CHAPITRE 1 À 5

DÉFINITION DU MANAGEMENT
JEAN-FRANÇOIS GARNEAU, PROFESSEUR
POUR LES FINS DE CE DOCUMENT
• Les mots gestion, management et administration sont employés comme des
synonymes, à moins que ce ne soit explicitement indiqué
• Plusieurs auteurs (dont votre manuel de cours) font des distinctions entre ces
termes. Nous les verrons dans le cours, mais même une fois ces distinctions faites,
on utilise très souvent ces trois termes (management, gestion, administration)
comme des synonymes

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LES DIFFÉRENTS SENS DU MOT MANAGEMENT
SELON LES DICTIONNAIRES ET VOTRE CHAPITRE 2
SENS ILLUSTRATION
Tableau 2.1, p. 35

Un concept  Essentiellement la notion de processus, que je vais définir plus à fond

Un métier  Essentiellement le métier de dirigeant, que je vais définir plus à fond
Une discipline Ce qu’on peut enseigner en classe de ce concept ou de ce métier, pour
pouvoir les pratiquer; et ce sur quoi on peut faire porter nos recherches, en
sciences humaines, pour augmenter le corpus enseignable en classe
Quelque chose  À peu près tout ce que vous trouverez dans votre chapitre 2 porte sur le cô té
de porteur idéologique du management, en particulier les pages 35 à 40, les pages 40 à
d’idéologie 43 et les pages 50 à 52
 Nous préciserons tout cela plus loin

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LES DIFFÉRENTS SENS DU MOT MANAGEMENT,
REGROUPÉS EN DEUX GRANDES FAMILLES
Une classe sociale
Ceux qui gèrent et qui managent
‘les dirigeants’
Métier  Le métier de dirigeant, centré autour des trois
familles de rô le de Mintzberg (p. 157b)
Une discipline  Centrée autour des notions de leadership,
d’autorité, de pouvoir, d’influence, de
universitaire communication, de formation, de collaboration, de
domination, de motivation, etc.
Une idéologie  Dans le meilleur des cas
 Une forme paternaliste d’humanisme
 Dans le pire des cas un mélange de
 Culte de personnalité du leader et de son
importance
Un processus
Qui peut être exercé par toutes sortes de personnes, pas
juste des dirigeants mais aussi des employés, des
consultants, des parties prenantes qui mettent la main à la
pâte ou leur doigt dans la sauce (sans compter que plusieurs
dirigeants gèrent somme toute très peu au sens plein et
entier du terme)
 L’art de bien planifier (Ch 7), de bien organiser (Ch 8),
de bien diriger (Ch 6b), de bien décider (Ch 6a), de bien
contrô ler (Ch 9), et de bien gouverner (Ch 5)
 Tout ce dont on a besoin pour non seulement bien
diriger, mais aussi bien planifier, bien organiser, bien
contrô ler et bien gouverner
 Dans le meilleur des cas
 L’utilitarisme (au sens noble du terme: le plus
grand bonheur du plus grand nombre)
 Dans le pire des cas
 Une espèce de totalitarisme où l’individu n’est
rien en tant que tel et seul compte le bon
fonctionnement du tout (du ‘système’)
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 LE MANAGEMENT EST UN ENSEMBLE D’ACTIVITÉS PLUS
OU MOINS INTERRELIÉES LES UNES AUX AUTRES
Régner
Présider

Gouverner (ch 5)

Gérer (ch 2)

Planifier (ch 7) Organiser (ch 8) Diriger (ch 6b) Décider (ch 6a) Contrôler (ch 9)

Décisions
S’Informer Diviser le travail Rôles interpersonnels Définir les normes à contrôler
individuelles

Coordonner le travail Décisions

Innover (ch 10) Rôles informationnels Mesurer les résultats
divisé collectives

Flexibiliser Mesurer les écarts entre les résultats

Implanter Rôles décisionnels
l’organisation et les normes

Virtualiser l’organisation Expliquer les écarts

Débureaucratiser Corriger ce qui permettra de réduire

l’organisation les écarts

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LE MOT ‘PROCESSUS’ EST LE NOM QUE LE DONNE À TOUT
ENSEMBLE D’ACTIVITÉS INTERRELIÉS LES UNS AUX AUTRES
TYPE DE PROCESSUS LINÉAIRE SYSTÉMIQUE TOURBILLONNAIRE
Définition Ensemble d’activités à Ensemble d’activités à Ensemble d’activités à
exécuter dans un ordre exécuter sans ordre exécuter sans ordre
précis, sans retour en arrière particulier, et avec des particulier, et avec des
possible, pour obtenir un retours en-arrière possible, retours en-arrière possible,
résultat par l’entremise d’une et une et où chaque étape peut
seule boucle de rétroaction – servir de boucle de
une boucle de rétroaction rétroaction permettant soit
qui consiste dans une des de retourner à l’étape
activités du processus (dans précédente, soit de passer à
le cas du processus de l’étape suivante, soit de
management, la boucle de sauter des étapes, etc.
rétroaction est le contrô le)
Exemple  Recette de cuisine  Thermostat  R&D artistique
 R&D aéronautique  Gestion

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LE MÊME PROCESSUS DE DESIGN
EXERCÉ DE FAÇON LINÉAIRE OU TOURBILLONAIRE

PROCESSUS LINÉAIRE PROCESSUS TOURBILLONNAIRE

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LE PROCESSUS « SYSTÉMIQUE » SE DISTINGUE
1. DU PROCESSUS LINÉAIRE PAR SA BOUCLE DE RÉTROACTION
2. DU PROCESSUS TOURBILLONAIRE PARCE QU’IL N’EN A QU’UNE SEULE
(UNE SEULE BOUCLE DE RÉTROACTION)

Planifier

Organiser
Décider
Diriger
Contrôler BOUCLE DE RÉ TROACTION
EN GESTION
= CONTRÔ LE

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ACTIVITÉS DU PROCESSUS DE GESTION VERSUS
CELUI D’UNE ENTREPRISE
PROCESSUS TYPE D’UNE ENTREPRISE PROCESSUS ADMINISTRATIF TYPE

Planifier
• Opérations techniques (aussi appelées fonction
production, ou processus de production)
• Opérations commerciales (aussi appelées fonctions

Organiser
achats, marketing, communications et ventes, OU
processus d’achats, marketing, communication et
ventes)
• Opérations financières (aussi appelées opérations de
trésorerie, fonction de trésorerie, processus financiers
ou de trésorerie) Décider
• Opérations de comptabilité (aussi appelées fonction
comptable ou fonction comptabilité, processus
comptable ou de comptabilité, etc.) Diriger
• Opérations administratives (aussi appelées fonction

Contrô ler
managériale, fonction management, processus
managérial, processus administratif)
• Etc. (fonction légale, fonction GRH, opérations de
sécurité, etc.)
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CE QUE PRODUIT UNE ENTREPRISE
LES EXTRANTS
ACTIVITÉS
D’UNE ENTREPRISE
(OPÉRATIONS, FONCTIONS, CE QUE PRODUIT (EXTRANTS)
PROCESUS) UNE ENTREPRISE
D’UNE ENTREPRISE
• Opérations techniques (aussi appelées fonction • EXEMPLE
production, ou processus de production)
• Opérations commerciales (aussi appelées fonctions
• Un exemple qui fait l’hypothèse qu’il
achats, marketing, communications et ventes, OU s’agit d’une entreprise dont la
processus d’achats, marketing, communication et mission est de fabriquer et de vendre
ventes) des chaises.
• Opérations financières (aussi appelées opérations de
trésorerie, fonction de trésorerie, processus financiers • Des chaises
ou de trésorerie)
• Opérations de comptabilité (aussi appelées fonction • Des revenus de vente des chaises
comptable ou fonction comptabilité, processus
comptable ou de comptabilité, etc.) • Et, par l’entremise de ces revenus
• Opérations administratives (aussi appelées fonction
moins les coû ts
managériale, fonction management, processus • Des profits résultant de cette
managérial, processus administratif)
activité de fabrication et de vente
• Etc. (fonction légale, fonction GRH, opérations de de chaises
sécurité, etc.)
10
CE QUE PRODUIT LA GESTION D’UNE ENTREPRISE

?
QUI FABRIQUE ET QUI VEND DES CHAISES
ACTIVITÉS DE GESTION CE QUE PRODUIT (EXTRANTS)
D’UNE ENTREPRISE LA GESTION
QUI FABRIQUE ET VEND DES CHAISES D’UNE ENTREPRISE

Planifier
Organiser
Décider
Diriger
Contrô ler
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CE QUE PRODUIT LA GESTION D’UNE ENTREPRISE
QUI FABRIQUE ET QUI VEND DES CHAISES
ACTIVITÉS DE GESTION CE QUE PRODUIT (EXTRANTS)
D’UNE ENTREPRISE LA GESTION
QUI FABRIQUE ET VEND DES CHAISES D’UNE ENTREPRISE

Planifier
• Des objectifs
• Plus clairement identifiés
• Et atteints
Organiser • Une mission
• Réalisée
Décider • Préservée
• Transformée
Diriger • Un fit stratégique et/ou éthique
• Atteint
Contrô ler • Amélioré
• Protégé
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LES CLIENTS D’UNE ENTREPRISE
QUI FABRIQUE ET VEND DES CHAISES
• Ça dépend du type de chaise fabriqué et vendu
• Les clients d’une entreprise qui fabrique des chaises de bureau ne sont pas les mêmes que
ceux d’une entreprise qui fabrique des chaises de cuisine ou de salle à dîner
• Les clients d’une entreprise qui fabrique des chaises haut de gamme ne sont pas les
mêmes que ceux d’une entreprise qui fabrique des chaises bas de gamme
• Etc.

• Cela dit, il n’est pas très difficile d’identifier les clients type d’une entreprise qui
fabrique et qui vend des chaises
• Il s’agit juste de savoir
• Quel type de chaises elle vend et
• Où sont situés ses points de vente / force de livraison

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LES CLIENTS DE LA GESTION

? ?
D’UNE ENTREPRISE QUI FABRIQUE ET VEND DES CHAISES

CLIENT PRINCIPAL CLIENTS SECONDAIRES

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LES CLIENTS DE LA GESTION
D’UNE ENTREPRISE QUI FABRIQUE ET VEND DES CHAISES
CLIENT PRINCIPAL CLIENTS SECONDAIRES
• Conseil d’administration • Les autres parties prenantes de
• É lu par les actionnaires (société à capital actions) l’entreprise
• É lus par les coopérants (coopérative)
• Comme par exemple:
• É lu par les membres (OBNL)
• É lu par le peuple (Parlement / Assemblée nationale /
• Les actionnaires, coopé rants, membres ou
Chambre des communes / Assemblée législative) citoyens qui élisent le C.A.
• Les employé s et/ou leur(s) syndicat(s)
• Comité exécutif du C.A.
• = Conseil des ministres au Canada ou au Québec • Les clients immé diats ou é loigné s
• Les organismes ré glementaires de
• C’est le C.A. qui nomme ou démet de ses l’industrie
fonctions le ou la DG, PDG, CEO de
l’entreprise • Les fournisseurs immédiats ou éloignés
• Les groupes de pression de causes diverses
• C’est le C.A. qui donne ou refuse son OK aux
grands plans que lui propose le ou la PDG • Les mé dias
pour gérer l’entreprise • Etc.
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 SOMMAIRE, UTILISANT LE SIPOC
POUR UNE ENTREPRISE DANS SON ENSEMBLE
FOURNISSEURS INTRANTS PROCESSUS EXTRANTS CLIENTS
Suppliers Input Process Output Customers
FOURNISSEURS RESSOURCES ACTIVITÉS, OPÉRATIONS, EXTRANTS CLIENTS
FONCTIONS
 Chaises fabriquées  Ça dépend du type de
 Magasins  RM: Matérielles  Fonction production chaises fabriquées et de
 Approvisionnement au
dé tail
 RT: Techniques  Revenus de vente la localisation de
 Grossistes  Fonction commerciale l’entreprise et/ou de ses
 Approvisionnement en  Marketing points de vente et de sa
gros  Ventes force de livraison
 Communications
 Marché(s) du travail  RH: Humaines
 Marché(s) financier(s)  RF: Financières  Fonction GRH
 Livres, journaux, sites  RI: Informationnelles  Fonction finance
web
 Conversations, rumeurs  Fonction comptable
 Formations
 Fonction administrative ou
managériale

 Etc.

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 SOMMAIRE, UTILISANT LE SIPOC
POUR LA GESTION D’UNE ENTREPRISE
FOURNISSEURS INTRANTS PROCESSUS EXTRANTS CLIENTS
Suppliers Input Process Output Customers
FOURNISSEURS RESSOURCES OPÉRATIONS DE EXTRANTS CLIENTS
GESTION
 Des objectifs  Clients principaux
 Systèmes de reporting  RI: Informationnelles  Planification (Ch. 7)  Plus clairement
identifié s


C.A.
Comité exé cutif du C.A.
 Livres, journaux, sites  Innovation (Ch.
10a)  Et atteints
 Sur les dé sirs et les valeurs (D/V) des clients
web primaires et secondaires  Gestion des  Clients secondaires
 Conversations, connaissances
(Ch 10b)
 Une mission (autres parties
rumeurs  Sur les opportunité s et menaces (O/M) qui se  Ré alisé e
Pré servé e prenantes de
pré sentent à tous les joueurs (concurrents) d’un 
 Formations mê me secteur, dans l’environnement externe de  Organisation (Ch.  Transformé e l’entreprise)
ces entreprises 8)  Les actionnaires,
 Un fit stratégique coopé rants, membres
ou citoyens qui é lisent
 Sur les forces et les faiblesses (Fo/Fa) de
l’environnement concerné e, dans  Décision (Ch. 6a) et/ou éthique le C.A.
l’environnement dit « interne » de cette  Atteint  Les employé s et/ou
 Amé lioré leur(s) syndicat(s)
entreprise particuliè re  Direction (Ch. 6b)  Proté gé  Les clients immé diats
ou é loigné s
 Magasins  RM: Matérielles  Les organismes
 Approvisionnement au  RT: Techniques  Contrô le (Ch. 9) ré glementaires de
dé tail l’industrie
 Grossistes  Les fournisseurs
immé diats ou é loigné s
 Approvisionnement en
gros  Les groupes de
pression de causes
diverses
 Marché(s) du travail  RH: Humaines  Les mé dias
 Marché(s) financier(s)  RF: Financières  Etc.

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 DIFFÉRENTES CONCEPTIONS DES ACTIVITÉS INTER RELIÉES
LES UNES AUX AUTRES QUI, ENSEMBLE, CONSTITUENT LE
PROCESSUS DE GESTION
TAYLOR WEBER COMTE-SPONVILLE SETH GODIN

 Planifier  Organiser  Diriger  Inventer / Innover

 Contrô ler  Diriger

FAYOL CLASSIQUE UQAM CONTEMPORAIN

 Prévoir  Planifier  Planifier  Gestion

 Organiser  Organiser  Organiser  Management
 Commander  Diriger  Décider  Leadership
 Coordonner  Contrô ler  Diriger  Stratégie
 Contrô ler  Contrô ler
DIFFÉRENTES SOURCES POUR ALLER PLUS LOIN:
SE RAPPELER QUE LES ANGLOPHONES DISTINGUENT ENTRE MANAGEMENT ET LEADERSHIP DE LA MÊME FAÇON
QUE LES FRANCOPHONES DISTINGUENT ENTRE GESTION ET MANAGEMENT
• Différence entre gestion et management
(management et leadership en anglais)
• Selon Scott Williams (5’48’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=8ubRzzirRKs
• Selon Jennifer Bridges (5’42’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=to6dPqKQan0
• Selon Simon Sinek (3’39’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=FY6WfTywYdY
• La conception du management ou du
leadership d’André Comte-Sponville
• Version courte (environ 10 minutes, ça commence à 3’49’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=B9meuk_oIEU
• Version longue (durée 1h30)
• https://www.youtube.com/watch?v=TBuRaS1L6aI
• Version très longue (en 2 parties d’une heure chacune)
• https://www.youtube.com/watch?v=d7u9DbLAa0k
• https://www.youtube.com/watch?v=FY6WfTywYdY
• La conception de la différence entre
management et leadership pour Seth
Godin
• Version courte (42 secondes!)
• https://www.youtube.com/watch?v=VRS7S6WqoWA
• Version longue (43 minutes)
• https://www.youtube.com/watch?v=qzoIAJYPQwo
• Selon John Kotter (5’20’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=Dz8AiOQEQmk
• Alanis Academy
• Sur le management en général (5’30’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=FcMR82XCdsc&list=PLoJHkGmgd
2_kaxMmAgUNnYD5VM8ZGHGy6
• Sur les différentes sortes de management selon le niveau
hiérarchique (8’47’’)
• https://www.youtube.com/watch?v=UJS9JrFDuRo&list=PLoJHkGm
gd2_kaxMmAgUNnYD5VM8ZGHGy6&index=3
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MA PROPRE SYNTHÈSE DE TOUT CELA
Régner
Présider

Gouverner (ch 5)

Gestion -
Management
(ch 2)

Planifier (ch 7) Organiser (ch 8) Diriger (ch 6b) Décider (ch 6a) Contrôler (ch 9)

S’Informer Rôles interpersonnels Rôles Informationnels Rôles Décisionnels

Innover (ch 10) Figure de proue Observateur Entrepreneur Négociateur

Symbole

Implanter Diffuseur Répartiteur

Leader Formateur / Coach Arbitre
De ressources

Agent de liaison Porte-parole

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DIFFÉRENTES SORTES DE MANAGEMENT
SELON LE NIVEAU HIÉRARCHIQUE DANS UNE ORGANISATION
PYRAMIDALE
• Toutes les organisations ne sont pas
pyramidales
• Exemples: Vos équipes de travaux
d’équipe ressemblent plus à des cercles
qu’à des pyramides, avec au mieux un
leader au centre

• Les pyramides apparaissent quand il y a

autrement plus de monde à coordonner
que vos petites équipes
• Elles sont plus centralisées en fonction du
degré d’unité de pensée et d’action
nécessaire entre le sommet et la base (et
vice versa)
• Exemples: L’armée et la police sont plus
centralisées qu’une entreprise de
publicité

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