synthèse

Agir sur les leviers informels

de la performance
Tenir compte des facteurs intangibles qui influencent le comportement
des collaborateurs

P our piloter leur organisation, les

dirigeants disposent avant tout
d’un arsenal d’outils formels :
structures d’organisation, définition
de responsabilités, procédures, fixation
• La fierté : elle détermine en grande
partie le niveau d’implication des
collaborateurs et l’énergie qu’ils
consacrent à l’atteinte des objectifs.

d’objectifs, indicateurs de pilotage, etc. • Le mimétisme social : l’influence

Ces outils visent à organiser rationnel- des pairs est souvent déterminante
lement l’action collective. Ils sont effi- dans les attitudes et comportements
caces pour répartir clairement les rôles, que l’on choisit de privilégier. Il est
assurer la cohérence des messages et pi- possible de faire levier sur cette ten-
loter l’avancée des efforts. Pour autant, dance naturelle pour promouvoir des
l’expérience montre que ces ressorts changements et comportements.
formels sont bien loin de déterminer
Didier Avril, série Storytelling à eux seuls le fonctionnement réel de • Les influences contradictoires : les
l’organisation ! comportements d’une personne sont
Nos sources généralement le résultat d’influences
Cette synthèse s’appuie en particulier Émotions, rapports de force ou jeux multiples, parfois contradictoires.
sur les publications citées ci-dessous d’influence ont un impact majeur sur Savoir décoder cette complexité peut
et présentées en dernière page. les comportements. Ces composantes conduire à identifier des leviers à
intangibles déterminent ainsi en grande même de convertir des opposants en
Leading Outside the Lines partie la façon dont les règles sont mises alliés.
Jon R. Katzenbach, Zia Khan, en œuvre, dont les organisations théo-
éd. Jossey-Bass, 2010.
riques sont respectées… ou contour-
La logique de l’informel nées. Manager efficacement demande
Gérard Pavy, Les Éditions d’Organisation, donc de savoir agir sur ces mécanismes
2002. informels pour mieux orienter les com-
portements individuels et collectifs.
The Craft of Connection
Tim Laseter, Rob Cross, strategy+business,
Les experts que nous avons lus invitent
n° 44, automne 2006. les managers à s’intéresser plus particu-
lièrement à trois d’entre eux :

Dans cette synthèse… 1 Des catalyseurs ou inhibiteurs de performance

2 Susciter la fierté
3 Tirer parti du mimétisme social
4 Composer avec des influences contradictoires

Agir sur les leviers informels de la performance  manageris ©2010 – n° 197a 1

1 Des catalyseurs ou
inhibiteurs de performance
La clarté et la pertinence de l’organi-
sation sont des déterminants majeurs
de la performance. L’organigramme,
la définition des responsabilités et des
circuits formels d’autorité permettent
d’établir qui fait quoi. Les processus et
les systèmes de gestion organisent la
façon dont les ressources sont utilisées
pour atteindre les résultats visés. Ces
éléments formels permettent de pilo-
ter et de coordonner l’action collective.
Ils sont explicités dans des documents
de référence qui servent de points de
repère communs en cas de difficulté, de
conflit ou de changement de cap.
La composante informelle
de l’organisation influence autant
les comportements que les
structures, règles et processus.
Pourtant, malgré le soin apporté à
cette structuration logique, on constate
souvent un décalage entre l’organisa-
tion théorique et la réalité. Et pour
cause ! Une part essentielle des com-
portements échappe à la raison. Les
émotions, le besoin de socialisation,
le plaisir d’un travail en équipe har-
monieux ou la satisfaction du travail
accompli ont un impact considérable
sur les comportements – et donc sur
les résultats individuels et collectifs.
Ces éléments intangibles (Figure A)
peuvent agir comme de formidables
catalyseurs ou comme des inhibiteurs
de performance, en particulier dans
trois domaines :
Vaincre les résistances
au changement
Le projet le mieux organisé échouera
s’il ne tient pas compte des craintes et
interrogations des collaborateurs. Une
erreur classique consiste à croire que si
l’enjeu du changement est bien com-
pris, les évolutions de comportements
suivront. Or la compréhension ration-
nelle des enjeux ne suffit pas à motiver
le changement – encore moins quand
il s’agit de changer rapidement. C’est ce
qu’a expérimenté, comme bien d’autres,
Bell Canada. Lorsque le marché des télé-
communications s’est ouvert à la concur-
rence, l’entreprise a dû opérer une tran-
2 manageris ©2010 – n° 197a
sition d’urgence. Adopter rapidement
une culture et des pratiques orientées
client devenait une question de survie
sur un marché devenu concurrentiel. Or,
malgré le sentiment d’urgence partagé
et la clarté du plan de transformation, le
constat fait par le PDG était sans appel :
"nos 35000 employés ne changent pas
suffisamment vite. Ils sont frustrés, confus,
anxieux et je peux les comprendre." De
fait, l’organisation était littéralement
tétanisée devant l’ampleur de saut à
accomplir. Certes, chacun savait que
les efforts engagés dans le changement
étaient indispensables. Mais au quoti-
dien, un obstacle majeur inhibait totale-
ment les énergies : la peur de renoncer
aux comportements qui avaient fait leurs
preuves et de se découvrir inadapté aux
nouveaux modes de fonctionnement.
Bell Canada a finalement réussi à accé-
lérer sa transformation en insistant sur
la diffusion des petites victoires locales
et en misant sur l’effet de contagion de
proche en proche.
Mobiliser pleinement
les énergies
Des objectifs clairs constituent une
base précieuse pour mobiliser l’action.
Mais en réalité, le niveau d’énergie inves-
ti dans l’atteinte de ces objectifs dépend
essentiellement de facteurs informels : la
fierté tirée du travail accompli, ou encore
le plaisir éprouvé à réussir en équipe. Les
projets de réduction de coûts, comme
celui mené par la Texas Commercial
Bank, en fournissent une bonne illustra-
tion. Ceux-ci font souvent l’objet d’une
forte résistance passive, car ils sont syno-
nymes de restrictions. Pour éviter cela,
la banque texane a pris le contrepied de
l’approche courante, qui consiste à édic-
ter des mesures d’économies et mettre
en place de nouvelles procédures d’achat
et de contrôle budgétaire. Elle en a fait un
projet d’entreprise ciblé sur la réduction
des gaspillages et des irritants. Chaque
collaborateur était ainsi invité à identi-
fier, à son niveau, les actes de paperasse-
rie inutile, les gisements d’économie, les
tâches consommatrices de temps sans
valeur ajoutée, etc. Le projet a été animé
de façon à valoriser les contributions de
chacun et à stimuler l’émulation et les
débats entre collègues sur le sujet. La
banque est ainsi parvenue à enclencher
une dynamique qui a permis de dépas-
ser les 50 millions de dollars d’économie
initialement fixés.
Faire face aux imprévus
Les organisations dirigées de façon
très formelle excellent souvent dans
l’optimisation de leurs activités, mais
sont vulnérables à l’imprévu. En effet,
processus, systèmes, chartes de rôles
et responsabilités sont extrêmement
efficaces pour la gestion des actions
répétitives. En revanche, ils montrent
rapidement leurs limites face à l’inat-
tendu. La différence de performance
entre deux équipes commerciales
confrontées à une même crise en four-
nit une illustration. Les deux équipes
ont découvert un défaut de fabrication
dans tout un lot de produits. La pre-
mière équipe était managée de façon
très formelle et hiérarchique. Lorsque
les commerciaux ont fait face aux pre-
miers clients mécontents, leur réflexe
a été de se tourner vers leur manager
pour connaître la marche à suivre. Le
temps pour lui de prendre conscience
qu’il s’agissait d’un problème général
et de faire redescendre les instructions,
la grogne avait monté chez les clients.
Le manager de la seconde équipe com-
merciale accordait beaucoup d’impor-
tance à l’autonomie des collaborateurs.
Il avait ainsi défini un nombre restreint
de cas dans lesquels il devait être abso-
lument consulté, et invité son équipe à
faire preuve d’initiative en dehors de
ces cas. Pour favoriser le partage d’idées
et la diffusion des initiatives, il avait en-
couragé les communautés informelles
et le réseautage. Lorsque les premiers
clients mécontents se sont manifestés,
les commerciaux concernés ont décidé
d’eux-mêmes de remplacer immédiate-
ment le produit. Échangeant fréquem-
ment entre eux, ils ont rapidement
identifié la récurrence du problème.
Quand ils se sont tournés vers leur
manager, ce fut non pas pour l’avertir
de cas épars, mais d’un défaut de série
auquel réagir rapidement pour éviter
une crise majeure.
Ainsi, les aspects informels du fonc-
tionnement des équipes peuvent s’avé-
rer des freins majeurs tout autant que de
puissants catalyseurs de performance.
Cependant, de par leur nature même,
ils sont difficiles à actionner : une règle
peut s’écrire, être communiquée sans
ambiguïté et contrôlée ; au contraire,
le sentiment de dépassement de soi, le
jeu collectif ou l’esprit d’entraide ne se
décrètent pas. Il est toutefois possible
Agir sur les leviers informels de la performance
de les influencer, à condition d’en com-
prendre les principaux leviers :
• Susciter la fierté dans l’accomplisse-
ment de ses tâches – et donc l’enga-
gement et l’envie de se dépasser pour
aller au-delà du simple respect des
objectifs fixés.
• S’appuyer sur la tendance au mimé-
tisme social pour démultiplier les
comportements exemplaires.
• Décoder les pressions contradictoires
qui influencent les individus pour
lever les freins à l’action des collabo-
rateurs.
2 Susciter la fierté
Recourir à la fierté comme levier
de performance n’est pas un réflexe
courant. De fait, cela semble un levier
bien incertain. D’un individu à l’autre,
personne n’a exactement les mêmes
définitions du succès. Un collabo-
rateur tirera ainsi fierté de l’atteinte
des objectifs fixés, tandis qu’un autre
valorisera plus l’implication de son
entreprise dans l’économie locale
ou encore l’expression de reconnais-
sance de ses clients. Pire, les motifs de
satisfaction pour une même personne
évoluent généralement dans le temps
et ne sont pas forcément clairement
connus des personnes elles-mêmes.
Très personnel, le sentiment
de fierté peut néanmoins être
activement favorisé.
Comment dès lors faire de la fierté un
levier de management ? En réalité, s’il
est clairement important d’être atten-
tif aux variations individuelles, on
peut guider utilement ses efforts en
s’appuyant sur trois principes :
Donner des motifs tangibles
de fierté
La fierté est directement liée au senti-
ment de réalisation. Celui-ci peut reposer
sur des bases diverses : on est fier d’avoir
accompli quelque chose, de faire partie
d’une équipe dont la performance est re-
connue, ou plus largement d’être partie
prenante d’une entreprise qui réalise des
produits de qualité. La fierté s’ancre ainsi
dans des éléments concrets : un objec-
tif commercial dépassé, un produit qui
suscite des commentaires élogieux de
ses clients, une participation à des évé-
nements en faveur du développement
durable, etc. Ce sentiment de fierté aura
des répercussions très tangibles sur les
comportements. Un collaborateur fier
des produits de son entreprise s’impli-
quera dans leur amélioration continue,
aura à cœur de remonter les critiques
clients, partagera ses idées d’améliora-
tion. Les commerciaux des boutiques
Apple, par exemple, sont des passion-
nés des produits de l’entreprise, de leur
ergonomie distinctive, de leur design…
Ils communiquent naturellement leur
enthousiasme, constituant de ce fait un
point relais essentiel entre l’entreprise
et ses clients.
Pour tirer parti du levier de la fierté,
il est donc indispensable de la favo-
riser au moyen de points d’ancrage
concrets. Chez Stockpot, filiale de
Campbell Soup Company, le nombre
de litres de soupe produits à la journée

FIGURE A Deux facettes de l’organisation

Le fonctionnement de l’entreprise est déterminé tant par des facteurs formels qu’informels. Guider l’organisation vers la performance nécessite
d’apprendre à agir sur ces deux dimensions.

Les constituants formels Les constituants informels

 de l’entreprise de l’entreprise

La stratégie Les valeurs partagées

Explicitation des priorités guidant les actions et les choix Normes et croyances partagées qui conditionnent implicitement
d’allocation de ressources. les comportements et les décisions.

Les structures
Les réseaux informels
Définition des rôles et des liens hiérarchiques clarifiant
Maillage des relations sociales qui conditionnent "qui consultera
les responsabilités et les lieux de décision.
qui" en cas d’imprévu, d’incertitude, de besoin de conforter une
décision ou pour partager des expériences en dehors du circuit
hiérarchique.
Les processus et procédures
Règles écrites déterminant les flux d’information
et coordonnant l’enchaînement des tâches.
Les communautés
Les programmes et initiatives Groupes constitués hors hiérarchie, rassemblant des personnes
Ensemble d’objectifs, de règles et de ressources dédiés qui partagent une identité ou des problématiques communes.
à l’atteinte d’un objectif non récurrent.

Les objectifs et indicateurs La fierté

Les critères et systèmes de mesure qui permettent Sentiment associé à une perception d’accomplissement,
d’évaluer la performance. conditionnant l’envie de s’impliquer dans son travail.

D'après Leading Outside the Lines, Jon R. Katzenbach, Zia Khan, éd. Jossey-Bass, 2010.

Agir sur les leviers informels de la performance  manageris ©2010 – n° 197a 3

est ainsi affiché en permanence sur un
écran LCD au cœur de l’usine : c’est un
indicateur significatif de la productivité
et très parlant pour tous. Gentle Giant,
spécialiste américain du déménage-
ment, a quant à lui choisi de valoriser
le métier de déménageur en soulignant
ses valeurs d’athlétisme. L’entreprise
renforce la fierté de ses salariés en recru-
tant régulièrement des sportifs de haut
niveau. D’autres accordent des congés
exceptionnels aux collaborateurs qui
veulent s’impliquer dans les activités
de mécénat de l’entreprise, concréti-
sant ainsi auprès de leurs équipes leur
image d’entreprise responsable.
Reconnaitre les efforts fournis
autant que les résultats
équipes. Il a donc dû trouver un moyen
de stimuler leur performance sans pou-
voir recourir aux ressorts formels du
management. Il a ainsi pris l’habitude
d’appeler les membres de l’équipe, où
qu’il soit en déplacement, à chaque bon
résultat dans le cadre de leur activité
courante – suscitant un véritable regain
de motivation. Ainsi, reconnaître au fil
de l’eau les petites victoires et les efforts
fournis, même s’ils ne sont pas toujours
payants dans un premier temps, permet
d’alimenter régulièrement la fierté et
d’en faire un moteur de l’action.
Manier avec précaution
les leviers tangibles
de reconnaissance
Paradoxalement, les signes de
sieurs études ont mis en évidence que
la motivation dite extrinsèque – qui
vise à réussir une performance pour ses
conséquences – peut significativement
nuire à la motivation intrinsèque, à sa-
voir le plaisir retiré de la performance
accomplie ou du travail en lui-même.
Ce phénomène est particulièrement
dangereux pour les métiers créatifs,
dans lesquels les meilleurs résultats
sont atteints grâce à la passion spon-
tanée qui anime la personne dans son
travail. C’est pourquoi être attentif à
bien jauger l’équilibre entre les signes
formels et informels de reconnaissance
est essentiel pour entretenir la fierté
(figure B).
Tirer parti du
3

La fierté est un sentiment qui a be-
soin d’être entretenu régulièrement. Or
s’il semble naturel de féliciter un colla-
borateur quand il a atteint un objectif
marquant, on pense moins spontané-
ment à valoriser, ne serait-ce qu’orale-
ment, les microréalisations du quoti-
dien. C’est pourtant un levier simple
et très efficace pour entretenir la fierté
au quotidien. Les auteurs de Leading
Outside the Lines citent ainsi le cas de
Gregg Sheehy, senior vice-président
de Bank of America. Quand celui-ci a
pris en 2004 la responsabilité des rela-
tions avec TeleTech, un centre de ser-
vice client indépendant, il ne disposait
d’aucune autorité hiérarchique sur les
reconnaissance les plus attendus
peuvent se révéler nuisibles à la fierté.
Pour récompenser la performance, il
est naturel d’envisager des primes, aug-
mentations de salaires ou promotions.
Or si ces formes de reconnaissance sont
des sources indéniables de motivation,
elles ont pour particularité de focaliser
l’attention sur la récompense obtenue
au risque de faire passer au second plan
le sentiment de réalisation attaché à
la performance accomplie. Ainsi, il
arrive de voir des collaborateurs fiers
de leur travail baisser en motivation
après l’attribution d’un bonus impor-
tant, car l’image qui leur est renvoyée
passe de passionné à mercantile. Plu-
mimétisme social
Les mécanismes de sociabilité ont
une influence majeure sur les com-
portements. On observe ainsi que les
individus ont tendance à adopter les
comportements des communautés
Beaucoup de nos
comportements sont guidés
par ceux de nos pairs.
auxquelles ils s’identifient, et en par-
ticulier ceux de leur entourage immé-
diat ou des personnes qui jouissent de
crédibilité à leurs yeux. C’est à ce titre

FIGURE B Différents leviers pour susciter la fierté

La fierté est principalement liée à la satisfaction du travail accompli. À ce titre, les signes envoyés au collaborateur pour reconnaître les efforts
et réalisations accomplies sont essentiels.

Levier de reconnaissance Exemples

Les reconnaissances officielles Remerciement par le manager, nomination comme expert sur un sujet, etc.

Envoi d’un mail de félicitations comportant en copie des personnes importantes pour
La valorisation auprès des pairs
le collaborateur, introduction dans un réseau d’experts, etc.

Les opportunités de progression Promotion, responsabilité d’un projet, participation à une équipe transverse,
ou de changement intégration à un vivier de hauts potentiels, etc.

Augmentations, primes, symboles matériels tels que le type de bureau, etc.

Les signes matériels À manier avec prudence car le risque est de diluer la fierté du travail accompli
en assimilant la performance à une simple transaction.

4 manageris ©2010 – n° 197a Agir sur les leviers informels de la performance

qu’est fréquemment rappelée l’impor-
tance de l’exemplarité des dirigeants :
les comportements visibles d’un diri-
geant ont plus d’influence sur ceux de
ses équipes que n’importe lequel de
ses discours. Mais cette tendance au
mimétisme social offre des opportuni-
tés de mobilisation qui vont au-delà de
la seule exemplarité à titre personnel.
Voici trois conseils pour tirer le meil-
leur parti de ce levier :
Miser sur l’exemplarité interne
Pour promouvoir de nouveaux com-
portements, le meilleur levier consiste
à s’appuyer sur des exemples de réus-
sites internes. De fait, étayer ses projets
de changement à partir d’exemples de
"meilleures pratiques" identifiées dans
d’autres organisations est insuffisant.
Certes, ces exemples montrent qu’il
est possible de faire autrement. Ils
stimulent la créativité et ils justifient
souvent la nécessité de s’engager dans
des efforts de changement. Mais ils ne
suffisent pas à lever le scepticisme quant
à la possibilité de les transposer à l’en-
treprise. Combien de fois entend-on
ainsi dans les couloirs : "Chez eux, c’est
bien, mais chez nous, ça ne fonctionnera
jamais." Au contraire, les bonnes pra-
tiques identifiées en interne jouissent
d’un crédit de faisabilité supérieur.
Ainsi, pour enclencher les transfor-
mations requises par l’ouverture de
son marché, Bell Canada a repéré les
quelques managers et équipes qui
démontraient les comportements et
résultats ciblés. Les porteurs du projet
ont alors travaillé avec eux, afin d’expli-
citer ce qui caractérisait leurs façons de
FIGURE C Favoriser les bonnes connexions
La diffusion de proche en proche des comportements s’appuie sur des connexions de qualité entre les collaborateurs. Certaines tactiques
facilitent celles-ci :
Créer des moments dédiés
Ex : Chez Reliant, des "Tuesday talks"
sont organisés chaque semaine pour
conduire dirigeants et collaborateurs
à se rencontrer. C’est l’occasion
d’échanger sur les valeurs et de créer
des contacts entre pairs de différentes
équipes.
Agir sur les leviers informels de la performance
faire et permettait leur réussite. Ils se
sont ensuite appuyés sur ces exemples
internes pour généraliser les change-
ments souhaités. Ils sont ainsi parvenus
à susciter de véritables changements de
comportement, là où les études com-
paratives n’avaient réussi qu’à ébranler
les certitudes.
Faciliter plutôt que planifier
Tirer parti du mimétisme social sup-
pose d’agir en facilitateur pour diffuser
les comportements – une approche qui
peut dérouter des managers plus habi-
tués à planifier avec rigueur le déploie-
ment du changement. Un exemple rap-
porté dans l’IBM Systems Journal illustre
ce point. On a confié à un groupe de
militaires de West Point, à titre de mise
en situation, la gestion des récréations
d’une école maternelle. En bons stra-
tèges, ils se sont fixé des objectifs, ont
dressé plusieurs scénarios, ont planifié
l’organisation des jeux des enfants…
Avec pour résultat un chaos total !
De fait, les instituteurs expérimentés
gèrent la situation bien différemment.
Au lieu de chercher à planifier les acti-
vités des enfants, ils les laissent s’auto-
organiser au cours des premières mi-
nutes de la récréation. Ils observent les
dynamiques en cours, puis seulement
ensuite interviennent pour stabiliser les
comportements, encourager certaines
activités et en décourager d’autres.
De la même façon, il serait illusoire,
voire contre-productif, de chercher à
programmer en entreprise les effets
du mimétisme social. En revanche, on
peut observer, puis favoriser ou freiner
des dynamiques à l’œuvre. Ainsi, après
Jouer sur la mobilité
Ex : Chez Halliburton, des transferts de
managers stratégiques sont organisés
entre les pays pour favoriser la
diffusion des bonnes pratiques entre
zones géographiques.
D’après Leading Outside the Lines, Jon R. Katzenbach, Zia Khan, éd. Jossey-Bass, 2010.
 manageris ©2010 – n° 197a
avoir identifié les managers dont les
comportements se distinguaient, Bell
Canada les a réunis. Initialement sur-
pris, ceux-ci ont progressivement pris
conscience des vertus d’échanger avec
leurs pairs. Ils ont été le point de départ
d’une communauté de champions du
changement qui s’est progressivement
étendue à toute l’organisation.
Établir les bonnes connexions
Le principal levier de régulation des
effets du mimétisme social consiste à
influencer la nature des connexions
établies entre collaborateurs. L’enjeu
est d’infléchir la création et la vitalité
des communautés et réseaux infor-
mels (figure C) . Par exemple chez
Halliburton, entreprise du secteur de
la production pétrolière, une analyse
des réseaux informels a révélé que seul
un petit nombre d’ingénieurs des diffé-
rents sites de l’entreprise échangeaient
régulièrement avec leurs alter ego au
niveau mondial. Les autres n’entrete-
naient de relations régulières qu’avec
leurs collègues nationaux. L’entre-
prise a décidé d’organiser la mobilité
des quelques personnes qui faisaient
office de correspondants reconnus par
tous, permettant ainsi de renforcer les
connexions entre équipes des différents
pays. Le même principe a été appliqué
au transfert de quelques managers stra-
tégiques : en choisissant des managers
qui bénéficiaient d’une forte crédibi-
lité dans leur pays et détenteurs d’une
expertise vivement attendue dans le
pays de transfert, ceux-ci sont devenus
des vecteurs importants de diffusion
des meilleures pratiques.
Favoriser la première
prise de contact
Ex : Chez Google, l’annuaire interne
est conçu dans ce sens. Les experts
sur un sujet sont clairement identifiés.
Les informations professionnelles
sont complétées d’informations plus
personnelles, comme les hobbies,
facilitant les mises en relation.
5
 4 Composer avec des
influences contradictoires
Lorsqu’on cherche à faire avancer
une décision, ou qu’on engage un pro-
jet, il n’est pas rare de rencontrer des
résistances inattendues. Certaines
personnes freinent plus ou moins ou-
vertement les avancées, alors même
qu’aucune raison objective ne semble
justifier cette attitude. Le réflexe est
d’interpréter la situation par une forme
d’hostilité personnelle, de la mauvaise
volonté, ou encore une résistance natu-
relle au changement. Or la réalité est
généralement plus complexe et nuan-
cée. Savoir la décoder pour débloquer
la situation passe par une approche en
trois étapes :
Bien recenser les personnes
impliquées
L’entourage a une influence majeure
sur le comportement des personnes.
Le choix de soutenir une décision, de
s’y opposer ou encore de se placer en
retrait dépend pour partie de l’attitude
de ceux qui comptent à nos yeux :
préserver le soutien de son entourage
est une motivation parfois plus forte
que de défendre une opinion person-
nelle. C’est pourquoi l’analyse d’une
situation de blocage doit commencer
par un recensement de l’ensemble des
personnes concernées – indispensable
à une vision complète des forces en pré-
sence. Cet exercice est souvent moins
aisé qu’il n’y paraît. Qui sont les per-
sonnes réellement consultées par les
collaborateurs dont on veut infléchir
les comportements ? Qui jouit d’une
vraie légitimité auprès d’eux ? Auprès
de qui jugent-ils important de soigner
leur image ? Que l’on cherche à lever les
résistances d’une personne ou à lever
les oppositions à un projet de grande
ampleur, le raisonnement est le même.
Il s’en faut parfois de peu
pour convertir un opposant
en allié – et réciproquement !
Les difficultés rencontrées par la pro-
longation du TGV Paris-Lyon jusqu’à
Marseille en fournissent une illustra-
tion. Les responsables du projet avaient
bien tenu compte des opérationnels
concernés par la construction de la
ligne : administrations, équipes tech-
niques, etc. Ils s’étaient également pré-
occupés des groupes d’opposants qui
s’étaient manifestés. En revanche, ils
avaient omis d’inclure des acteurs tels
que la population marseillaise. Ce fai-
sant, ils se sont privés de précieux alliés
potentiels au moment des pires résis-
tances au projet. On estime que faire
entrer en jeu de tels acteurs dès le dé-
part leur aurait permis de faire avancer
plus efficacement le projet. De la même
façon, recenser les personnes qui ont
un impact sur les attitudes des collabo-
rateurs concernés par ses décisions per-
met de mieux anticiper d’éventuelles
résistances, comme d’identifier de pos-
sibles relais de conviction.
Décoder les attitudes
ambivalentes
Nous nous attendons naturellement
à voir nos interlocuteurs agir en fonc-
tion de leurs intérêts. Ce faisant, nous
oublions facilement que la façon dont
chacun perçoit ses intérêts est générale-
ment plus complexe et nuancée que ce
qu’il paraît au premier abord. En effet,
un même individu doit souvent com-
poser avec une diversité d’enjeux. Il est
rare qu’une personne soit entièrement
pour ou contre un projet : son attitude
à un moment donné dépend de la résul-
tante de multiples intérêts et influences,
parfois contradictoires entre eux. Des
comportements apparemment aber-
rants, telles que des résistances qui

FIGURE D Tenir compte de l’ambivalence

Lorsque l’avancée d’un projet ou d’une décision dépend de multiples personnes, on a tendance à catégoriser les intéressés en alliés ou en
opposants au projet. Cette vision de la situation est réductrice : une même personne cumule généralement des raisons d’être à la fois favorable
et défavorable au projet. En tenir compte aide à bâtir des stratégies plus efficaces de changement. Le schéma qui suit en fournit une illustration.

Niveau de synergie :
niveau d’énergie que
la personne est prête
à consacrer en faveur
de votre projet ou
du changement de
comportement désiré.
Alliés naturels :
Appuyez-vous sur
eux pour convaincre
autour d’eux.
Alliés potentiels : Indécis : Quelques
Il s’en faut aménagements au
probablement de peu projet pourraient les
pour parvenir à les faire basculer en alliés
mobiliser. ou opposants.

Opposants farouches :
En l’état, seul un
rapport de force les
conduira à suivre la
décision.

Niveau d’antagonisme : niveau d’énergie que

la personne est prête à consacrer pour faire échouer
le projet ou favoriser un autre comportement.

D’après La stratégie du projet latéral, Olivier d’Herbemont, Bruno César, éd. Dunod, 1996.

6 manageris ©2010 – n° 197a Agir sur les leviers informels de la performance

semblent infondées ou des prises de
position qui se contredisent sont sou-
vent l’indice d’influences concurrentes.
Ainsi, une même personne peut être à
la fois favorable et opposée à une déci-
sion donnée. Ce sera typiquement le
cas de celui qui est convaincu de la per-
tinence de la décision, mais opposé à
la façon dont elle est mise en œuvre.
Comprendre l’existence et les raisons
de tels tiraillements ouvre souvent des
possibilités de débloquer la situation –
en l’occurrence, associer la personne à
la conception de la façon de mettre en
œuvre la décision (Figure D).
Élargir progressivement
le cercle de ses alliés
La bonne compréhension des acteurs
en présence et de leur attitude face au
projet ou à la décision ouvre la voie à
une stratégie fondée sur des jeux d’in-
fluence. Le principe de l’approche est
simple : il s’agit de se gagner un premier
cercle d’alliés, puis de capitaliser sur
leur propre influence pour en gagner
un second, et ainsi de suite jusqu’à at-
teindre la masse critique suffisante pour
assurer la réussite du projet (Figure E).
Dans la pratique, cela demande généra-
lement d’engager un dialogue condui-
sant à aménager son projet de façon
à répondre aux préoccupations des
indécis, ou à obtenir l’appui d’acteurs
influents. On peut alors répéter cette
opération auprès de personnes initiale-
ment moins favorables, en bénéficiant
cette fois du soutien d’un nombre accru
d’alliés. Cette démarche progressive se
révèle généralement plus efficace que
de vouloir convaincre tout le monde
d’emblée. En ciblant progressivement
de nouveaux alliés, on parvient plus
aisément à identifier des compromis
acceptables pour les gagner à sa cause,
et on consolide ainsi sa position avant
d’affronter des opposants plus tran-
chés – au point parfois de voir les
oppositions se lever d’elles-mêmes,
devant le constat de la dynamique ainsi
enclenchée.
Ainsi, manager l’informel n’est certes
pas aisé car cela reste par nature une
matière insaisissable, changeante. C’est
cependant tout à fait possible. L’infor-
mel ne se contrôle pas. Il s’agit surtout
de compléter ses modes de manage-
ment pour influencer dans le sens voulu
les attitudes et comportements.

FIGURE E Élargir progressivement son cercle d’alliés

Plutôt que l’affrontement ou la recherche systématique du consensus, on avance souvent plus efficacement sur un projet ou une décision
en mobilisant progressivement des cercles de plus en plus larges de nouveaux alliés. Les quatre étapes qui suivent proposent une méthode
pour conquérir un nouveau cercle d’alliés.

Choisir le prochain cercle d’alliés à mobiliser

• Parmi les plus aisés à convertir en alliés au projet
• N’excédant pas une vingtaine de personnes pour une dynamique de groupe optimale

Comprendre finement le point de vue de ces alliés potentiels

• Quels sont les points positifs accordés au changement voulu ? Les arguments en faveur de
ce que vous cherchez à obtenir ?
• Quelles sont les doléances ?
• À quelles conditions ces personnes sont-elles prêtes à s’engager pleinement pour le projet ?

Construire un projet plus fédérateur

• Quelles sont les opportunités d’aménager le contenu du projet de façon à la fois à atteindre
ses objectifs essentiels et à entraîner la mobilisation des alliés ciblés ?
• Faut-il aménager sa présentation (vocabulaire, arguments, etc.) ? Ses modalités de mise en
œuvre (actions de formations, soutien, etc.) ?

Mobiliser collectivement ses alliés

Même un nombre élevé d’alliés risque d’avoir peu d’impact si ceux-ci restent dispersés. On
gagnera ainsi à mobiliser leur action collective. Pour cela, on peut s’appuyer sur des réunions
ou séminaires visant à :
• lever les réticences en montrant que l’on a entendu les griefs et qu’on en a tenu compte
dans l’aménagement du projet
• valider le projet ainsi réaménagé
• bâtir un plan d’action sur lequel chacun s’engage

D’après La stratégie du projet latéral, Olivier d’Herbemont, Bruno César, éd. Dunod, 1996.

Agir sur les leviers informels de la performance  manageris ©2010 – n° 197a 7

 POUR EN SAVOIR PLUS

Notre sélection
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications
suivantes : Pour aller plus loin
Leading Outside the Lines
Pour approfondir ce sujet :
Jon R. Katzenbach, Zia Khan, éd. Jossey-Bass, 2010.
Comment mobiliser la part informelle de votre organisation pour mieux • Exercer son influence
dynamiser vos équipes et obtenir de meilleurs résultats ? Voici la vaste (Synthèse Manageris n° 124a)
question à laquelle s’attellent Jon R. Katzenbach et Zia Khan. Sur ce sujet Mieux comprendre les mécanismes
difficile, ils parviennent à apporter un véritable éclairage. Comment mieux d’influence et de pouvoir dans
l’organisation.
comprendre les ressorts informels de la performance ? De quels leviers
disposent managers et dirigeants pour influer sur ces éléments intangibles ? • Favoriser les réseaux informels
(Synthèse Manageris n° 139a)
A partir de l’analyse détaillée de cas concrets, les auteurs apportent des
Mettre les techniques du networking
réponses claires et opérationnelles. La partie 1 explicite les facteurs d’ordre informel à l’œuvre au service du décloisonnement de
dans le fonctionnement des organisations. Elle établit de façon convaincante les impacts l’entreprise.
respectifs des leviers formels et informels sur les résultats de l’entreprise. La partie 2 se • La logique de l’informel
focalise sur la façon de motiver la performance individuelle, par exemple en définissant des (Synthèse Manageris n° 111b)
indicateurs de mesure qui permettent aux collaborateurs de tirer fierté du travail accompli, Agir sur la dimension informelle de
ou encore en s’appuyant sur les valeurs partagées. La partie 3 porte sur la façon de mobiliser l’organisation.
l’ensemble de l’organisation. • La stratégie du projet latéral
Un éclairage original et passionnant sur le véritable fonctionnement des organisations. (Synthèse Manageris n° 38a)
Mener à bien un projet qui rencontre
une forte opposition.
La logique de l’informel
Gérard Pavy, Les Éditions d’Organisation, 2002.
Cet ouvrage fournit des clés pour mieux comprendre la dynamique informelle
du fonctionnement de l’entreprise. L’auteur s’appuie sur son expérience de
consultant et de sociologue des organisations pour nous faire comprendre les
mécanismes officieux qui influencent au quotidien les comportements : jeux
de pouvoir, défense de son identité, etc. Sa lecture est exigeante, du fait d’un
style très conceptuel et d’un recours important à du vocabulaire technique ou
abstrait. Cependant, une présentation claire et aérée, mettant en exergue les
exemples concrets, et le recours à de nombreux schémas facilite fortement
la tâche du lecteur. Le chapitre 1 constitue une introduction précieuse pour donner un cadre
aux concepts qui sont ensuite développés. L’auteur y développe la métaphore du manager
architecte, que sa confiance aveugle dans les leviers formels expose à bien des déconvenues.
Le chapitre 5 en propose un développement détaillé. Les principaux concepts qui permettent
de décoder le fonctionnement informel de l’organisation sont rassemblés dans les chapitres
3 et 6 : rationalité limitée, zones d’incertitude, identité, modèles d’anticipation, etc. Leur
lecture est indispensable et constitue à nos yeux le cœur du livre. MANAGERIS
28, rue des Petites Écuries
75010 Paris
The Craft of Connection Tél. : 01 53 24 39 39
Tim Laseter, Rob Cross, strategy+business, n° 44, automne 2006. Fax : 01 53 24 39 30
Cet article bat en brèche l’idée reçue selon laquelle communautés de pratique et réseaux E-mail : info@manageris.com
informels ne peuvent – ou du moins, ne devraient pas – être managés. Si les auteurs www.manageris.com
reconnaissent que les outils formels de management risquent d’en casser la dynamique, ils
soulignent en revanche le besoin d’un véritable interventionnisme managérial pour en tirer Abonnement à Manageris (1 an)
le meilleur parti. Ils nous fournissent pour cela des pistes d’analyse des réseaux informels et
nous indiquent les leviers d’action à notre disposition. Classique 690 € HT
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des synthèses)
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :

• La stratégie du projet latéral, Olivier d’Herbemont, Bruno César, éd. Dunod, 1996. Ventes au numéro
Réussir le changement quand des forces politiques ou sociales s’y opposent.
• The new dynamics of strategy, D. J. Snowden, C. F. Kurtz, IBM Systems Journal, vol 42 #3, Abonnés Non abonnés
2003. Donner du sens à un monde complexe. Synthèse 33 € HT 66 € HT
Numéro 66 € HT 132 € HT
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