Master Sciences de management – MRH

Année 2020-2021

L’intelligence collective et le
management collaboratif

Equipe :

• SALHI CHAIMAA
• AHBAIZ SOUKAINA
• ZINOUNE ZAINEB
• MAHJOUBY FATIMA-EZZAHRA
• EL MOKHTARY FATIMA –EZZAHRA

Encadré par : M. LAHLALI Mustapha

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 Résumé

L’intelligence collective est un enjeu important pour le bon fonctionnement de toute

organisation, quelle que soit sa forme ou sa taille.

Elle permet à un groupe d’individus ou une collectivité d’utiliser au mieux les

capacités, la réflexion et la diversité des aptitudes de chacun pour parvenir à un but
commun, et de trouver des solutions créatives et innovantes aux défis les plus
difficiles.

Aujourd’hui les entreprises s’orientent de plus en plus vers un mode de management

collaboratif, Le management collaboratif est un mode de gestion qui a déjà prouvé
les très nombreux bénéfices (collaborateurs plus investis, prise de décision plus
rapide et simplifiée…) qu’il peut apporter aux entreprises.

Opter pour le management collaboratif tout en mettant en œuvre ses piliers

c’est parier sur l’innovation et l’implication de vos collaborateurs.

L’objectif principal de cette recherche est de démontrer la relation entre

l’intelligence collective et le management collaboratif et appréhender l’impact de
l’intelligence collective sur ce management des collaborateurs.

Mots clés :
Intelligence, Management, Collaboration, Etat d’esprit, Confiance, Convivialité,
Engagement, Co-créativité, Coopération, Coresponsabilité, Organisation,
Animation, Gestion…

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 INTRODUCTION

Mobiliser l’intelligence collective est Aujourd’hui l’une des priorités des entreprises et
suscite un intérêt accru et croissant avec le développement des communautés de
pratiques puisqu’il s’agit de se doter des divers compétences et connaissances
nécessaires, de les utiliser et les articuler de manière optimale en s’appuyant sur la
mutualisation du travail dans un objectif commun : la croissance de l’entité.

Les dirigeants d’entreprises innovantes se tiennent continuellement informés des

techniques managériales qui poussent des groupes entiers à se démarquer de leurs
concurrents et à saisir des opportunités clés. Le concept est à l’image même
d’une colonie de fourmis, qui se coordonnent et travaillent ensemble pour accomplir
un but commun, et capitalisent sur leurs efforts pour venir à bout de leur tâche.

Plus concrètement, les entreprises peuvent se représenter l’intelligence collective

sous la forme d’une équipe de joueurs de football. Ces derniers doivent mobiliser
toutes leurs compétences et mettre en commun leurs énergies pour accomplir des
objectifs et donner le meilleur d’eux-mêmes. Dans toute organisation, chaque
individu devra donc trouver sa place pour apporter sa pierre à l’édifice et contribuer à
cette forme de réflexion commune.

En effet, les entreprises ne peuvent plus être gérées de la même façon qu’il y a
quelques années. On constate que les anciennes formes de management sont en
train de montrer leurs limites. Il apparait donc indispensable de mettre en place de
nouveaux outils efficaces. Le management collaboratif peut s’avérer être la solution
idéale dans ce cas. Il invite aux échanges et limite l’intervention des dirigeants au
mieux. Le but du management collaboratif est de simplifier les niveaux hiérarchiques,
afin de donner plus de latitude aux collaborateurs.

Le management collaboratif part du principe que l'humain peut contribuer à la

performance économique de l'entreprise, avec pour préceptes fondateurs la
confiance, la liberté de choix, la coopération et la convivialité. Il s'agit de libérer
l'entreprise d'un fonctionnement hiérarchisé. Ce style de management présuppose
que l'excès de planification et de "reporting" empêche la créativité, tandis que le
cloisonnement et le contrôle limitent la collaboration des salariés et les fragilisent.

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Le travail collaboratif c’est l’occasion de partager des connaissances et donc d’en
apprendre de nouvelles, de se sentir impliqué et au final de contribuer au bien-être des
salariés comme de l’entreprise. Les actions de chacun pourront être reconnues de
toutes parts : du management mais également des pairs avec la visibilité que nous
apportent les outils.

En se basant sur les 4 piliers du management collaboratif que sont la confiance, le

choix, la coopération et la convivialité, c’est un virage qui est à prendre mais qui
entraînera une avalanche de petites révolutions dans les vies des salariés et une
culture d’entreprise changée à jamais.

L’objectif de notre étude consiste à connaitre les différents outils pour faciliter
l’intelligence collective en équipe et de démontrer la relation entre l’intelligence
collective et le management collaboratif tout en appréhendant son impact sur ce
dernier.

A partir de notre étude théorique, nous allons répondre aux problématiques suivantes
:

« Comment peut-on développer l’intelligence collective au sein d’une organisation ?

Quel rôle joue le management collaboratif dans ce développement ?
« Quelles sont les outils nécessaires et les bonnes pratiques pour mettre en place
cette réforme? »
Pour répondre à ces questions, nous avons opté pour une méthode qui repose sur la
collecte des informations à partir de nombreuses sources et références
bibliographiques.

Le présent rapport s’articule alors autour de quatre chapitres, qui révèlent la démarche
suivie :

• Le premier chapitre traitera l’intelligence collective

• Le deuxième chapitre traitera le management collectif
• Le troisième chapitre contiendra les outils de l’intelligence collective et le rôle
qui joue le facilitateur.
• Le dernier chapitre montrera la relation entre l’intelligence collective et le
management collaboratif tout en jetant l’œil sur les bonnes pratiques et les
limites qui freinent l’application de ce dernier.

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5
 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Afin de réaliser en équipe notre travail de recherche, nous sommes menées tout
d’abord à faire un exposé sous le thème de « l’intelligence collective et le
management collaboratif ». Pour la collecte des informations nécessaires, nous
avons choisi la recherche documentaire qui nous a aidés à bien analyser et
interpréter d’une manière pertinente les résultats obtenus.

Pour mener a bien notre travail, on est passé par différentes étapes :

D’abord, on a commencé par une pré-analyse du sujet tout en dégageant les points
essentiels qui peuvent être traités dans notre recherche selon chaque concept, vu
qu’on a travaillé sur deux concepts, ce qui nous a aidés à formuler les problématiques
suivantes «Comment peut-on développer l’intelligence collective au sein d’une
organisation ? Et quel rôle joue le management collaboratif dans ce
développement ?

Quelles sont les outils nécessaires et les bonnes pratiques pour mettre en place
cette réforme? »

Par la suite, on a pu définir les objectifs fixés et le plan qu’on va suivre.

L’étape suivante était basée sur la recherche des sources et références liées à
l’intelligence collective et le management collaboratif. Cette recherche était répartie
entre nous, pour que chacun de nous puisse se focaliser sur un objectif précis afin de
faciliter la compréhension et l’interprétation des résultats trouvées.

Ensuite, après la collecte des informations qui demeurent pertinentes, puisqu’on s’est
basée sur des citations, des définitions des auteurs spécialistes dans ladite matière,
on s’est réuni pour la discussion sur chaque point où on a trouvé des difficultés soit
au niveau des informations vu qu’on a constaté une richesse et une diversité au
niveau de celles ci sur le thème traité, la chose qui nous a limité à détecter la source
la plus fiable et pertinente.

Après la résolution du problème rencontré, on est arrivé à l’illustration de notre

thème, et nous avons choisi le cas de l’entreprise DECALTHON qui nous montre le
fruit de l’application de l’intelligence collective au sein de cette entreprise.

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RESULTATS DE LA RECHERCHE

Après l’élaboration du plan et le suivi de la méthodologie de recherche pour la

réalisation de notre étude théorique sur le sujet du management collaboratif et
l’intelligence collective, nous avons pu aboutir aux résultats suivants :

Tout d’abord commençant par définir la notion répondue « d’intelligence collective » :

L'intelligence collective désigne la capacité d'une communauté à faire converger

intelligence et connaissances pour avancer vers un but commun. Elle résulte de la
qualité des interactions entre ses membres.

Alors que la connaissance des membres de la communauté est limitée, tout autant
que leur perception de l'environnement commun et bien qu'ils n'ont pas conscience
de la totalité des éléments pertinents par rapport aux buts, des agents au
comportement simple peuvent accomplir des tâches complexes grâce à différents
mécanismes et méthodes, notamment ceux désignés sous les appellations synergie

Cette forme d’intelligence appartient à ces concepts émergents du marketing qui

proposent une nouvelle approche des énergies et réflexions de groupe, et qui
permettent surtout d‘atteindre des objectifs plus grands.

L'intelligence collective représente donc la capacité intellectuelle d'une communauté

d'individus qui est issue des interactions entre ses membres, permettant d'effectuer
des tâches complexes. L'intelligence collective suppose, pour la communauté, le
partage de l'information, le respect de règles communes, de nombreuses relations
sociales, et un bénéfice à collaborer pour chacun des membres.

On retrouve également la définition de l'intelligence collective selon quelques auteur

comme Pierre Levy qui pour lui, « l’intelligence collective est « une intelligence
partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une
mobilisation effective des compétences ». Plus précisément, l’auteur entend par :

• « Partout distribuée » : personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose, le
savoir est dans l’humanité et non dans une entité transcendante qui organiserait sa
répartition auprès de la société.
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• « Sans cesse valorisée » : le collectif humain ainsi organisé aurait pour richesse
centrale l’humain en personne. Ainsi, chaque membre du collectif serait porteur d’une
richesse qu’on ne pourrait négliger et qui lui assurerait une place et une contribution
uniques au sein du collectif intelligent.

• « Coordonnée en temps réel » : la référence est ici faite au cyberspace, outil de

support et de soutien de l’intelligence collective, qui seul permet une communication
médiatique à grande échelle.

• « Qui aboutit à une mobilisation effective des compétences » : l’intelligence

collective n’est pas qu’un concept théorique ou philosophique, elle peut sous-tendre
une nouvelle organisation sociale effective et efficace, basée sur les compétences, le
savoir et les connaissances. L’intelligence collective favorise la puissance plutôt que
le pouvoir.

On passe ensuite aux facteurs de l'intelligence collective.

L’intelligence collective dépend notamment de plusieurs facteurs :

• le nombre d’individus qui sont mobilisés,

• la diversité des individus qui interagissent entre eux, selon plusieurs
dimensions : diversité des talents et des connaissances, diversité
géographique ou d’environnement, diversité sociale (sexe, âge, niveau
d’éducation, …), etc.
• la fluidité des interactions entre les membres d’une communauté.

D’après les recherches menées nous avons trouvé quatre types d’intelligence
collective, l’intelligence collective en essaim, l’intelligence collective originelle,
l’intelligence collective pyramidale et finalement l’intelligence collective holomidale.

- L’intelligence collective en essaim :

Qu’est ce qu’un essaim ? Ce terme de zoologie désigne un groupe d'insectes qui se

sépare de la ruche mère afin de s'établir dans un nouvel emplacement et fonder une
nouvelle colonie. Il faut tout d’abord savoir que les sociétés d'insectes (fourmis,
abeilles, termites...) sont devenues, ces deux dernières décennies, des modèles
particulièrement observés. Comment la seule interaction d'un grand nombre
d'individus individuellement "stupides" peut-elle faire émerger un collectif intelligent,

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réactif, stabilisé, adaptable et en symbiose avec l'environnement ? On parle
d'intelligence en essaim. Voilà qui a donné naissance à de nombreuses simulations
logicielles, toutes plus fertiles en découvertes les unes que les autres.

L'intelligence en essaim est "aveugle" du fait de son absence d'holoptisme ; aucun

des individus n'a une quelconque idée de ce qu'est l'entité émergente. Ce qui
"stabilise" et dirige les sociétés d'insectes sociaux, ce sont en grande partie les
conditions extérieures (température, météo, dangers, nourriture...), qui servent de
contenant naturel et indiquent la voie à suivre. Il a fallu des millions d'années
d'évolution pour que s'affine la panoplie comportementale des individus
("programmée" génétiquement), et que ces sociétés atteignent la stabilité et la
robustesse que nous leur connaissons.

- L’intelligence collective originelle :

L'intelligence collective originelle est tout simplement l'intelligence en petit groupe

dont nous a dotés l'évolution. Nous en avons tous une expérience directe, que ce
soit dans le travail, la vie associative, le sport d'équipe, les groupes de réflexion...
chacun de ces contextes met en scène un petit nombre de personnes en proximité
sensorielle, les unes vis-à-vis des autres.

Cette constitution "optimale" d'un groupe se manifeste également parmi certains

mammifères sociaux, comme les loups, les dauphins, les éléphants, certains fauves,
les singes... tous ont pour point commun de se coordonner autour d'un objet : la
proie, le danger, le jouet (bâton, caillou, eau, bébé proie...)... Ainsi, par les
techniques d'encerclement et d'attaques coordonnées, la meute de loups peut
attraper des proies plus grosses et plus rapides que chacun des loups
individuellement.

Chez l'humain les types de collectifs sont nombreux. Hormis les sports et les jeux qui
coordonnent les joueurs autour d'objets matériels, la plupart des collectifs de la vie
courante utilise les objets de l'espace symbolique et culturel. Mais la dynamique
demeure fondamentalement la même, sollicitant nos sens et notre engagement
spatial de manière très similaire.

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 - L’intelligence collective pyramidale :

L’intelligence pyramidale est celle-là qui anime la grande majorité des organismes
humains. Généralement, il est possible d’observer le fonctionnement de ce type
d’intelligence à travers les systèmes politiques et économiques de notre société. À
travers cette dernière, les individus ont la possibilité de mettre en place une machine
sociale, qui coordonne et maximise la puissance de la multitude. En effet au sein de
l’organisation de cette intelligence, le travail est divisé, et chaque individu est
contraint de se conformer à la tâche qui lui a été assignée. Ici, la division du travail
n’a d’égale que la division de l’accès à l’information. De cette manière, les
informations convergent toutes vers un point central, et restent à la disposition de
tous les individus, de manière partiellement méthodique.

Alors, il est possible de remarquer que l’intelligence pyramidale fonctionne grâce à

un concept de forte stabilité, cette dernière présente tout de même certaines
incapacités à s’adapter aux différents problèmes qui peuvent lui être soumis. Dans la
majorité des cas, les déficiences du système face aux problèmes se traduisent par le
fait que les dirigeants se servent de leur pouvoir pour abuser des travailleurs.

- L’intelligence collective holomidale :

L'intelligence collective holomidale où il a peu de structures hiérarchiques "codées en

dur" mais où les rôles émergent des individus. La technologie centrale de
l'intelligence holomidale est internet. L'intelligence collective holomidale a une
structure très décentralisée et distribuée avec le développement d'une économie
mutualiste et collaborative où la compétition et l'argent sont beaucoup moins
présents que dans l'organisation pyramidale. Des nouvelles technologies
(détournement des usages de l'intelligence collective pyramidale, impression 3D,
crowdsourcing, ...) soutiennent ce système qui est en train de naître.Le terme «
Intelligence Collective » englobe une diversité de méthodes permettant aux
participants d’un groupe de contribuer à un objectif commun avec leurs capacités
cognitives. Le postulat de départ de ces méthodes est que l’intelligence du groupe
sera supérieure à la somme des intelligences isolées. C’est bien la rencontre d’une
diversité de personnes dotées de leurs expériences, de leurs savoirs tacites et
explicites qui nourrira une réflexion commune dans un cadre donné.

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S’il n’y a pas de recette miracle pour mobiliser les potentiels humains, il y a
cependant quelques ingrédients, couramment utilisés et communs à de nombreuses
approches organisationnelles, qui une fois intégrés à la recette permettent de créer
des conditions favorables. Alors après voir décortiqué les différents types de
l’intelligence collective, nous allons maintenant passer a l’explication des principes
fondamentaux de celle-ci.

- L’équivalence :

La diversité des expériences, du savoir-être et du savoir-faire de chacun est un atout

pour le groupe. Chacun a une place, sa place dans le groupe ; il est accepté tel qu’il
est, avec ce qu’il est. Il n’y a pas de hiérarchie, il y a juste des personnes qui
assument des responsabilités d’ordre différent. Personne n’a de pouvoir ni de
contrôle sur l’autre, chaque individu est souverain. Privilégier une architecture en
cercle permet de rendre visible la relation d’équivalence car chaque membre se
trouve à équidistance du centre.

- L’écoute avec attention :

Développé à partir des travaux de Carl Rogers, psychologue américain (précurseur

des techniques non directives), l'écoute active consiste à écouter l'autre
attentivement et de façon non directive, instaurer confiance, respect et empathie
avec son interlocuteur afin que dernier s'exprime en toute liberté, sans crainte de
jugement hâtif et sans pression. Savoir écouter, c'est être capable de focaliser toute
son attention sur l'autre pour saisir chaque bribe du message transmis, que ce soit
verbal ou non verbal.

La parole avec intention : Ce qui veut dire qu’il faut parler du sujet, que du sujet et
pas d’autres choses. C’est de nouveau une tendance naturelle de parler d’autres
choses parce que l’on a des associations d’idées qui se font rapidement.

Parler avec intention, c’est autoriser tout sujet ou prise de parole qui est en lien avec
le sujet. On se concentre sur ce que l’on a à faire ensemble.

- La bienveillance :

Être bienveillant, c’est commencer par laisser l’autre être tel qu’il est, l’accepter
comme tel et ne pas chercher à le changer. Cela ne veut pas dire que nous devons
accepter toutes sortes de comportements à notre égard, mais cela veut dire que
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nous pouvons chercher en premier lieu à comprendre l’autre pour interagir au mieux
avec lui et entrer dans une relation saine la plupart du temps.

- Faire confiance :

D'une manière générale, la confiance représente ce sentiment d'assurance de croire

et de pouvoir se reposer sur les dires et actes de quelqu'un sans mettre en doute son
intégrité. La confiance entre les membres de l'équipe s'illustre par la capacité du
collectif à savoir écouter et prendre en considération les avis divergents, s'appuyer
les uns sur les autres, avoir confiance en soi et en ce qu’on dit, partager des tâches
en restant constructif, échanger des informations sans arrière-pensées…

- Respecter le cadre :

Le cadre est composé de plusieurs règles, consignes et tâches à respecter et à

accomplir. Il est donc conseillé de tout prévoir à l’avance par exemple le temps de
passage de chacun, un chronométrage.

Origine et définition du management collaboratif

• Origine
Le management collaboratif est apparu tout d’abord sous le terme de
« leadership collaboratif » issu d’un article publié en 1994 dans la Harvard
Business Review. Remportant un vif succès auprès des managers en Amérique
du Nord, son application continue de se répandre.

D’ailleurs, c’est dans les années 90 que quelques pratiques telles que la fameuse
« boite à idées », le brainstorming ou les groupes de réflexion ont émergé dans
certaines entreprises, ces dernières s’apparentant à des éléments concrets du
management collaboratif.
• Définition
Selon Isaac Getz (2009) « Le management collaboratif se réfère aux entreprises
qui mettent en place un nouveau management horizontal et non hiérarchique
favorisant l’initiative, la liberté et la responsabilisation des collaborateurs ».
Selon Montiel (2014) « Le management collaboratif se rapporte à une
organisation qui repose sur la confiance, la convivialité aussi, où chacun joue un
rôle moteur et se sent personnellement impliqué, où tous se vivent comme
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 complémentaires au service d’un projet commun, mais que tous peuvent
contribuer à réinventer ».
Opter pour un mode de management collaboratif peut totalement remettre en
question l’ordre établi dans une entreprise. Il s’articule autour de différents axes,
tels que :
• une transversalité des échanges
• une simplification des rapports hiérarchiques
• une organisation plus souple
• une implication réelle des équipes
L’enjeu sera finalement de baser vos processus sur des éléments aussi tangibles
que des plateformes collaboratives et des outils participatifs, au même titre que des
valeurs essentielles : l’écoute, la confiance et l’implication de tout un chacun.
Ce changement encouragera une meilleure productivité et une plus grande
implication des parties prenantes, avec pour conséquence de booster la productivité
des collaborateurs.
Le management collaboratif repose sur 4 piliers. Certains sont une réponse aux
limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité),
d'autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émergents (co-
créativité, choix).
Nous vous présentons les 4 piliers ainsi que les principes qui les sous-tendent.
1er pilier : la CONFIANCE :

La confiance est une croyance spontanée ou démontrée de la valeur (morale,

affective ou professionnelle) d'une personne qui fait que l'on est incapable d'imaginer
de sa part de la tromperie ou de la trahison.
4 principes favorisent le renforcement de la confiance :
- LE SENS:
Le sens peut se définir comme une direction vers laquelle toutes les énergies doivent
s'orienter mais aussi le but ultime de la raison d'être de l'entreprise, de sa valeur, de
sa particularité, de ce qu'elle apporte à son environnement.

- L'AUTHENTICITE :

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La sincérité, la transparence et l'authenticité dans les relations contribuent à
renforcer la confiance entre les acteurs de l'entreprise.

- LA PROXIMITE :
La confiance repose sur la capacité à pouvoir échanger et partager avec les
personnes concernées rapidement et simplement, quel que soit le statut où la
fonction.
- LA VALORISATION
Il s'agit de reconnaître la contribution du salarié, non pas en fonction de son statut
mais de sa valeur ajoutée. La valorisation peut s'exprimer sous différentes formes
telles que la reconnaissance auprès d'un groupe, l'association à un projet transverse,
l'intégration à un cycle dédié aux potentiels.

2ème pilier : le CHOIX

Le choix peut être résumé comme la liberté donnée à une personne à s'engager de
manière volontaire, en connaissance de cause et en assumant les conséquences.

4 principes favorisent le renforcement du choix :

- L'ENGAGEMENT
Un bon niveau de collaboration repose sur l'envie manifeste et partagée de
s'impliquer en toute connaissance de cause. C'est à cette condition que le contrat
doit être signé et régulièrement "revisité".
- LA LIBERTE
Il s'agit de la latitude laissée aux salariés de s'organiser comme ils le souhaitent pour
atteindre leurs résultats. La liberté porte sur le "comment" (organisation du travail) et
non sur le "quoi" (missions) et le "pour quoi" (finalité) et doit faire l'objet d'une
négociation préalable.
- LA CO-RESPONSABILITE
Si l'accent mis sur le bien-être est un des fondements du management collaboratif,
sa contrepartie est la responsabilité .Elle se traduit par la capacité d'une personne à
assumer ses actes, que les résultats soient positifs ou négatifs.

- LA FLEXIBILITE
Les entreprises doivent apprendre à remettre en cause ou assouplir leurs modes

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d'organisation. Par ailleurs, l'innovation ne peut se faire que par l'expérimentation, ce
qui doit amener les entreprises à autoriser les salariés à explorer de nouvelles
pratiques, de nouveaux procédés.

3ème pilier : la COOPÉRATION

La coopération désigne l'idée d'agir, de travailler conjointement avec une ou
plusieurs autre(s) personne(s).

4 principes favorisent le renforcement de la coopération

- LE SOUTIEN
Le soutien (psychologique et technique) est l'un des piliers de la prévention des
risques psychosociaux. Se sentir soutenu permet d'être rassuré et facilite le
développement professionnel.
- LA CO-CREATIVITE
Les innovations viennent rarement d'une seule personne mais plutôt d'un processus
d'agrégation d'idées échangées entre plusieurs personnes. La co-créativité consiste
à autoriser chaque personne dans l'entreprise, quel que soit son statut ou son métier,
à émettre de nouvelles idées.

- LA COMPLÉMENTARITÉ
L'évolution d'un groupe passe par les apports réciproques des différents membres du
groupe entre eux (âge, culture, formation, sexe...). La conformité et la modélisation
freinent l'innovation.
- LA TRANSVERSALITÉ
La transversalité horizontale (entre fonctions) et verticale (entre niveaux
hiérarchiques) facilitent la réactivité, la résolution des problèmes, l'innovation et la
bonne entente.
4ème pilier : la CONVIVIALITÉ

La convivialité désigne la qualité et le caractère positif et agréable des relations entre

personnes.

4 principes favorisent le renforcement de la convivialité :

- L'AMBIANCE
L'atmosphère de travail, fortement influencée par les valeurs, l'organisation et la
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nature des relations entre les acteurs de l'entreprise contribue à l'épanouissement
des salariés.

- LE PLAISIR
Au-delà de l'ambiance et du cadre de travail, le plaisir éprouvé à réaliser ses activités
est une des conditions majeures de la performance d'une personne. Il s'agit ici de se
concentrer davantage sur ce que la personne aime faire (talent) que sur ce qu'elle
sait faire (compétence).

- LA CÉLÉBRATION
L'organisation d'évènements (vœux, stratégie, projet, date anniversaire…) permet à
l'entreprise de renforcer les liens et de solidifier le sentiment d'appartenance.
- L’ÉQUILIBRE
D'une manière générale, le bien-être s'obtient lorsqu'une personne a trouvé son
équilibre au sein de ses différents domaines de vie (travail, famille, en soi, réseau
social…). C'est toujours dans l'excès que se trouve le problème. Être gentil est une
bonne chose, être trop gentil revient à être dépendant. Etre courageux est une vertu,
être intrépide peut s'avérer dangereux.

Si l’on devait définir les points clés du management collaboratif, ils seraient les
suivants :

• Assouplissement des procédures

• Développement de la communication, du dialogue

• Renforcement de l’esprit collaboratif

• Intérêt pour le bien-être et de l’épanouissement des salariés

• Incitation à la responsabilisation et à la prise d’initiative dans un climat de

confiance

Les outils d’intelligence collaborative ou collective

Outils de facilitation et de coordination

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Il ne suffit pas d’avoir un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour que
l’intelligence collaborative soit présente. Il faut pour cela créer des conditions de
travail favorables grâce notamment à une mise en place de différents outils de
coordination et de facilitation :

• création de livres de procédures et des normes en tant que support pour

l’entreprise ;
• mise en place d’un processus d’évaluation, de contrôle et de correction des
erreurs ;
• archivage des connaissances et classement de l’information.

Outils favorisant les échanges

Parmi les outils favorisant les échanges, il y a les outils d’information :

• intégration d’un intranet au sein de l’entreprise pour informer les

collaborateurs régulièrement ;
• création d’un extranet pour éteindre la diffusion de l’information ;
• mise en place d’un réseau social d’entreprise pour une communication en
temps réel ;
• mise à disposition d’un logiciel de veille stratégique.

Ces outils facilitateurs permettent de communiquer et de transmettre des

informations de manière régulière avec l’ensemble des collaborateurs et des
intervenants externes à l’entreprise.

• Outils de participation active :

Organisation de réunions régulières afin d’échanger sur de nombreux sujets et

activer la prise de décision. Au cours de ces réunions, les individus peuvent exprimer
librement leurs idées. C’est le cas notamment du brainstorming.

Développement d’activités de team building. Elles permettent de renforcer le lien

social et de développer la cohésion d’équipe dans un cadre extérieur à l’entreprise ;

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Mise en place de logiciels groupés afin que chacun puisse discuter et intervenir sur
un document pour y ajouter ses idées. Ce type de logiciel est très pratique en cas de
travail collectif sur un même dossier ;

Création de plateformes collaboratives (type RSE) qui permettent aux travailleurs de

partager de bons plans ou de faire un retour sur une formation par exemple.

Ces outils de partage appuient cette volonté de transparence de la direction et

favorisent l’interaction entre les membres d’une même entité.

Il existe même des plateformes qui proposent d’aider les entreprises à mettre en
œuvre l’intelligence collective, Cette plate forme, utilisée généralement par les
grands groupes mais aussi par les organisations publiques, elles permettent à
chaque participant d’échanger et de co-construire des solutions nouvelles sur des
enjeux clés. L’objectif est de simplifier et fluidifier les échanges pour capitaliser sur la
créativité de tous et construire des réflexions. Les groupes sont par conséquent en
mesure de mener à bien des projets d’envergure en appliquant une méthode agile.

Et pour mieux saisir ces outils nous avons choisis d’illustrer à travers les deux outils
de facilitation suivant :

LE FORUM OUVERT OU OPEN SPACE:

« Le Forum Ouvert est une technique de réunion créative très efficace. Le but d’un
Forum Ouvert est de créer un espace-temps pour s’engager profondément et de
façon créative dans la résolution des questions qui préoccupent un collectif.

ll y a cinq règles fondamentales à appliquer pour que l’outils soit efficace :

1 -Ceux qui sont présents sont les bonnes personnes;

2-Quoi qu’il arrive, c’était la seule chose qui pouvait arriver;

3-Quand ça commence, ça commence;

4-Quand c’est fini, c’est fini;

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 5-Et la «règle des deux pieds» : si l’on n’est ni en train d’apprendre ni de participer à
un atelier, on «prend ses deux pieds» et on change librement d’atelier ».

Le World Café: Mettre un groupe en mouvement

Le «Word -café» est une technique de réunion créative servant à susciter des idées,
partager des connaissances ou stimuler une réflexion. Mais plutôt que de laisser les
participants décider de l’ordre du jour, comme dans le Forum Ouvert, on utilisera le
Word-café si l’on a des questions précises à aborder.

La posture et le rôle du facilitateur :

Après avoir discuté plusieurs outils efficace de facilitation afin de réaliser l’intelligence
collective ; on va s’arrêter dans cette partie à s’approfondir dans ce terme de « facilitation »,
ainsi un nouveau terme qui est né en 20ème siècle « le manager facilitateur », tout en mettant
l’accent sur le facilitateur et sa posture ainsi que son rôle dans l’intelligence collective.

Selon Roger Schawrz, La facilitation de groupe est un processus dans lequel une
personne, dont le choix est acceptable pour tous les membres du groupe, est neutre quant
au fond et n'a aucun pouvoir de décision, pose un diagnostic et intervient pour aider un
groupe à améliorer la façon dont il identifie et résout les problèmes et prend des décisions,
afin d'accroître l'efficacité du groupe.

Le rôle du « facilitateur » au sein d’un groupe peut être comparé à celui d’une sage-femme
lors d’un accouchement. Le « facilitateur » fait naître les meilleures idées au sein d’un
groupe tout en protégeant et même en renforçant les relations de confiance entre les
membres du groupe ainsi que leur capacité à travailler ensemble. Le « facilitateur » garantit
le bon fonctionnement des réunions de travail. Il s’assure que les résultats soient atteints en
favorisant l’active participation de tous les membres du groupe. La facilitation promeut ainsi
une meilleure confiance au sein du groupe et une meilleure aptitude à travailler en équipe.

C’est pourquoi le manager facilitateur est une nouvelle raison d’être parce que en géneral
tout manger a 4 finaltés :

Produire : traiter des dossiers complexes et aider leurs collaborateurs dans la réalisation
technique de leurs missions ;

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Gérer : organiser et contrôler l’activité ;

Animer : fédérer, dynamiser, motiver, gérer les tensions ;

Innover : améliorer l’existant et trouver de nouvelles idées.

Mais qui va faire la distinction entre un manger traditionnel et un manager facilitateur

combien du temps sera consacré à chacune de ces finalités.

Comme l’illustre la figure ci-dessus, le temps consacré à ces finalités par les managers est
aujourd’hui majoritairement dédié à la production et à l’organisation 40 % pour la production
et 30 % organisation à ce titre Quel que soit le nom qu’on donne avant à un responsable
la principale raison d’être d’un manager a été toujours et seulement de prescrire et de
contrôler la conformité des activités des collaborateurs. les activités qui était souvent venu
du manager donc c lui qui a la grande partie dans la prise des décision et le choix de la
méthode et les techniques du travail
Mais si l’on considère que les collaborateurs sont des personnes responsables,
compétentes et engagées, il devient superflu et contreproductif de consacrer autant de
temps à prescrire et à contrôler. C’est pourkoi on trouve que le manager facilitateur consacre
50 % dans l’animation Un bon animateur encourage la participation de tous, tout en gérant

20
la tendance de certains membres du groupe à dominer la conversation. Il crée les conditions
qui favorisent la contribution de ceux qui, traditionnellement, disent très peu de choses et
de ceux dont les opinions divergent de celles du chef ou de la majorité. donc une personne
qui, par des techniques d’animation, va aider un groupe à atteindre un objectif. Il n’est pas
là pour apporter la solution : c’est l’équipe qui détient les clefs.

Face à des équipes autonomes, où chacun agit et se comporte en adulte, la priorité du

manager devient de faciliter leur travail, ce qui nécessite, non d’adopter de nouvelles
postures, Le facilitateur est neutre par rapport au contenu et à la tâche du groupe. Cela ne
veut pas dire que le facilitateur ne peut ou ne doit pas avoir d'expertise en matière de
contenu ou d'intérêt dans le résultat de la tâche, mais il va laisser le groupe à avoir la
confiance en eux et avouer de leurs idées créatives et innovantes et comme on va arriver à
réaliser l’intelligence collective.

La relation entre l’intelligence collective et le management collaboratif

Pour que l’entreprise soit en capacité de tirer profit de l’intelligence collective, il est
nécessaire de mettre en place un management transversal et participatif et une bonne
communication. Il faut aussi s’éloigner de l’ancien modèle hiérarchique. Les normes, les
relations internes, et les valeurs de l’entreprise doivent être réinventées.
Là où auparavant le manager avait pour rôle de donner des ordres aux équipes de travail,
il doit leur fixer un objectif à atteindre. Il doit par ailleurs mobiliser les collaborateurs en les
incluant dans le processus de prise de décision (qui devient plus consensuel) qui les valorise
et les inscrits dans une démarche positive de responsabilisation. Comment ? En les faisant
participer à la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il s’attache à nouer une relation de
confiance avec chaque équipe.
Il développe également un climat de travail favorable à la prise de risque et à la prise de
parole. Donc l’objectif est : faciliter la diffusion des idées et le partage des informations, et
in fine parvenir collectivement à la meilleure solution aux problèmes et défis rencontrés.
Au lieu de surveiller au quotidien les talents internes et de micro-manager leurs
performances et les résultats qui en découlent, il leur accorde une large autonomie. Il
instaure un climat qui les encourage à prendre des initiatives individuelles, pour mieux créer
une adhésion spontanée au projet.

21
Ainsi, plutôt que d’inciter les salariés à se faire concurrence entre eux, ce nouveau
management encourage le travail collaboratif, la communication. Il accorde une large place
aux soft-skills, et fait émerger une conscience de groupe au sein d’une équipe. Il fait réaliser
à chacun la richesse apportée par la complémentarité de leurs compétences et par une
coopération efficace. Ce changement d’état d’esprit passe généralement par une formation,
pour le manager comme pour son équipe.
Les bonnes pratiques pour appliquer l’intelligence collective

Dans cette partie nous allons essayer de montrer quels sont les conditions nécessaires à la
mise en place de l’intelligence collective et comment la mettre en place au sien d’une
organisation.
- Les conditions de mise en place
Plusieurs conditions sont nécessaires :
- Un enjeu ou un intérêt commun :
Pour éviter les effets de dispersion et permettre l’adhésion, il faut tout d’abord un
enjeu ou un intérêt commun. De fait, la mobilisation de l’intelligence collective
passe bien évidement par le libre choix et l’autodétermination pour permettent
aux personnes de se rejoindre sur des enjeux qui font sens pour eux.
- La pluridisciplinarité et le décloisonnement :
Elles sont des notions importantes car c’est de la différence de points de vue que
nait la richesse. Le but étant de fuir la pensée unique au risque de retomber dans
les travers de la centralisation.
- La maximisation des interactions :
Maximiser les interactions est une nécessité au sein des groupes pour permettre
l’enrichissement mutuel. Ce mécanisme d’enrichissement collectif, appelé
fertilisation, permet à tous de nourrir les idées des autres et de constituer un
terreau fertile propice à l’émergence de l’intelligence collective.
- Un cadre protecteur :
Comme dans toute structure groupale, on retrouve la notion de règles pour
permettre au groupe de fonctionner, ces règles doivent permettre au groupe de
favoriser la représentation de tous et de chacun, de se réguler, de s’écouter, de
se respecter et d’apprendre des autres et de soi. Celles-ci doivent pouvoir être
partagée en toute transparence.

22
 - L’acceptation de la réalité :
Pour permettre au groupe de produire de la valeur, il ne faut pas oublier le
principe de réalité pour permettre au groupe de confronter son travail à son
environnement réel de manière à ne pas produire des résultats hors sol.
- L’équité :
Enfin, on évitera de réintroduire une notion de prévalence d’un individu sur un
autre en faisant le promotion d’une organisation adaptative et horizontale où l’on
privilégie la co-construction des interfaces, des rôles et des règles du vivre et
travailler ensemble plutôt qu’une structure figée ou imposée.
- L’auto-organisation :
Il est rare de trouver l’intelligence collective sans auto-organisation pour la bonne
et simple raison qu’une organisation externe façonne les groupes et les oriente
dans un schéma de pensée. Pour dire cela autrement, on fait rarement autre
chose que ce pour quoi on a été construit.
- La mise en place
- Clarifier les enjeux
Clarifier les enjeux est la première des choses à faire, il ne sert à rien de vouloir
faire de l’intelligence collective s’il n’y a pas de direction commune pour le
groupe. Le travail sur la vision est une opération importante à laquelle il faut
apporter une grande attention. Avoir un objectif établi et être capable de co-
élaborer une vision collective permet au groupe de s’approprier les enjeux et
créer de l’adhésion au projet.
- Trouver les bonnes personnes
Si le choix de participer au projet est laissé au choix de chacun, il ne faut pas
pour autant délaisser la communication en amont sur le projet.
Penser à faire part du projet aux personnes susceptibles d’enrichir le débat est
un travail à part entière qui est souvent négligé. L’on se restreint en la matière,
bien souvent, aux circuits de diffusion connus qui ne toucherons peut être pas
certaines personnes pourtant bien utiles au groupe. Pour ce faire pensez aussi
en externe, à vos clients, à vos fournisseurs, à des acteurs de référence du
marché…
- Co-construire le cadre de fonctionnement

23
L’établissement d’un cadre de fonctionnement, les fameuses règles du vivre
ensemble, doit lui aussi être co-construit. Bien sûr, on peut anticiper le besoin de
règles concernant l’écoute et le respect mutuel, mais leur simple évocation ne
suffira pas à les faire appliquer. Seule une mise en miroir des comportements
réels et leur questionnement régulier permettront au groupe de créer un
sentiment de confiance mutuelle.
- Représentativité et diversité
La facilitation du groupe est une étape délicate, permettre à tous d’oser
s’exprimer est à elle seule une tâche importante. La facilitation doit œuvrer dans
ce sens pour permettre aux gens de s’exprimer et de se rebeller, de sortir de leur
passivité pour challenger les propositions. La confrontation n’est pas un défaut,
bien au contraire, du moment qu’elle se situe sur les idées et pas sur les
personnes. L’excès d’égo tout autant que le manque de confiance en soi sont
des freins à l’intelligence collective et une attention particulière au sentiment de
légitimité de tout un chacun est primordiale. Dans l’intelligence collective la
diversité est une richesse.
- Fertiliser et décloisonner
Une structure de facilitation adéquate, peut permettre de favoriser l’expression
de tous, en détournant l’enjeu de la prise de position ou en jouant sur le côté
ludique. De nombreux outils d’expression ont vu le jour pour permettre aux
personnes de produire de la valeur sans anticiper ou craindre les réactions du
groupe. Les règles du vivre ensemble doivent aussi intégrer le non jugement et
le groupe doit s’en montrer garant pour permettre que le processus de fertilisation
et de confiance mutuelle se mette en place.

- Explorer tous les possibles

Ne pas se fermer des portes est important. Le processus doit favoriser dans une
premier temps l’exploration libre du possible sans tenir compte d’un rapport
immédiat aux conséquences pressenties ou anticipées sous peine de rater,
durant cette phase, de potentielles pépites. Le démarrage du processus doit être
le plus ouvert possible, il sera toujours temps de refermer le couvercle dans une

24
deuxième étape. Durant cette phase des outils de brainstorming sont
régulièrement utilisés.
- Tester, expérimenter et mesurer
La phase de sélection des opportunités est une opération qui peut être conduite
de plusieurs manières mais l’on retrouvera des constantes. On évitera à cette
étape des choix purement raisonnés ou basés sur le fait de convaincre l’autre
sous peine de retomber dans le consensus mou ou l’adhésion par défaut à la
personne plutôt qu’aux idées. L’analyse des ressentis et l’expression des craintes
sous-jacentes est souvent une bonne façon de trier parmi nos idées. L’écoute de
nos émotions favorise l’émergence de nouveaux besoins qui vont permettre
d’amender les propositions initiales pour les enrichir. L’expérimentation pratique,
le maquettage sont, à cette phase, très utiles pour permettre de se faire une idée
plus factuelle des propositions et de leur validité.
Là encore, l’uniformité n’est pas forcément la solution. Il n’est pas forcément
souhaitable de se limiter à un choix, la diversité des réponses est normale en
environnement complexe, il n’y a pas de dichotomie vrai/faux, bien/mal mais
potentiellement toute une nuance de solutions possibles toutes aussi adaptées
les unes que les autres et complémentaires.
Une attention particulière doit être portée au processus de création de valeur en
rapport avec l’objectif. Il est important de permettre de passer d’une logique
d’arguments à une logique d’action réelle. Ce phénomène s’appelle la stigmergie,
c’est cette capacité à communiquer et se coordonner d’autant mieux qu’une trace
laissée par une action favorisera l’action suivante sur son environnement. En
phase d’expérimentation, l’on sera donc d’avantage attentif à l’analyse des effets
démontrables et tangibles plutôt qu’a l’expression de notre subjectivité. Ceci
demande d’être capable d’une certaine dose de remise en question et
d’ouverture ainsi qu’une lecture sincère de ce qui se joue ou se passe en nous.
À ce stade, un accompagnement externe et la bienveillance du groupe peuvent
s’avérer nécessaire.
- Obtenir des feedback et capitaliser
La mise en place de l’intelligence collective peut s’apparenter à un voyage à la
fois collectif et individuel où l’on apprend à la fois de soi et des autres. Cette
phase de feedback sur soi et vis à vis du groupe est une étape importante pour

25
progresser. Il ne faut pas voir non plus l’intelligence collective comme un outil
isolé que l’on sort de son chapeau, mais bien plutôt, comme un chemin que l’on
arpente, comme une philosophie qui se travaille en faisant et en avançant et en
itérant.
Les limites du concept :
L’intelligence collective repose en partie sur la sensibilité sociale des individus.
Or chaque personne est différente et donc possède une sensibilité plus ou moins
élevée. Cette disparité peut alors provoquer des déséquilibres au sein d’une
communauté.
De plus, l’effet de groupe peut largement limiter l’utilisation de l’intelligence
collective dans l’entreprise. En effet, sous l’influence du groupe, l’individu seul
peut avoir des craintes à exprimer ses opinions ou donner ses idées. Ceci peut
être dû à la timidité, à la peur du regard des autres ou à l’angoisse de penser
différemment. Ces craintes poussent souvent à l’acceptation passive des
décisions prises par la communauté, malgré qu’elles soient mauvaises.
Si des “experts” sont présents lors des échanges, certaines personnes auront là
encore tendance à s’effacer et à approuver sans réfléchir les décisions de ces
derniers. À l’inverse, les idées provenant d’experts peuvent être mises de côté
par l’opinion de la majorité. Or la majorité n’est pas garante de la pertinence des
décisions prises.
Enfin, l’effet de groupe peut avoir pour limite une diffusion confuse des idées. En
effet, le flot d’informations peut noyer ou brouiller le message transmis. Ainsi on
ressort de la réunion sans aucune idée concrète.
Nous pouvons alors noter dans les cas évoqués ci-dessus que l’intelligence
individuelle peut parfois dépasser l’intelligence collective. En effet, l’individu isolé
active son esprit critique sans être orienté par l’effet de groupe.

L’évolution du monde actuel nécessite de réorganiser le schéma traditionnel du

management en entreprise. L’intelligence collective apparaît alors comme un
levier de compétitivité dans un univers où la créativité et l’innovation sont
devenues essentielles.
La supériorité de l’intelligence collective passe par la structuration de
l’organisation et la mise en place d’outils de partage d’information. Pour qu’elle

26
 soit optimale, les individus doivent évoluer dans un climat de confiance et de
respect mutuel.
Enfin, l’intelligence collective combinée à l’intelligence individuelle peut faire
obstacle aux limites évoquées ci-dessus et ainsi améliorer la qualité de vie au
travail et enrichir la production collective.

Discussion :

Dans le monde du travail, l'intelligence collective est une réalité quotidienne puisque
le principe même de l'entreprise est de faire travailler ensemble des membres aux
profils divers (salariés et partenaires extérieurs) dans un objectif commun. Elle a un
impact direct sur la réussite d'un projet et la performance globale de l'entreprise. Bien
souvent, les entreprises résonnent donc en intelligence collective sans le savoir.

L’intelligence collective à été définit selon plusieurs auteurs ; notamment Pierre

Levy qui pour lui : "C'est une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée,
coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des
compétences. Le fondement et le but de l'intelligence collective sont la
reconnaissance et l'enrichissement mutuels des personnes".
La totalité du savoir n'appartient à personne, et chaque être humain sait quelque
chose. Le savoir n'est autre que ce que les humains savent, la somme des savoirs
individuels. Il n'y a pas de source transcendante de savoirs.
L'intelligence est-elle alors la simple maîtrise d'un plus grand savoir?
Non, la "lumière de l'esprit" brille "même là où on essaye de faire croire qu'il n'y a
pas d'intelligence [...], s'il vous prend la faiblesse de penser que quelqu'un est
ignorant, cherchez dans quel contexte ce qu'il sait devient de l'or".
Il est difficile de critiquer cette profession de foi de Pierre Lévy, mais une objection
s'impose: dans un réseau, on met à disposition ses connaissances, pas soi-même.
On ne peut offrir ce qu'on ignore posséder, et il n'y a pas moyen pour quiconque
d'obtenir ce qu'on ne met pas à disposition. Il faudrait une interconnexion des êtres,
des psychismes, un " réseau neuronal ", finalement une transparence et une égalité
absolue qui s'apparentent aux utopies classiques. Mais ces systèmes ont peu ou

27
prou éliminé les qualités individuelles, à l'inverse de Pierre Lévy, qui les met au
premier plan, et pour qui l'égalité vient de la reconnaissance de la différence.
Cependant l'intelligence, si elle est partout distribuée, n'est aujourd'hui pas
valorisée. Elle n'est pas utilisée partout où elle est, il y a un grand gâchis de cette
ressource, " la plus précieuse ". Au contraire, " on assiste aujourd'hui à une véritable
organisation de l'ignorance sur l'intelligence des personnes, à un effroyable gâchis
d'expériences, de savoir-faire et de richesses humaines ".
La coordination en temps réel des intelligences nécessite des technologies
numériques sophistiquées, et la mise à disposition des membres d'une
communauté d'un même espace virtuel, espace de significations dans lequel
chacun peut interagir avec d'autres membres d'une collectivité délocalisée (il n'est
plus besoin de parler de " collectif intelligent " puisqu'on l'a vu, tout être humain est
intelligent au sens de Pierre Lévy. Une collection d'intelligences est alors
intelligente, par définition. Reste à définir si l'intelligence du système équivaut à la
somme des intelligences qu'il contient, ou est plus élevée, ou moins).
Pour aboutir à une mobilisation effective des compétences, encore faut-il les
identifier. Pour cela il faut les reconnaître pleinement, dans toute leur diversité. Cette
reconnaissance a une dimension éthico-politique, puisqu'à l'âge de la
connaissance, ne pas reconnaître l'autre dans son intelligence, c'est lui refuser sa
véritable identité sociale, c'est nourrir son ressentiment et son hostilité, c'est
alimenter l'humiliation, la frustration d'où naît la violence. Valoriser autrui dans ses
savoirs, c'est lui permettre de s'identifier sur un mode nouveau et positif et de se
mobiliser dans des projets collectifs. C'est une manière de motiver chacun.
D’après Jean Francois Noubel ainsi que les recherches que nous avons menées,
on a trouvé quatre types d’intelligence collective, l’intelligence collective en essaim,
l’intelligence collective originelle, l’intelligence collective pyramidale et finalement
l’intelligence collective holomidale, qu’on a pu présenter et expliquer.

- L’intelligence collective en essaim :

L’intelligence en essaim consiste à étudier et à construire des sociétés d’individus

artificiels simples qui sont capables collectivement de fournir une réponse
complexe.

28
C’est la forme d’intelligence utilisée par certains groupements de poissons ou
d'oiseaux, par des troupeaux d'animaux sauvages, par les termites… Dans ces
groupes, plusieurs milliers d'individus ne jouissent que de peu de liberté individuelle
mais ces groupes possèdent une grande force à l'échelle collective. Une fourmilière
a ainsi une adaptabilité et une résilience extraordinaire. Dans cette forme
d’intelligence collective, l’individu obéit à des règles très strictes au service du
collectif.
L'intelligence collective originelle où un petit groupe d'individus (quelques
dizaines) est en profonde communion, sans structure hiérarchique établie en
conscience (premiers groupes d’humains, groupe de musiciens, famille, groupe
d'amis). Cette structure qui offre une très grande individuation et liberté à chacun
n'est plus opérante pour des groupes de grande taille.
L'intelligence collective pyramidale a permis de bâtir les civilisations que l’on
connaît. Elle est le fameux système dans lequel l’humain a pu à la fois créer le
meilleur mais aussi le pire. C’est cette forme d’intelligence collective qui est
responsable du réchauffement climatique, des inégalités dans le monde, des
guerres, mais aussi de la grandeur humaine dans bien des domaines.
Son point faible est que les individus en haut de la pyramide ont la sensation de
comprendre le tout (autrement dit d’avoir une vision « holistique ») mais en réalité
ils ne peuvent être informés que des enjeux globaux de l'organisation sans pour
autant être en capacité de comprendre sa complexité dans le détail de ce qui se
passe aux différents niveaux de la pyramide. Ils se pensent malheureusement
légitimes pour prendre n’importe quel type de décision et pensent même que c’est
ce qui est attendu d’eux. Ce système justifie alors qu’un petit nombre impose ses
décisions à un grand nombre y compris sur des sujets que le dit petit nombre ne
peut pas correctement maîtriser.
L’intelligence collective holomidale, Concernant cette intelligence, déjà le terme
holomidale dont la racine est la même que l’adjectif « holistique » renvoie à une plus
grande prise en compte de la complexité.
La technologie centrale de l'intelligence holomidale est internet. L'intelligence
collective holomidale peut avoir une structure très décentralisée et distribuée avec
le développement d'une économie mutualiste et collaborative où la compétition et
l'argent sont beaucoup moins présentes que dans l'organisation pyramidale. Des

29
nouvelles technologies (détournement des usages de l'intelligence collective
pyramidale, impression 3D, crowdsourcing, ...) soutiennent ce système en train de
naître.
En sociocratie on parlera d’intelligence collective holomidale puisque ce mode de
gouvernance, en redistribuant le pouvoir dans les cercles, permet une meilleure
prise en compte de la complexité.
On a pu dégager aussi les six principes fondamentaux de l’intelligence collective à
savoir, l’équivalence, En effet, chacun a une place, sa place dans le groupe ; il est
c tel qu’il est, avec ce qu’il est. Il n’y a pas de hiérarchie, il y a juste des personnes
qui assument des responsabilités d’ordre différent. La diversité des expériences, du
savoir-être et du savoir-faire de chacun est un atout pour le groupe.
Pour sortir de la course mentale de « comment je peux « réagir » à ce qu’il dit »,
l’écoute active s’impose. Écouter ce que la personne dit, vraiment écouter. Le tour
de parole est un moyen d’habituer un groupe à l’écoute active. Chacun parle sans
être interrompu ; les autres participants ne peuvent pas « réagir », mais sont invités
à « agir » lorsque ce sera leur tour de parler.
Chaque participant est invité à parler en son nom en employant le « je » et en évitant
les « on pense que ». Le silence, c’est aussi la possibilité de passer son tour et ne
rien dire. Assumer la responsabilité de sa parole ou de ne pas parler est déjà un
grand pas.
Chaque participant est invité à ne pas être dans le jugement de l’autre, des idées
proposées, ni de soi-même. Il n’y a ni bon ni mauvais. Une idée que vous pourriez
considérer « mauvaise », pourrait être l’élément déclencheur de la solution trouvée
par le groupe.
Faire confiance à soi-même, oser suivre son intuition, oser exprimer son savoir, faire
confiance aux autres, au processus et au facilitateur. Ce qui arrive devait arriver.
Les moments hypers actifs, les silences, les dires des uns, les questions des autres,
viennent tous enrichir le pot commun, “le centre” pour co-construire ce qui est à
faire.
Le cadre est bien sûr composé des règles ci-dessus, ainsi que les règles de forme
(consignes pour chaque exercice). Par exemple, afin que chaque participant puisse
s’exprimer et faire partie du groupe, il est souhaitable de prévoir au début de la

30
réunion un temps équivalent. Deux minutes permettent en règle générale à chacun
d’exprimer l’essentiel et invite à un exercice de concision pour le bien-être de tous.

Les entreprises ne peuvent plus être gérées de la même façon qu’il y a quelques
années. On constate que les anciennes formes de management sont en train de
montrer leurs limites. Il apparait donc indispensable de mettre en place de nouveaux
outils efficaces. Le management collaboratif peut s’avérer être la solution idéale
dans ce cas. Il invite aux échanges et limite l’intervention des dirigeants au mieux.
Le but du management collaboratif est de simplifier les niveaux hiérarchiques, afin
de donner plus de latitude aux collaborateurs..
Le management collaboratif a été défini par différentes auteurs tel que ISAAC GETZ
et Montiel où on peut déduire que Donc on peut déduire que le management
collaboratif est un mode de gestion qui est à la fois bénéfique à l’entreprise et aux
salariés; il fait partie des nouvelles pratiques managériales. Il permet de placer
l’homme au centre de l’organisation, au lieu de prôner les modes organisationnels
traditionnels qui se voulaient hiérarchiques et autoritaires.
Le management collaboratif offre la possibilité à tout un chacun de s’exprimer et de
valoriser ses capacités. Tous les employés se sentent encore plus impliqués dans
le fonctionnement de la société.
En clair, il s’agit là d’une organisation qui bouleverse et révolutionne les rapports
entre les salariés puisqu’il permet plus de flexibilité dans la gestion et la réalisation
des projets et estompe les rapports hiérarchiques. Le management collaboratif
entraîne donc un système de hiérarchie horizontale, où les membres de différents
services peuvent collaborer et sont acteurs des projets qu’ils décident de mener à
bien.
L’enjeu pour les chefs et managers sera alors d’abandonner progressivement leur
casquette de décisionnaires pour davantage s’orienter vers un rôle
d’accompagnant. Les rapports sont ainsi simplifiés et l’innovation est largement
encouragée.
Le management collaboratif remet réellement en question la façon de gérer les
équipes. Il peut être source de questionnements et d’inquiétudes pour certaines
entreprises habituées à des fonctionnements plus traditionnels, mais il apporte des

31
bénéfices conséquents. Si les managers sont suffisamment aguerris et disposent
des compétences clefs, ils sauront instaurer et entretenir la bonne dynamique.
Le management collaboratif repose sur quatre grands piliers qui sont autant de
réponses aux problématiques managériales que des évolutions face aux
changements sociétaux.
• Confiance
La confiance est source d’authenticité, de sincérité, elle crée de la proximité entre
les membres d’une équipe. Il est plus facile de se focaliser sur un projet quand
l’esprit n’est pas occupé par la défiance. Faire confiance dans un salarié permet
alors de le valoriser en fonction de sa valeur et plus de son statut.
• Choix
Ce pilier s’exprime principalement par l’engagement volontaire et libre des
collaborateurs qui sont prêts à s’impliquer dans un nouveau projet. Le choix peut
permettre de décloisonner certaines équipes et réunir autour d’un même objectif
des salariés motivés et responsabilisés.
• Coopération
Si la coopération est perçue comme le fait de travailler conjointement, elle produit
des effets bénéfiques : co-créativité grâce à l’émulation, le soutien entre les
membres du groupe, réactivité et meilleure résolution des problématiques et
évidemment apport réciproque de connaissances grâce à la complémentarité des
compétences.
• Convivialité
Dernier pilier, la convivialité, source de plaisir, et d’ambiance permet de renforcer
les liens entre les collaborateurs d’une entreprise. Les moments de célébration
créent un sentiment d’appartenance et créent des moments privilégiés durant
lesquels les salariés se découvrent ou se redécouvrent.

Afin de mettre en place des actions concrètes dans les entreprises, de nombreux
outils sont à leur disposition. Tout déploiement de stratégie nécessite qu’on passe
du temps à se renseigner et à rester à l’écoute des nouveautés.
Nous retrouvons à titre exemple « le forum ouvert » ou « Open space », ainsi que
le word café.

32
Bien que les bienfaits de ces outils sont nombreux, notamment le partage des
connaissances et la stimulation de la réflexion. Néanmoins on retrouve quelques
limites.
L’effet de groupe peut largement limiter l’utilisation de l’intelligence collective dans
l’entreprise. En effet, sous l’influence du groupe, l’individu seul peut avoir des
craintes à exprimer ses opinions ou donner ses idées. Ceci peut être dû à la timidité,
à la peur du regard des autres ou à l’angoisse de penser différemment. Ces craintes
poussent souvent à l’acceptation passive des décisions prises par la communauté,
malgré qu’elles soient mauvaises.
Si des “experts” sont présents lors des échanges, certaines personnes auront là
encore tendance à s’effacer et à approuver sans réfléchir les décisions de ces
derniers. À l’inverse, les idées provenant d’experts peuvent être mises de côté par
l’opinion de la majorité. Or la majorité n’est pas garante de la pertinence des
décisions prises.
Enfin, l’effet de groupe peut avoir pour limite une diffusion confuse des idées. En
effet, le flot d’informations peut noyer ou brouiller le message transmis. Ainsi on
ressort de la réunion sans aucune idée concrète.
On commence par cette citation :
Lorsqu’on regarde en avant vers le siècle prochain, les leaders seront ceux
qui donnent du pouvoir aux autres » – Bill Gates.

Après le patron, le chef, le manager, le leader et le manager-coach, voici venu le

temps du « manager facilitateur ». Encore un effet de mode et une nouvelle manière
de percevoir la raison d’être du management ?
Ce dont nous sommes convaincus c’est que la crise du coronavirus et le
management à distance qu’elle induit légitime plus que jamais d’instaurer un
management basé sur la confiance et l’autonomie.
A ce titre, comme l’évoque Bill Gates, la principale raison d’être du manager devient
de faciliter le travail de ses collaborateurs, de décentraliser la « zone de pouvoir
d’action », en offrant plus d’autonomie, en libérant et soutenant les initiatives et en
les associant davantage dans les prises de décision.

33
a fonction principale du facilitateur est d’assurer le bon déroulement d’une réunion
et d’arriver à l’atteinte les objectifs escomptés. Personne plurivalente, elle est
capable d’endosser plusieurs rôles à la fois.
Le facilitateur anime la réunion afin de permettre aux participants de rester éveillés
et concentrés. Également médiateur, il assure la communication entre tous les
intervenants. Pour mettre ces derniers à l’aise et pour que l’événement se déroule
dans les meilleures conditions.
“Un facilitateur aide un groupe à mieux travailler ensemble, à mieux percevoir les objectifs
communs et à planifier le chemin pour atteindre ces objectifs, grâce à des ateliers, des réunions,
des échanges. Tout au long de ce chemin, le facilitateur reste “neutre”. C’est-à-dire qu’il ne
prend pas partie pendant les échanges.”

C'est donc une personne qui, grâce à des techniques d'animation spécifiques, va
favoriser la collaboration au sein d'un groupe pour lui permettre d'aboutir au résultat
attendu. Plus concrètement, elle va être capable de préparer et d’animer différentes
sortes de réunions (atelier de créativité, réunion de résolution de problème,
séminaire de cohésion voire même parfois formation) en étant spécialiste non pas
du sujet traité mais de la façon dont il peut être traité par un groupe. Le facilitateur
est idéalement extérieur au contexte qu’il facilite pour lui permettre d’être impartial
et focalisé sur la méthode.
Finalement, un facilitateur est un expert en interactions et en dynamique de groupe
: il va faire en sorte que l’intelligence collective d’un groupe soit mise au service de
la résolution d’un problème. On pourrait aussi parler de maïeutique, l’art
d’accoucher les idées appliqué à l’échelle d’un groupe, d’une équipe.
le facilitateur doit donc posséder 4 « soft skills » :
1. L’écoute : il doit s’assurer que tout le monde s’exprime et écouter activement,
2. L’empathie : sans être dans la sympathie, il doit se figurer les émotions des
participants, et comment chacun s’inscrit dans le collectif,
3. L’acceptation : il doit s’abstenir de tout jugement sur la personne et sur les idées
qu’elle exprime,
4. L’absence de jugement : il ne doit pas avoir de comportement d’influence.

34
Dans le monde du travail, l’intelligence collective est une organisation reposant sur
la capacité à faire travailler ensemble des profils divers et variés (salariés,
collaborateurs externes, clients, fournisseurs) contribuant à un même projet. La
réussite dépend de la qualité du management et des méthodes employées, ainsi
que des nombreuses relations sociales nouées en interne. Ce partage des
connaissances, compétences et expériences se traduit favorablement sur
l’efficacité des équipes et la performance globale de l’entreprise.
Avec un esprit de management collaboratif, plusieurs personnes mutualisent leurs
capacités puis coordonnent leurs actions afin d’atteindre un objectif commun dont
elles seront collectivement responsables. Reposant sur le partage de valeurs, d’un
projet, de connaissances, de ressources et d’outils et s’appuyant sur l’accès à
l’information en temps réel.
En effet, le manager avait pour rôle de donner des ordres aux équipes de travail, il
doit leur fixer un objectif à atteindre. Il doit par ailleurs mobiliser les collaborateurs
en les incluant dans le processus de prise de décision (qui devient plus consensuel)
qui les valorise et les inscrits dans une démarche positive de responsabilisation. Et
ce, en les faisant participer à la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il s’attache
à nouer une relation de confiance avec chaque équipe.
Il développe également un climat de travail favorable à la prise de risque et à la
prise de parole. Donc l’objectif est : faciliter la diffusion des idées et le partage des
informations, et in fine parvenir collectivement à la meilleure solution aux problèmes
et défis rencontrés.
Au lieu de surveiller au quotidien les talents internes et de micro-manager leurs
performances et les résultats qui en découlent, il leur accorde une large autonomie.
Il instaure un climat qui les encourage à prendre des initiatives individuelles, pour
mieux créer une adhésion spontanée au projet. Ainsi, plutôt que d’inciter les salariés
à se faire concurrence entre eux, ce nouveau management encourage le travail
collaboratif, la communication. Il accorde une large place aux soft-skills, et fait
émerger une conscience de groupe au sein d’une équipe. Il fait réaliser à chacun la
richesse apportée par la complémentarité de leurs compétences et par une
coopération efficace. Ce changement d’état d’esprit passe généralement par une
formation, pour le manager comme pour son équipe.

35
 Conclusion :

Les concepts « d’intelligence collective » et du « management collaboratif » qui sont

aujourd’hui considéré comme des concepts pivot dans le fonctionnement des
organisations est en pleine construction, c’est ce qui nous a conduit à vouloir les
approfondir. De plus, le rôle clé qu’ils jouent pour comprendre les attitudes et
comportements des individus au travail fait l’objet d’une attention grandissante
comme le soulignent les articles qui leurs sont consacrés.

Nous pensons aussi, que c’est une nouvelle forme de propriété managériale qui
pourrait constituer un facteur important d’efficacité dans le fonctionnement des
équipes de travail au sein des organisations. Pour certains auteurs (Lévy, 1997),
l’intelligence collective et le management collaboratif permettraient de remédier à
deux limites : celle de la complexité croissante des problèmes rencontrés et celle du
fractionnement des composantes d’une situation. Pour d’autres auteurs, il aurait
même un rôle primordial dans la performance de l’entreprise et seraient un facteur
déterminant de la compétitivité, de la créativité et du développement humain dans
une société du savoir.

Le management collaboratif remet réellement en question la façon de gérer les

équipes. Il peut être source de questionnements et d’inquiétudes pour certaines
entreprises habituées à des fonctionnements plus traditionnels, mais il apporte des
bénéfices conséquents tout en utilisant l’intelligence collective qui est bien une
variable à part entière en sciences de gestion. Pourtant la définition même du
concept ainsi que ses mécanismes laissent ouvert le débat.

L’analyse des données a permis de mettre en évidence la définition, les principes

fondamentaux ainsi que les évolutions contrastées de l’intelligence collective et du
management collaboratif, malgré ça nous ne prétendons pas définir complètement
les deux concepts puisque ceux-ci sont toujours en pleine croissance et évolution.

36
Ce travail est une contribution parmi d’autres où nous avons pu répondre à notre
question de recherche, et qui nous l’espérons viendra enrichir cette dynamique en
marche. Toutefois, nous avons le sentiment certain d’avoir fait valablement un « bout
de chemin » utile, mais surtout de n’être qu’au début de nouveaux « chemins
managériaux » qui sont ouverts à l’aube de ce 21ème siècle qui devrait être celui
d’une culture et d’une intelligence collective des hommes et des organisations.

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Bibliographie

Anita Williams Woolley, Thomas W. Malone et Ishani Aggarwal“Collective

intelligence and group performance” 2015
Céline Mathieu, le management collaboratif, La Lettre d’ADELI n°98 – Hiver 2015
Isaac Getz, Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizational
form has been successfully adopted. California Management Review, (2009)
Johan Sellitto, qu'est ce que le management collaboratif, Managers en mission,
2016
Pierre Aucouturier, oeuvre : au coeur de la recherche,2010
Roger Schwarz Facilitateur américain, auteur du livre de référence : The Skilled
Facilitator – Editions Jossey-Bass – 2017

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