Demarche Qualite Et Developpement Durable

Technicien Spécialisé
Génie Électrique
Électromécanique
des Systèmes
Automatisés
Manuel de cours
Module 21
Démarche qualité et développement durable
Direction de la Recherche et Ingénierie de la Formation Edition 2021
1
Génie Électrique / Manuel de Cours / GEESA-21
Avant-propos
Les manuels de cours, de travaux pratiques et le guide e-learning sont téléchargeables à partir de la
plateforme e-learning moyennant les codes QR suivants :
Manuel de cours Manuel des travaux pratiques
Guide e-learning
2
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS..................................................................................................................2
SOMMAIRE.........................................................................................................................3
COMPETENCES-CIBLES ET OBJECTIFS OPERATIONNELS........................................................6
CHAPITRE I..........................................................................................................................8
1 INTRODUCTION À LA QUALITÉ....................................................................................10
1.1 Définition de la Qualité................................................................................................................ 10
1.2 Quelques Définitions :.................................................................................................................. 11
1.3 Les différents types de qualité :.................................................................................................... 12
2 L’ÉVOLUTION DE LA QUALITÉ.....................................................................................18
2.1 Des dates marquantes................................................................................................................. 18
2.2 Évolution des concepts qualité..................................................................................................... 19
CHAPITRE II.......................................................................................................................24
1 LE TOTAL QUALITY MANAGEMENT OU TQM...............................................................25
1.1 Périmètre et objectifs de la TQM.................................................................................................. 25
1.2 Évolution des normes de la qualité............................................................................................... 28
2 LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ......................................................33

2.1 Principe 1 : orientation client....................................................................................................... 33
2.2 Principe2 : leadership................................................................................................................... 34
2.3 Principe3 : implication du personnel............................................................................................36
2.4 Principe4 : approche processus.................................................................................................... 37
2.5 Principe5 : amélioration............................................................................................................... 46
2.6 Principe 6 : prise de décision basée sur des preuves.....................................................................51
2.7 Principe 7 : management des parties intéressées..........................................................................53
CHAPITRE III......................................................................................................................55
1 LA DÉMARCHE TPM....................................................................................................56
1.1 Historique.................................................................................................................................... 56
1.2 Définitions................................................................................................................................... 56
1.3 Objectifs...................................................................................................................................... 57
1.4 Les résultats obtenus par l’application de la TPM.........................................................................58
2 LES PRINCIPES DE DÉVELOPPEMENT AUX PILIERS D’ACTIONS.....................................61

2.1 Les 5 principes de développement :.............................................................................................. 61
2.2 Les 8 piliers de la TPM.................................................................................................................. 62
3 DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE D’UNE TPM..............................................................63
3
3.1 Mise en place de la TPM............................................................................................................... 63

3.2 Méthodologie d’implantation de la TPM......................................................................................64
4. LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE.....................................................................65

4.1 Les éléments du TRS.................................................................................................................... 65
66
4.2 Démarche de calcul du TRS.......................................................................................................... 67
4.3 Exemple de calcul du TRS............................................................................................................. 69
5. LES SOURCES DE PERTES.............................................................................................70

5.1 Introduction................................................................................................................................. 70
5.2 Les sources de pertes................................................................................................................... 70
CHAPITRE IV......................................................................................................................75
1. LA DÉMARCHE KAIZEN................................................................................................76
1.1 Présentation de la démarche KAIZEN........................................................................................... 76
1.2 Les étapes de la démarche KAIZEN............................................................................................... 77
2. LA DÉMARCHE PDCA..................................................................................................78
2.1 Le PDCA....................................................................................................................................... 78
2.2 Étape N°1 : Poser le problème...................................................................................................... 80
2.3 Étape N°2 : Trouver les causes racines.......................................................................................... 82
2.4 Étape N°3 : Choix des solutions optimums....................................................................................84
2.5 Étape N°4 : Mise en œuvre de la solution retenue........................................................................85
2.6 Étape N°5 : Évaluation des solutions mises en place.....................................................................85
2.7 Étape N°6 : Standardiser et faire évoluer......................................................................................85
3. LES OUTILS DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES.............................................................86

3.1 Diagramme causes-effet/Méthode 5M.........................................................................................86
3.2 Les 5 Pourquoi............................................................................................................................. 92
4. LE DIAGRAMME PARETO............................................................................................94
4.1 Étapes de réalisation d’un diagramme Pareto...............................................................................95
4.2 Diagramme Pareto et Analyse ABC............................................................................................... 96
5. SMED.......................................................................................................................100
5.1 Origine et Objectifs.................................................................................................................... 100
5.2 Constitution d’un temps de changement de série.......................................................................101
5.3 Moyens et objectifs.................................................................................................................... 102
5.4 Démarche SMED........................................................................................................................ 103
5.5 Conduite d’une action SMED...................................................................................................... 111
CHAPITRE IV....................................................................................................................115
1. LA MAITRISE STATISTIQUE DES PROCÉDÉS................................................................116
1.1 La maitrise statistique des procédés...........................................................................................116
4
1.2 Définition et origine................................................................................................................... 117

1.3 Les cartes de contrôle................................................................................................................ 118
1.4 Les cartes de contrôle X barre- R................................................................................................ 123
1.5 Capabilité d’un processus........................................................................................................... 127
1.6. Le Poka-Yoké outil d’amélioration de la qualité..........................................................................134
2. AMÉLIORATION DE L’ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL...............................................137

2.1. Les 5S......................................................................................................................................... 137
2.2. Les étapes de la méthode 5 S..................................................................................................... 138
2.3. Exemple de chantier 5 S............................................................................................................. 140
2.4. Les Bonnes pratiques................................................................................................................. 142
3. DÉVELOPPEMENT DES CONNAISSANCES ET DU SAVOIR-FAIRE..................................146

3.1 Les compétences nécessaires aux opérateurs.............................................................................146
3.2 Les compétences nécessaires aux techniciens.............................................................................147
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................149
5
COMPETENCES-CIBLES ET OBJECTIFS OPERATIONNELS

Module 21 : Démarche qualité et développement durable
Code :GEESA-21 Durée : 30 heures
ENONCE DE LA COMPETENCE
Appliquer une démarche qualité et développement durable
CONTEXTE DE REALISATION
 Individuellement
 À partir de :
- Mises en situation représentatives de l’environnement de travail
- Directives et de politiques de l’entreprise et d’un plan de production.
- Documentation pertinente sur l’historique, les statistiques, les procédés, etc.
- Normes et d’outils qualité
 À l’aide de :
- Manuels techniques
- Données de production
- Fiches de relevés de mesures
- Échantillons de produits présentant des défauts de fabrication
CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE
 Respect des normes et procédures qualité

 Respect des normes environnementales
 Souci de la qualité et de l´organisation
 Utilisation correcte des outils qualité
 Démarche structurée d´amélioration continue.
6
ÉLEMENTS DE LA COMPETENCE CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

 Détermination judicieuse de l’intérêt de la
A. Décrire les principes généraux de qualité. qualité dans la gestion de l’entreprise
 Description correcte des enjeux de la qualité
 Prise en compte judicieuse du contexte
réglementaire lié à la qualité
 Description exacte des principaux outils de la
B. Appliquer les outils associés à la gestion de la gestion de la qualité
qualité  Identification juste des défaillances potentielles
 Classification juste des défaillances selon leur
criticité ;
 Etablissement de liens pertinents entre les
défaillances potentielles et les causes possibles;
 Recommandations d’actions préventives
réalistes et pertinentes ;
 Définition correcte des concepts de la
C. Développer une démarche qualité normalisation, assurance qualité et certification
 Illustrer juste des particularités de la
normalisation et de la certification au Maroc
 Détermination correcte des composantes
nécessaire pour la mise en place d’un système
de management qualité
 Différenciation juste des éléments de la règle
D. Intégrer le concept de la qualité totale des « cinq zéros »;
 Établissement de liens pertinents entre chaque
élément de la règle et la démarche qualité
totale ;
 Reconnaissance juste des exigences de la norme
ISO 9004;
 Mise en place correcte des normes du
développement durable
 Appréciation juste des facteurs favorables et
nuisibles à la démarche de la qualité totale.
 Déploiement approprié du Lean Manufacturing
pour éliminer les gaspillages.
 Résolution efficace des problèmes en cours de
fabrication
 Interventions pertinentes pour corriger ou
optimiser le plan de production.
7
Chapitre I
LES NOTIONS DE BASE DE LA QUALITÉ
8
Chapitre I
De nombreux concepts se cachent derrière la notion de « Qualité », ce chapitre a pour but
de définir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les méthodes de mise en
place d'une démarche qualité.
Le mot « Qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur
alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services, en particulier dans le monde
informatique.
La qualité, cette notion éminemment subjective, est associée aux premières préoccupations
de l‘Homme dès son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de
l'adaptation de chaque chose à son usage prévu, c'est-à-dire le souci initialement tout intuitif
de l'efficacité et du confort.
9
Chapitre I
1 Introduction à la qualité.
Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité. Que ce soit pour la vente de produit
ou de service, la qualité est omniprésente.
En entreprise la notion de qualité vient du taylorisme, mouvement qui prône la « meilleure
façon de produire ».
Les entreprises veulent produire un produit ou un service de qualité et qui réponde à la
demande et aux besoins des consommateurs.
Dans une entreprise, la gestion de la qualité concerne aussi bien l'organisation que la
production.
Au sein d'une entreprise, la gestion de la qualité a plusieurs composantes :
• démarche qualité
• système qualité
• audit qualité
• contrôle qualité
• assurance qualité
• charte qualité
1.1 Définition de la Qualité.

La « Qualité » peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés.
10
Chapitre I
 La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit :
Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites.
 La norme ISO 9000 :2015 définit la qualité comme suit :
Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire des exigences.
La qualité est définie par l’AFNOR : « un produit ou service de qualité est un produit dont les
caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des
consommateurs ».
La qualité est donc une notion relative basée sur le besoin. On doit en général rechercher
davantage une qualité optimum, qu’une qualité maximum.
 Selon Deming : « Un degré prédictible de bon fonctionnement à un coût en équilibre

avec les attentes du client »
1.2 Quelques Définitions :

Qualité : aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire les
exigences.
Le terme qualité peut être utilisé avec des qualificatifs tel que médiocre, bon ou excellent.
« Intrinsèque » par opposition à « attribué » signifie présent dans qq chose
notamment en tant que caractéristique permanente.
 Exigence : besoin ou attente formulée, habituellement implicite, ou imposé.
 Satisfaction du client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses
exigences.
11
Chapitre I
 Politique qualité : Orientations et intentions générales d’un organisme relatif à la
qualité telles qu’elles sont officiellement formulées par la direction.
 Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats
escomptés.
 Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
 Partie intéressée : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès d’un organisme : Client, propriétaire, actionnaire,
personnel, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires…
 Environnement de travail : ensemble des conditions dans lequel le travail est
effectué.
 Produit : résultat d’un processus.
 Procédure documentée : un document qui décrit la manière d’effectuer une activité
ou un processus.
 Traçabilité : c’est l’aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou
l’emplacement de ce qui est examiné.
 Management : activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme ;
 Management de la qualité : Activités coordonnées permettant d’orienter et contrôler
un organisme en matière de qualité ;
L’orientation et le contrôle d’un organisme en matière de qualité incluent généralement

l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité, la planification de la qualité,
la maîtrise de la qualité et l’amélioration de la qualité.
 Système de management : Système permettant d’établir une politique et des

objectifs et d’atteindre ces objectifs.
Le système de management d’un organisme peut inclure différents systèmes de

management, tels qu’un système de management de la qualité, un système de
management financier ou un système de management environnemental.
 Système de management de la qualité : Système de management permettant

d’orienter et de contrôler un organisme en matière de la qualité.
1.3 Les différents types de qualité :
On peut distinguer trois types d’attentes de la qualité : les attentes de base, les attentes de
performance et les attentes de séduction.
12
Chapitre I
1.3.1. La qualité pour le client
Un produit/service de qualité n’est pas nécessairement un produit/service « haut de gamme

», présentant de « hautes performances », ayant un prix élevé…mais un produit / service qui
satisfait le client.
 Ce qui est important pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il perçoit : Si le client
perçoit un produit (service) comme égal ou supérieur à celui qu’il attend, alors la
qualité est perçue comme bonne ou élevée (client satisfait ou très satisfait).
La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :
 Ce qu’il attend (une qualité attendue) : le client attend qu’un produit (service)
possède un certain nombre de caractéristiques
 Ce qu’il perçoit (une qualité perçue) : une fois le produit (service) conçu et réalisé, le
client perçoit des caractéristiques qu’il compare à ses attentes.
1.3.2. La qualité pour le client
Pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en deux temps :
 Ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la

conception doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marketing.
 Ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé doit respecter exactement
les spécifications de conception.
13
Chapitre I
La performance d’une entreprise est définie comme étant une combinaison entre la
pertinence, l’efficacité et l’efficience.
En résumé, La qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :

 L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client ;
 L’entreprise réalise un produit conforme à la conception ;
 Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise ;
 Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes.
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes : la qualité interne et la qualité
externe.
1.3.3. La qualité externe
La qualité dite externe : correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un

produit ou des services conformes aux attentes des clients.
14
Chapitre I
Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire qui est l’écoute des clients mais doit
permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les
bénéficiaires.
Assurer la qualité externe est vital pour une entreprise, Cela permet de :
• fidéliser la clientèle,
• être compétitif face à la concurrence,
• de dominer le marché sur lequel elle agit.
Pour améliorer la qualité externe, plusieurs méthodes sont à la disposition de l'entreprise, à
savoir : les sondages, le contrôle qualité, et l‘audit qualité.
1.3.4. La qualité interne
La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de

l'entreprise.
L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au
mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements.
Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La
qualité interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des
processus internes réalisés grâce à une démarche participative.
La qualité interne concerne l'organisation de l'entreprise. Elle regroupe les méthodes pour
améliorer la production, les conditions de travail et le management d'une entreprise.
Parmi ces techniques de qualité, on retrouve : 5S, Kaizen, roue de Deming, AMDEC, qualité
totale, Six Sigma….
1.3.5. La sur-qualité
L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus
maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général,
auquel cas on parle de « sur-qualité ».
Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à
l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent ! etc..
1.3.6. La non-qualité
C’est l’écart global mesuré entre la qualité souhaitée ou visée et celle obtenue réellement.
15
Chapitre I
L'opposé de la qualité, nommé dysqualité ou encore de la non-qualité, possède également
un coût. En effet il s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs
que de « faire bien » dès le départ.
D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée
tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux coûtera au final
plus du double du prix de production du Produit initial s'il avait été réalisé correctement.
Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de
production que s'il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de
l'incident, suivi du client,
1.3.7. Les différents types d’anomalies
On peut classer les anomalies de la qualité sous forme de deux catégories, des anomalies
internes et des anomalies externes. Le tableau ci-dessous représente un ensemble
d’anomalies pour chaque catégorie :
Anomalies Internes Anomalies Externes

•Rebuts •Réclamation clients
•Retouches •Coût de garantie (SAV)
•Réparations •Autres coûts externes
•Réfections •Pénalités de retard
•Déclassement sur produit fini ou en cours •Agios pour non-respect des délais
•Pertes dues aux achats inemployables •Perte de client
•Autres coûts internes
•Pollution
16
Chapitre I
Anomalies Internes Anomalies Externes
•Accidents de travail
•Absentéisme
1.3.8. La logique de la valeur
La valeur d’un produit peut être représentée par le quotient :
 Valeur d’un produit (NF X 50-150) :

Grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin de l’utilisateur augmente ou que la
dépense afférente au produit diminue.
On peut distinguer deux catégories de la valeur ;
 La valeur qui intéresse le consommateur est définie par le rapport suivant :
 La valeur qui intéresse l’entreprise est définie par le rapport suivant :
1.3.9. Objectif de la qualité
L’objectif de la qualité est donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au

maximum la non- qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les
fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
 Équilibrer la qualité : ceci consiste à proposer un produit ou un service de qualité
répond à un équilibre. Ce dernier est fixé par chaque entreprise. Équilibrer la qualité,
c'est satisfaire le consommateur tout en optimisant les coûts de production.
 Si pour améliorer la qualité d'un produit ou d'un service le coût de production
augmente, on parle de la sur-qualité.
 Si au contraire le produit ou le service ne répond pas aux attentes des
consommateurs, on parle de non-qualité.
Afin d’atteindre la qualité souhaitée, on peut identifier quatre grandes étapes :
 Inspection : Détection des défauts
 Contrôle qualité : Contrôle de la qualité du produit final
 Assurance qualité : Construction de la qualité tout au long du processus de
production
 Qualité totale : Gestion globale de la qualité : le management et tous les services
17
Chapitre I
2 L’évolution de la qualité
2.1 Des dates marquantes

 En France, la notion de qualité est importée par Colbert en 1664 : « Si nos fabriques
imposent, à force de soins, la qualité, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers
trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du
Royaume. »
 Dès 1904, la réflexion sur un système de normalisation internationale est engagée à
Saint-Louis (Missouri) lors d'un congrès international : quinze pays s’engagent alors à
coopérer sur les questions de normalisation pour les appareils et machines électriques.
 1906, date marquant le début de la normalisation internationale avec la création du CEI
(Commission Electrotechnique Internationale).
 Aux Etats-Unis, en 1924, est créé le premier service Qualité : le Département Qualité «
Bell Téléphone Laboratoires ». Il est issu de la volonté de s'adapter aux contraintes
qu'impliquent la production de masse et l'innovation. Il a vu émerger des grands noms
tels que Walter A. SHEWHART et Dr. JURAN.
 En 1928, Joseph Moses JURAN présente l'un des premiers cours de formation
professionnelle de « Quality Control ».
 En 1945, Armand Vallin FEIGENBAUM, publie un article « Quality control : Principles,
practice and administration ; an industrial management tool for improving », qui amorce
une des évolutions majeures de la Qualité en milieu industriel en tant qu'outil de
management. Jusque-là, la Qualité impliquait uniquement le contrôle de la fabrication du
produit. Il propose de prendre en compte toutes les étapes du produit, de sa conception
à sa livraison.
 Puis, en 1946, naissent l'ASQC (American Society for Quality Control) aux Etats-Unis et la
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) au Japon (sous la direction de Kaoru
ISHIKAWA), équivalent de l'AFNOR.
 Le 23 février 1947, l'ISO, l'Organisation Internationale de Normalisation, entre
officiellement en fonction.
 En 1955, ISHIKAWA diffuse la Carte de Contrôle mise au point par Walter A. SHEWHART
en 1924.
 L’armée américaine, en 1959, développe quant à elle la première norme « MIL-Q- 9858 »
relative à l’assurance Qualité.
 Philip Bayard CROSBY impose quant à lui aux Etats-Unis la méthode « 0 défaut ».
 En 1970, les USA légifèrent sur l'obligation de respecter des critères Assurance Qualité
pour la construction des centrales nucléaires.
 JURAN créé en 1979 le « Juran Institute » afin de développer l’organisation, la
planification et les processus d’amélioration de la Qualité.
 Enfin en 1991, pour inciter les entreprises à adopter davantage un système de
management de la Qualité afin de faire face aux Etats-Unis et au Japon, l‘« European
18
Chapitre I
Organization for Quality » et la Commission Européenne créent l‘«European Qualtity
Award».
 La qualité a traversé une longue période en subissant plusieurs évolutions. Les
démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple contrôle a
posteriori de la qualité au management (gestion) de l’entreprise par la qualité. Une
prise de conscience beaucoup plus globale de l'importance stratégique et
économique de la qualité pour l'entreprise et pour l'économie conduit à ne plus
négliger aucun gisement de compétitivité.
2.2 Évolution des concepts qualité

La qualité est un souci permanent de l’homme depuis longtemps. La qualité a évolué durant
l’ère industriel selon six concepts dont cinq concepts fondamentaux pour la qualité du début
de XXème siècle jusqu’à nos jours :
 Contrôle de la qualité
 Maitrise de la qualité
 Assurance de la qualité
 Management de la qualité
 Management de la qualité total
Dans ce qui suit on va présenter l’évolution de ces concepts :
Jusqu’au XIXème siècle, c’est l’ère artisanale
La qualité, c’est :
– La connaissance du métier,
– La conscience professionnelle,
– L’amour du travail bien fait. La clientèle est :
– Limitée,
– Connue,
– Fidèle.
L’expression de la qualité, c’est la concordance entre le réalisé et le spécifié (défini). Mais :
- Le spécifié (ce que l’on savait faire) n’était pas forcément l’expression du besoin réel.
- Le choix était limité.
Au XXème siècle, c’est l’ère industrielle
 Les communications se développent, la demande s’accroît, il faut produire plus et plus
vite.
 La main d’œuvre est nombreuse mais peu formée.
 Les machines sont peu performantes. Les coûts de production sont élevés.
C’est alors que F. TAYLOR (1856- 1915) met en place dans les entreprises l’organisation
scientifique du travail.
Résultats : La productivité est en hausse, mais en même temps la qualité des produits est en
baisse.
 L’absence de contrôle engendre un grand nombre d’incidents lors de leur utilisation.
19
Chapitre I
2.2.1 Définition du taylorisme
Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au point par Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). Elle consiste en une organisation rationnelle du travail qui est
divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés.
L'objectif du taylorisme est d'obtenir la meilleure productivité possible des agents au travail
et une moindre fatigue.
Son organisation est confiée à un Bureau des Méthodes qui décompose le travail en
opérations élémentaires qui sont étudiées, mesurées et chronométrées.
Le taylorisme est l'une des composantes du travail à la chaîne qui a été mis en place dans
l'industrie automobile par Henry Ford (fordisme).
Le taylorisme est aussi appelé organisation scientifique du travail (OST).
2.2.2 Les actions correctives :
La 1ère étape d’intégration de la notion des actions correctives a été marqué par la création
de corps de contrôleurs et un contrôle à 100 %. C’est la naissance du Contrôle Qualité. Hélas,
ce contrôle réalisé dans un premier temps exclusivement en fin de fabrication laisse
apparaître une part importante de rejets de produits finis.
Ce rejet important a fait naissance de la 2ème étape qui est l’amélioration des méthodes de
contrôles par SHEWART « 1922 ».
C’était la naissance de la Maîtrise Statistiques des Procédés (MSP) avec l’introduction de la
méthode des cartes de contrôle
• la carte de contrôle fournit, par une procédure en définitive assez simple, une
représentation visuelle de l’évolution des paramètres de la distribution (moyenne et
dispersion),
• La qualité des produits étant définie par un ensemble de grandeurs physiques
mesurables, supposées suivre des distributions statistiques,
 Le développement de la notion de niveau de qualité acceptable. Ce qui a donné

comme effets une qualité des produits livrés en hausse, mais la quantité de rebuts
demeure élevée.
2.2.3 Les phases d’évolution du concept de la qualité :
L’évolution du concept de la qualité est marquée par trois périodes :
• L’âge du tri (des années 40 aux années 60)
L’offre est inférieure à la demande ---- Il faut produire, Les produits sont contrôlés, les bons
sont acceptés et les mauvais rejetés.
1. Méthode de Gestion « Taylor » :  Demande > Offre BESOIN CLIENT « Quantité »
A ce niveau, Le souci majeur des entreprises est d’augmenter leur capacité de production
pour répondre à la demande du marché. La disponibilité du produit prime sur la
performance attendue.
20
Chapitre I
Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En
effet, l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40 a donné une impulsion
au contrôle statistique de réception ou d’inspection finale. Des procédures basées sur
L’AQL : Average Quality Limit (NQA : niveau de qualité Acceptable) ont vu le jour pour
représenter le pourcentage d’éléments défectueux.
Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour contrôler leurs
produits : les plans d’échantillonnage qui permettaient d’estimer la qualité des lots produits
à partir d’un échantillon représentatif du produit.
• L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80)
L’offre et la demande s’équilibrent --Il faut vendre : Des contrôles sont effectués en cours
de fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de permettre d’adopter des
actions correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés.
2. Contrôle de la qualité : Offre ≈ Demande BESOIN CLIENT « Qualité du Produit » 
Faire et Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant
Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité

3. Maitrise de la qualité : Offre > Demande BESOIN CLIENT « Qualité intégrée »
Cette période est caractérisée par La croissance des capacités de production qui devient
supérieure à celle de la demande des marchés intérieurs. Une réelle concurrence s’instaure
alors entre les entreprises pour réduire les coûts de production car accroître la production
sans maîtrise des coûts devient suicidaire.
21
Chapitre I
De plus, les consommateurs deviennent plus exigeants au niveau de la performance du
produit, des délais et des prix.
 Cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des processus de
production : Maîtrise des conditions nécessaires et fondamentales à l’obtentions de
la qualité (5M).
4. Assurance de la qualité (ISO 9000 V 1987 et 1994).
A ce niveau l’objectif de l’entreprise est de montrer que la qualité est là : une démonstration
pour donner des preuves afin de rechercher de la confiance, la reconnaissance : agrément,
habilitation certification, accréditation l'information des publics et des partenaires, la
compétition, et le gain sur le plan de la réputation ou de l'image (attractivité).
« Qualité du produit dans le temps » BESOIN CLIENT « Confiance »
Pour le faire, l’entreprise doit passer trois étapes : Déterminer la bonne méthode, consigner
cette méthode par écrit et respecter rigoureusement cette méthode.
En résumé, L ’assurance qualité vise à prévenir et éliminer à la source les causes probables
de non-qualité en mettant en place des « préétabli » qui seront respectés systématiquement
: enregistrements, procédures, MAQ .
La naissance du l’assurance de la qualité était par la normes américaines MIL (1945) qui vise
à donner CONFIANCE par la mise en place d’un système organisationnel où la maitrise de la
fabrication n’est qu’un élément parmi d’autres.
Mais l’assurance de la qualité a présenté pas mal de point de faiblesse :
o Documentation lourde : démarche paperassière
o Focalisée sur la CONFORMITE au détriment de L’EFFICACITÉ
o Faible orientation vers l’amélioration continue
o Ignore beaucoup de secteurs et de concepts (compétence, environnement de
travail, infrastructure, etc.)
o Faiblesse de la vision orientée système (absence approche processus)
• L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui)

L’offre est supérieure à la demande ce qui fait, il faut bien analyser le marché.
Pour cette période, des dispositions systématiques sont prises pour obtenir une qualité plus
régulière et plus économique.
Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis. Les
marchés se mondialisent.
Cette période a connu l’apparition de la notion du management de la qualité.
5. Management de la qualité :
Le management de la qualité a ajouté une 4 ème étape à celles de l’assurance de la qualité qui
est de « s’efforcer de l’améliorer en permanence ».
Le management peut inclure l’établissement de politiques et d’objectifs, et de processus

pour atteindre ces objectifs.
22
Chapitre I
le terme « management » désigne parfois des personnes, c’est-à-dire une personne ou un
groupe de personnes ayant les responsabilités et les pouvoirs nécessaires pour la conduite
et la maîtrise d’un organisme.
 management de la qualité : management relatif à la qualité
 Système : ensemble d’éléments corrélés ou en interaction
Le management est défini par la norme ISO9000 :2015 comme étant « activités coordonnées
pour orienter et diriger un organisme ».
La première norme de management de la qualité c’est la norme ISO9001V2000 qui a subi
deux révisions par la suite pour avoir la version 2008 et celle du 2015.
Les principales caractéristiques de la norme ISO 9001 v2000...:
- elle privilégie l’efficacité sur la conformité
- elle adopte « l’approche processus »
- la logique PDCA est adoptée, le souci de l’amélioration est plus présent.
- elle intègre les concepts de compétence, environnement de travail, infrastructure,
communication, écoute clients
- l’orientation client est le pilier de la démarche.
2.2.4 Les Définitions selon la norme ISO 9000 :2015.
 planification de la qualité :
« partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité et la
spécification des processus opérationnels et des ressources associées, nécessaires pour
atteindre les objectifs qualité »
 assurance de la qualité :
« partie du management de la qualité visant à donner confiance par la conformité aux
exigences pour la qualité »
 maîtrise de la qualité :
« partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité »
 amélioration de la qualité :
« partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux
exigences pour la qualité »
23
Chapitre II
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
24
Chapitre II
1 Le Total Quality Management ou TQM

La qualité totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une démarche de gestion
de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de
toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les
gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties (outputs). Elle cherche à
concilier les intérêts du client, du personnel, des managers, de l’actionnaire, des sous-
traitants ou fournisseurs et de la collectivité. La réussite de sa mise en œuvre suppose un
management et un leadership exemplaire pour créer l’effet d’entraînement indispensable
1.1 Périmètre et objectifs de la TQM.
1.1.1. Périmètre
Le TQM a pour objectif la satisfaction simultanée des attentes de l’ensemble des parties
intéressées de l’entreprise :
 Les clients
 Les salariés
 Les fournisseurs
 Les directions
 Les actionnaires
 Les collectivités
La qualité totale : c'est la satisfaction simultanée des besoins des 3 principaux intervenants :
Clients, Employés et Actionnaires avec la collaboration des partenaires en amont et en aval,
dans le respect de l'environnement.
25
Chapitre II
La qualité d'un produit est donc définie par le client et par personne d'autre. Récemment,
est apparue la notion de "qualité totale".
pour réaliser la qualité totale, comme toute autre chose d'ailleurs, elle doit être définie
d'une façon concrète et mesurable
 Les clients : Qualité de biens et services Q.V.A.L.I.T.É et D.A.C grâce à un
système de management qualité
Le client recherche non seulement la qualité (Q) du produit (bien ou service) et des services
qui l'accompagnent avant, pendant et après son acquisition, mais aussi la livraison du
volume (V) requis (taille, diversité quantité, nombre de clients à servir). De plus , il subit un
système administratif (A) allant de la passation d'une commande au paiement de la facture,
en passant par des procédures de confirmation ou de modification de commande,
• le client recherche aussi la disponibilité du produit au lieu voulu (L),
• des interrelations avec les clients actuels ou potentiels (I),
• la livraison des produits commandés à temps (T),
• et économiquement (É), c'est-à-dire au moindre cout pour le client.
 La qualité totale donc est une notion beaucoup plus large que la qualité d'un produit
ou service, la qualité totale consiste à combler les besoins du client en termes de
Q.V.A.L.I.T.É
• Q : Qualité du produit (bien ou service) et des services
• V : Volume requis par le client
• A : à travers des processus Administratifs adéquats
• L : au Lieu voulu
• I : relations Interpersonnelles simples et agréables
• T : Temps de livraison
• É : Économiquement avantageux
et D.A.C en Dépassant les Attentes des Clients
 les employés : Qualité de vie, Travail en harmonie, Conditions sécuritaires de
travail, Condition de vie intéressantes, Implication dans la prise de décision,
Communication, Information, Reconnaissance, Renforcement
 Les actionnaires : qualité de rendement $$
Le TQM repose sur des principes auxquels sont associées des pratiques et des techniques : le
Leadership visionnaire, la focalisation client, l’amélioration continue et le travail en équipe.
Ces quatre principes sont les fondateurs du TQM.
le TQM se base sur 10 principales valeurs dont la majorité corresponde aux principes
Fondateurs de la qualité crées dès les années 1950 et développés à partir des années 1970.
Ces 10 principales valeurs sont les suivantes :
• La focalisation client ;
• Le leadership (engagement de la direction générale) ;
26
Chapitre II
• La participation des salariés à tous les niveaux ;

• Un système de reconnaissance des efforts fournis par les salariés ;
• La réduction de la durée des cycles (ou processus) ;
• La logique préventive ;
• L’approche factuelle pour la prise de décision ;
• La vision à long terme ;
• Le développement de partenariats ;
• La responsabilité publique.
1.1.2. Objectifs
La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l'obtention de la qualité
dans un cadre de production de biens ou de services.
c'est aussi un moyen que se donnent certaines organisations, dans des buts tels que :
 la mise en conformité par rapport aux standards du marché (par exemple
certification selon la norme ISO 9001 ou ISO 17020),
 la recherche de l'efficience, qui est l'efficacité avec économie de ressources
(amélioration continue).
 Analyse de la valeur : la démarche qualité propose plusieurs outils d'aide (analyse,
statistique, suivi et contrôle)
 Groupes de progrès : il s'agit de réunir des groupes de 6 à 8 acteurs volontaires de
tous les services de l'entreprise pour travailler ensemble pour la recherche de
27
Chapitre II
solutions pour un dysfonctionnement, ce qui implique une continuité dans l'action

d'amélioration.
 TQM c'est l'approche système en termes de management et en terme technicité.
 L’objectif de la TQM est d’atteindre l’efficacité et l’efficience.

 L'efficience est l'optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat, Elle
se mesure sous la forme d'un rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées. L’efficience se mesure avec un ratio : résultats obtenus / frais engagés
 Il faut la distinguer de l'efficacité, qui est le rapport entre les résultats obtenus et les
objectifs fixés, et de la rentabilité, qui est le rapport entre les revenus obtenus et les
capitaux investis.
Rechercher l'efficience, c'est chercher à exploiter du mieux possible les moyens mis à
disposition, alors que rechercher l'efficacité, c'est agir du mieux possible pour accéder aux
objectifs fixés.
Efficience et efficacité sont donc indissociables. Il s'agit d'atteindre les objectifs fixés en
utilisant du mieux possible les moyens disponibles.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. (essentielles et
complémentaires)
L’entreprise la plus performante sera celle qui utilise le minimum de moyens pour obtenir un
résultat. Le groupe Porsche recherche non seulement le profit mais aussi une rentabilité
maximale.
1.2 Évolution des normes de la qualité.
1.2.1 La famille des normes ISO 9000
La famille des normes ISO 9000 est constituée de quatre normes qui sont :
 ISO900 :2015 : SMQ Principes essentiels et vocabulaire.
 ISO 9001 :2015 : SMQ- Exigences
28
Chapitre II
 ISO 9004 :2009 : SMQ-Lignes directrices pour l'amélioration des performances

 ISO 19011 :2012 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la
qualité et/ou de management environnemental
Cette famille a subi quatre révisions.
 La Norme ISO9000 :2015 : "Systèmes de management de la qualité - Principes

essentiels et vocabulaire".
La norme ISO 9000 décrit les principes et le vocabulaire d'un système de management de la
qualité, couvre les notions fondamentales et en définit la terminologie.
29
Chapitre II
Elle présente également les principes de management de la qualité ainsi que le modèle de
l’approche processus.
 La Norme ISO9001 :2015 : "Systèmes de management de la qualité - Exigences".
La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un système de management de la qualité
pour une utilisation soit interne, soit à des fins contractuelles ou de certification.
Il s'agit ainsi d'un ensemble d'obligations que l'entreprise doit suivre. Cette norme est le
référentiel de certification ISO 9001 et définit les exigences obligatoires pour obtenir le
certificat.
Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d’activité, peut l’utiliser.
 La Norme ISO9004 :2009 : "Systèmes de management de la qualité - Lignes
directrices pour l'amélioration des performances". Gestion des performances
durables d'un organisme - Approche de management par la qualité
Cette norme, fournit des lignes directives et montre comment augmenter l'efficience et
l'efficacité d'un système de management de la qualité, prévue pour un usage en interne et
non à des fins contractuelles ou de de certification, porte notamment sur l'amélioration
continue des performances.
Cette norme donne des compléments pour l’application de la qualité totale, c.à.d. en
prenant en compte toutes les parties intéressées : clients, employés, fournisseurs,
actionnaires et la société dans son ensemble.
 La Norme ISO19011 :2012 : "Lignes directrices pour l'audit des systèmes de
management de la qualité et/ou de management environnemental",
Cette norme établit des lignes directrices pour les audits internes et externes des systèmes
de management de la qualité.
Elle donne des conseils sur le management de programmes d’audit, la réalisation d’audit
interne ou externe de systèmes de management de la qualité et/ou de management
environnemental ainsi que sur la compétence et l’évaluation des auditeurs.
30
Chapitre II
1.2.2 Quelques normes utilisées en industrie.
 ISO 14001 : spécifie les exigences relatives à un système de management

environnemental pouvant être utilisé par un organisme pour améliorer sa
performance environnementale.
 OHSAS 18001 : indique la méthode de mise en place d'un management de la santé et
de la sécurité au travail.
31
Chapitre II
 ISO 22000 : management de la sécurité des denrées alimentaires.

 ISO TS (IATF)16949 : norme concernant la démarche qualité dans l’industrie
automobile.
32
Chapitre II
2 Les Principes de Management de la Qualité

Les principes pour un SMQ sont à la base des normes ISO 9000, ISO 9001, ces principes
permettent aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue.
La norme ISO 9001 sur les systèmes de management de la qualité repose sur des principes
généraux.
Pour la version (ISO 9001 :2015) ce sont 7 principes de management de la qualité qui sont
utilisés, contre 8 pour version 2008. Ces principes sont développés dans le §2.3 de la norme
ISO 9000 :2015
« Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire » , une partie
de ces informations est reprise dans l’annexe B de l’ ISO 9001:2015.
2.1 Principe 1 : orientation client.

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients
et de s'efforcer d'aller au-devant de leurs attentes.
Obtenir et conserver la confiance des clients et des autres parties
intéressées permet l’obtention de performances durables, il s’avère donc important de
comprendre leurs besoins présents et futurs.
La production d’un organisme doit être centrer sur le client, car les organismes dépendant
de leurs clients, donc il convient que l’organisme soit à :
 L’écoute et la compréhension des besoins actuels et futurs des clients
 satisfaire les exigences clients
 aller au-delà des attentes clients
33
Chapitre II
L’orientation client se traduit par :

 la mise en place d’un véritable processus de communication avec eux,
 une analyse prospective de leur besoin,
 une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et
 le traitement de leur réclamation.
Les avantages clés de l’application du 1er principe sont :
 augmentation de la valeur pour le client
 augmentation de la satisfaction du client
 amélioration de la fidélité du client
 amélioration régulière de l'activité commerciale
 amélioration de l’image de l'organisme
 élargissement du panel des clients
 augmentation des ventes et des parts de marché
Ce principe encourage les entreprises à identifier, comprendre et satisfaire les besoins
(explicites et implicites) des clients et à s’efforcer d’aller au-delà leurs attentes.
Le point de départ de la qualité est donc LE CLIENT et ses besoins, ses exigences explicites ou
implicites. C'est à partir de lui que l'entreprise va "faire tourner" à l'infini LE CYCLE DE LA
QUALITÉ.
Il faut adopter une stratégie pour anticiper et surpasser les attentes des clients internes et
externes, déterminer les enjeux actuels et les enjeux possibles et aider à l'élaboration de
solutions.
2.2 Principe2 : leadership.
34
Chapitre II
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel devrait être impliqué pour atteindre les objectifs
qualité de l'organisme.
L'établissement de la finalité et des orientations et l'implication du personnel permettent à
un organisme d'aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d'atteindre ses
objectifs.
Le leadership indique et signifie la volonté des dirigeants à établir, définir et déployer la
vision, une vision propre, la mission commune en rapport à des objectifs et politiques de
qualité au sein de l'entreprise.
Pour que les buts communs puissent se réaliser, le leader doit d’abord partager ses
connaissances et son expérience.
Le rôle de leadership dans une entreprise est de :
o établir les finalités et les orientations de l’organisme
o établir les politiques et stratégies
o établir les conditions environnementales internes pour la motivation et implication de
tous les acteurs de l’organisme
o créer un contexte favorable à l'implication du personnel dans l'atteinte des objectifs :
 Des objectifs réalisables
 Des objectifs compris et motivants
 SMART :
 Spécifié (est –il bien défini ?)
 Mesurable (y a-t –il un indicateur lié ?)
 Acceptable (du point de vue légal, moral, sécurité, …)
 Réaliste (Réalisable)
 Temps : Situé dans le Temps
Donc on attend de la direction qu’elle :
 Définissent les orientations de l’organisme
 Assure la disponibilité des ressources pour atteindre les
objectifs
 Implique le personnel
Les avantages clés du leadership sont :
 Augmentation de l'efficacité et de l'efficience à atteindre les objectifs qualité de
l'organisme.
 Meilleure coordination des processus de l'organisme.
 Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l'organisme.
 développement et amélioration de la capacité de l'organisme et de son personnel à
fournir les résultats escomptés.
Afin d’appliquer le leadership, la direction peut mettre en place plusieurs actions comme :
35
Chapitre II
•communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de

l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux ;
•créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes d’équité
et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme ;
•établir une culture de confiance et d’intégrité ;
•encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme ;
•s’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le personnel
de l’organisme ;
•s’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable ;
•motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.
2.3 Principe3 : implication du personnel.

Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l'organisme est essentiel
pour améliorer la capacité de l'organisme à créer et fournir de la valeur.
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est Important d'impliquer
l'ensemble du personnel à tous les niveaux et de Respecter chacun des individus. Le
personnel est le cœur même d’une entreprise et donc l’un des maillons principaux pour tout
système de management de la qualité. Son implication doit être totale.
Utiliser toutes les compétences internes au profit de l’entreprise, motiver ses collaborateurs,
les engager, les rendre responsables et concernés par l’amélioration continue.
L’implication du personnel est indispensable pour qu’une entreprise puisse progresser. Il est
important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance, de les responsabiliser.
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication
de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Les avantages clés de l’implication du personnel sont :
 Meilleure compréhension des objectifs qualité de l'organisme par le personnel de
l'organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
 Plus forte implication du personnel dans les activités d'amélioration
 Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
 Amélioration de la satisfaction du personnel
 Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l'organisme
 Amélioration de l'intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux
de l'organisme
L’entreprise peut mettre en place plusieurs actions afin d’impliquer son personnel, parmi ces
actions, on peut lister :
 communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de
leur contribution individuelle ;
 encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
36
Chapitre II
 faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience;

 permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et
de prendre des initiatives sans crainte;
 identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du
personnel;
 permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels;
 réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les
résultats et prendre les décisions appropriées.
2.4 Principe4 : approche processus.
2.4.1 Notion du processus.
Définitions :
 Processus : Ensemble des activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d’entrée en éléments de sorties
(définition selon ISO 9001:2008 )
 Processus : Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments
d’entrée pour produire un résultat escompté
(ISO 9001:2015)
 Un processus c’est un Enchaînement d’activités qui produit un résultat final défini
(produit ou service), réalisé par un ensemble organisé de ressources et destiné à
satisfaire la demande d’un client.
 Activité : Ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation du
processus.
 Eléments d’entrée d’un processus: Eléments déclencheurs de la première opération du
processus
 Eléments de sortie d’un processus : Le résultat final attendu par un processus
Modélisation d’un processus :
Un processus transforme un élément entrant en élément sortant par l’utilisation De moyens
(ressources) et de mode de management approprié
37
Chapitre II
BI et BE : surveiller, et mesurer les performances du processus, analyser et agir pour que

chaque processus fournit ce qu'il doit, et dans de bonnes conditions, pour permettre au
processus suivant de fonctionner correctement, et améliorer les performances du Processus.
Le Processus doit être manager par la définition d’une stratégie et l’élaboration d’objectif. Il
est assuré et gérer par les ressources nécessaires définit par les 7 M.
38
Chapitre II
Un processus est caractérisé par six paramètres :

• Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),
• Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),
• Les éléments d'entrée (données ou produits),
• La valeur ajoutée,
• Les éléments de sortie (données ou produits), et
• Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
Exemple1 : Processus de raccordement BT
Exemple2 : Processus de production de l’énergie électrique dans une centrale thermique
39
Chapitre II
Il est très important de connaitre la différence entre procédure et processus :

Une procédure : est une description des tâches à accomplir pour mettre en œuvre le
processus.
Processus → Quoi faire?
Procédure → Comment faire ? Quand ?
40
Chapitre II
41
Chapitre II
2.4.2 Approche processus et organisation
L’approche processus consiste à identifier et manager méthodiquement les processus

utilisés dans une entreprise ainsi que leurs interactions.
Cette approche suppose notamment la représentation de l’architecture dynamique de ce qui
se fait dans l’’entreprise (représentation de l’ensemble des processus, de leurs séquences et
de leurs interactions).
42
Chapitre II
2.4.3 Management par les processus.
Une Interaction ou interface de processus est une zone d’échange entre deux processus. Les
processus s’interagissent entre eux pour satisfaire la clientèle finale.
Approche management par les processus :
43
Chapitre II
Le management par les processus consiste à aborder le fonctionnement de l’entreprise par

ces processus. Elle met en évidence des chaines d’activités qui conduisent à la réalisation du
produit ou service.
Cette approche se fonde sur une identification méthodique des processus de l’entreprise et
qui met en évidence :
- Domaine d’application : le périmètre d’un processus en termes d’activités, de
production et d’acteurs
- Typologie : management, réalisation ou support
- Les interactions entre les processus
- Leur management en termes de définitions des objectifs, pilotage, analyse et
amélioration.
Exemple 1:
Exemple2 :
44
Chapitre II
Les avantage du management par les processus sont :

- Utilisation efficace des ressources en termes de Coût Qualité & Délai
- Identification rapide des gisements d’amélioration
- Aide à la prise de décision et l’optimisation du fonctionnement
- Travail en équipe
2.4.4 Typologie des processus.
 Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner

les opérations et à préparer l'avenir.
Dans ce qui suit vous trouvez la cartographie du système de management par processus :
45
Chapitre II
2.5 Principe5 : amélioration.

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration. L’amélioration
est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse
à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.
« 5% des problèmes relèvent d'une responsabilité personnelle, 95% des problèmes relèvent
d'un problème d'organisation ! ». Au-delà du caractère tranchant et certes très généraliste
de cette affirmation de W. Deming, père de l'amélioration de l'organisation du cycle
productif des entreprises américaines et japonaises, on ne peut, dans la pratique que lui
reconnaître une forte résonance sur la vie de nos TPE et PME.
 Il n'existe pas de solution idéale.
• Qu'entend -on par amélioration ?
Etymologiquement cela signifie : « action de rendre meilleur » Cela pose de nouvelles

questions :
Qu'est ce qui doit devenir meilleur ? " De quoi on parle ?" Qu'est-ce que le meilleur, qu'est-
ce que le moins bon ?
Cela peut être exprimé de la façon suivante :
46
Chapitre II
La notion d'action d'amélioration est très vaste puisqu'elle englobe aussi bien :
 les actions curatives,
 Les actions correctives et
 les actions préventives.
Tous ces types d'actions ont pour but d'assurer une amélioration du système soit en
apportant une solution court terme à un problème soit en empêchant son apparition.
2.5.1 Définitions normalisées
• Action curative : Action souvent immédiate qui agit sur l'effet du dysfonctionnement.
C'est le traitement du produit non conforme de la norme ISO. Il peut s'agir d'une opération
de reprise, de tri, de mise en rebut.
• Action corrective : Action différée qui agit sur la cause du dysfonctionnement pour
éviter que celui-ci ne réapparaisse.
• Action préventive : Action qui agit sur les causes probables d'un dysfonctionnement
potentiel afin d'éviter son apparition. Cette action travaille à partir d'un risque de
dysfonctionnement.
• Action d'investigation : Action qui vise à établir un diagnostic de la situation

rencontrée. Il eut s'agir, d'observations, de croisement d'information, de réalisation
d'expérience.
2.5.2 L’amélioration d’un système de management de la qualité
Le déclenchement d’une action d’amélioration continue peut-être dû à plusieurs raisons, la

figure ci-après résume les évènements déclencheurs d’une action d’amélioration continue :
47
Chapitre II
Afin d’atteindre sa performance, L’amélioration continue doit être un objectif

permanent de l’entreprise. Le PDCA est l'outil par excellence des démarches de progrès.
Le principe de l’amélioration continue est souvent représenté par un cycle d’actions, appelé :
« roue de Deming » ou cycle PDCA :
Pour atteindre la performance, On base le système de management de la qualité sur

l’enchainement de ces 4 étapes qui permettent de développer la prévention afin de réduire
le besoin de corrections.
48
Chapitre II
L’amélioration d’un système de management de la qualité consiste à augmenter la

performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autres :
• Etablissement des objectifs,
• Evaluation des résultats,
• Analyse des résultats pour identifier les pistes d’amélioration,
• Recherche et mise en œuvre des actions d’amélioration,
• Formalisation des changements
49
Chapitre II
2.5.3 Les avantages clés
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :

 amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la
satisfaction des clients ;
 amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies
d’actions préventives et correctives ;
 plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes
et externes ;
 meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture ;
 meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration ;
 accroissement de l’effort d’innovation.
En Résumé :
• L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse amélioration
continue), à minima pour conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour
progresser.
• L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés : amélioration de la
satisfaction client, amélioration des performances des processus.
• Dans l’ISO9001 :2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger
les non-conformités sont autant de sources d’amélioration.
Pour ce faire l’entreprise peut mettre un ensemble d’actions, parmi lesquelles on peut lister :
 encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme ;
50
Chapitre II
 instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils
et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration ;
 s’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les
projets d’amélioration ;
 développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme ;
 suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et
les résultats des projets d’amélioration ;
 prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits et services et
de processus, nouveaux ou modifiés ;
 identifier et reconnaître l’amélioration.
2.6 Principe 6 : prise de décision basée sur des preuves.

Ce principe vise à décider en s’appuyant sur des éléments concrets (données, informations).
Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir s’appuyer sur des informations
fiables. Ces informations doivent donc être disponibles et sous une forme permettant leur
analyse et leur compréhension.
Dans de nombreux cas, la mise en place d’indicateurs et tableaux de bord pertinents permet
de répondre à ce besoin et facilite la prise de décision.
 Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi
que leur interprétation qui peut être subjective. D’où Il est important de comprendre les
relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles.
L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à
une plus grande confiance dans la prise de décision. L’idée est de réduire l’incertitude
inévitable lors des prises de décisions, en s’appuyant sur des données objectives, où l’on
regarde les causes pour comprendre les effets.
2.6.1. Objectifs et méthodes
L’objectif de ce principe est de :

•Démontrer l'efficacité des décisions par référence à des données factuelles et enregistrées
•Développer continuellement la connaissance de l'organisme
Afin d’atteindre ces objectifs, les entreprises doivent utiliser les méthodes suivantes :
•Identifier les besoins en informations
•Identifier et avoir accès aux sources d'informations internes et externes
51
Chapitre II
•Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme
•Utiliser les données, les informations et les connaissances pour établir des stratégies et
atteindre les objectifs
•Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations
2.6.2. Avantages clés
 Décisions bien informées.

 Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à
des données factuelles enregistrées.
 Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les
décisions.
 amélioration des processus décisionnels ;
 amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à
atteindre les objectifs ;
 amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles ;
 plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions
et les décisions ;
 plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures.
2.6.3. Actions possibles
Les actions possibles comprennent :

 déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme ;
 assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées ;
 s’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et
sûres ;
 analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées.
 s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour
 analyser et évaluer les données ;
 prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en
tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
2.7 Principe 7 : management des parties intéressées.
52
Chapitre II
Ce principe consiste à l’organisation de la gestion de la relation avec les parties intéressées.

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées pertinentes, telles que les prestataires.
Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances d’un organisme.
Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère
ses relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances.
La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une importance
particulière.
2.7.1. Partie intéressée
Une partie intéressée : personne ou organisme qui peut soit influer sur une décision ou une
activité, soit être influencée ou s’estimer influencée par une décision ou une activité
EXEMPLE : Clients, propriétaires, personnel d’un organisme, prestataires, établissements
financiers, autorités réglementaires, syndicats, partenaires ou société qui peut inclure des
concurrents ou des groupes de pression d’opposition.
Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par
les activités de l’organisme. Elles comprennent notamment : les fournisseurs, les
banquiers, la réglementation, … et même la norme ISO9001.
C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences
que l’organisme saura améliorer ses performances.
Le concept de parties intéressées s’étend au-delà du seul client. Il est important de prendre
en compte toutes les parties intéressées pertinentes.
Une partie du processus de compréhension du contexte de l’organisme consiste à identifier
ses parties intéressées.
Les parties intéressées pertinentes sont celles qui présentent un risque significatif pour la
pérennité de l’organisme si leurs besoins et attentes ne sont pas satisfaits. Les organismes
définissent les résultats qu’ils doivent fournir à ces parties intéressées pertinentes pour
réduire ce risque.
Les organismes suscitent, obtiennent et conservent l’appui des parties intéressées

pertinentes dont dépend leur succès.
2.7.2. Bénéfices du management des parties intéressées.

 amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées
pertinentes par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque
partie intéressée ;
 compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées ;
53
Chapitre II
 augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le

partage des informations et des objectifs.
 ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité ;
 meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de
produits et services.
2.7.3. Les actions possibles.
Les actions possibles comprennent :

 identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients,
investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec
l’organisme ;
 identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être
gérées ;
 établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long
terme ;
 mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les
parties intéressées pertinentes ;
 mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les
performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration ;
 mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées ;
 encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires
et les partenaires.
54
Chapitre III
LA DÉMARCHE TPM
55
Chapitre III
1 La Démarche TPM
Notre objectif avec la maintenance productive totale, ou TPM, est d'atteindre une efficacité
maximale de l'équipement grâce à l'implication totale des employés. Cela signifie la gestion,
les opérateurs et la maintenance.
Beaucoup de gens pensent que c'est juste une question de maintenance quand ils pensent
au TPM, mais ce n'est pas le cas. Il essaie d'obtenir tout le monde impliqué, cela signifie
impliquer tout le monde et quel est le rôle de chacun dans un TPM processus.
Vidéos
Learning
V1
L'essentiel de TPM
Lien hypertexte
1.1 Historique
Années 50 : Importation Par Les Japonais Des Méthodes Américaines
1964 : Création par la JMA (Japan Maintenance Association) du prix d’excellence Productive
Maintenance ou Maintenance Productive
1969 : Création par la J.M.A de la "Japan Institut of Plant Engineers « (JIPE) qui deviendra par
la suite la "Japan Institut of Plant Maintenance" (JIPM)
1971 : Nippon Denso applique à la maintenance les techniques de participation des
opérateurs de production, la Maintenance Productive (MP) devient alors : La Maintenance
Productive Totale (ou Total Productive Maintenance).
1.2 Définitions
La maintenance productive totale est la recherche de l’amélioration des équipements de
production et l’optimisation du rendement global par l’implication au quotidien de tous les
acteurs. C’est une démarche d’amélioration continue et de fiabilisation de production.
C’est une méthode évoluée de la Maintenance qui a pour objectif d’améliorer le rendement
des machines par une méthode proactive.
La TPM a pour but de produire mieux sans investissements supplémentaires en :
 s’attaquant aux gaspillages,
 réduisant les temps d’arrêts et de pannes,
 conservant les cadences maximales,
 réduisant la non-qualité.
56
Chapitre III
 La TPM cherche à maximiser la disponibilité des machines et des équipements, ainsi
que la productivité, c’est-à-dire le nombre de produits bons fabriqués par période
d’ouverture.
1.3 Objectifs
La TPM a pour objectif de régénérer la culture de l’entreprise par l’amélioration des
ressources humaines et du système de production. Cette culture d’entreprise s’appuie sur de
nouveaux impératifs :
 Ne plus accepter de pannes (pour les Japonais, la honte de l’entreprise) ni de conflits
structurels entre production et maintenance,
 Supprimer l’idée de fatalité,
 Ne plus accepter « l’à-peu-près » dans la propreté et l’état des équipements,
 Rechercher la cause première des problèmes,
 Avoir en permanence le souci d’amélioration.
Ce changement de culture consiste à rendre le manager des ressources de production
responsable de la qualité des équipements, du savoir-faire du personnel et de l’efficacité de
son organisation. C’est aussi, rendre les opérateurs responsables de la qualité de leur
équipement, c’est-à-dire :
 les utiliser conformément aux conditions de base,
 les nettoyer, surtout aux endroits stratégiques,
 détecter et signaler les prémices des dégradations, les réparer eux-mêmes lorsque
c’est possible.
Cela nécessite bien entendu de former les opérateurs, de leur attribuer le temps nécessaire
et d’avoir un management qui ait la volonté d’aller sur le terrain pour réagir rapidement
lorsqu’un dysfonctionnement est signalé ou lorsqu’une proposition d’amélioration est faite.
1.3.1. Valoriser et améliorer les ressources humaines
L’obtention des objectifs de productivité et de qualité dépend de manière cruciale de

l’expérience, du savoir-faire et de la dextérité des salariés. La TPM a pour objectifs d’utiliser
et de mettre en valeur l’expérience et le savoir-faire de chacun. Ce qui réclame :
• de savoir écouter, de faire participer les opérateurs et les techniciens de maintenance,
 d’admettre que les bonnes idées peuvent venir d’eux et de reconnaître leurs apports,
 d’améliorer leur expérience (même si celle-ci s’acquiert dans le temps, elle peut être
partagée entre les individus),
 d’améliorer leur savoir-faire et leur connaissance du processus et des équipements.
La TPM, c’est aussi redonner conscience à l’ensemble du personnel (des opérateurs à la
direction) de l’importance des équipements dans la performance industrielle.
Ce qui demande :
 le respect par la production des conditions normales d’exploitation,
57
Chapitre III
le respect des conditions normales d’entretien (graissage, qualité des réparations,
refus de l’approximatif, absence de laxisme) et de maintenance (analyse des pannes,
maintenance préventive appropriée et optimisée, etc.),
 les moyens nécessaires (argent mais surtout temps) dégagés par la direction pour
réaliser les opérations de nettoyage et d’entretien, la remise à niveau des
équipements et les améliorations (simplification des conditions d’exploitation,
amélioration des conditions de travail – de la performance des équipements – et des
méthodes de travail).
1.3.2. Améliorer le système de production
La TPM souhaite supprimer les pertes dues à l’organisation, aux méthodes et procédés, à la
fiabilité des équipements, à leur inadéquation aux produits fabriqués. Ce sont ces
améliorations qui seront les plus bénéfiques. Mais pour détecter les vrais problèmes il faut
être sûr que le système étudié est dans ses conditions normales (état standard et conditions
pour lesquelles il a été conçu).
Il faut donc mener simultanément deux actions qui expliquent le déroulement de la
démarche TPM :
 retrouver les conditions normales d’exploitation des ressources de production,
 étudier et supprimer les causes réelles d’inefficacité dues au système, (management,
organisation, politique budgétaire, d’investissement, de gestion des ressources
humaines).
Sans cela les problèmes sont masqués, les solutions souvent palliatives résultent d’un renvoi
de responsabilité et de luttes d’influence entre services production et maintenance,
méthodes, produits, conception, etc.
1.3.3. Créer l’exigence de rigueur
Dans la TPM il y a un enjeu essentiel qui n’apparaît qu’au fur et à mesure que l’on progresse
dans la démarche. C’est apprendre à tous à aller sur le terrain pour détecter les vrais
problèmes, les éliminer en faisant preuve de :
 rigueur : examiner toutes les causes, les vérifier,
 modestie : ne pas vouloir tout faire du premier coup,
 ténacité : s’assurer des résultats obtenus et continuer à progresser.
1.4 Les résultats obtenus par l’application de la TPM.

Une démarche TPM est longue à mettre en œuvre (3 à 5 ans) autre que la forte implication
humaine qu’elle impose. Il s’est avéré, au fur et à mesure de l’expérience, que la mise en
place d’une TPM a un impact très important sur la réduction des coûts et l’augmentation de
la qualité.
Mettre en place une démarche TPM ne se justifie que par les effets positifs à attendre : ils
concernent 6 domaines analysés dans le tableau ci-dessous :
58
Chapitre III
Ce tableau met en évidence l’impact d’un projet TPM sur chacun des 6 domaines envisagés.
Production + Qualité + Délai : le principe de base de l’amélioration du TRS (taux de
rendement synthétique : autre manière de décrire une disponibilité) d’un équipement
repose sur l’identification, la mesure puis la prise de décisions réduisant les 6 grosses pertes.
Ces pertes se rapportent aux arrêts (qu’ils soient sur pannes, fonctionnels ou induits), à la
non-qualité et aux cadences (temps de cycle). L’optimisation des plans d’action, que sont
l’auto-maintenance et la maintenance préventive systématique, permet d’obtenir la maîtrise
des équipements, donc des gains en rendement P, qualité Q et réduction de délais D.
Coûts globaux : réduire durablement les coûts sur la durée de vie des équipements :
 C’est réduire les pertes, donc les coûts indirects et les prix de revient
 C’est maîtriser la durée de chaque étape pour gagner au plus tôt
 C’est assurer la maîtrise des dépenses dans le respect des délais
 C’est mettre en place des indicateurs de performances économiques et
opérationnelles pour estimer les gains attendus et réalisés à travers les plans
d’action.
D’une manière générale, on constate que là où une démarche TPM a été bien conduite, le
gain de productivité justifie la
démarche TPM.
Sécurité + Motivation : l’outil de prédilection est l’implication de toute la hiérarchie et de
tous les acteurs dans le développement d’une TPM, puis dans son application quotidienne.
La hiérarchie doit s’impliquer dans le positionnement de la TPM dans l’objectif de qualité
totale de l’entreprise, puis dans le diagnostic initial, l’animation du dispositif de pilotage, la
capitalisation des résultats et la valorisation des acteurs. Une fois la TPM mise en place et
installée, la hiérarchie doit se fixer de nouveaux objectifs de performances et répercuter sur
d’autres secteurs la réussite menée et capitalisée. Les acteurs doivent être impliqués en
équipes :
 Dans l’organisation et la prise en responsabilité de leur « chantier »
 Dans l’identification des causes de non-performance
 Dans l’auto-maintenance avec une phase préalable de 5S du « chantier »
59
Chapitre III
L’ensemble de cette responsabilisation permet un gain environnemental direct autour des
acteurs et un moindre risque d’accident. L’enrichissement des tâches (auto-qualité sous MSP
+ auto-maintenance en TPM + conduite en JAT) est un facteur de valorisation
professionnelle qu’il est indispensable de reconnaître et de valider.
La TPM et la MSP ont en commun de reposer à la fois sur la prévention des pannes et des
défauts, et sur l’initiative d’opérateurs intégrés et mobilisés. Associée à la MSP dans une
démarche de qualité totale, l’effet TPM est encore amplifié pour une meilleure compétitivité
sur le marché et une meilleure satisfaction des clients.
En général les résultats obtenus par les entreprises après 3 à 4 ans de développement de la
TPM sont les suivants :
 P= productivité
 Augmentation de 50 % du TRG
 Nombre de pannes divisé par 20
 Q= qualité
 Zéro réclamation clients
 Défauts internes divisés par 10. Il s’agit d’augmenter les quantités de produits
bons fabriqués du 1er coup ; alors que les objectifs exprimés en ppm (défauts
par millions de pièces) concernent souvent les pièces livrées aux clients, pièces
qui sont passées à travers les mailles des différents postes de contrôle et de
retouche.
 C = coûts :
 Diminution des coûts directs de 30 %
 Coûts de maintenance divisés par 2
 D = délais
 Stocks et encours divisés par 2
 Respect du juste à temps
 Respect du film ferme
 S = sécurité
 Zéro accident
 Zéro pollution
 Intégration des normes ISO 14001 et OHSAS 18001
 M = motivation
 Implication, responsabilisation, savoir-faire, rigueur.
60
Chapitre III
2 Les principes de développement aux piliers d’actions
2.1 Les 5 principes de développement :

Pour comprendre la démarche TPM, la connaissance des 5 principes de développement est
essentielle. Ce sont la base des 8 piliers de la démarche TPM.
Principe1 : atteindre l’efficacité maximale du système de production.
Pour le faire, il faut :
 Supprimer les causes de pertes d’efficacité. La suppression des pertes fait
l’objet du 1er pilier amélioration au cas par cas.
 Supprimer toutes les causes spéciales et chroniques de diminution de la
fiabilité intrinsèque des équipements : objectif est de rendre les opérateurs
responsables de la qualité de leur équipement en l’utilisant correctement et en
détectant au plus tôt tout changement dans l’état ou le comportement du
matériel.
Cette action est construite à partir du pilier n° 2 nommé : maintenance
autonome.
 Prévenir les défaillances naturelles : l’objectif est de mettre en place une
organisation de prévention basée sur l’estimation de la fiabilité des
composants.
Cette action fait l’objet du pilier n° 3 : maintenance planifiée.
 Améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs et des techniciens
de maintenance.
Cette action fait l’objet du pilier n° 4 : amélioration du savoir-faire et des
connaissances.
Principe n° 2 : démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux
équipements. Cette aptitude permettant de réagir au raccourcissement des cycles de vie des
produits. Ce principe se traduit par le pilier n° 5 : maîtrise de la conception
Principe n° 3 : stabiliser les 5M à un haut niveau afin d’obtenir la performance maximale,
ceci nécessite un maintien à haut niveau des 5M (Matière, Machine, Milieu, MO, Méthodes).
Cette action fait l’objet du pilier 6 : maitrise de la qualité.
Principe n° 4 : obtenir l’efficacité maximale des services fonctionnels.
L’objectif est l’amélioration de la compétitivité de la production par la mise à sa disposition
de toutes les informations et supports nécessaires tout en augmentant leur efficacité interne
(diminution des tâches administratives, simplification des procédures « sur générées » par
les démarches de certification et les systèmes informatiques).
Ce principe est mis en œuvre dans le pilier n° 7 : application de la TPM dans les services
fonctionnels.
Principe n° 5 : maîtriser la sécurité, les conditions de travail et respecter l’environnement.
C’est rendre le travail moins pénible, moins salissant, moins dangereux.
Une entreprise ne peut en matière d’accident se fixer un objectif autre que « Le Zéro
accident ».
61
Chapitre III
Ce sera l’objet du pilier n° 8 : sécurité – conditions de travail et environnement.
2.2 Les 8 piliers de la TPM.

chaque pilier se repose sur ses propres méthodes et outils spécifiques. Les 8 piliers son
hiérarchiser selon leur impact sur la performance et la qualité des ressources de la
production. Ces piliers font l’objet de deux objectifs :
Objectif n° 1 : Atteindre l’efficacité maximale du système de production :
 Pilier n° 1 : amélioration au cas par cas ou élimination des causes de pertes.
 Pilier n° 2 : maintenance autonome ou gestion autonome des équipements.
 Pilier n° 3 : maintenance planifiée.
 Pilier n° 4 : amélioration des connaissances et du savoir-faire.
Objectif n° 2 : Obtenir les conditions idéales de la performance industrielle :
 Pilier n° 5 : maîtrise de la conception des produits et des équipements.
 Pilier n° 6 : maîtrise ou maintenance de la qualité.
 Pilier n° 7 : efficacité des services fonctionnels.
 Pilier n° 8 : sécurité, conditions de travail et environnement.
 Les piliers 1 à 4 doivent donc être construits en premier en respectant la logique qui les
relie.
62
Chapitre III
3 Démarche et Méthodologie d’une TPM
3.1 Mise en place de la TPM.
63
Chapitre III
3.2 Méthodologie d’implantation de la TPM.
Avant tout, il faut bien se préparer : introduire la TPM dans un atelier demande beaucoup de
préparation. Il est conseillé de prévoir une semaine de 5 jours : une journée d'introduction à
la TPM suivie d'un volet pratique de 4 jours au cours desquels de petits groupes réalisent des
activités d'amélioration sur un équipement ou une ligne pilote. Il est important de :
 planifier le programme TPM de concert avec les différents partenaires de l'entreprise,
en fonction de la stratégie d'affaires et de la culture de l'entreprise
 évaluer le rendement des équipements selon les paramètres de mesure mondialement
reconnus
 mesurer les résultats et le rendement de l'investissement
 résoudre les problèmes en équipe selon des techniques éprouvées
 assurer le suivi du processus d'amélioration et soutenir la motivation du personnel.
L’implantation de la TPM se repose sur trois étapes qui sont :
Etape 1 : Identifier le problème.il s’agit de chercher les causes de non-performance.
Les 6 grosses pertes de performance sont :
 Temps de panne
 Temps de changement d’outils- Réglage
 Micro-arrêts (bourrage, nettoyage, alimentation en matière première)
 Réduction de la vitesse de fonctionnement (usure)
 Rendement du démarrage
 Production de non-qualité ou retouches
Etape 2 : Mesurer La performance (TRS)
Cette étape consiste à mesurer la performance de l’entreprise afin d’évaluer les résultats et
identifier les pistes d’amélioration.
Dans l'établissement du TRS, si l'un des taux le composant se dégrade, le TRS chute
également.
Fixer des objectifs (très) ambitieux, c'est chercher à atteindre un TRS le plus élevé (idéal =
100%) et le tenir, ce qui est loin d'être facile !
Etape 3 : Agir sur les causes de non-performance
Il y a 2 façons d’accroître le rendement des installations :
 En exploitant au mieux les fonctions et les capacités des matériels.

 En éliminant les différents obstacles à l’efficacité ou 6 grandes sources de pertes.
64
Chapitre III
4. Le Taux de Rendement Synthétique
La norme Afnor E60-182 définit les indicateurs de productivité usuels. Le plus connu est le
TRS (Taux de Rendement Synthétique) qui synthétise en un chiffre tous les paramètres qui
affectent la productivité d'une machine.
4.1 Les éléments du TRS

Le TRS est un indicateur global de performances d’un équipement, également nommé taux
de rendement global (TRG) ou rendement opérationnel (RO). Les composantes du TRS
représentent toujours les 6 pertes que la TPM mesure afin de les réduire.
Dans l'établissement du TRS, si l'un des taux le composant se dégrade, le TRS chute
également.
Le TRS peut se définir globalement de la manière suivante :
Nombre de pièces bonnes produites
'
Nombre de pièces bonnes que l onaurait dû produire
OB
∗OC
OA
La formule du TRS est : TRS = ∗OD
OD OB
=
OA OC
65
Chapitre III
 Valeurs d’excellence pour chaque taux : TRS > 0,90 x 0,95 x 0,99 = 0,85
Vidéos Learning
V2 Les outils de gestion industrielle : Le

TRS
Lien hypertexte
66
Chapitre III
4.2 Démarche de calcul du TRS
67
Chapitre III
Remarque : Le TRS est un ratio de production, de qualité et de maintenance. A ce titre, il
peut être inclus dans des tableaux de bord. Afin que ces tableaux soient fiables, il est
impératif de pouvoir saisir tous les arrêts et plus particulièrement les micro-arrêts. Il existe
actuellement de plus en plus de boîtiers de saisie automatique des temps d’arrêts ; boîtiers
reliés à la GPAO et/ou à la GMAO.
68
Chapitre III
4.3 Exemple de calcul du TRS
 Temps requis : 8 heures = 480 minutes

 Temps brut de fonctionnement mesuré : 403 minutes (saisie de 77 minutes d’arrêts non
programmés)
 Temps de cycle théorique : 0,6 minute / pièce
 Temps de cycle réel mesuré : 0,8 minute / pièce
 Pièces fabriquées : 395
 Pièces défectueuses : 8
Interprétation : performance globale de la machine catastrophique donc il faut mettre en

place de la TPM.
 Analyse du taux brut de fonctionnement = 0,84 : Le taux n’est pas bon. L’historique a
montré que 0,84 = 97% d’arrêts propres x 86% d’autres arrêts. La disponibilité
intrinsèque de l’équipement n’est pas à remettre en cause, mails l’amélioration devra
porter sur les changements d’outillages par exemple.
 Analyse du taux net de fonctionnement = 0,59 : Le taux est vraiment très mauvais. C’est
l’axe des actions prioritaires. Le diagnostic a mis en évidence 78% de micro-arrêts qu’il va
falloir identifier et réduire. De plus, le taux d’allure moyen est situé à 75% de la cadence
nominale, donc à augmenter.
 Analyse du taux de qualité = 0,98 : Non prioritaire quant à la productivité, mais peut être
non suffisant pour la clientèle.
69
Chapitre III
5. Les sources de pertes
5.1 Introduction
Une machine est faite pour produire des pièces bonnes, à sa cadence nominale, pendant le
temps requis. Cette citation n’est en fait jamais la réalité. Des analyses dans différents
secteurs d’activités ont révélé qu’une des principales causes de non-respect des cadences
étaient les « micro-arrêts ». Il a été montré, grâce à des mesures, que le poids relatif des
micro-arrêts, sur une période donnée, était toujours supérieur au poids de quelques pannes
durables qui étaient la cible principale et traditionnelle de la maintenance préventive. Ces
micro-arrêts représentent LA cause majeure d’indisponibilité des systèmes, donc des coûts
de perte de production.
L’objet de la TPM est donc de s’attaquer à cette vraie cible que sont ces évènements
longtemps considérés comme mineurs et négligés à ce titre. De plus, les causes des micro-
arrêts répétitifs sont multiples et concernent des fonctions distinctes :
 La machine et déréglée, c’est le régleur donc la production
 La glissière a du jeu, c’est le mécanicien donc la maintenance
 La machine « bourre », c’est l’opérateur donc la production
 Le relais thermique a sauté, c’est l’électricien donc la maintenance
 Et qui doit nettoyer le « fin de course » ?
A cet ensemble, il faut ajouter la perte de temps (arrivée du dépanneur), le mauvais climat
engendré par la lutte « traditionnelle » entre la production et la maintenance (« je répare, tu
casses » ou « je produis, tu répares »).
Ce constat, malheureusement bien réel, nous amène bien à l’une des raisons d’être de la
TPM: qu’importe la couleur de l’intervenant puisque l’objectif commun est que la production
reparte et que la raison de l’arrêt soit éliminée. C’est un des objectifs de la création
d’équipes ou de cercles autonomes et polyvalents.
5.2 Les sources de pertes.

Les pertes de performances, se mesurent ou se ramènent souvent à des temps perdus, qui
génèrent donc des coûts eux aussi perdus.
70
Chapitre III
L’organisation sociale du travail ainsi que l’organisation interne et les plans de production
réduisent ce « temps idéal » à un temps requis pendant lequel le système est supposé
répondre à la demande.
Rappel sur les temps :
 Temps total hebdomadaire : 24h x 7j = 168h
 Temps total annuel : 24h x 365j = 8760h
Le temps non requis Tnr peut comprendre :
 Des périodes volontaires de non-fonctionnement (rythmes de travail en 1x8h ou
2x8h)
 Des arrêts volontaires planifiés (révisions périodiques)
 Des temps d’inoccupation (chômage technique)
 De la maintenance planifiée en dehors du temps requis
L’équipement peut être ou non disponible durant le Tnr.
Le temps efficace de bon fonctionnement est la durée pendant laquelle l’équipement
fonctionne à sa cadence nominale et fournit des pièces « bonnes » à son client.
Il existe 6 grosses pertes qui ont été classées en 3 familles dans une logique TPM, c'est-à-dire
sans se soucier des fonctions (production, maintenance, qualité) responsables ou victimes de
ces pertes.
Le Taux de Rendement synthétique ou TRS va permettre de caractériser ce qui reste du

temps requis après avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisagées.
Chacune des 6 pertes est à évaluer en criticité relative de façon à déterminer des priorités
pour les améliorations à apporter. Voici quelques pistes :
 Mettre en place des équipes autonomes d’opérateurs polyvalents chargées de la
conduite, de l’auto-qualité et de l’auto-maintenance afin de minimiser les pertes en
temps réel.
71
Chapitre III
 Supprimer les pertes par un travail de réflexion (en temps différé) des cercles de qualité
ou groupes de travaux.
 Mettre en œuvre les 5 mesures anti-pannes préconisées dans le NAK86 (ouvrage de Mr
Nakajima) :
 Satisfaire les conditions de base (nettoyage, lubrification, etc.)
 Respecter les conditions d’utilisation
 Remettre en état toutes les dégradations
 Améliorer les déficiences de conception
 Prévenir les déficiences humaines
5.2.1. Arrêts propres sur pannes
selon Nakajima, ce sont des pannes de durées supérieures à 10 minutes (par oppositions aux
micro-arrêts de type 3). Elles concernent le plus souvent l’équipement, mais aussi l’outillage.
Les avaries graves, donc exceptionnelles, entraînant des dommages corporels et/ou
matériels et des durées de réparation longues, doivent être traitées séparément puisque
statistiquement non significatives (car anormales).
Il en existe 2 sortes :
 Celles qui arrêtent totalement le fonctionnement ;
 Celles pour lesquelles l’installation continue de tourner (réduction des performances)
5.2.2. Changements et arrêts induits
ces arrêts machines sont extrinsèques à l’équipement puisque généralement liés à

l’organisation et aux aléas de production. Les changements d’outils et d’outillages ou de
production engendrent des arrêts auxquels il faut ajouter les temps de réglages et
d’adaptation nécessaires. La stratégie SMED est la réponse adaptée associée à une stratégie
cohérente de production. Les arrêts induits concernent les saturations « aval » ou les
désamorçages en « amont », les manques de pièces, de ressources externes ou de main
d’œuvre.
Pour réduire le nombre de réglages, il faut diviser en 2 parties :

 réglages évitables (amélioration possible)
 réglages inévitables (pas d’amélioration possible)
Dans une usine 70% à 80% des réglages sont évitables à cause de :
 accumulation de petites erreurs au niveau de la précision
 montage imprécis
 réglage imprécis
OBJECTIF ZERO REGLAGE, donc ;
1. Vérifier la précision des réglages de l’installation :
 Réduire le nombre de réglages en réglant de manière précise l’installation,
 Ne pas essayer de compenser les jeux sans essayer de déterminer l’origine du
problème ;
72
Chapitre III
2. Promouvoir les règles :
 Définir des règles claires, cohérentes et précises pour toutes les procédures,
 Standardiser l’utilisation des outils,
 Standardiser les méthodes de montage et d’installation.
5.2.3. Les micro-arrêts
une grande quantité de causes arrêtent la production pour des durées très courtes mais
fortement répétitives : bourrages déréglages, etc. Chaque machine automatisée a ses
propres arrêts. La difficulté est donc de saisir objectivement ces courtes durées et à qualifier
chacune des causes à des fins d’améliorations. L’aide des opérateurs est ici incontournable.
Exemple : Une pièce qui se coince dans une goulotte de sortie et arrête momentanément la
chaîne. Dès que la pièce est débloquée l’installation se remet en route.
Ces temps sont souvent négligés car il est facile d’y remédier. Donc ils ne sont pas considérés
comme une perte de rendement.
Afin d’agir à ce type de perte, on peut appliquer trois actions :
1. Observer attentivement ce qui se passe :
 Ne pas s’intéresser seulement aux résultats des incidents,
 S’intéresser à ce qui s’est réellement passé,
 Observer si possible la machine jusqu’à ce que le problème se reproduise avant
d’envisager une mesure palliative.
2. Corriger les petits défauts :
 Chercher au maximum les petits défauts existants.
3. Comprendre ce que sont les conditions optimales :
 Prendre le temps de vérifier les réglages,
 Déterminer si d’autres réglages ne donne pas de meilleurs résultats.
5.2.4. Les ralentissements et « marche à vide »
Il est difficile d’évaluer les pertes de production dues aux ralentissements variables, ou au
choix d’une cadence inférieure au nominal (marche dégradée), ou aux marches à vide. Dans
cette situation, un compteur horaire n’est d’aucune utilité.
Les pertes se produisent lorsque les opérateurs ralentissent intentionnellement une machine
parce qu’ils observent des défauts de qualité dans les produits ou des problèmes
mécaniques.
Les ouvriers se préoccupent peu de ces pertes pour les raisons suivantes :
 La vitesse nominale est vaguement définie
 Il n’est pas prévu de faire varier la vitesse suivant les produits
 La vitesse nominale n’est jamais atteinte
 Les problèmes survenant à la vitesse nominale n’ont pas été étudiés dans le détail
De ce fait, une analyse approfondie est nécessaire. Et accroître la vitesse de fonctionnement
d’une machine est une bonne manière de faire apparaître les problèmes.
73
Chapitre III
5.2.5. Défauts qualité
C’est la pire perte. Mieux vaut un équipement en panne qu’un équipement qui consomme
de l’énergie, des matières, de la main d’œuvre pour fabriquer des pièces non vendables et
dont il faut payer en plus la destruction ou la réfection.
Les défauts qualité peuvent persister malgré les mesures correctives. On a donc tendance à
les ignorer ou les négliger.
OBJECTIF ZERO DEFAUT, 5 actions proposées ;
 Ne pas tirer de conclusions hâtives sur les causes des défauts,
 Veiller à ce que les mesures correctives traitent l’ensemble des causes identifiées,
 Observer attentivement les conditions existantes,
 Etudier la liste des causes,
 Analyser ce qui a été fait pour découvrir les défauts mineurs, généralement
dissimulés parmi d’autres facteurs de cause.
5.2.6. Pertes au démarrage :
le démarrage ou le redémarrage après arrêt entraîne sur de nombreux process une période
transitoire (à mesurer) de fabrication de produits hors qualité.
Ce sont des pertes difficiles à identifier. Ces pertes plus ou moins importantes en fonction de:
 la stabilité des conditions de fabrication,
 la qualité de préparation des montages et des outillages,
 la formation des opérateurs,
 des pertes consécutives aux essais...
74
Chapitre IV
MÉTHODES ET OUTILS DE LA QUALITÉ
75
Chapitre IV
1. la démarche KAIZEN
1.1 Présentation de la démarche KAIZEN

Le mot kaizen est l’ensemble des deux mots japonais Kai et zen qui signifient respectivement
« changement » et « bon ». La traduction française est « amélioration continue ». En fait,
cette fusion de mots veut signifier « analyser pour rendre meilleur ».
La démarche kaizen est basée sur la recherche d’une amélioration continue de la qualité par
petites touches successives. Il s’agit d’amélioration et non d’innovation. L’objectif visé par
cette méthode est la qualité totale, mais jamais réalisé.
Les objectifs Kaizen sont :
 Simplification des flux.
 Amélioration de la qualité.
 Amélioration des délais.
 Amélioration de la productivité.
 Amélioration des conditions de travail.
Ces objectifs ne peuvent pas être atteins que par l’élimination des différentes sources de
gaspillages « Muda ».
Muda : Un mot japonais qui signifie toute activité ou action qui consomme des ressources
sans ajouter de valeur pour le client / pour le produit. Il existe 7 sources de gaspillages
comme illustré par la figure ci-après.
Muda : Un mot japonais qui signifie toute activité ou action qui consomme des ressources
sans ajouter de valeur pour le client / pour le produit.
On peut éventuellement ajouter un 8 ème Muda, celui de la mauvaise exploitation des ressources
et prenant comme exemple l’intelligence des opérateurs non utilisée et un 9 ème Muda, celui
d’imaginer des problèmes qui n’existent pas.
76
Chapitre IV
1.2 Les étapes de la démarche KAIZEN
Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus
occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de
l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie. En revanche, le
Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des
améliorations. Donc contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup
d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés.
Cette approche dite Kaizen est basée sur dix points :
 Penser à comment faire au lieu d’expliquer ce qu’on ne peut pas faire.
 Observer et mesurer sur le terrain.
 Avoir des résultats plutôt que des idées géniales sans suite.
 Ne pas attendre d’être parfait, gagner 60% de l’objectif dès maintenant.
 Les solutions contraires à l’intérêt général sont interdites.
 Les bonnes idées de 10 valent mieux que l’inspiration d’un seul.
 Faire bon du premier coup, corriger immédiatement toutes les erreurs.
 Avant d’agir, se poser systématiquement 5 fois la question « pourquoi ?»
 Les difficultés et les contraintes sont des occasions de progrès.
 Améliorer en permanence, le progrès n’a pas de limites.
La démarche Kaizen s’effectue en 5 étapes tout en se basant sur la démarche PDCA :
 Revoir les standards.
 Vérifier les performances actuelles.
 Estimer combien et comment les performances peut être améliorées.
 Stabiliser les nouvelles performances.
 Réviser les standards.
77
Chapitre IV
2. La démarche PDCA
La démarche de résolution de problèmes (PDCA) permet d'éviter tout cela et de résoudre un
problème de façon définitive. Sa situation dans la démarche qualité est illustrée par le
schéma ci-dessous :
Satisfaction du client Système qualité
Organisation Assurance qualité
Détection Audit
Résolution de problèmes PDCA
2.1 Le PDCA.
C’est la représentation de quatre mots clefs :
 Plan ou préparer
 Do ou Dérouler
 Check ou Contrôler
 Acte ou Assurer/Agir
Pour résoudre définitivement les problèmes et nous améliorer individuellement ou en
groupe de manière continue.
Vidéos Learning
V3
La roue de Deming PDCA
Lien hypertexte
78
Chapitre IV
Mots clefs Etapes
Etape n°1 : Poser le problème
Cette étape est constituée de cinq phases :
- Identifier le problème.
- Constituer un groupe de travail.
- Formaliser le problème (QQOQCCP) (suite à l’analyse du QUI,
enrichir éventuellement le groupe de travail).
PRÉPARER - Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs
représentatifs du problème.
Objectifs : - Définir l’objectif.
Etape n°2 : Trouver les causes racines
Poser le vrai problème, trouver les Cette étape est constituée de quatre phases :
causes racines et choisir les solutions - Rechercher les causes (Brainstorming).
optimums. - Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa).
- Hiérarchiser les causes (Vote Pondéré),
- Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
Etape n°3 : Choisir des solutions optimums
Cette étape est constituée de deux phases :
- Rechercher les solutions (brainstorming).
- Sélectionner les solutions (analyse multicritères).
DÉROULER Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue
Objectifs : Cette étape est constituée de trois phases :
Etablir le plan d’action, mettre en - Définir la zone d’expérimentation.
place toutes les actions indiquées dans - Rédiger un plan d’action.
le plan d’action. - Réaliser toutes les actions définies.
CONTRÔLER
Objectifs :
Vérifier que les actions mises en Etape n°5 : Evaluation des Solutions mises place
place sont efficaces et atteignent
l’objectif défini.
Etape n°6 : Formaliser et généraliser les solutions retenues.

ASSURER
Cette étape est constituée de trois phases :
Objectifs :
- Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des
Vérifier que les actions mises en systèmes anti-erreurs.
place sont efficaces dans le temps.
- Généraliser les solutions si possibles.
Formaliser les actions, les généraliser si
- Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les
possible et valoriser les acteurs.
actions.
79
Chapitre IV
2.2 Étape N°1 : Poser le problème
2.2.1 Identifier le problème
Lors de cette phase, on constate un décalage entre la situation souhaitée et la situation

réelle ; cela peut provenir de l’expression d’une insatisfaction due à un dysfonctionnement
ou à une dégradation. L’identification peut survenir lors d’un audit, mais peut aussi venir de
constatations telles que :
 Certaines machines tombent souvent en pannes.
 La communication entre les services fonctionne mal…
2.2.2 Constituer un groupe de travail
La mise en commun des compétences et des expériences de plusieurs personnes permet

une efficacité maximale dans la résolution de problèmes ; de plus, certaines méthodes (telles
que le brainstorming) utilisent l’effet de synergie du groupe.
Le groupe ne doit pas être trop important (jusqu’à six ou sept personnes) car sinon cela
ralentit considérablement la résolution de problèmes. Il doit posséder :
 suffisamment de compétences techniques sur le sujet,
 Un pouvoir de décision suffisant pour pouvoir réaliser la mise en œuvre des actions
décidées.
 Un animateur de groupe. Cet animateur est garant de la méthode, de la participation
de tous, du respect des idées de chacun, il doit être directif sur la forme (bonne
utilisation des outils) et non sur le fond (idées, opinions).
2.2.3 Formaliser le problème
C’est une phase importante car on ne peut résoudre un problème que s’il est bien défini. Le
problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide d’indicateurs le
synthétisant. Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le QQOQCCP
ce qui signifie respectivement Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Le groupe travaille en collaboration afin de répondre à ces questions. L’ordre des questions
n’est pas imposé et l’on peut revenir à une question pour la compléter.
De quoi s’agit-il ?
Quel produit ?
Quoi ? Quel constituant ?
Quelle étape du procédé ?
Quel défaut ? …
80
Chapitre IV
Quelles personnes ?
Quelle équipe ?
Quel service ?
Qui ?
Quelle qualification ?
Qui doit-on tenir au courant des travaux ?
Quelle catégorie clients, fournisseurs… ? …
À quel endroit ?
À quelle étape ?
Où ? Quel secteur ?
Sur quel procédé ?
À quelle distance ? …
À quel moment ?
À quelle époque ?
À quelle heure ?
Quand ? Depuis quand ?
Le jour/la nuit ?
À quelle fréquence ?
L’hiver/ l’été ? …
A été détecté le problème ?
Comment ?
Par quel contrôle ? …
Combien ? Combien coûte le problème ? …
Traiter le problème ?
Pourquoi ? Réaliser telle action ?
Respecter telle procédure ? …
81
Chapitre IV
Pour mieux cerner le problème, on peut être amené à effectuer des mesures ou des relevés
sur le terrain.
QQOQCCP
Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où,

Règles et objectifs
quand, comment, combien, pourquoi.
Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre

parti.
Rôle de l’animateur
Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants, les
réponses du même type.
Trop étendre ou restreindre le problème.

Erreurs à éviter
Oublier des personnes concernées.
Ne pas critiquer les réponses des autres participants.

Rôle du participant
Copier leurs idées.
2.2.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du

problème.
La mesure de la situation nécessite obligatoirement la définition d’un ou plusieurs

indicateurs représentatifs de la situation objet d’étude car à la phase contrôle on aura
besoin de comparer les résultats à la situation initiale pour vérifier si le problème a été bien
résolu.
Certains indicateurs sont très simples du type 0 ou 1 ; par exemple, si le problème est "la
panne de la machine de production", alors l’indicateur est évident. Mais souvent il faut
définir des indicateurs moins triviaux ; par exemple, si le problème est : "certaines pièces
sont non conformes", il faudra définir un indicateur sur le nombre ou le pourcentage de
pièces non conformes et peut-être un autre, indiquant le type de chaque défaut, qui
permettront de mesurer la situation actuelle.
2.2.5 Définir l’objectif.
L’objectif doit être défini d’une façon simple et claire. Il est formalisé sous forme d’une seule
phrase qui définit le périmètre et les valeurs cibles à atteindre.
2.3 Étape N°2 : Trouver les causes racines.

Cette phase est composée de quatre étapes :
 Rechercher les causes (brainstorming),
82
Chapitre IV
 Visualiser les causes (diagramme d’Ishikawa),
 Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
 Valider les causes principales (diagramme de Pareto).
2.3.1 Rechercher les causes
La recherche des causes est effectuée sur la base d’un Brainstorming « remue-méninges ».
Cet outil fait appel à un travail collaboratif ce qui permet d’être plus efficace qu’un travail
individuel.
Le but de brainstorming est de collecter le maximum d’idée autour du même sujet chaque
idée émise par un membre de l’équipe fait germer une nouvelle idée au prêt d’un autre
membre ce qui permet de collecter le maximum d’idées du groupe tout en gardant que les
idées jugées utiles. Toute idée que le tout le groupe considère hors-sujet sera éliminée.
Brainstorming de l’étape rechercher les causes
Produire le plus grand nombre d’idées dans un minimum de
temps.
Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de
Règles et objectifs
leur valeur.
Emettre le plus d’idées possibles, copier les idées des autres.
Ne pas critiquer les idées des autres.
Ecrire toutes les idées au tableau.
Faire respecter les règles.
Rôle de l’animateur Faire participer tous les membres du groupe.
Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants les
idées identiques.
Porter un jugement sur les idées exprimées.
Erreurs à éviter Arrêter le brainstorming avant que toutes les idées soient
exprimées.
Ne pas critiquer les réponses des autres participants.
Rôle du participant
Copier leurs idées.
2.3.2 Visualiser les causes

Afin de visualiser les résultats, on a recourt à l’utilisation du diagramme causes à effets
appelé aussi diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme 5M. ce diagramme permet la
classification des causes selon les 5M :
 Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, information…).
 Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l’organisation (gammes,
procédures, modes d’emploi…).
 Matériels/Moyens : tout ce qui résulte d’investissements (machines, locaux,
outillages…).
83
Chapitre IV
 Main d’œuvre : tout ce qui est relatif à l’action humaine (compétence,
comportement, formation, communication…).
 Milieu : tout ce qui est lié à l’environnement physique et humain (température, bruit,
conditions de travail, ergonomie…)
2.3.3 Hiérarchiser les causes
Après identification des causes, il faut les hiérarchiser en fonction de leur importance ce qui
permettra de trouver l’ordre de traitement. Parmi les outils les plus utilisés est le vote
pondéré vu l’ensemble d’avantage qu’il présente :
 Permet le consensus entre les personnes du groupe de travail.
 Simple à mettre en œuvre :
 Attribuer un identifiant à chaque cause
 Informer les participant que chacun dispose de 10 points à attribuer en
fonction de son jugement d’importance.
 Informer les participants que le maximum de points à attribuer par cause est
fixé à 5 points.
 Informer les participants qu’il faut écrire l’identifiant ainsi que le nombre de
points attribués sur papier.
 Collecter les papiers et comptabiliser le total de point pour chaque cause.
 Classer les causes en ordre décroissant en fonction du nombre total de
points.
2.3.4 Valider les causes
A la fin de l’étape d’hiérarchisation des causes, il faut sélectionner celles à valider sur le
terrain
Pour le faire, l’équipe peut définir des plages de score afin de classifier et valider les causes
ou d’utiliser un outil graphique qui est le diagramme de Pareto.
Ceci permettra de visualiser l’importance relatives des différentes causes du problème et de
définir la priorité de traitement.
2.4 Étape N°3 : Choix des solutions optimums
La recherche des solutions fait appel à l’utilisation d’un Brainstorming qui permettra de
collecter plusieurs propositions de solutions puis de faire choisir une solution optimum.
La solution est jugée optimum si elle répond à plusieurs critères de choix. Ces critères sont
principalement l’efficacité, le coût, la rapidité, la simplicité de mise en place, …
Afin de faire la sélection en fonction de ces critères, l’équipe de travail sollicite un vote
pondéré après avoir terminé le brainstorming ce qui permet de faire la classification des
solutions proposées.
84
Chapitre IV
Remarque : les critères de choix de la solution optimum sont à définir en fonction de la
problématique à résoudre. Donc il n’y a pas de liste de critères standardisée.
2.5 Étape N°4 : Mise en œuvre de la solution retenue
2.5.1 Définir le périmètre
Si le problème à traiter concerne toute l’usine, il est préférable de limiter le périmètre

d’expérimentation à une zone, un atelier ou un service ceci dans le but de limiter les pertes
en cas d’inefficacité de la solution.
2.5.2 Elaboration du plan d’action
Les solutions retenues durant la phase de choix des solutions doivent être planifiées. La
planification prend en considération l’ensemble d’action à mettre en place pour la
réalisation d’une solution tout en indiquant pour chaque action un responsable qui sera en
charge de suivi d’action. Ce planning peut prendre la forme d’un tableau ou un diagramme
Gantt permettant d’avoir une idée sur le taux d’avancement de chaque action ainsi que la
dépendance entre les différentes actions.
2.5.3 Réalisation des actions
A l’issue de la planification, le responsable de l’action procède à la mise en place de l’action

tout en identifiant les besoins en termes de ressources matérielles et immatérielles. Afin
d’assurer la bonne exécution, le responsable est appelé à impliquer l’ensemble des
intervenants en expliquant les détails de l’action et l’objectif de sa mise en place.
2.6 Étape N°5 : Évaluation des solutions mises en place.

Avant de procéder aux étapes suivantes, il faut s’assurer de l’efficacité de la solution mise en
place. Cette étape consiste à mesurer les résultats obtenus après la mise en place de l’action
et de les faire comparer aux résultats initiaux afin de vérifier si la solution a permis
d’atteindre les objectifs fixés. Dans certain cas, l’opération d’évaluation ne peut pas être
effectuer immédiatement et nécessite une certaine période pour pouvoir collecter les
mesures nécessaires à l’évaluation des résultats.
Dans le cas d’inefficacité des actions, il faut revenir à l’étape précédente pour vérifier ce qui
n’est pas correct et le cas contraire revenir à l’étape 3 et choisir des nouvelles solutions.
2.7 Étape N°6 : Standardiser et faire évoluer.
Cette étape est très importante car elle permet d’évaluer l’efficacité de la solution dans le
temps. Elle consiste à formaliser les solutions par la mise en place des standards de travail et
parfois la mise en place des systèmes anti-erreurs. En deuxième lieu, les solutions seront
généralisées sur les systèmes et processus similaires. Et finalement valoriser le travail
effectué et féliciter l’équipe qui a travaillé sur la résolution du problème.
85
Chapitre IV
3. Les outils de résolution des problèmes.
3.1 Diagramme causes-effet/Méthode 5M
On appelle parfois le diagramme cause-effet "diagramme en arête de poisson" ou
"diagramme d'Ishikawa" (du nom de Kaoru Ishikawa, le qualiticien qui en a préconisé
l'usage), ou encore "diagramme de caractéristiques" (en raison de son utilisation dans
l'identification de la cause de diverses caractéristiques qualité, et notamment de
problèmes).
La construction du diagramme d’Ishikawa est base sur un travail de groupe. Ce travail est
élaboré en plusieurs étapes :
1) Décrire le problème ou la défaillance.
2) Déterminer les causes qui ont pu déclencher le problème. En général, on utilise soit le
Brainstorming, soit la méthode des 5M.
3) Tracer le squelette du diagramme d’Ishikawa (sous forme d’arêtes de poisson) en y
mentionnant les 5M.
4) Pour chaque catégorie de 5M, inscrire les causes suggérées par les membres du groupe en
posant toujours la question : pourquoi telle cause produit-elle cet effet ?
5) Classer les causes proposées ou les hypothèses en de sous catégories.
6) Définir les causes premières qu’il est possible de soustraire, voire éradiquer.
7) Trouver les solutions adéquates aux causes en mettant en place des actions correctives.
Toutes ces étapes permettent de décortiquer les causes provoquant le défaut. L’outil
Ishikawa a été principalement conçu afin d’effectuer la gestion de la qualité. Il identifie les
causes réelles à une problématique, permet une analyse, en équipe très intéressante en lien
avec un problème à résoudre et amène l’équipe à se poser les vraies questions et, surtout, à
amener de la rigueur dans l’analyse sur des faits réels et non pas sur des perceptions ou des
préjugés.
3.1.1 Préciser les caractéristiques du problème et donner un titre
86
Chapitre IV
Avant de commencer, il faut vérifier que toutes les personnes concernées comprennent
parfaitement le problème, choisissez les caractéristiques à examiner et donnez à votre étude
un titre que vous inscrirez sur un tableau ou une grande feuille de papier. Les données
extraites du processus indiquant des caractéristiques indésirables aident à identifier les
facteurs d'un problème. Vous pouvez également faire cette démarche après une
amélioration afin de déterminer dans quelle mesure le processus s'est effectivement
amélioré.
Exemple : Depuis quelque temps, le nombre de fissures constatées sur la surface des lentilles
de contact a augmenté au point d'être le défaut le plus fréquent. Jusqu'à présent, ce
problème avait été résolu immédiatement par une intervention manuelle, mais sa
réapparition prouve que la cause n'a pas été éliminée. En conséquence, une étude des
causes des fissures se formant durant le polissage a été effectuée.
3.1.2 Insérer les caractéristiques correspondant aux effets et tracer la ligne centrale
Cette étape consiste à insérer les caractéristiques à étudier dans une case à droite. Il faut
être précis dans la description de ces caractéristiques. Ne dites pas simplement "le
composant X est défectueux" ; mais plutôt "le composant X est trop mince"ou "le composant
X est fragile". Tracez ensuite une flèche de gauche à droite (jusqu'à la case
"caractéristiques"). Cette flèche représente le tronc.
Exemple : « Fissures au polissage des lentilles de contact »
Nombreuses
fissures
 L’efficacité de votre diagramme dépend de la bonne description de la caractéristique

à étudier.
3.1.3 Préciser les facteurs influant sur la caractéristique
Cette étape consiste à identifier les facteurs semblant influer la caractéristique. Au niveau de
cette étape séparez les facteurs en catégories contenant de quatre à six éléments. Tracez
une branche pour chaque catégorie, en inscrivant le nom de celle-ci dans une case à
l'extrémité.
Main d’œuvre Machine Milieu
Nombreuses
fissures
Matéria Méthod
u e
87
Chapitre IV
Par la suite et pour chaque cause principale, tracez des branches en fonctions des
suggestions faites par les participants pour parvenir jusqu’à la cause de la caractéristique
concernée.
 L’objectif est d’identifier les causes
Machine
Amplitude Poids
Important Faible
A partir d’un brainstorming l’équipe de travail collecte l’ensemble deMeuleuse-polisseuse

Coupe et éraflure facteurs censés
influer la caractéristique d’étude. Ces facteurs sont ensuite regroupés dans un tableau
Lent
Grossier
tout en regroupant les facteurs par catégorie.
Tour Vitesse de rotation
3.1.4 Inscrire sur des mini flèches, les causes rattachées à chacune des familles :
Nombreuses
Une fissures
fois le
diagramme est tracé, les membres de l’équipe vérifient si tous les facteurs sont présentés
et rajoutent sous forme de petites flèches les causes rattachées à chacune des familles.
Main Machine
d’œuvre
fatigué amplitude poids
santé coupe forte faible

grossier meuleuse 88
nerveux retard
formation
tour
Chapitre IV
.
3.1.5 Identifier les causes réelles :
Cette étape consiste à rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes
réelles du problème identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à
vérifier dans la réalité et à corriger.
Comme illustré ci-dessous les causes identifiées comme causes réelles sont encerclées.
89
Chapitre IV
90
Chapitre IV
 Les étapes du diagramme causes-Effet
91
Chapitre IV
3.2 Les 5 Pourquoi
La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problème développé par le japonais
Taïchi Ohno. Celle-ci permet d’identifier les causes fondamentales d’un phénomène grâce à
la question « POURQUOI ? ». Le but est de déterminer la cause fondamentale (racine) en
remontant celle-ci par l’analyse des causes symptomatiques (causes premières permettant
de comprendre le phénomène) sur la base de la réponse à la question « POURQUOI ? ». Cet
outil est utilisé dans différentes méthodes de résolutions de problèmes comme la démarche
KAIZEN, le Lean Manufacturing, le QRQC et le 6 Sigma.
Les 5 pourquoi se pratiquent dans le cadre d’un groupe de travail.

C’est un outil de questionnement systématique qui permet de remonter aux causes
premières d’un dysfonctionnement ou d’une situation observée.
92
Chapitre IV
 La première question donne les actions à mettre en place immédiatement pour
éviter que l’incident ne reproduise
 L’itération de 5 pourquoi donne la cause racine du problème : la gamme de
maintenance n’étant pas disponible, en l’absence du salarié en charge de la
maintenance de cette machine, personne ne peut effectuer les actions et suivre
correctement la machine, ce qui a entrainé une petite fuite d’huile.
93
Chapitre IV
4. Le diagramme Pareto.
Vilfredo PARETO (1848-1923) avait constaté que 80% des richesses étaient détenues par
20% des personnes, il en avait déduit une loi dite des "80/20".
Le diagramme de Pareto permet d’identifier les 20% de causes et donc de s’intéresser
prioritairement à celles-ci.
Les étapes de mise en place du diagramme de Pareto sont :
 " Etape 1 : Choisir un problème à étudier
 " Etape 2 : Choisir les catégories
 " Etape 3 : Choisir une unité de mesure
 " Etape 4 : Sélectionner une période temporelle
 " Etape 5 : Réunir les données accessibles
 " Etape 6 : Analyser la validité des données
 " Etape 7 : Construire le diagramme de Pareto
 " Etape 8 : Dessiner le pourcentage cumulé
 " Etape 9 : Interpréter les résultats
94
Chapitre IV
4.1 Étapes de réalisation d’un diagramme Pareto.
95
Chapitre IV
4.2 Diagramme Pareto et Analyse ABC.
l’analyse ABC a comme objectif de déterminer les principales causes de pertes sur la base
d’un historique (pannes, durée d’interventions, consommation de pièces, incidents de
sécurité...).
C’est un d’aide à la décision qui permet de suggérer objectivement un choix d’éléments
classés en ordre d’importance.
Son principe est de classer en ordre décroissant une liste en fonction de l’importance du
critère considéré pour effectuer l’analyse.
L’analyse ABC permet de :
 Faire ressortir ce qui parait important et ce qui l’est moins.
 Engager une réflexion efficace et performante en fonction de priorités.
Les résultats peuvent être présentés sous deux formes :
Une courbe croissante appelée courbe ABC.
Un histogramme dégressif qui permet de distinguer les zones A, B et C.
Un cas exceptionnel dans l’analyse ABC peut se présenter pour lequel les 80% des effets sont
suite à 20% des causes, et dans ce cas on l’appelle diagramme Pareto.
Pour le cas contraire on fait l’identification des classe A, B et C à l’aide du ratio de
discrimination « RD » comme le montre le tableau ci-dessous :
RD= AC/AB A B C
0,9 ≤RD ≤ 1 10 10 80
0,85 ≤RD ≤ 0,9 10 20 70
0,75 ≤RD ≤ 0,85 20 20 60
0,65 ≤RD ≤ 0,75 20 30 50
RD < 0,65 NON INTERPRETATION

Pour le cas de non-interprétation, on fait la projection à 80% pour identifier la classe A, puis
en 95% pour identifier la classe B et le reste sera la classe C.
Exemple de répartitions appliquées à la maintenance :
 20% des systèmes représentent 80% des pannes.
 20% des interventions représentent 80% des coûts de maintenance.
 20% des composants représentent 80% de la valeur des stocks.
L’objectif de l’utilisation de cette loi est de déterminer les éléments les plus pénalisants afin
de diminuer leurs effets :
 Diminuer les coûts de maintenance.
 Améliorer la fiabilité des systèmes.
 Justifier la mise en place d’une politique maintenance.
 ETC.
96
Chapitre IV
4.2.1 Détermination du ratio de discrimination :
On calcule ce ratio par la formule suivante :
( somme des valeurs du critère cumulées en %∗% d' une seule référence )−5000
RD =
5000
Ou graphiquement en utilisant les segments représentés sur la courbe ci-dessous :

Longueur segment AC
RD=
Longueur segment AB
4.2.2 Exemple d’application :
Une entreprise souhaite analyser les causes d’arrêts de production. Le responsable a

proposé de faire une analyse ABC afin de classer les causes et proposer des actions en
fonction du nombre d’heure d’arrêt.
La première étape consiste à trier en ordre décroissant les causes en fonction de leurs
durées, la 2ème étape est de calculer le pourcentage de chaque cause, et la 3ème étape est
de calculer la somme des pourcentages cumulé.
Causes Nombre d'heures % somme des % cumulée
Défauts sur pièces 105,2 36% 36%
Défaut matière 93,5 32% 68%
Pannes machine 36 12% 81%
Absence opérateur 34,9 12% 93%
Arrêt pour maintenance préventive 7,4 3% 95%
97
Chapitre IV
Réglage 7,2 2% 98%
Divers non identifiés 6,8 2% 100%
total 291
Après avoir préparé les données, l’étape suivante consiste à faire la représentation
graphique.
Pour déterminer RD, il suffit de tracer la droite EF et de mesurer les distances FG et EF.
RD= GF/ EF.
98
Chapitre IV
Interprétation :
Classe A : les défauts sur pièces et défaut matière sont les principales causes d’arrêt, d’où il
faut faire une investigation avec le service qualité pour minimiser les problèmes de non-
qualité.
Classe B : il faut sensibiliser les opérateurs pour minimiser les absences et mettre en place
des activités de maintenance préventive pour minimiser les pannes et s’assurer de la
méthode du travail afin de diminuer les durées d’interventions.
Classe C : les pertes sont négligeables, aucune action.
99
Chapitre IV
5. SMED.
5.1 Origine et Objectifs
5.1.1 Origine
C’est une méthodologie Japonaise développée par SHIEGEO SHINGO. La méthode SMED a
comme objectif de faire un changement de série en moins de 10 minutes.
 1950 : Découverte chez Mazda des phénomènes d’arrêt liés au changement de série.
 1957 : Idée de transférer en temps masqué certaines opérations.
Et depuis, adoption par TOYOTA, puis le japon et même par le monde entier de cette
méthode.
Vidéos Learning
L'essentiel de SMED
V4
Lien hypertexte
5.1.2 Enjeux de la méthode SMED
L’objectif du SMED est de réduire le temps d’arrêt de la machine lors du changement de

série. D’où réduire au maximum possible le temps perdu entre la dernière bonne pièce
produite de la série A et la 1ère bonne pièce produite de la série B.
L’objectif d’application du SMED est d’obtenir une flexibilité industrielle globale :
 Réduction des temps de lancement.
 Réduction des coûts de changements
100
Chapitre IV
 Flexibiliser, c’est améliorer l’aptitude d’une machine ou d’un poste à changer rapidement
de fabrication. Voir même… INSTANTANÉMENT !!!
5.2 Constitution d’un temps de changement de série
Le temps de changement de série est la durée entre la dernière bonne pièce produite de la
série A et 1ère bonne pièce produite de la série B.
Les constats lors de changement de référence sont résumés par la figure ci-dessous :
101
Chapitre IV
On peut considérer que la répartition des temps dans un changement de série est
approximativement celle relatée dans ce tableau.
Opérations % du temps
Préparation – démontage – vérification de la matière, des 30%
outillages – outillages de contrôle . . .. .
Montage et démontage des outils 10%
Centrages, réglage des dimensions et autres paramètres. 20%
Pièces d’essais et ajustements 40%
5.3 Moyens et objectifs

Le chantier SMED est un ensemble d’actions menées conjointement avec le personnel de
production : Création d’un groupe regroupant les fonctions Méthodes, Maintenance, Qualité
et surtout l’opérateur conduisant la machine.
L’atteinte des objectifs de la méthode dépend de la phase de diagnostic qui consiste à
analyser la situation actuelle.
Afin d’éviter le risque d’oubli d’identification d’une opération lors du visionnage sur terrain,
on utilise des moyens vidéo pour le diagnostic ce qui permet :
 Mise en évidence des dysfonctionnements
 Possibilité de revisionner les séquences
 Analyse plus fine des actions réalisées.
Le film vidéo :
1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe.
2 - L'animateur doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser le film.
3 - Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisamment à l'avance aux
opérateurs.
4 - Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels.
5 - Le périmètre du film est :
- Fin de la fabrication d'une série (dernière pièce terminée)
102
Chapitre IV
- Début de fabrication de la série suivante (début première pièce)
L’objectif visé par La réduction du temps de changement de série c’est Le temps d’arrêt de la
machine ! ! et NON l’occupation des hommes ! !
Le taux de la main d’œuvre est faible par rapport au coût d’un arrêt d’où il faut séparer :
 le taux horaire d’une machine,

 le coût d’un arrêt,
 le taux de la Main d’œuvre.
Les actions effectuées par les entreprises sont classées en 3 catégories, niveau technique et
niveau d’investissement :
 Actions d’organisation : Gains de 40 à 50 % sur 3 mois : Organisation du poste,

synchronisation des opérations, travail en temps masqué . . .
 Evolution technique des moyens : Gains de 15 à 25 % sur 6 mois : Aménagements
techniques, avec des investissements limités.
 Développement de l’automatisation : Gains de 5 à 10 % sur 1 an : Compléments de
gains rarement mis en œuvre car nécessitant de gros investissements.
5.4 Démarche SMED

La démarche SMED se repose essentiellement sur la distinction entre les opérations internes
et les opérations externes.
 Opérations internes : Opérations devant être réalisées obligatoirement machine
arrêtée.
 Opérations externes : Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en
marche.
La démarche de mise en place est constituée de 4 étapes.
Les six actions principales de la méthode SMED sont :
1 - Recensement des dysfonctionnements liés aux changements de séries.

2 - Relever les informations de chronologie, durée, aléas, liées aux changements ;
103
Chapitre IV
3 - Réaliser un PARETO pour prioriser les actions.
4 - Dissocier les opérations de réglages internes des opérations de réglages externes.
5 - Réduire au minimum, les opérations de réglages externes.
6 - Réduire au minimum, les opérations de réglages internes
5.4.1 Étape 1 : Identifier
La première étape consiste à analyser le film et l’analyse de la vidéo pour :

 Lister les opérations réalisées.
 Décrire précisément ces opérations.
 Quantifier chacune des opérations.
 Les classer selon un PARETO.
 Identifier les différents points à traiter facilement.
Exemple de Template utilisé pour l’analyse des opérations.
104
Chapitre IV
5.4.2 Étape 2 : Séparer
A ce niveau les membres du groupe parcourent et analysent les différentes opérations pour
extraire celles réalisables en externe normalement.
 Au niveau de cette étape on ne cherche pas de solutions.
5.4.3 Étape 3 : Convertir

Les membres du groupe analysent plus finement les opérations internes et recherchent
des solutions pour convertir ces opérations en opérations externes.
5.4.4 Étape 4 : Réduire

Recherche de solutions pour réduire les opérations internes non convertibles :
- Taches simultanées
- Standardisation d’outillages
- Blocages rapides
- Travail en équipes . . .
- Approfondir l’étude pour réduire, voire éliminer les essais et réglages.
- Idem sur les tâches externes.
105
Chapitre IV
106
Chapitre IV
107
Chapitre IV
108
Chapitre IV
5.4.5 Exemples d’actions SMED.
109
Chapitre IV
110
Chapitre IV
5.5 Conduite d’une action SMED.
La conduite d’une action S.M.E.D. se fait au travers des 4 étapes vues précédemment, mais il
faut prendre en compte :
 un certain nombre de préalables,
 des moyens à mettre en œuvre,
 une certaine préparation avant d’étudier le processus en groupe.
Les solutions seront ensuite :
 chiffrées,
 affectées de priorités,
 impérativement planifiées.
5.5.1 Les préalables
Avant d’engager une action S.M.E.D., il est indispensable de :

 Choisir un sujet bien entendu,
 Informer le personnel de la maîtrise et de l’atelier,
 Obtenir l’accord des opérateurs concernés,
 Constituer le groupe de travail et le former si nécessaire,
111
Chapitre IV
Le choix du sujet pourra être déterminé en fonction de :
 L’incidence des différents postes sur le flux,
 Ceux qui présentent les temps les plus importants et répétitifs,
 Ceux qui sont la cause principale de séries importantes et de surstocks récurrents
 La recherche de capacités notamment pour des postes goulets,
 La faculté de reproduire les solutions apportées à d’autres moyens de production
similaires ou ressemblants.
L’information des membres du personnel est essentielle.
Elle concerne :
 Les cadres,
 les techniciens,
 la maîtrise,
 les opérateurs.
Elle portera sur :
 Les enjeux,
 les objectifs poursuivis,
 les moyens employés.
L’accord des opérateurs doit être obtenu notamment pour :
 L’utilisation de moyens vidéo,
 Moyen avantageux : pour mettre en évidence les défauts
 Inconvénient majeur : on n’aime pas sa propre image en vidéo,
 L’exploitation des résultats,
 Sensibiliser les opérateurs sur les avantages pour eux (pénibilité…)
 Ne pas hésiter à montrer les gains pour l’entreprise
Le groupe de travail pourra être constitué de 4 à 6 personnes :

 celles connaissant le fonctionnement du poste :
- Opérateur - agent de méthodes - Préparateur - Technicien de maintenance – Outilleur
Contrôleur qualité.
 celles ayant pouvoir de décision pour valider le décisions prises : - Chef de service
Responsable hiérarchique
 un animateur : - Agent de méthode par exemple, formé à la méthode S.M.E.D.
Une formation à la méthode devra être dispensée au groupe :
Cette formation ne devra pas excéder une journée, et si possible réalisée par le futur
animateur du groupe.
Le programme comprendra :
- une partie théorique consacrée à la méthode elle-même,
- une application sous forme de cas réaliste
- des supports de formation propres à la méthode S.M.E.D.
5.5.2 Les moyens nécessaires
112
Chapitre IV
L’animateur est responsable de l’ensemble des moyens à mettre en œuvre et veillera à les
réunir avant la première réunion.
 un camescope pour créer le support de travail,
 un magnétoscope permettant de visualiser plusieurs fois le support,
 des documents de dépouillement et des tableaux,
 un moyen de calcul pour des calculs de temps et diverses simulations,
 une salle de travail à proximité du moyen étudié
5.5.3 La préparation du travail en groupe
Il est nécessaire d’effectuer un dépouillement du film avant la première réunion de travail:

 Par un spécialiste de la méthode,
 Pour créer la liste des tâches et temps associés,
 Pour récapituler les temps par catégories.
Si la durée du film est trop importante, il faut préparer une version allégée, limitée à 2
heures de projection et ceci par un spécialiste de la méthode.
5.5.4 Application de la méthode par le groupe
Intervention sur les actions internes et externes au processus.

 Aucune limite à priori dans le raisonnement à mettre en œuvre.
 Démarche itérative permettant de réaliser du progrès permanent
5.5.5 Exemple de planning d’une action SMED
5.5.6 Les résultats potentiels d’une action SMED
113
Chapitre IV
1- Augmentation de la capacité à produire
2 - Réduction (voire élimination) des erreurs liées à de mauvais réglage
3 - Augmentation de la flexibilité
4 - Réduction des coûts
5 - Amélioration de la sécurité
6 - Meilleure productivité et rentabilité
7 - Diminution des délais
8 - Diminution des en-cours
9 - Augmentation de la motivation
10 - Amélioration de la qualité
 Lorsque des résultats satisfaisants ont été obtenus, Shigéo SHINGO, le précurseur de
S.M.E.D. propose de ne pas interrompre la démarche et de pousser plus loin :
 A quoi servent les vis et les boulons
 Ne peut-on pas imaginer des mises en bridages automatiques, en un seul
geste: La méthode O.T.E.D
114
Chapitre IV
LE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ
115
Chapitre V
1. La Maitrise statistique des procédés
Le 6ème pilier de la TPM vise à atteindre la parfaite qualité des caractéristiques critiques des
produits fabriqués. Ceci est par le maintien de la perfection de l’équipement, des méthodes,
procédés, des modes opératoires et des savoir-faire.
La conduite de ce pilier se repose en premier lieu sur l’identification et la standardisation des
paramètres qui impactent la qualité. En second lieu la mesure systématique de ces
paramètres et la vérification du respect de la plage de variation et d’étendre la maintenance
basée sur le temps de prévention des pannes à la prévention des défauts qualité. Et
finalement exploiter ces variations pour la détection des probabilités d’apparition de défauts
et mettre en place les mesures nécessaires.
Pour ce faire on a recourt à la maitrise statistique des procédés.
1.1 La maitrise statistique des procédés

Les processus, quels qu’ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le même
produit sans variation et le contrôle 100% n’est pas toujours possible.
Exemples :
 Une cote sur un lot de pièces ne fera jamais exactement 10 mm, mais sera répartie
entre 9,97 et 10,03 mm par exemple.
 Un lot de résistances électriques dont la valeur nominale est de 10 ohms, aura en fait
des valeurs comprises entre 9,9 et 10,1 ohms.
 Ces variations proviennent de l'ensemble du processus de production mais peuvent être
dues aux systèmes de mesure.
La maitrise statistique des procédés est une combinaison des éléments suivants :
- Equipements de production et de tests
116
Chapitre V
- Hommes et organisations
- Matière première à transformer
- Méthodes et instructions
- Procédures
 le tout dans un environnement social et économique donné
 Le produit doit être fabriqué par un procédé stable, répétable et prévisible : un procédé
capable de fournir des caractéristiques produit variant faiblement autour des valeurs
nominales.
Le contrôle statistique : prise d’un échantillon afin de valider ou non la qualité de la
production et détecter une tendance au déréglage.
La méthode MSP a pour objectif la maîtrise des processus à l’aide des outils de contrôle
Statistique en partant de l’analyse des 5 M.
1.2 Définition et origine

La MSP Maitrise statistique des procédés) /SPC (Statistical Process Control) est un élément
d’assurance qualité permettant d’identifier les causes spécifiques de variation d’un
processus à l’aide des outils statistique et signaler le besoin de prendre des actions
correctives, quand c’est approprié.
Elle a été inventée par Walter Shewhart à la Western Electric (Illinois) dans les années 20.
Son créateur a distingué entre les causes de variation : les causes communes (aléatoires) et
les causes spéciales (assignables).
 Un processus est dit sous contrôle s’il subit que des variations dues à des causes
communes.
 L’objectif principal de la MSP est de maîtriser le processus mesurable par le suivi
graphique temporel basé sur des fondements statistiques
La MSP se base sur des échantillons répétés d’un processus.
117
Chapitre V
1.1.1 Les étapes d’application
La démarche de mise en œuvre de l MSP consiste à prélever un échantillon représentatif

dans un lot de produits(population) et contrôler certaines caractéristiques de tous les
individus de l’échantillon au moyen graphique appelé carte de contrôle.
 Les cartes de contrôle permettent de signaler la présence de phénomènes anormaux
qui compromettent la qualité du processus.
L’application de la MSP s’articule sur les étapes de la démarche DMAICS comme illustré dans
la figure ci-dessous :
1.3 Les cartes de contrôle

Il existe deux types de cartes de contrôle :
 Les cartes de contrôle aux mesures : elles s’appliquent à des valeurs continues telles
que le poids, le volume, la puissance consommée, le dosage, la résistance
thermique ... Il faut établir deux cartes de contrôle : une carte des moyennes pour
surveiller le réglage de la consigne et carte des étendues pour surveiller la capabilité
du processus.
118
Chapitre V
 Les cartes de contrôle aux attributs : les attributs sont des données fondées sur un
jugement d’état : conforme/non conforme, succès/échec, passe/ne passe pas.
 Pour chaque carte de contrôle, nous devons calculer les valeurs moyennes ainsi que les
limites de contrôle inférieures et supérieures.
1.3.1 Notions de base
 La dispersion : c’est la variation provenant de l’ensemble de processus de production.

 C’est un jugement de forme.
L'analyse des productions sur une machine montre que, en l'absence de déréglage, la
répartition des produits suit une courbe en cloche selon une loi : la loi normale dont les deux
caractéristiques importantes seront la position et la dispersion. Il est donc important
lorsqu’on regarde une distribution de bien vérifier que la courbe a la forme d’une cloche. Si
ce n’est pas le cas c’est probablement le signe qu'un ou plusieurs déréglages importants se
sont produits pendant la production.
 La dispersion est un théorème statique à l’origine : théorème central limite : « Tout
système, soumis à de nombreux facteurs, indépendants les uns des autres, et d'un
ordre de grandeur équivalent, génère une loi normale.
 L’écart type : il représente une distance par rapport à la moyenne. Il est défini par la
formule suivante :
 La courbe de la loi normale varie en fonction de la dispersion des valeurs :
119
Chapitre V
 Limites de tolérance : La limite de tolérance définie la déviation autorisée pour la
composition standard par rapport aux normes de qualité afin de tenir compte des
variations existant entre deux lots. Ce sont les limites données par le client.
 La variabilité : c’est le fait de produire des pièces ayant des caractéristiques différentes à
la valeur cible.
 La capabilité : c’est l’aptitude d’un processus à réaliser les caractéristiques dans les
limites de tolérance.
120
Chapitre V
 Limites naturelles : Si la moyenne de la production est centrée sur la cible, il est donc
naturel de trouver des valeurs comprises entre ±3 écarts types (σ) de cette cible. Les
valeurs « cible + 3. σ » et « cible - 3. σ » représentent les limites naturelles du processus.
121
Chapitre V
 Causes communes : une variation est dite due à une cause commune lorsque la
distribution garde en cours du temps sa position par rapport à la moyenne.
 Causes spéciales : une variation est dite due à une cause spéciale lorsque la distribution
ne garde pas sa position au cours du temps par rapport à la moyenne (ligne centrale).
1.3.2 Mise en place d’une carte de contrôle
Dans le but d'aider l'opérateur à détecter si le processus qu'il conduit ne subit que des
causes communes ou s'il y a présence de causes spéciales, Shewhart a mis au point un outil
graphique performant appelé : la carte de contrôle.
 La carte de contrôle est donc un outil graphique de contrôle qualité permettant de
signaler une situation anormale.
Une carte de contrôle est composée de quatre zones :
- L’entête qui présente le numéro et le nom de la pièce, la caractéristique à mesurer
- Un graphique
- Un tableau de mesure
- Et une zone de calcul des limites de capabilité
122
Chapitre V
La mise en place d’une carte de contrôle nécessite un nombre d’étapes :
- Mettre le procédé sous contrôle statistique
- Choisir les paramètres à surveiller (spécification, nombre de défauts constatés.)
- Choisir le type de la carte et les moyens de contrôle
- Détecter, à l’aide des cartes, les dérives du procédé et intervenir en conséquence.
1.4 Les cartes de contrôle X barre- R

Les étapes de mise en place d’une cartes X barre – R sont :
Choisir le paramètre à surveiller.
Prélever un échantillon représentatif et répété.
Calculer la moyenne des moyennes =
Calculer la moyenne des étendus
Calculer les limites de contrôle.
1.4.1 Prélever un échantillon représentatif et répété
Exemple :
Pour chacun des 50 pièces fabriquées, le diamètre (en mm) qui a été mesuré, est indiqué
dans le tableau suivant :
23.1 23.0 22.9 22.8 23.2 23.4 22.9 22.8 22.6

22.7
23.1 22.9 23.1 22.9 22.7 22.4 22.8 23.3 23.3 23.2
22.9 23.0 22.8 22.6 22.9 22.5 22.7 22.4 22.5 23.1
22.8 23.3 22.8 22.6 22.9 22.5 22.7 22.6 22.5 23.1
22.7 23.1 22.3 22.5 22.8 22.9 23.0 22.8 23.2 22.6
123
Chapitre V
Pour notre exemple la taille de l’échantillon est définie à 5. Pour chaque échantillon de 5
pièces, une moyenne est calculée.
X1 X2 X3 X4 X5 Moyenne Etendue
N° Echantillon
22,
1 22,7 23,1 22,9 22,8 22,84 0,4
7
23,
2 23,1 22,9 23 23,3 23,08 0,4
1
22,
3 23 23,1 22,8 22,8 22,8 0,8
3
22,
4 22,9 22,9 22,6 22,6 22,7 0,4
5
22,
5 22,8 22,7 22,9 22,9 22,82 0,2
8
22,
6 23,2 22,4 22,5 22,5 22,7 0,8
9
7 23,4 22,8 22,7 22,7 23 22,92 0,7
22,
8 22,9 23,3 22,4 22,6 22,8 0,9
8
23,
9 22,8 23,3 22,5 22,5 22,86 0,8
2
22,
10 22,6 23,2 23,1 23,1 22,92 0,6
6
1.4.2 Calculer la moyenne des moyennes et la moyenne des étendues

- Pour calculer la moyenne des moyennes, Additionnez toutes les moyennes des sous-
groupes et divisez-les par le nombre de sous-groupes.
- Pour calculer la moyenne des étendus, Additionnez tous les intervalles des sous-
groupes et divisez-les par le nombre de sous-groupes.
Moyenne Générale Moyenne des Etendues
22,84 0,6
1.4.3 Calculer les limites de contrôle
Pour la carte X barre :
Pour la carte R :
124
Chapitre V
Le choix de A2 et D3 se fait à partir de l’abaque :
1.4.4 Tracer les cartes
Interprétation de la carte des moyennes X barre : Tous les points se trouvent dans les
limites de contrôle.
 Si l’on divisait en tiers l’espace entre la LSC et la LIC, environ deux tiers des points se
retrouvent à un tiers de la ligne centrale.
125
Chapitre V
1.4.5 Interprétation des cartes
126
Chapitre V
 Notre objectif est de parvenir à des processus stables qui ont une variation minimale.
 Utilisez les cartes de contrôle pour tester la stabilité, découvrir les causes et faire des
améliorations.
1.5 Capabilité d’un processus

Un processus est dit « capable » quand les ± 3σ points de la distribution des mesures
individuelles sont largement contenus au sein des limites de spécifications.
 On ne peut pas tirer des jugements sur la capabilité d’un processus qui n’est pas
stable.
127
Chapitre V
1.5.1 Étude à court terme/étude à long terme
1.5.2 Étapes d’évaluation de la capabilité d’un processus.
Hypothèse : Les données variables sont normalement distribuées.

1. Veillez à ce que les données soient normalement distribuées.
2. Estimez la moyenne et l’écart-type du processus.
128
Chapitre V
2. Déterminez la variation du processus (fourchette de 6 écarts-type).
3. Déterminez la capabilité potentielle du processus en calculant l’indice Cp.
129
Chapitre V
Cas général :
Pour notre exemple :
Réponse :S’il était centré, le processus serait capable car Cp=1,02.

4. Estimez le pourcentage de produit (ou PPM) qui sort des limites de la spécification.
130
Chapitre V
A partir du tableau des Z, on fait la détermination de la proportion et on estime le % au-delà
des spécifications.
Tableau des Z :
131
Chapitre V
5. Quantifiez les performances actuelles du processus en calculant l’indice Cpk.
Cas général :
Application sur notre exemple :
132
Chapitre V
1.6. Le Poka-Yoké outil d’amélioration de la qualité.
Le Poka-yoké, ou détrompeur en français, est une technique anti-erreur appliquée lors de la
conception des produits et des processus. Cette technique consiste à trouver des moyens à
l’épreuve de toute erreur humaine qui préviennent ou éliminent certains problèmes
potentiels ou existants. Le poka-yoké s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.
L’objectif est de réduire le nombre d’erreurs possibles, menant à une amélioration de la
qualité et de la performance des postes de travail.
133
Chapitre V
1.6.1. Origine
Shigeo Shingo a introduit la notion de systèmes Poka-Yoké en 1961. En effet à la suite d’une
étude demandée par un industriel japonais, Shingo a constaté que le contrôle des défauts du
produit n’avait lieu qu’à la fin de l’assemblage final.
Le Poka-Yoké est en général reçue comme une aide rassurante et utile par le personnel car
elle lui apporte une plus grande sérénité avec la certitude de faire bien. Il a en effet la
garantie qu'un dysfonctionnement potentiel identifié et évité par un SAE ne se produira
jamais plus.
1.6.2. Niveau d’intervention et types de Poka-Yoké
Les solutions interviennent à trois niveaux :

 A la source, afin d’éliminer l’erreur avant qu’elle ne se produise,
 En cours de processus, dans le but d’éviter un défaut (causé par une erreur),
 Après l’erreur, afin qu’elle ne se reproduise pas.
Il existe trois types de Poka-Yoké :
 De type « valeur constante » : Un signal est immédiatement émis si un nombre spécifié
d'actions ne sont pas effectuées.
Exemple : tous les champs d'une saisie sous GPAO doivent être remplis.
 De type « contact » : On utilise les formes ou les dimensions de la pièce pour détecter un
attribut particulier.
Exemple : une cellule analyse si le composant est inséré correctement dans la machine
(détecteur de « présence pièce »).
 De type « séquence de performance » : On s'assure au moyen d'une checklist que les
étapes sont effectuées dans un ordre particulier.
Exemple : les vérifications effectuées par le pilote d'un avion lors des prises de commandes.
134
Chapitre V
1.6.3. Les étapes de mise en place d’un Poka-Yoké
La mise en place d’un Poka-Yoké est basée sur Cinque étapes :

1. Identification des erreurs : cette étape
consiste à identifier et analyser les erreurs
ou les problèmes prévisibles. Pour le faire,
on peut utiliser l’AMDEC en phase de
conception ou par encours de production en
analysant les rebuts et les
dysfonctionnements enregistrées.
2. Prioriser : après avoir identifié les
problèmes, il faut procéder à la
hiérarchisation de ces derniers en fonction
de l’importance. Ceci pour pouvoir se
concentrer sur les aspects les plus
stratégiques. Pour le faire on peut utiliser la
méthode ABC ou des histogrammes.
3. Analyser le processus : cette étape consiste
à faire une analyse approfondie du
processus de fabrication. Le dispositif anti-
erreur doit être rapproché de la cause
potentielle du problème.
4. Sélection de la solution : cette étape
consiste à concevoir le dispositif anti-erreur
qui sera mis en place pour éliminer le
défaut.
Exemples :
 Une balance ne permet de déclencher une opération d'emballage que lorsque le poids
mesuré correspond à celui de tous les produits prévus dans la boîte d'expédition.
 Sur une ligne d'assemblage, la lecture automatique d'un code barre évite à l'opérateur
d'utiliser une pièce ne correspondant pas à celle exigée par la séquence de montage.
5. Mise en place de la solution : à ce niveau on fait la mise en place de la solution et on
forme les opérateurs. Après mise en place il faut faire le contrôle et la maintenance du
dispositif.
135
Chapitre V
2. Amélioration de l’environnement du travail
Le maintien de l’environnement du travail et des postes de production propres est la base de
la culture TPM. Pour l’atteindre, on fait appel à l’utilisation de l’outil d’amélioration continue
« les 5S ».
Vidéos Learning
5S : apprendre à voir. Exemples

V5 et cas réels.
Lien hypertexte
2.1. Les 5S
C’est une technique de mise au propre des postes et zones de travail. On l’appelle 5S car les
équivalents de ces étapes commencent par la lettre S en Japonais.
Seiri : Supprimer l’inutile : Séparer entre l’utile et l’inutile.
Seiton: Situer les choses : Ranger l’utile dans des emplacements appropriés.
Seiso: faire Scintiller : Éliminer les saletés (poussières, huiles, …).
Seiketsu: Standardiser les règles : Normaliser cette procédure.
Shitsuke: Suivre et progresser : maintien des résultats et continuité dans le temps.
Le résultat attendu c’est la responsabilisation et l’implication du personnel dans l’obtention

de la propreté, le rangement de leur zone de travail et environnement. Cela se traduit :
pour les hommes, un développement de la sécurité et de l’hygiène et de la satisfaction au
travail, pour les installations, améliorer le rendement et la fiabilité, pour l’environnement,
rendre les lieux de travail plus agréables, pour le produit, permettre un travail précis et un
produit de qualité, et pour les visiteurs, donner une image positive de la société et sa
compétitivité.
 La démarche 5S est un axe de progrès permanent.

Pour l’entreprise :
 Ils participent à la sécurité, la qualité, la fiabilité, la confidentialité,
 Ils pérennisent les comportements,
 Ils contribuent à la réussite des enjeux de la société.
Pour le personnel:
136
Chapitre V
 Ils améliorent l’hygiène et la sécurité ainsi que les conditions de vie au travail et à
terme le simplifient.
 La réussite des 5S repose sur la dynamique de groupe : c’est une méthode
participative.
2.2. Les étapes de la méthode 5 S
Etape Référence
Débarrasser
Ranger
Tenir Propre
137
Chapitre V
Standardiser
Impliquer
Le 5S doit toujours être guidé par le bon sens. Ce sont des règles simples similaires à celles
que nous pouvons appliquer à notre domicile. Le 5S est une boucle continue basée sur 3
étapes.
Le 5S nous permettra d’augmenter notre efficacité, de rendre les lieux de travail plus
agréables et plus conviviaux, de donner une image moderne et compétitive.
138
Chapitre V
2.3. Exemple de chantier 5 S
S1 : Eliminer
S2 : Ranger
139
Chapitre V
S3 : Nettoyer
S4 : Standardiser
140
Chapitre V
S5 : Respecter et faire évoluer
2.4. Les Bonnes pratiques

1. Mettre des étiquettes sur ces endroits
141
Chapitre V
Les petits échecs
Les conditions de base insatisfaites
Source de contamination
Source de défauts qualité
142
Chapitre V
Conditions à risques
Les fissures ou les sources de fuites
2. Faciliter l’inspection
143
Chapitre V
144
Chapitre V
3. Développement des connaissances et du savoir-faire
Le 4ème pilier de la TPM est de faire améliorer les connaissances et le savoir-faire du
personnel. Ceci est essentiel pour que les opérateurs puissent prendre en charge les activités
d’inspection ainsi que certaines interventions faciles objet du pilier 2 « maintenance
autonome ».
Pour ce faire il faut distinguer :
• Les connaissances : représentation consciente et méthodique des propriétés d’un objet.
• Le savoir-faire : habilité à faire réussir ce que l’on entreprend. « Les Hommes possédant
un savoir-faire sont excellents pour agir avec réflexe, de la détection d’un incident
jusqu’à sa correction ».
3.1 Les compétences nécessaires aux opérateurs

L’amélioration su savoir -faire des opérateurs concerne les activités de fabrication afin de
respecter les conditions d’utilisation des équipements et la maintenance pour la détection
des anomalies et remédier à celle-ci dans les limites de leurs compétences.
Les compétences nécessaires aux opérateurs de fabrication sont différentes de celle
demandées des opérateurs travaillant sur des lignes d’assemblage.
Ces compétences sont évaluées suivant 5 niveaux qui seront utilisés dans la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et compétences) :
Niveau 1 : savoir décrire les anomalies,
Niveau 2 : connaître la structure de l’équipement ou du produit et savoir trouver les causes
d’anomalies,
Niveau 3 : savoir trouver les relations entre défauts qualité et organes en cause,
Niveau 4 : pouvoir exécuter des interventions simples,
Niveau 5 : pouvoir détecter les problèmes dans son travail et mener les actions
d’amélioration.
Les compétences principales sont résumées dans le tableau ci-dessous :
145
Chapitre V
3.2 Les compétences nécessaires aux techniciens
Les techniciens sont appelés à faire l’encadrement et le suivi des opérateurs. D’où ils doivent
être capables de :
• Former les opérateurs à la maintenance quotidienne,
• Juger si un équipement est dans un état normal ou anormal,
• Réduire les temps d’intervention,
• Améliorer la fiabilité et la maintenabilité d’un équipement,
• Acquérir de nouvelles techniques de diagnostic,
• Optimiser leurs activités pour contribuer à la rentabilité de l’entreprise.
Le plan de développement des compétences est établi en fonction des écarts entre les
compétences nécessaires à la fonction et celle de chaque individu. Cet écart est identifié sur
la base d’utilisation d’une grille de polyvalence permettant l’identification des compétences
de chaque individu.
Ce plan est donc individualisé. Ce qui nécessite des formations conçues et animées en
interne par la hiérarchie et les techniciens maintenance, méthodes, qualité…
146
Bibliographie
 J.-P. Hubérac – Guide des méthodes de la qualité

 Pratique de la Maintenance Préventive ; Jean Héng : 4ème édition ; DUNOD
 Le guide de la TPM ; Jean Bufferne ; Editions d’Organisation ; Groupe Eyrolles,2006
 La pratique du SMED ; Thierry Leconte ; Editions d’Organisation ; Groupe
Eyrolles,2008
 Appliquer la maitrise statistique des processus (MSP/SPC) ; Maurice PILLET ; Éditions
d’Organisation, 1995, 2000, 2002, 2005
 Cours la méthode SMED ; Christophe CABERLON

 Techniques de l’ingénieur
 Recherche sur internet
147

Demarche Qualite Et Developpement Durable

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Demarche Qualite Et Developpement Durable

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Technicien Spécialisé

Direction de la Recherche et Ingénierie de la Formation Edition 2021

Manuel de cours Manuel des travaux pratiques

2 LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ......................................................33

2 LES PRINCIPES DE DÉVELOPPEMENT AUX PILIERS D’ACTIONS.....................................61

3 DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE D’UNE TPM..............................................................63

3.1 Mise en place de la TPM............................................................................................................... 63

4. LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE.....................................................................65

5. LES SOURCES DE PERTES.............................................................................................70

3. LES OUTILS DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES.............................................................86

1.2 Définition et origine................................................................................................................... 117

2. AMÉLIORATION DE L’ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL...............................................137

3. DÉVELOPPEMENT DES CONNAISSANCES ET DU SAVOIR-FAIRE..................................146

COMPETENCES-CIBLES ET OBJECTIFS OPERATIONNELS

Code :GEESA-21 Durée : 30 heures

Appliquer une démarche qualité et développement durable

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

 Respect des normes et procédures qualité

ÉLEMENTS DE LA COMPETENCE CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

1.1 Définition de la Qualité.

 Selon Deming : « Un degré prédictible de bon fonctionnement à un coût en équilibre

1.2 Quelques Définitions :

L’orientation et le contrôle d’un organisme en matière de qualité incluent généralement

 Système de management : Système permettant d’établir une politique et des

Le système de management d’un organisme peut inclure différents systèmes de

 Système de management de la qualité : Système de management permettant

1.3 Les différents types de qualité :

Un produit/service de qualité n’est pas nécessairement un produit/service « haut de gamme

La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :

1.3.2. La qualité pour le client

 Ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la

En résumé, La qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :

1.3.3. La qualité externe

La qualité dite externe : correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un

1.3.4. La qualité interne

La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de

1.3.7. Les différents types d’anomalies

Anomalies Internes Anomalies Externes

1.3.8. La logique de la valeur

La valeur d’un produit peut être représentée par le quotient :

 Valeur d’un produit (NF X 50-150) :

 La valeur qui intéresse l’entreprise est définie par le rapport suivant :

1.3.9. Objectif de la qualité

L’objectif de la qualité est donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au

2.1 Des dates marquantes

2.2 Évolution des concepts qualité

 Le développement de la notion de niveau de qualité acceptable. Ce qui a donné

• L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80)

Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité

• L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui)

Le management peut inclure l’établissement de politiques et d’objectifs, et de processus

1 Le Total Quality Management ou TQM

1.1 Périmètre et objectifs de la TQM.

• La participation des salariés à tous les niveaux ;

solutions pour un dysfonctionnement, ce qui implique une continuité dans l'action

 L’objectif de la TQM est d’atteindre l’efficacité et l’efficience.

1.2.1 La famille des normes ISO 9000

 ISO 9004 :2009 : SMQ-Lignes directrices pour l'amélioration des performances

 La Norme ISO9000 :2015 : "Systèmes de management de la qualité - Principes

1.2.2 Quelques normes utilisées en industrie.

 ISO 14001 : spécifie les exigences relatives à un système de management

 ISO 22000 : management de la sécurité des denrées alimentaires.

2 Les Principes de Management de la Qualité

2.1 Principe 1 : orientation client.