rencontre

• Il s’agit de prendre l’occasion de faire le point et d’apprécier les contributions de l’employé(e).
• À la fin de la rencontre, vous aurez une entente sur les actions qui seront prises pour l’avenir
(contributions, activités et mesures de support).
Déterminez l’heure et le lieu

Quel moment et quel endroit sont les plus favorables?
Page | 26
Étape 1 – Se préparer
Établissez les points à couvrir
Identification des objectifs de l’organisation ainsi que de ceux du secteur d’activité.
Appréciez les contributions de l’employé

• Lecture de l’entente de la période précédente et de l’autoévaluation de l’employé(e).
• Appréciation du degré de réalisation à la lueur des indices contenus dans l’outil d’appréciation
et du support apporté (aspects réussis et à développer).
• Appréciation de la contribution globale de l’employé(e).
• Réflexion sur les contributions pouvant être mises de l’avant.
• Notes complémentaires (suggestions, clarification, formation, etc.).
Page | 27
Étape 2 – Engager la rencontre

Avant de commencer la rencontre, prenez les moyens nécessaires pour éliminer les dérangements (appels
téléphoniques et visites impromptues). Le début de la rencontre conditionne souvent tout le déroulement.
Aussi, préparez-vous à commencer la rencontre de façon dynamique et positive.
Établissez un climat de confiance

« Bonjour Jean, comment vas-tu? »
Page | 28

Présentez le but de la rencontre
• « Nous nous rencontrons pour convenir de tes contributions pour la prochaine période. »
• « Cette rencontre va également nous permettre de faire le point et d’échanger. »
Suscitez l’intérêt
• « Nous avons une année intéressante devant nous! »
• « Selon toi, quels sont les avantages de cet entretien? »
Page | 29

Établissez les règles du jeu
• « Je te présenterai d’abord les objectifs de l’organisation, puis ceux de notre secteur d’activité. »
• « Si tu as des questions, n’hésite pas à m’interrompre. »
• « Nous disposons d’environ une heure. »
Obtenez l’accord de votre interlocuteur

« Est-ce que cela te convient? »
Page | 30
Étape 3 – Échanger
Adoptez une attitude favorable
Ayez une attitude positive et manifestez de l’empathie.
Transmettez l’information
• Précisez les objectifs.
• Transmettez l’information.
• Confirmez la compréhension.
Page | 31
Écoutez attentivement Observez
• Reformulez, encouragez et utilisez les Soyez attentif au non-verbal : les gestes, les
techniques de l’écho et de la pause. expressions du visage, l’intonation de la voix,
• Avant de réagir, assurez-vous toujours d’avoir etc.
bien compris.
Questionnez méthodiquement
• Utilisez des questions ouvertes
et des questions de précision.
• Incitez l’employé(e) à s’exprimer et à décrire
ses intérêts et les contributions qu’il(elle)
compte mettre de l’avant.
Page | 32
Vérifiez vos perceptions
• « J’ai l’impression que tu n’es pas d’accord avec mon point de vue! »
• « Tu me parais déçu. »
• « J’ai le sentiment que ce sur quoi on va s’entendre ne te convient pas. »
Page | 33
Étape 4 – Conclure la rencontre

Résumez les points clés et obtenez l’engagement Suscitez des commentaires
de l’employé(e) • Es-tu satisfait de notre rencontre? »
• « Le but de notre rencontre était de convenir
ensemble • « Peux-tu me dire en quelques mots ce que tu retiens
de tes contributions pour l’année et des moyens de…? »
de support pour les atteindre. »
Remerciez l’employé
• « Nous nous sommes entendus sur… On s’entend « Merci de m’avoir consacré ce temps et j’apprécie
donc pour mettre ces actions en marche au cours ton engagement! »
de la prochaine période? »
Page | 34
Étape 5 – Assurez le suivi

Respectez vos engagements Appréciez l’employé(e) de façon continue
• Notez les points importants de la rencontre. • Informez-vous des actions mises de l’avant.
• Relevez tout élément particulier observé. • Soyez ouvert à toute rencontre de suivi pouvant être
nécessaire.
• Assurez-vous de mettre en place les mesures
de support convenues. • Donnez régulièrement un feed-back informel.
Page | 35
Rétroaction
G GÉNÉROSITÉ
Faites preuve de générosité et de sincérité lorsque vous formulez
ou recevez des commentaires.
INCIDENT FAITS TERMES À RETENIR

Précisez les Concentrez-vous sur les faits
I F T
circonstances de l’incident ainsi que sur les Déterminez les éléments
ou de l’événement, comportements et les actes à retenir dans les
comme le lieu et l’heure. observables. Parlez commentaires et les
également des actions à prendre
conséquences affectives de collectivement.
l’incident ou de l’événement.
Page | 36
ACTIVITÉ NO 2
FEED-BACK
Page | 37
LES CONDITIONS DE SUCCÈS
À LA RENCONTRE
• Veillez à avoir l’esprit libre et ouvert.
• Libérez votre esprit de vos préoccupations

opérationnelles.
• Trouvez un endroit calme, discret et fermé.
• Choisissez une heure et un moment

adéquats.
• Assurez-vous de ne pas être dérangé

(selon le cas, faites un renvoi d’appels,
fermez la porte du bureau, fermez votre
téléavertisseur, avisez vos collègues, etc.).
Page | 38
LES CONDITIONS DE SUCCÈS
À LA RENCONTRE
• Soyez facilitant et ouvert.
• Soyez bien préparé face à la démarche

(réflexion préalable, notes, etc.).
• Assurez-vous de bien comprendre la

démarche du système d’appréciation des
contributions.
• Gardez à l’esprit la raison d’être (mobiliser

et favoriser le développement) et l’essence
du système d’appréciation des contributions
(écoute, consensus, apport et soutien).
Page | 39
Gestion des expertises critiques
Objectifs
• Identifier et capter les expertises jugées critiques et vulnérables par l’organisation.
• Concevoir des outils de transfert pour les expertises critiques et vulnérables.
• Établir un plan d’action permettant d’assurer le transfert des expertises critiques

et vulnérables à risque.
Page | 40
Un processus simple en cinq étapes
Développer Identifier les Prioriser les Planifier la
2 3 4 5
Valider le
1
une bonne connaissances connaissances stratégie de
transfert des
compréhension importantes critiques transfert des
connaissances
du poste à exercer connaissances
QUOI FAIRE QUOI FAIRE QUOI FAIRE QUOI FAIRE QUOI FAIRE
Identification des activités Établir une liste de tous les Déterminer les champs de Sélectionner la stratégie Valider que le plan de transfert
champs de connaissances pour connaissances qui sont appropriée pour le transfert des des connaissances à été
et des responsabilités clés
exercer chacune des critiques pour l'organisation connaissances déployé et que les
de l’employé quittant responsabilités clés, leurs connaissances ont été
l'entreprise ou étant facettes et leurs sources transférées.
assigné à d’autres
fonctions.
OUTILS À UTILISER OUTILS À UTILISER OUTILS À UTILISER OUTILS À UTILISER OUTILS À UTILISER
Plan de transfert des Plan de transfert des Plan de transfert des Plan de transfert des
Utiliser tous documents connaissances – T2 connaissances – T3 connaissances – T4 connaissances – T5
existants à propos du
poste : description de
poste, profil de PERSONNES À IMPLIQUER PERSONNES À IMPLIQUER
compétences, revue de
performance, etc., et Gestionnaire, employé quittant
l'entreprise ou étant assigné à
entrer les responsabilités
d’autres fonctions et employé
clés dans le plan de Tous ceux qui ont une bonne adhérant aux nouvelles
transfert des compréhension du poste responsabilités
connaissances – T1 (gestionnaire, employé quittant
l'entreprise ou assigné à d’autres
fonctions, collègues, etc.)
Page | 41
Avantages de la démarche
• Permet de constater et d’anticiper les secteurs à risque à court et à moyen termes.
• Point de départ d’une démarche vivante et adaptative en fonction des mouvements de main-d’œuvre
et des changements organisationnels.
• Intégration des expertises documentées au processus existant de formation et de développement

des compétences de l’organisation.
• Réinvestissement dans les parcours de formation.
• Enrichissement de la banque de connaissances de l’organisation.
Page | 42
RÉFLEXION
CONNAISSANCE DE MON ÉQUIPE
• En nombre.
• En qualité.
• Mes zones de vulnérabilité(postes clés, personnes clés, expertises, mémoire corporative,
difficultés d’attraction, etc.).
• Mon plan d’action.
Page | 43
Les forces vives, ce sont les gens.
Des gens compétents, motivés et engagés. Des gens dont les forces sont valorisées et coordonnées. Voilà
la puissance qui propulse une organisation vers l’atteinte de ses objectifs.
Pour que ces forces se déploient partout dans votre organisation, nous intervenons à partir d'approches
éprouvées, de façon personnalisée.
Nos valeurs et notre éthique du travail font la différence
INNOVATION SUR-MESURE COMPLICITÉ
• Approches novatrices et créatives. • Interventions adaptées à votre culture et à • Partenaire d’affaires avec vous.
• À l'affût des tendances et inspirées des votre réalité.
• Approche participative
meilleures pratiques. • Analyse rigoureuse et systémique. et collaboratrice.
• Expertise en constante évolution. • Actions juste assez et juste à temps. • Accompagnement vers votre réussite.
Page | 44
www.aliaconseil.com
LE PLUS LARGE ÉVENTAIL D’EXPERTISES
EN FORMATION ET DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
• Réflexion stratégique
• Mesure de l’engagement des employés
• Programmes de développement des gestionnaires et des
contributeurs individuels
• Coaching individuel et d’équipes
• Gestion de la relève et des talents
• Efficacité opérationnelle
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

• Conception et diffusion de solutions d’apprentissage (en salle, en
ligne, multimédia)
• Captation d’expertises critiques
• Transfert de connaissances
• Diagnostic de la fonction formation
• Formation des experts et généralistes en RH
SANTÉ ORGANISATIONNELLE
• Diagnostic du climat
• Prévention du harcèlement psychologique
• Éthique organisationnelle
• Consolidation d’équipe
Page | 45
www.aliaconseil.com
NOUS JOINDRE
Toute reproduction d’un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de Alia Conseil.
© (2016) Alia Conseil inc.
QUÉBEC MONTRÉAL SAGUENAY

Place Iberville III 550, rue Sherbrooke O. 930, rue Jacques-Cartier E.
2960, boul. Laurier Tour Ouest 5e étage
Bureau 214 Bureau 1780 Chicoutimi (Québec) G7H 7K9
Québec (Québec) G1V 4S1 Montréal (Québec) H3A 1B9
418 652-1737 514 595-0701 418 698-4060

quebec@aliaconseil.com montreal@aliaconseil.com chicoutimi@aliaconseil.com
www.aliaconseil.com
Page | 46
2016/11/09 Alia Conseil \ROHQ\DDL1602060\ 03\ROHQ_PPT_GESTION_PERFORMANCE_RENDEMENT.pptx

Gestion Performance Rendement

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion Performance Rendement

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DÉPLOYEZ VOS FORCES

LA GESTION DES COMPÉTENCES ET L’ÉVALUATION

• Taille de votre office

• Où en êtes vous rendu dans la fusion?

• Analyse systémique pour évaluer risques et enjeux, forces et faiblesses.

•L’équipe performante est basée

À travers ce contexte, il devient possible

• Les personnes ont très peu en • Climat tendu.

• Confrontation des idées et débat.

• Prise de conscience de l’utilisation • L’intensité des liens s’accroît

• Intérêt du groupe pour la tâche et

• L’équipe est préoccupée par la • Du plaisir à travailler ensemble.

• La coopération s’installe – Mise en

Pour se rendre au stade de l’équipe performante...

• La vision est-elle claire? Connue?

• La mission est-elle partagée?

• Nos orientations stratégiques et priorités organisationnelles sont-elles définies?

• Les attentes de rendement sont-elles précisées?

POUR RÉSOUDRE LES PROBLÈMES

L’employé a un problème ou mieux, un besoin...

On le conseille, on le guide, on l’instruit.

POUR AMÉLIORER LE RENDEMENT

L’employé « est » le problème ou mieux, ne fournit

On le confronte, on suscite des défis.

POUR MOBILISER L’EMPLOYÉ

L’employé a la chance de mesurer sa progression par

POUR PLANIFIER LE DÉVELOPPEMENT

La fixation d’objectifs clairs

Objectifs par secteur

© Tous droits réservés Alia Conseil inc.

• Préparation adéquate du gestionnaire et de l’employé.

• Volonté et capacité du gestionnaire d’apprécier

• Objectivité de la démarche (basée sur des

• Ouverture mutuelle à recevoir des commentaires.

• Échange entre les deux parties.

Les objectifs sont importants, car ils permettent :

• d’orienter et de clarifier l’action;

• de stimuler en donnant un sens à l’action;

• de concrétiser ce qui doit être atteint et comment.

Important de DISCUTER et S’ENTENDRE sur les objectifs

Les objectifs doivent :

A ALIGNÉS : objectifs harmonisés avec ceux de l’unité commerciale et de l’entreprise.

S SPÉCIFIQUES : parfaitement clairs à l’égard de ce qui sera accompli.

M MESURABLES : faciles à évaluer par rapport aux critères prédéterminés.

A ATTEIGNABLES : axés sur les résultats, atteignables et stimulants.

R RÉALISTES : axés sur des objectifs réalistes et atteignables.

T EN TEMPS OPPORTUN : axés sur des objectifs réalistes et atteignables.

Voir – Formulaire d’évaluation et de planification du rendement.

Sens et cohérence des objectifs

• Doivent démontrer clairement les liens avec les

Points clés lors de la rédaction des objectifs

Objectifs des mesures

Quelques mesures possibles

DURABILITÉ QUALITÉ LEADERSHIP

PRODUCTIVITÉ LE TEMPS/LES COÛTS LES PRATIQUES

• L’évaluation du rendement est un mode de gestion, un • L’évaluation du rendement porte sur :

– la clarification des attentes; – les résultats obtenus par rapport à l’atteinte

Précisez le but de la rencontre

Déterminez l’heure et le lieu

Appréciez les contributions de l’employé

Étape 2 – Engager la rencontre

Établissez un climat de confiance

Étape 2 – Engager la rencontre