Chapitre 7

Les nature des équipes

Le but visé, c’est la synergie.

Les équipes en milieu organisationnel
• LES ÉQUIPES EN MILIEU ORGANISATIONNEL
 Les équipes et le travail d’équipe
 Les différentes fonctions des équipes
 Les organisations en tant que réseaux d’équipes
 L’équipe interfonctionnelle et l’équipe de résolution de problèmes
 L’équipe semi-autonome
 L’équipe virtuelle

• L’ÉQUIPE : SES EFFETS BÉNÉFIQUES ET SES EFFETS

NÉFASTES SUR L’ORGANISATION
 Les critères d’une équipe efficace
 La synergie et les effets bénéfiques de l’équipe
 La facilitation sociale
 La paresse sociale et les effets néfastes de l’équipe
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Les équipes en milieu organisationnel
• LES ÉTAPES DE L’ÉVOLUTION D’UNE ÉQUIPE
 L’étape de la constitution
 L’étape du tumulte
 L’étape de la cohésion
 L’étape du rendement
 L’étape de la dissolution

• LES FONDEMENTS DE L’EFFICACITÉ D’UNE

ÉQUIPE
 Les ressources de l’équipe et le contexte organisationnel
 La nature de la tâche de l’équipe
 La taille de l’équipe
 La composition de l’équipe
 La diversité et le rendement de l’équipe
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 Les différentes fonctions des
équipes
• L’équipe qui fait des recommandations
Constituée pour se pencher sur des problèmes précis et
recommander des solutions, cette équipe doit généralement
remettre son rapport à une date précise et se dissout une fois son
mandat rempli.
• L’équipe qui dirige
Composée de personnes qui assument des fonctions
d’encadrement, cette équipe de gestion gère l’organisation et ses
différentes composantes.
• L’équipe qui exécute les tâches
Il s’agit du groupe ou de l’unité de travail qui effectue
régulièrement des tâches telles que la commercialisation ou la
fabrication.
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 Les organisations en tant que
réseaux d’équipes
• Équipe formelle
 Équipe désignée officiellement pour assumer un rôle précis
au sein d’une organisation.
 La personne qui dirige le groupe répond de ses réalisations
et de ses résultats et assure la liaison, verticalement et
horizontalement, avec le reste de l’organisation.
 Certaines équipes formelles sont permanentes, d’autres
temporaires
• Les équipes de travail permanentes sont formées pour
remplir une fonction précise dans la continuité.

• Les équipes de travail temporaires sont créées pour

résoudre un problème précis ou pour accomplir une
tâche ponctuelle.
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 Les organisations en tant que
réseaux d’équipes
• Groupe informel
Groupe qui se forme spontanément, au
gré des relations personnelles ou en
réponse à certains domaines d’intérêt
communs de ses membres, sans
l’intervention ou sans l’appui officiel de
l’organisation.
Exemples de groupes informels
• Groupes d’amis
• Groupes d’intérêt
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 L’équipe interfonctionnelle et
l’équipe de résolution de problèmes
• Équipe interfonctionnelle

• Équipe au sein de laquelle sont réunis, pour travailler à

une tâche commune, des employés occupant diverses
fonctions dans l’organisation ou provenant de
différentes unités de travail.
• Équipe conçue pour décloisonner l’organisation du
travail et améliorer la circulation horizontale de
l’information.
• Ses membres peuvent résoudre les problèmes qu’on
leur soumet en combinant expertises spécialisées et
pensée intégrée ou systémique.

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• La création d’équipes interfonctionnelles
permet, notamment, de contrer le
syndrome de compartimentation, soit
l’ensemble de problèmes qui résultent
d’un manque de communication et
d’interactions entre les travailleurs des
divers services et unités d’une
organisation.

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• Équipe de résolution de problèmes
Groupe de travailleurs qui se rencontrent sur une base
temporaire pour trouver une solution à un problème
particulier ou un moyen de saisir une certaine
occasion.
• Équipe favorisant la participation des travailleurs
Groupe de travailleurs qui se rencontrent régulièrement pour se
pencher sur des questions importantes concernant leur milieu de
travail.
Un exemple : Cercle de qualité (normes ISO)
Groupe de travailleurs qui se rencontrent régulièrement pour trouver des
moyens d’améliorer la qualité de leurs activités au sein de leur
organisation et de leurs produits ou services.

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 L’équipe semi-autonome
• Équipe de travail dont les membres sont habilités à
prendre des décisions relatives à la Planification, à
l’Organisation, Direction et à l’Évaluation de leurs
tâches quotidiennes.

• Les coéquipiers sont collectivement responsables

de l’ensemble des résultats en matière de rendement.

• Les coéquipiers ont toute la latitude voulue en matière

de planification du travail, de répartition des tâches,
de formation, d’évaluation du rendement, de
sélection
des recrues et de contrôle de la qualité.
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 L’équipe semi-autonome
• Polyvalence
Dans une équipe semi-autonome, on s’attend à ce que chacun
puisse accomplir plusieurs tâches et même, au besoin,
l’ensemble des tâches dévolues à l’équipe.

Avantages des équipes semi-autonomes

• Amélioration de la qualité des biens ou services offerts.
• Plus grande souplesse dans la production.
• Réponse plus rapide aux changements.
• Diminution de l’absentéisme et de la rotation du personnel.
• Satisfaction professionnelle accrue.
• Amélioration de la qualité de vie professionnelle.

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 L’équipe semi-autonome
Inconvénients des équipes semi-autonomes

• Il peut être difficile, pour certains membres, de s’adapter

aux nouvelles responsabilités dévolues à l’équipe.
• Les hauts dirigeants doivent apprendre à gérer sans la
présence de cadres de premier niveau.
• Les modifications structurelles touchant la classification des
tâches et la hiérarchie des postes ont des répercussions
importantes pour le cadre de premier échelon, qui devient
inutile.
• Pour le cadre de premier échelon remplacé par une équipe
semi-autonome, le changement a des répercussions encore
plus personnelles et menaçantes.

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 L’équipe virtuelle
•Équipe dont les membres se
réunissent et travaillent ensemble à
distance, grâce aux technologies de
l’information et des
communications (TIC).

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 L’équipe virtuelle
Avantages de l’équipe virtuelle
• Elle met à profit la puissance des outils informatiques pour maximiser
l’efficacité de la collecte des données et du processus décisionnel.
• Elle offre un excellent rapport coût-efficacité et accélère le travail des
équipes dont les membres ne peuvent pas facilement se réunir en
personne.
• Les discussions et l’information partagée entre les membres pouvant
être enregistrées, elles constituent des archives accessibles à tout
moment.
• Elle réduit au minimum l’influence des considérations affectives dans
les interactions et la prise de décision, lesquelles se fonderont
davantage sur des faits et des données objectives.

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 L’équipe virtuelle
Inconvénients de l’équipe virtuelle
• Les équipes virtuelles peuvent pâtir du manque de rapports
humains et d’échanges directs entre leurs membres.
• Les décisions prises dans un contexte social aussi pauvre ne
seront pas nécessairement les plus judicieuses.

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 L’équipe : ses effets bénéfiques et
ses effets néfastes sur l’organisation
 Les critères d’une équipe efficace

•Une équipe efficace est une équipe

caractérisée par son rendement élevé,
la satisfaction professionnelle de ses
membres et sa viabilité.

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 Les critères d’une équipe
efficace
• Rendement
L’équipe efficace atteint ses objectifs sur les plans quantitatif et qualitatif
tout en respectant les échéances.
• Satisfaction professionnelle
Les membres valorisent leur contribution et leurs expériences
professionnelles et celles-ci répondent à des besoins personnels importants
pour eux.
• Viabilité de l’équipe
Les membres ont la volonté de continuer à travailler ensemble ou, le cas
échéant, envisagent avec plaisir la perspective de travailler de nouveau
ensemble s’ils en ont l’occasion.

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 La synergie et les effets
bénéfiques de l’équipe
Synergie = Dynamique
• Phénomène de coordination des énergies qui fait que le tout
dépasse la somme des parties.
• L’équipe obtient des résultats supérieurs à ceux qu’aurait
donnés la simple addition des forces et des ressources
individuelles de ses membres.

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 La synergie et les effets
bénéfiques de l’équipe
• L’équipe est un milieu propice à l’apprentissage, ainsi qu’au
partage des connaissances et des compétences.
• La vaste réserve d’expériences au sein des équipes et les
apprentissages qu’on y fait aident à résoudre les problèmes
les plus exceptionnels ou les plus rares.
• L’équipe peut se révéler particulièrement utile pour soutenir
une recrue.
• Si les membres s’entraident et s’épaulent dans l’acquisition
et le perfectionnement des compétences requises par le
travail, l’équipe peut même combler les lacunes des
programmes de formation de l’organisation.

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 La synergie et les effets
bénéfiques de l’équipe
• L’équipe offre un cadre irremplaçable d’interactions
sociales.
• Elle sécurise ses membres en leur fournissant aide et
conseils techniques pour l’accomplissement de leurs
tâches.
• L’équipe peut apporter un soutien sur le plan affectif
dans les moments de tension et de stress.
• En s’investissant dans les objectifs et les activités de leur
équipe, les travailleurs peuvent combler des besoins
d’estime de soi et de réalisation de soi.

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 La facilitation sociale
• Influence qu’exerce sur le comportement d’un individu
la simple présence d’autres personnes.
• Elle aurait un effet positif et inciterait la personne à
fournir un effort supplémentaire lorsqu’elle peut
s’acquitter avec compétence des tâches qui lui ont été
assignées.
• L’effet de la facilitation sociale peut être négatif si la
personne n’a pas les compétences nécessaires pour
exécuter le genre de travail qu’on lui demande de faire
ou si elle n’a pas l’habitude de l’effectuer.

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 La paresse sociale et les effets
néfastes de l’équipe
•Paresse sociale (ou effet Ringlemann)
Diminution du rendement des individus, ceux-
ci étant portés à fournir moins d’efforts en
situation de travail collectif qu’en situation de
travail individuel.
Deux raisons peuvent expliquer la paresse
sociale
• La contribution personnelle est moins évidente
dans le contexte d’un travail de groupe.
• Les individus préfèrent laisser aux autres la charge
du travail.
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 La paresse sociale et les effets
néfastes de l’équipe
• Mesures pour prévenir ou atténuer les
manifestations de la paresse sociale
Restreindre la taille du groupe.
Déterminer clairement les rôles et les tâches de chaque
membre du groupe.
Responsabiliser davantage les individus en énonçant
avec clarté et précision les attentes en matière de
rendement.
Lier les récompenses de chacun à sa contribution au
rendement du groupe.

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 La paresse sociale et les effets
néfastes de l’équipe
• Autres problèmes que les équipes peuvent
éprouver :
Conflits de personnalités
Ambiguïtés concernant les tâches assignées ou
objectifs incompatibles
Ordres du jour flous
Manque de motivation
Perceptions négatives relativement à l’organisation de
l’équipe et à son évolution

25
Les étapes de l’évolution
d’une équipe
Les étapes de l’évolution d’une équipe

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 L’étape de la constitution
Première étape de l’évolution d’une équipe au cours
de laquelle chacun des membres commence à
s’identifier à d’autres membres et à l’équipe elle-
même, et se pose un certain nombre de questions sur
son intégration à l’équipe.
Les membres de l’équipe cherchent à :
• mieux se connaître;
• déterminer plus clairement les comportements
acceptés ou attendus;
• préciser la raison d’être de l’équipe;
• préciser les règles de fonctionnement de
l’équipe.

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 L’étape du tumulte
Deuxième étape de l’évolution d’une équipe
qui est riche en émotions et en tensions pour les
membres de l’équipe
• Les membres vivent une certaine
hostilité qui déclenche des conflits
internes.
• Des clans ou des alliances se forment.
• Les attentes envers chacun tendent à
se préciser.

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 L’étape de la cohésion
Troisième étape de l’évolution d’une équipe au cours de
laquelle les membres commencent réellement à se souder
et à coordonner leurs contributions individuelles
• Les conflits disparaissent au profit d’un équilibre des
forces.
• Comme ils apprécient ce début d’harmonie, les
membres s’efforcent de maintenir cet équilibre
positif.
• La consolidation des bonnes relations peut prendre le
pas sur l’atteinte des objectifs et l’accomplissement
des tâches de l’équipe.
• Certains peuvent entretenir l’illusion que l’équipe a
déjà atteint sa pleine maturité.
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 L’étape du rendement
Quatrième étape de l’évolution d’une équipe au cours de
laquelle l’équipe, bien organisée et opérationnelle,
atteint la maturité
• L’équipe peut maintenant s’acquitter de tâches
complexes et gérer les désaccords avec créativité.
• Ses membres, généralement satisfaits, sont
stimulés par les objectifs qu’ils poursuivent de
concert.
• Le défi consiste pour l’équipe à s’améliorer
continuellement, tant sur le plan des relations que
sur celui des résultats.
• Elle doit continuer à saisir les occasions, à relever
les défis et à s’adapter aux changements.
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L’étape du rendement

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 L’étape de la dissolution
Dernière étape de l’évolution d’une équipe au cours de
laquelle l’équipe, ayant rempli son rôle ou accompli ses
tâches, se dissout.
• Une équipe totalement intégrée est :
• capable de se séparer une fois le travail fini;
• intéressée à collaborer à de nouveaux projets.
• Étape importante pour les équipes temporaires
(équipes de travail, comités ad hoc, équipes de
projet, etc.)
• Les membres de ces groupes doivent être capables de se
réunir rapidement, d’accomplir une mission dans des
délais serrés, puis de se séparer pour se regrouper de
nouveau, au besoin.

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Les fondements de
l’efficacité d’une équipe

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 Les ressources de l’équipe et
le contexte organisationnel
Pour un fonctionnement d’équipe efficace,
il est essentiel qu’il y ait :
•des objectifs – > SMART+C ;
•un système de récompense bien conçu /
juste+équitable ;
•des ressources H/F/M/I adéquates : des
ressources financières suffisantes, de bons locaux,
de bonnes méthodes de travail et de bonnes
procédures ainsi que des techniques de pointe.

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 La nature de la tâche de l’équipe
La nature de la tâche est un des fondements importants
de l’efficacité d’une équipe.
• Des tâches différentes signifient des exigences
différentes.
• Des tâches claires et bien définies contribuent à son
efficacité.
• L’efficacité est plus difficilement atteignable
lorsque les tâches sont complexes. La réussite
d’une tâche complexe est une source de grande
satisfaction.

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 La nature de la tâche de l’équipe
• Les exigences d’ordre technique des tâches d’une équipe
ont trait, notamment, à leur caractère routinier, à leur degré de
difficulté et à la quantité d’information requise.
• Les tâches les plus exigeantes sur le plan technique nécessitent des
solutions à la pièce et un important traitement de l’information.

• Les exigences d’ordre social des tâches d’une équipe

concernent les relations interpersonnelles, l’investissement de
soi, les désaccords concernant les buts et les moyens à
employer.
• Les tâches les plus exigeantes sur le plan social entraînent des
difficultés à s’entendre sur les objectifs et sur les méthodes.

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 La taille de l’équipe
La taille de l’équipe influe sur son efficacité
• Plus les membres d’une équipe sont nombreux, plus le
rendement et la satisfaction des membres peuvent s’accroître,
mais il y a des limites.
• Si la taille d’une équipe s’accroît trop, cela risque de générer
des difficultés de communication et de coordination. Ces
difficultés vont souvent de pair avec une baisse de la
satisfaction professionnelle, une plus grande rotation du
personnel ainsi qu’une augmentation de l’absentéisme et de la
paresse sociale.
• La taille idéale des équipes créatives et de résolution de
problèmes serait de cinq à sept personnes.

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 La composition de l’équipe
• Composition de l’équipe
Ensemble des compétences, des traits de personnalité et des
expériences que les membres apportent à l’équipe.
• Statut
• Rang, prestige ou position relative d’un individu donné au
sein d’une équipe.
• Congruence de statut
• Situation dans laquelle la position d’une personne au sein
d’une équipe correspond à celle qu’elle occupe à l’extérieur
de l’équipe.
• S’il y a discordance entre le statut d’un individu dans
l’équipe et celui qu’il a à l’extérieur, on peut s’attendre à des
problèmes.
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 La diversité et le
rendement de l’équipe
• La diversité d’une équipe
Diversité des membres sur le plan des valeurs, des traits de
personnalité, des expériences, des caractéristiques
sociodémographiques et culturelles
• Dans les équipes hétérogènes – RÉUNIR DES
DIFFÉRENCES INDIVIDUELLES ET CULTURELLES
AU SEIN DE SON ÉQUIPE (âges, genres, antécédents
ethnoculturels, formation, expériences professionnelles,
personnelles (bénévolat / intérêts personnels / voyages, etc.).
• Les équipes hétérogènes peuvent compter sur leur diversité
de profil pour maîtriser des tâches complexes. Cette
diversité peut, par ailleurs, devenir une source de difficultés.

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 La diversité et le rendement de
l’équipe
• Problématique diversité-consensus
Phénomène par lequel une grande diversité au sein d’une équipe
tend à rendre la collaboration plus difficile, bien qu’elle augmente
la somme d’aptitudes et de compétences disponibles pour la
résolution des problèmes.
• Intelligence collective
Capacité d’un groupe ou d’une équipe à bien fonctionner dans
l’accomplissement d’un large éventail de tâches.

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