Le management contemporain et ses 

modes autour de l'entreprise

libérée et d'un leadership libérateur semblent plutôt s'orienter vers
davantage d'indulgence (liberté) et un recul de l'autorité. L'objectif
est plutôt de miser sur l'autonomisation des personnes et
l'accroissement de leur pouvoir faire (empowerment).

L'apport majeur de Mintzberg est d'avoir élaboré une typologie

permettant de catégoriser les diverses composantes internes d'une
organisation..
Le canadien Henri Mintzberg est apparu depuis les années 70 et 80 comme
le théoricien de référence dans le domaine de l’analyse des organisations.
Mintzberg s’est nourri du concept moderne de système qui est né dans les
années 40 et l’a intégré dans son étude des organisations, initiant ainsi le
courant systémique en sociologie et management. Le paradigme systémique
a bouleversé l’approche classique d’un l’objet d’étude. En effet, le
systémisme, pour décrire le fonctionnement d’un système, privilégie l’analyse
globale des échanges entre ses parties à l’analyse de chacune d’entre-elles.
Au fur et à mesure des essais de Henri Mintzberg s’est profilée une théorie
qui est depuis lors abondamment utilisée, commentée et soumise à la critique
et qui s’avère d’un intérêt fondamental pour analyser une organisation avant
d’envisager la manière d’y opérer un changement. Les organisations
d’éducation peuvent donc, elles aussi, tirer profit de ces travaux.

L’apport majeur de Mintzberg est d’avoir élaboré une typologie

permettant de catégoriser les diverses composantes internes d’une
organisation1. Les variables organisationnelles
Mintzberg distingue en effet trois composantes essentielles des
organisations, étroitement coordonnées entre elles :

 la coordination des opérateurs et la division du travail ;

 les buts organisationnels ;
 La distribution du pouvoir.
1.1. Division et coordination du travail
Selon Mintzberg, toute organisation définit sa structure par les
moyens utilisés pour la division et la coordination du travail et des
tâches.

La première nuance à poser est la distinction entre les opérateurs,

à la base de la structure c’est-à-dire le personnel en contact avec
le produit ou le client, et l’instance qui conçoit le travail à réaliser.

1.1.1. Division des tâches

Mintzberg répartit la division du travail en deux dimensions : la
dimension horizontale et la dimension verticale
  La dimension horizontale On parlera de division horizontale
forte lorsque les opérateurs effectuent un nombre limité de
tâches répétitives, ou de division horizontale faible s’‘ils
réalisent beaucoup de tâches très diversifiées.
Exemple : le travail d’un professeur d’université qui enseigne des
matières très spécifiques est davantage divisé horizontalement
que la tâche d’un instituteur primaire qui enseigne des matières
plutôt variées.
Exemple : le travail d’un professeur d’université qui enseigne des
matières très spécifiques est davantage divisé horizontalement
que la tâche d’un instituteur primaire qui enseigne des matières
plutôt variées.

 La dimension verticale
 La division verticale sera forte si il existe une séparation claire
entre la conception des tâches à réaliser et leur exécution ;
faible si les opérateurs qui réalisent le travail sont aussi ceux
qui le conçoivent. Exemple : le professeur d’université conçoit
son programme d’enseignement avec plus d’autonomie
(division verticale plus faible) qu’un instituteur, soumis à un
programme, aux inspections (division verticale plus forte).
 La dimension verticale
La division verticale sera forte si il existe une séparation claire
entre la conception des tâches à réaliser et leur exécution ; faible
si les opérateurs qui réalisent le travail sont aussi ceux qui le
conçoivent. Exemple : le professeur d’université conçoit son
programme d’enseignement avec plus d’autonomie (division
verticale plus faible) qu’un instituteur, soumis à un programme,
aux inspections (division verticale plus forte).

1.1.2. Coordination des tâches

Parallèlement, il est nécessaire de concevoir des mécanismes de
coordination assurant l’articulation entre ces différentes tâches et
personnes. Mintzberg identifie les modes suivants.

 L’ajustement mutuel : la coordination se réalise au travers

d’une communication informelle entre les travailleurs.
 La supervision directe : une personne donne des
instructions à plusieurs autres qui travaillent en inter-relations.
 La standardisation des procédés : chaque poste de travail
est défini en précisant les tâches que l’opérateur doit
effectuer. Généralement ce sont les analystes de la
 technostructure qui conçoivent les postes de travail.
L’exemple le plus illustratif est le travail à la chaîne.
 La standardisation des résultats : des standards sont
définis par rapport aux caractéristiques et au volume de la
production attendue des opérateurs.
 La standardisation des qualifications : la coordination se
fait par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute
le travail.
La standardisation des normes : ce sont des normes, des
valeurs établies pour l’organisation dans sa globalité, qui dictent le
travail et auxquelles les membres adhérent. Ce mode de
coordination apparaît notamment dans certains ordres
religieux.Mintzberg relève ainsi que chaque organisation intègre
plusieurs mécanismes de coordination mais que dans de
nombreux cas, il existe un mode dominant qui constitue le ciment
de l’organisation.

2. Les buts
Mintzberg est également très attentif à une deuxième composante
essentielle des organisations : les buts poursuivis par chaque
organisation, qu’il distingue en buts de mission et buts de système.

Les buts de mission ont trait aux produits, aux services ou

encore aux clients de l’organisation. Exemple : Un groupe
d’alphabétisation veut améliorer les apprentissage de la lecture et
de l’écriture au premier niveau.

Les buts de système se rapportent aux caractéristiques de

l’organisation ou de ses membres, indépendamment des biens ou
services qu’elle produit. Exemple : Un Conseil d’Administration
décide de fusionner deux associations, pour atteindre les normes.

3. La distribution du pouvoir
Mintzberg relève les acteurs fondamentaux suivants entre lesquels
se répartit le pouvoir dans les organisations.

Le centre opérationnel constitué par les travailleurs, qui réalisent

l’activité de production des biens ou services proposés par
l’organisation. Si ces travailleurs sont faiblement qualifiés on parle
d’opérateurs, si leur degré de qualification est élevé on parlera
plutôt de professionnels.
  Le sommet stratégique, composé par la direction et ses
adjoints directs. C’est là que se prennent généralement les
décisions stratégiques pour l’organisation.
 La ligne hiérarchique intègrant les cadres intermédiaires.
Elle représente une hiérarchie d’autorité entre le centre
opérationnel et le sommet stratégique.
 Les analystes de la technostructure représentant ceux qui
sont chargés de la standardisation du travail : recrutement,
formation du personnel, règlements, programmes de travail…
 Le personnel de soutien logistique, ceux qui aident les
opérateurs : nettoyage, restauration, service juridique.
 Les propriétaires de l’organisation, qu’ils soient financiers
(actionnaires d’une entreprise privée) ou légaux (ministre
ayant la responsabilité d’un organisme d’état).
 Les associations d’employés : syndicat pour le personnel
peu qualifié et corporations professionnelles pour le
personnel qualifié.
Enfin chaque organisation est traversée par une idéologie, certains
préfèrent le terme de culture.

Selon les types d’organisation ces différents acteurs détiendront

plus ou moins de pouvoir c’est-à-dire influenceront, à des degrés
divers ,les prises de décisions stratégiques de l’organisation